Совершенствование кадровой стратегии организации
Понятие кадровой стратегии организации, её виды и особенности. Анализ кадровой стратегии ФФГУП "Связь – безопасность" по Пермскому краю. Система управления персоналом филиала. Эффективность стратегии "Привлечение и развитие квалифицированного персонала".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.10.2017 |
| Размер файла | 121,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.Allbest.ru/
Размещено на http://www.Allbest.ru/
Министерство образования и науки Российской Федерации
Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования
Пермский государственный национальный исследовательский университет
Кафедра менеджмента
Специальность «Менеджмент организации»,
Курсовая работа
по дисциплине «Стратегический менеджмент»
На тему:
Совершенствование кадровой стратегии организации
Студентки Ю.А. Добрицыной
4 курса д/о группы МНО-3,4
Научный руководитель: к.э.н.,
доцент Т.В. Александрова
Пермь - 2013
Оглавление
- Введение
- Глава 1. Теоретические основы разработки кадровой стратегии
- 1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации
- 2.1 Классификация кадровой стратегии организации
- 1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий
- 1.4 Критерий оценки эффективности кадровой стратегии
- Глава 2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации на примере ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
- 2.1 Общая характеристика ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
- 2.2 Анализ системы управления персоналом ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
- 2.3 Анализ кадровой стратегии ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
- Глава 3. Совершенствование кадровой стратегии ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
- Заключение
- Список используемых материалов
- Введение
- Персонал является одним из ключевых ресурсов любой организации, даже самой малой. Более того, если рассматривать персонал с точки зрения глобальных тенденции, зафиксированных в мировой среде бизнеса, то в основном делается акцент не на человеческих ресурсах как таковом, а на человеческом капитале. В данном случае, персонал рассматривается как комплексная система, в которой действуют общепринятые законы управления капиталом и несомненно присутствует маркетинговый подход к персоналу как ресурсу, и действуют общие законы управления капиталом.
- На сегодняшний день целенаправленного управления персоналом любой организации безусловно необходимо, так же как и управление финансами. Однако разработкой и реализацией кадровой стратегии занимаются далеко не все организации. Как правило, это связано с отсутствием комплексного представления о роли, сути и месте понятия «кадровой стратегии».
Целью данной работы является анализ кадровой стратегии филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю и разработка рекомендаций по ее совершенствованию.
Для достижения цели решаются следующие задачи:
· расскрыть понятие и сущность кадровой стратегии;
· рассмотреть виды кадровых стратегий;
· рассмотреть варианты разработки и оценки эффективности кадровых стратегий;
· проанализировать систему управления в филиале ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю;
· проанализировать кадровую стратегию в филиале ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю;
Объектом данного исследования является филиал ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю.
Предметом исследования являются организационно - управленческие отношения.
При написании работы были использованы научные и учебные издания по менеджменту и управлению персоналом, материалы периодических изданий, посвященные вопросам по управлению персоналом.
Данная работа состоит из трех глав. В первой главе рассматриваются содержание понятия кадровой стратегии, её виды, особенности и основные методы разработки и оценки эффективности. Во второй главе отражается общая характеристика объекта исследования, анализ системы управления персоналом и анализ существующей стратегии в филиале. Третья глава направлена на совершенствование кадровой стратегии объекта исследования.
Глава 1. Теоретические основы разработки кадровой стратегии
1.1 Понятие и сущность кадровой стратегии организации
Составным элементом общей стратегии управления организацией является кадровая стратегия. Кадровая стратегия организации является направлением, рассчитанным на перспективу, которое рассчитано на период сроком пять лет, и представляет собой совокупность основных подходов организации к разработке системы воздействий на персонал для реализации выработанной стратегии развития организации.
Существует множество понятий кадровой стратегии компании, рассмотрим несколько основных понятий, которые помогут дать комплексное и наиболее полное определение кадровой стратегии.
Американский профессор Хьюстонского университета Дж. Иванцевич охарактеризовал кадровую стратегию как то, чего хотели бы достигнуть высшие руководители фирмы в течение длительного периода. Данное определение дает не точное представление о кадровой стратегии, оно больше напоминает определение целей организации.
В.И. Маслов описывает кадровую стратегию как программный способ мышления и управления, который обеспечивает согласование целей, возможностей предприятия и интересов работников. В указанном определении автор рассматривает не только определение главного направления деятельности организации, но и повышение уровня мотивации в его реализации.
М.В. Сорокина кадровую стратегию, в отличие от своих коллег, определяет иначе, как сложный процесс, реализуемый переплетением регламентов и творческих процедур, не всегда укладывающийся в конкретные технологические схемы.
Можно сделать вывод, что кадровая стратегия - система решений и предпринимаемых на их основе действий, призванных своевременно обеспечить компанию работниками заданной квалификации и в необходимом количестве; способствовать наиболее полной реализации их прав и обязанностей, предусмотренных трудовым законодательством; рациональному использованию трудового потенциала.
Объектом кадровой стратегии организации является ее персонал, понимаемый как совокупность физических лиц, имеющих трудовые отношения с организацией, выступающей как работодатель, называемых ее сотрудниками и обладающих такими количественными и качественными характеристиками, которые определяют их способность к деятельности в интересах организации».
Субъектом кадровой стратегии организации является система управления персоналом организации, состоящая из служб управления персоналом, структурных самостоятельных подразделений организации, объединенных по принципу функционального и методического подчинения, и линейных руководителей на всех иерархических уровнях управления.
Сущность стратегического управления персоналом состоит, по мнению Е.В. Вашуриной, в ответе на три важнейших вопроса:
1. В каком направлении должен быть задействован персонал в соответствии со стратегией организации?
2. Где в данный момент находится организация и ее персонал?
3. Как должен развиваться персонал, чтобы выполнять задачи организации в будущем?
Кадровая стратегия не должна противоречить главной стратегии организации, так же она должна быть расчитана и на имеющиеся ресурсы организации. Более того разрабатывая кадровую стратегию любая организация, должна исходить из внутреней и внешней среды организации. Комплексный анализ среды организации поможет правильно подобрать и разработать кадровую стратегию любой компании.
2.1 Классификация кадровой стратегии организации
Каждая организация индивидуальна и соответственно ее стратегия тоже в свою очередь должна отличаться индивидуальностью, учитывая все особенности той или иной организации. Однако существуют уже сформированные виды стратегии, которые организации могут брать за основу, адаптируя ее уже под свою организационную структуру.
Различают следующие виды стратегии:
1. Стратегии привлечения и отбора персонала.
2. Стратегии развития персонала.
3. Стратегии перемещения персонала.
4. Стратегии регулирования занятости на предприятии.
Рассмотрим особенности каждой из вышеперечисленных стратегий.
Стратегии привлечения и отбора персонала. Каждая организация, как правило, испытывает потребность в кадрах, что делает данную стратегию наиболее актуальной.
Стратегия развития компании обусловливает общую потребность в персонале на прогнозный период в количественном и качественном отношении. Эта потребность корректируется на величину естественного выбытия и текучести кадров, в результате чего определяется ее окончательная величина. Затем формируется стратегия привлечения персонала, задающая его источники и методы.
Существует два вида источников привлечения персонала внутренние и внешние.
Внутренние источники позволяют сохранить основной состав, предоставить работникам перспективы служебного роста, повысить удовлетворенность трудом, ослабить текучесть кадров, сформировать благоприятный морально-психологический климат.
Внешние предоставляют широкий выбор кандидатур с нужным уровнем подготовки, в том числе редких специальностей, позволяют быстро заполнить вакансии. В целом их использование оправданно, если при коренной перестройке деятельности в организации нет в нужном количестве подходящих специалистов для укомплектования низовых или высших должностей.
Стратегия привлечения кадров может быть активной и пассивной.
К активной обычно прибегают в том случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение и надо, что называется, «перехватить» работника. В ее рамках осуществляются такие действия, как:
1) непосредственная целенаправленная вербовка - налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных кадров.
2) организация презентации, ярмарок вакансии, праздников и фестивалей.
К пассивным методам привлечения персонала прибегают при высоком предложении рабочей силы. К ним относится:
размещение объявлений во внешних и внутренних средствах массовой информации;
паблисити - бесплатная или платная, но не по рекламным расценкам статья об организации и о преимуществах работы в ней, которая готовится руководством или службой персонала;
официальная информация во внутренних СМИ;
ожидание лиц, «наудачу» предлагающих свои услуги.
Отбор персонала - это процесс выбора из списка заявителей тех, кто наилучшим образом отвечает требованиям вакансии. Он происходит на основе изучения профессиональных и личностных качеств кандидатов, установления их пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности.
Стратегия отбора предполагает решение двух групп проблем: кого выбирать и какими методами это делать.
Вопрос о том, кого выбирать, решается, исходя из характеристик должности, как в настоящий момент, так и в перспективе. Ключевым моментом здесь является уровень требований к претендентам в отношении этих характеристик (высокий, средний, низкий).
Что же касается методов отбора кандидатов, то здесь имеет место четыре стратегических подхода.
1. Отбор на основе документов (автобиографий, характеристик, резюме, рекомендаций, свидетельств об образовании и пр.).
2. Отбор на основе профессионального, медицинского или психологического тестирования.
3. Отбор на основе собеседования.
4. Отбор на основе специальных процедур в «центрах оценки персонала».
Стратегия развития персонала. Развитие персонала может быть общим и профессиональным.
Общее развитие сводится к совокупности мероприятий по формированию у людей общих ценностей, повышению уровня образования, полному раскрытию личного потенциала.
Профессиональное развитие состоит в подготовке сотрудников к выполнению новых функций, занятию более высоких должностей, решению современных задач, обусловленных требованиями внешней среды, появлением новых образцов техники и технологии и т.п.
Важнейшим моментом развития персонала является профессиональное обучение и переподготовка работников.
Стратегия фирмы в этой области предполагает решение вопроса о том, где, какими методами и чему обучать. Этот процесс может осуществляться в индивидуальной или групповой формах непосредственно на рабочем месте, на специально организованных в рамках компании курсах в учебных заведениях с отрывом от основной работы.
Определенной спецификой отличается стратегия в области подготовки руководителей. В идеале ее реализация включает три этапа.
1. Базовую учебу перед занятием первичной должности в течение одного-двух лет в специальном учебном заведении по экономическим, правовым или управленческим специальностям с последующей стажировкой.
2. Краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую.
3. Регулярное повышение квалификации сроком до двух месяцев.
В настоящее время наблюдается тенденция перехода к целостному развитию личности, самообучению по проблемно ориентированным программам. Это позволяет научить работников самостоятельно и системно мыслить, решать сложные комплексные проблемы, осуществлять предпринимательский подход к делу, работать в команде, побуждает желание учиться дальше.
Наряду с этим реализуются специальные стратегии обучения действием. Они предусматривают, что каждый самостоятельно или в группе саморазвития работает над выбранной проблемой, а полученные результаты коллективно обсуждаются. Это позволяет обмениваться информацией, совершенствовать профессиональные знания и навыки, развивать общие способности, межличностное взаимодействие.
Стратегия перемещения персонала. Определяет следующие основные направления работы с ним.
1. Порядок и способы продвижения людей в должности.
2. Особенности комплектования резерва подготовки руководителей.
3. Принципы стимулирования карьерного роста работников.
Прежде всего, необходимо определять, кого, когда и на какие должности следует перемещать. Это можно делать в соответствии:
§ с общим стажем (стажем работы в данной должности);
§ с образованием, опытом и квалификацией, требуемыми на новом месте;
§ с достигнутыми успехами на прежнем месте;
Однако конкретные перемещения - только одна сторона данной проблемы; другая состоит в том, откуда необходимо брать лиц, которых требуется переместить. Поэтому встает задача построения общей схемы замещения вакансий. Решение ее предполагает дифференцированный подход в зависимости от уровней управления.
Для должностей в высшем руководстве фирмы возможны две стратегии комплектования.
1. Если фирма действует в стабильных условиях и никаких существенных изменений в будущем не предвидится, целесообразна ориентация на собственные кадры руководителей среднего звена, хорошо знающих текущие проблемы и основной механизм функционирования компании. Освободившиеся при этом должности заполняются руководителями низового уровня и специалистами, проявившими склонность к административной работе. На должности низовых руководителей целесообразно приглашать выпускников учебных заведений или рядовых исполнителей.
2. Если в фирме предстоят существенные перемены, то стратегия заполнения вакансий будет выглядеть по-иному. На должности высших и низовых руководителей необходимо больше приглашать людей со стороны, обладающих свежим взглядом на вещи и новыми идеями.
Стратегия перемещения персонала может предполагать формирование резерва лиц, предназначенных для замещения вакантных должностей, и проведение целенаправленной работы с ним.
Если резерв такой формируется, то стратегическими проблемами в данном случае будут:
норма резерва. Их должно быть два-три;
принципы отбора в состав резерва. Самым главным из таких принципов является перспективность, поэтому обычно существует возрастной ценз направления в резерв, который не может превышать 45 лет (для женщин в связи с более ранним уходом на пенсию он обычно ниже);
сроки пребывания в резерве. Они должны быть разумными, чтобы не отбить у работников желания делать карьеру;
критерии завершения пребывания в резерве и назначения на должность (исключения из его состава).
Стратегия занятости. Она состоит из мероприятий, направленных на поддержание и рационализацию занятости, предотвращение массовых увольнений. Основными направлениями такой стратегии являются:
1) прекращение найма, когда на высвобождающееся место не принимаются новые сотрудники. При необходимости на него может быть перемещен после переобучения штатный работник.
2) сокращение рабочего времени путем снижения для всех продолжительности рабочего дня и рабочей недели, отмены или уменьшения масштабов внутреннего совместительства, сверхурочных работ и т. п.;
3) работа неполный день или неполную неделю. Она покрывает лишь «пиковые» потребности в рабочей силе или связанные с неожиданными производственными сбоями.
4) разделение должностей между двумя и более работниками. Его положительной стороной для компании является возможность интенсификации труда исполнителей. Но увеличение их числа ведет к росту управленческих расходов;
5) прекращение выдачи заказов на сторону;
6) направление на учебу с отрывом от основной работы;
7) предоставление неоплачиваемых отпусков;
8) использование внутренних венчуров (англ. venturе - рискованное предприятие). Это - группы энтузиастов, занимающихся при поддержке фирмы разработкой и реализацией собственных проектов.
9) стимулирование ухода по собственному желанию, например, в обмен на обещание повторного приема, денежные компенсации.
10) досрочный выход на пенсию. Часто число желающих воспользоваться этой возможностью оказывается в несколько раз большим, чем нужно, и тогда процесс увольнения растягивается на многие годы;
11) аутплейсмент. Его суть состоит в совокупности методов, с помощью которых кадровые службы оказывают заинтересованным лицам из числа увольняемых помощь в трудоустройстве за счет фирмы в оптимальные сроки и при наиболее благоприятных условиях;
12) увольнение за различные нарушения так называемого балласта, который обычно составляет 1-2% персонала. Но это может ухудшить атмосферу в коллективе;
13) рационализация персонала. В 1975 г. фирмой «Дженерал Электрик» был разработан метод планирования рационализации персонала introspect (загляни в себя), применимый для любых компаний.
1.3 Разработка и реализация кадровых стратегий
Процесс разработки кадровой стратегии состоит из нескольких этапов.
1 этап. Ситуационный анализ, целями которого является:
1. Определение, какими кадровыми ресурсами предприятие располагает;
2. Выявление его шансов и рисков в отношении персонала по сравнению с конкурентами.
Главный вопрос, на который руководство любой организации должно ответить в результате ситуационного анализа: «Какую позицию предприятие занимает на настоящее время при наличии имеющихся кадровых ресурсов?»
Анализ предприятия, результат которого должен стать реализацией первой цели начального этапа разработки стратегии персонала, по существу является анализом занятого в нем персонала. Он нацелен на исследование «человеческих ресурсов предприятия под углом зрения их наличия в организации и пригодности для реализации стратегических решений».
2 этап. Определение целей. В первую очередь, исследуются требования, предъявляемые стратегией персонала к развитию кадровых ресурсов в их качественном и количественном отношении. По оценкам специалистов, при выполнении этого исследования разработчики стратегии должны определить, какие кадровые ресурсы необходимы в настоящее время и обозначенной перспективе, чтобы обеспечить желаемую способность к адаптации в отношении бизнес-стратегии предприятия; осуществление какой бизнес-стратегии позволяют имеющиеся ресурсы персонала.
В согласовании с общей стратегией предприятия важно определить цели в сфере работы с персоналом:
· предоставить необходимые кадровые ресурсы для реализации стратегии предприятия;
· обеспечить дальнейшее их развитие для того, чтобы сделать возможной реализацию других (относительно настоящей) стратегий предприятия и др.
При определении целей стратегии кадров, следует учитывать возможность их достижения, основываясь на результатах ситуативного анализа. Цели достижимы в том случае, если требуемыми кадровыми ресурсами действительно можно обеспечить предприятие в запланированный период времени и в необходимом количестве.
3 этап. Потребность в развитии. Основной целью данного этапа - анализ отклонений, в ходе которого выявляется разница между требуемым потенциалом кадровых ресурсов и его фактическим состоянием. На основании показателя отклонения рассчитывается потребность в развитии персонала и определяется так называемое «поле активности» кадровой стратегии, обусловленное стратегией бизнеса в организации.
В зависимости от сочетания внутренних и внешних факторов, целевых групп, организационных единиц предприятия определяющими будут разные элементы кадровой стратегии.
При краткосрочной «стратегии ниши» приобретение ноу-хау осуществляется путем внешнего привлечения персонала, краткосрочного планирования и небольшой собственной активности в смысле развития персонала, занимающего центральное место в кадровой стратегии. Собственное развитие персонала в условиях высоких качественных краткосрочных требований имеет мало смысла.
При построении предприятием стабильных продуктово-рыночных отношений, наоборот, доминирующими ориентациями стратегии персонала становятся следующие:
· интенсивное развитие персонала с целью обеспечения требуемых компетенций для длительного удовлетворения потребностей клиентов;
· долгосрочное планирование персонала для гарантии того, что в перспективе в распоряжении предприятия будут требуемые кадровые ресурсы;
· интенсивное внутреннее содействие персоналу, чтобы единожды созданный кадровый потенциал по возможности оптимально использовать в долгосрочной перспективе.
4 этап. Планирование мероприятий. Здесь конкретизируются все целевые позиции, обозначенные на предыдущих этапах, расставляются приоритеты. Сферы деятельности («поле активности») ранжируются с целью упорядочения задач по времени их выполнения. Для проведения этой работы требуется точный план-график, содержащий временные горизонты проведения запланированных мероприятий (такой план должен позволить ответ на вопрос: «Что и в какое время необходимо сделать?»).
Реализация стратегии управления персоналом является важной стадией процесса стратегического управления. Для ее успешного протекания руководство организации должно следовать следующим правилам.
Во-первых, цели, стратегии, задачи по управлению персоналом должны быть тщательно и своевременно доведены до всех работников организации с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает организация и служба управления персоналом, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у работников обязательств перед организацией по реализации стратегии;
Во-вторых, общее руководство организации и руководители службы управления персоналом должны не только своевременно обеспечить поступление всех необходимых для реализации ресурсов (материальных, оборудования, оргтехники, финансовых и др.), но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок по состоянию и развитию трудового потенциала и фиксировать достижение каждой цели.
Целью процесса реализации стратегии является обеспечение скоординированной разработки и реализации стратегических планов структурных подразделений организации в целом и системы управления персоналом.
В ходе выполнения стратегии решаются три задачи:
1. Устанавливается приоритетность среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии управления персоналом, которую будет реализовывать организация и система стратегического управления персоналом. В первую очередь это касается таких задач, как распределение ресурсов, установление организационных связей и отношений, создание информационных, нормативно-методических, правовых и других подсистем;
2. Устанавливается соответствие между выбранной стратегией управления персоналом и внутриорганизационными процессами, процессами внутри системы управления персоналом с тем, чтобы деятельность организации была сориентирована на осуществление выбранной стратегии. Такое соответствие должно иметь место по следующим характеристикам организации: ее структуре, системе мотивации и стимулирования, нормам и правилам поведения, убеждениям и ценностям, квалификации работников и руководителей и т.д.;
3. Выбор необходимого и соответствующего стратегии управления персоналом стиля руководства организацией в целом и отдельными подразделениями. От этого во многом зависит успех реализации стратегии управления персоналом.
Инструментами реализации стратегии управления персоналом являются кадровое планирование, планы развития персонала, в том числе его обучение и служебное продвижение, решение социальных проблем, мотивация и стимулирование.
Реализация стратегии управления персоналом включает два этапа:
1. внедрение стратегии;
2. контроль за ее реализацией и координация всех действий по результатам контроля.
Этап внедрения стратегии включает: разработку плана внедрения стратегии управления персоналом; разработку стратегических планов подразделений системы управления персоналом в целом; активизацию стартовых мероприятий по внедрению стратегии. Внедрение стратегии управления персоналом, включающее распределение необходимых ресурсов, определение средств ее реализации, сроков исполнения, ответственных исполнителей может осуществляться в соответствии с планом реализации стратегии управления персоналом.
Внедрение стратегии предполагает определение объемов и способов представления информации лицам, ответственным за ее выполнение, и руководителям подразделений, обеспечение единого понимания комплекса стратегических альтернатив, содержания стратегий и задач функциональных и структурных подразделений. Все это реализуется посредством проведения конференций, семинаров и консультаций с руководителями и работниками системы управления персоналом и стратегического управления персоналом. Кроме того, на этом этапе формируются стратегические планы подразделений, которые могут оформляться в виде проектов, для чего создаются рабочие группы по разработке проекта. На их основе создается единый стратегический план системы управления персоналом.
На процесс внедрения стратегий влияют следующие факторы: наличие механизмов (технологий) внедрения стратегий; качество оперативных и тактических решений системы управления персоналом; взаимосвязь и характер разделения стратегических, оперативных и тактических полномочий; качество организационных структур системы управления персоналом и организации в целом; наличие и качество «обратных связей» с внутренней и внешней средой; качество и совместимость с культурными стратегиями (в рамках системы управления организационной культурой); качество и состав применяемых методов управления персоналом.
Цель этапа стратегического контроля -- определить соответствие или отличие реализуемой стратегии управления персоналом состоянию внешней и внутренней среды; наметить направления изменений в стратегическом планировании, выборе альтернативных стратегий.
Стратегический контроль представляет собой выполнение триединой задачи:
· контроль состояния систем стратегического управления персоналом и управления персоналом;
· контроль соответствия стратегии состоянию внешней среды;
· контроль соответствия стратегии внутренней среде хозяйствования.
При формировании и осуществлении процесса стратегического контроля наиболее сильно и масштабно воздействие следующих факторов: наличия системы стратегического управления персоналом, стратегических целей и задач, промежуточных критериев: хода внедрения системы стратегического управления персоналом, реализации стратегии, соответствия реализуемых стратегий и качества систем состоянию среды; качества «обратной связи»; наличия и качества механизмов координации.
В состав мероприятий по координации реализации стратегии управления персоналом входят действия:
· направленные на изменения в самой системе стратегического управления персоналом (СтУП);
· направленные на изменения во внешней среде СтУП, во внутренней среде системы управления персоналом (СУП);
· по координации стратегий (альтернативные варианты и т. п.).
Координационное управление (наиболее трудно формализуемый процесс) требует специальной подготовки управляющих системы управления персоналом и тесно взаимосвязано с процессом стратегического контроля и информационным обеспечением системы. Для осуществления координации необходимо понимание процессов и принципов стратегического планирования и управления; наличие механизмов сбора, обработки и анализа информации; наличие методов реализации ситуационного управления (управления по слабым сигналам, управления в условиях неопределенности); умение определять состав и структуру ситуации; наличие промежуточных критериев активизации координационного вмешательства.
1.4 Критерий оценки эффективности кадровой стратегии
Оценка кадровой стратегии организации включает в себя перечень этапов.
1. Определение стратегических целей организации, для чего необходимо:
· разработать структуру целей организации;
· составить персональную оценку ведущих менеджеров;
· сформулировать социальные цели (например, обеспечение безопасности, сохранение окружающей среды).
2. Определение характерной компетенции предприятия, т.е. такого важного ресурса фирмы, который определяет ее лицо, силу, создает преимущества в конкурентной борьбе.
3. Стратегическое исследование внешней среды организации для определения благоприятных возможностей и учета опасностей, возникающих для фирмы со стороны ее конкурентов в результате социальных причин или из-за правительственного регулирования.
4. Формулирование стратегического решения о правильном использовании благоприятных условий или возможности противостоять неприятностям, что предполагает детальное планирование организационной структуры, информационной системы, исполнительской системы измерений, компенсаций сотрудникам.
5. Оценка стратегии, т.е. насколько выдвинутые предложения согласуются с состоянием окружающей среды, дают ли они синергический эффект (общий результат превосходит сумму отдельных эффектов), выполнимы ли они.
В теории некоторые авторы представляют оценку ведущей компетенции предприятия. Этого параметра нет в классическом определении этапов выбора стратегии предприятия.
Данный параметр является частью этапа анализа внутренних ресурсов и нужен при выборе, как общей стратегии предприятия, так и кадровой.
Е.В. Охотский разделил критерии оценки стратегии на внутренние и внешние. К внутренним критериям автор отнес:
· повышение производительности труда;
· улучшение психологического климата;
· улучшение качества продукции и услуг;
· увеличение дивидендов на каждую акцию;
· увеличение доли рынка;
· освоение выпуска новых видов продукции.
К внешним критериям автор отнес:
· увеличение полученной прибыли
· снижение процентной ставки
· стабильность положения конкурентов на рынке
· относительное снижение стоимости сырья
· сложность первоначального вхождения на рынок выпускаемого продукта.
Необходимо учитывать и подчеркнуть важность тщательной разработки этапа контроля и оценки эффективности внедрения стратегии. Для этого важны критерии оценки стратегии.
Каждый вариант стратегии рассматривается по определенным показателям, или так называемым индикаторам. К этим показателям, по мнению И.В. Бизюковой, можно отнести:
· характеристику персонала и кадровой ситуации;
· принципы кадровой политики в отношении таких направлений, как мотивация и вознаграждение, развитие персонала, бюджетирование кадровой работы;
· специфику технологии, применяемой в работе с кадрами;
· особенности корпоративной культуры24.
Также данные авторы предлагают ряд подходов к выбору и оценке кадровой стратегии организации. К ним относятся:
· система ценностей;
· уровень кадровых технологий;
· место управления персоналом в общей системе управления организацией;
· жизненный цикл организации - на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом.
Главным критерием оценки является то, насколько успешно она способствует эффективной работе организации. Если нет четко сформулированной кадровой стратегии, нет четких ориентиров, ясных и конкретных целей, нет смысла говорить об эффективной работе организации, так как не будет эффекта от работы персонала.
кадровый стратегия управление квалифицированный персонал
Глава 2. Анализ эффективности кадровой стратегии организации (на примере ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю)
2.1 Общая характеристика ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
В настоящий момент в России наблюдается рост рынка охранных услуг и одним из субъектов этого рынка является предприятия ФГУП Федеральное государственное унитарное предприятие «СВЯЗЬ - безопасность». Данное предприятие является филиалом по Пермскому краю, головное предприятие которого находится в Москве.
Федеральное Государственное Унитарное Предприятие «СВЯЗЬ-безопасность» создано в октябре 2001 года на основании Федерального закона от 14 апреля 1999 г. №77-ФЗ «О ведомственной охране», постановления Правительства Российской Федерации от 19 марта 2001 г. №197 «Об утверждении Положения о ведомственной охране Министерства Российской Федерации по связи и информатизации», в соответствии с приказом Министерства Российской Федерации по связи и информатизации от 04.05.2001 №130 «О создании ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность». Предприятие предоставляет услуги по охране объектов и сооружений отрасли связи на всей территории России.
ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» обладает крупной филиальной структурой. В настоящее время территориальные подразделения действуют практически во всех регионах страны, создано 72 филиала в 7 Федеральных округах.
Сам же филиал по Пермскому краю был создан 11 апреля 2002 года как структурное подразделение дочернего предприятия ФГУДП (федеральное государственное унитарное дочернее предприятие) «СВЯЗЬ-безопасность-УРАЛ». В связи с ликвидацией правовой формы организации как «дочернее предприятие», филиал в 2003 году был реорганизован и вошел структурным обособленным подразделением в ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» как филиал.
Предмет и цели деятельности филиала определяются «Положением о филиале ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» - Управления ведомственной охраны по Пермскому краю» утвержденной Приказом ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» от 26.01.2010 г. №39/09.
Миссией предприятия является обеспечение защиты охраняемых объектов, находящихся в ведении федеральных органов исполнительной власти в области связи, в частности, обеспечение сохранности и защиты сведений (информации, технологий).
Целью филиала является извлечение прибыли, в основном путем осуществления охранной деятельности и осуществление функции от имени ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность».
Рассмотрим хозяйственно-производственный комплекс, без которого ни одно предприятие не сможет осуществлять свою деятельность. В уставе предприятия указано, что основной целью деятельности является извлечение прибыли, путем осуществления охранной деятельности. Для достижения цели предприятие осуществляет следующие виды деятельности:
1. Совершенствование средств обеспечения пожарной безопасности, инженерно-технической и иной защиты (в т.ч. охранно-пожарной сигнализации и других технических средств охраны, автоматического пожаротушения и дымоудаления, систем автоматизации и мониторинга, систем контроля и управления доступом, систем видеонаблюдения и связи).
2. Осуществление мероприятий по монтажу и эксплуатации технических средств и программных средств.
3. Разработка проектно-сметной документации, производство, закупка, реализация (продажа), хранение, монтаж, пуско-наладка, мониторинг состояния, гарантийное и эксплуатационное обслуживание.
4. Контроль за выполнением проектных и монтажных работ по оборудованию техническими средствами помещений зданий и сооружений.
Проведение данных мероприятий осуществляется следующим образом:
1. Обследование объекта. Позволяет наиболее точно определить возможные варианты технических систем. На объект выезжает специалист для непосредственного обследования объекта. На этом этапе специалисты определяют задачи, которые будет решать система, изучают все возможные факторы риска, оговаривают важнейшие детали и принимают участие в разработке технического задания на проектирование системы безопасности.
2. Проектирование. Исходя из технического задания, определяется тип и состав оборудования. Если установка систем безопасности подразумевают под собой интеграцию различных систем в единый комплекс, то это влечет за собой серьезный этап проектно-изыскательских работ. Проектирование систем производится таким образом, чтобы смонтированная система отвечала всем действующим нормативно-техническим документам. По результатам проектирования систем безопасности для Заказчика подготавливается комплект проектно-сметной документации.
3. Монтаж и пусконаладочные работы систем. При проведении монтажа предприятие уделяет большое внимание организации работы бригад, обеспечению условий для их быстрой и качественной работы. Монтаж ведется в соответствии с планом-графиком проведения монтажных работ, что позволяет в кратчайшие сроки выполнить монтажные и пусконаладочные работы систем безопасности.
3. Наблюдение (мониторинг) за мобильными и стационарными объектами
Мониторинг стационарных объектов включает в себя:
-- Получение тревожных сообщений, передаваемых охранно-пожарной сигнализацией, установленной на объекте.
-- Оповещение клиента о срабатывании сигнализации на объекте
-- Вызов группы быстрого реагирования на объект при возникновении тревожных ситуаций и/или вызов доверенных лиц Заказчика/пожарной охраны, милиции или скорой помощи.
Вышеперечисленные виды деятельности являются основными, именно они составляют большую часть прибыли, но предприятие вправе осуществлять так же и охрана грузов, ценностей, документов и иного имущества, осуществление сбора и анализа информации, организацию подготовки, переподготовки, обучения и повышения квалификации работников охраны, деятельность по мобилизационной подготовки, перевозка и доставка грузов и т.д.
Общая характеристика финансово-экономического положения организации:
Филиал по Пермскому краю динамично развивается и по итогам 2012 года он занял первое место по прибыльности среди всех филиалов ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность». Доходы филиала за отчетный период (2012 год) составили около 70 000 000 руб., расходы - 59 000 000 руб., из этих данных следует, что прибыль до налогообложения составила около 11 000 000 руб.
Рентабельность филиала по итогам 2012 года составила 18,8%, это вполне приемлемая величина, значение которой должно быть от 15 до 50%.
Специфика рынка, на котором организация функционирует как рыночный агент:
Пермский рынок предоставления услуг безопасности обладает явным перевесом в сторону предприятий осуществляющих деятельность в сфере предоставления физической и технической охраны, что приводит к усилению конкуренции в данных сегментах.
Рынок охранных услуг в последние годы очень динамично развивается, заметно опережая по темпам развития и по объему финансовых вливаний рынок технических систем безопасности. По оценкам экспертов Ассоциации индустрии безопасности, объем рынка охранных услуг безопасности в 2010 году составил около 4 млрд. долл., тогда как объем российского рынка технических систем безопасности немногим превысил 1 млрд. долл.
Как показывает статистика, сегодня охранный бизнес - один из самых динамично развивающихся в России видов коммерческой деятельности и одновременно самый консервативный в развитии. Это обусловлено тем, что о развитии рынка судят по количественному росту охранных предприятий и охраняемых объектов, забывая об экономической, технической и технологической сторонах дела.
В виду того, что филиал ФГУП «СВЯЗЬ-безопасность» работает в ограниченном сегменте рынка, значит целесообразнее для начала проанализировать основных конкурентов на данном сегменте на пермском рынке (Таблица 1).
Таблица 1
Конкуренты филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
|
№ |
Конкуренты |
Доля на рынке, % |
|
|
1 |
Филиал ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю |
60 |
|
|
3 |
Филиал ФГУП «Охрана» МВД России |
15 |
|
|
2 |
Государственная инспекция вневедомственного контроля Пермского края |
10 |
|
|
3 |
ООО «Группа предприятий «Цербер» |
8 |
|
|
4 |
Охранные агентства в Перми АЛЬФА-ЦЕНТР, АГЕНТСТВО... |
4 |
|
|
5 |
ЧОП «Шериф» |
2 |
|
|
6 |
ООО «КМК» |
2 |
Смысл и назначение организационной диагностики состоит в том, чтобы провести полный анализ накопившихся проблем и противоречий, выявить их причины и найти оптимальные точки развития, то есть глубинные внутренние факторы, влияющие на решение всех или большинства проблем предприятия. Для выявления экономико - управленческих проблем филиала используем одни из самых распространенных методов анализа в менеджменте - SWOT-анализ. SWOT - анализ должен дать четкое представление о ситуации и указать, в каких направлениях нужно действовать, используя сильные стороны, чтобы максимизировать возможности и свести к минимуму угрозы и слабые стороны.
Таблица 2
SWOT-анализ
Сильные стороны:1. Надежные партнеры (ФГУП Почта России, Ростелеком, ВГТРК, Роскомнадзор). 2. Законность. Деятельность предприятия осуществляется на основании Устава. 3. Профессионализм. Работники - высококвалифицированные специалисты. На предприятии работают сотрудники охраны, получившие подготовку в специальном учебном центре. 4. Развитая филиальная сеть. В настоящее время территориальные подразделения действуют практически во всех регионах страны. 5. Авторитетность. Работа в сотрудничестве с передовыми производителями оборудования и программного обеспечения, высокий интеллектуальный потенциал и опыт специалистов. 6. Широкий спектр услуг. Предприятие оказывает услуги по физической и централизованной охране, техническому обеспечению безопасности объектов и т.п. 7. Комплексный подход к обеспечению безопасности. Специалисты предприятия проводят совместно с Заказчиком обследование территории объекта и разрабатывают наиболее эффективный комплекс защиты. 8. Надежность. На рынке охранных услуг с 2002 года и хорошо себя зарекомендовало. 9. Высокое качество. Стремится всегда быть впереди по качеству, своевременности и надежности предоставляемых охранных услуг. |
Возможности: 1. Получение крупных государственных заказов. 2. Расширение клиентской базы. 3. Увеличение объема оказанных услуг с использованием мобильных групп. 4. Увеличение объема услуг по техническому обслуживанию средств ОПС. 5. Внедрение мониторинга сигналов охранно - пожарных систем с объектов сторонних организаций. 6. Увеличение объемов по пуско-наладке и монтажу охранно-пожарных систем. |
|
|
Слабые стороны: 1. Отсутствует оперативность в принятия решений, связанная с согласованием любого решения с головным офисом. 2. Большие косвенные расходы, связанные с содержанием аппарата управления, замедляющие внедрение новых видов охранных услуг и передовых технологий. 3. Большой объем отчетно-справочной документации, по средством которого осуществляется контроль деятельности филиала головным предприятием. 4. Низкий уровень заработной платы, не позволяющий иметь кадровый резерв высококвалифицированного персонала. 5. Ограниченная сфера охранной деятельности, связанная с охраной объектов только государственной собственности. 6. Высокие тарифы на оказываемые услуги, не позволяющие конкурировать с частными охранными структурами на рынке охранных услуг. 7. Централизация основных видов закупок и информационных услуг через головное предприятие в г. Москва. 8. Отсутствие возможности самостоятельного участия филиала в проводимых электронных торгах. |
Угрозы: 1. Зависимость филиала от основного заказчика ОАО «Ростелеком» 2. Вероятность ликвидация организационно - правовой формы ФГУП. 3. Непостоянство законов РФ и постановлений Минсвязи, определяющие деятельности ведомственной охраны. 4. Снижение объема оказываемых охранных услуг, в связи с оттоком охраняемых объектов под частные охранные предприятия. 5. Тенденция сокращения расходов предприятиями на мероприятия связанные с безопасностью объектов. |
Анализируя деятельность предприятия, с точки зрения внутреннего потенциала и возможностей со стороны внешней среды, можно с уверенностью сказать, что если предприятие сможет рационально распределить свои ресурсы и направить их в нужном направлении, то оно сможет не только увеличить свою прибыль, но долю рынка и соответственно закрепить свои позиции на рынке.
2.2 Анализ системы управления персоналом ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю
Для организации, которая действует на рынке охранных услуг, оказывая при этом в основном услуги физической охраны, персонал является основным звеном для осуществления хозяйственной деятельности. Соответственно руководству филиала следует уделять большое внимание управлению персоналом.
Численность работников филиала ФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю за последние пять лет представлена в таблице 3,
Таблица 3
Численность сотрудников филиала с 2008-2012 гг.
|
Год |
Административно-управленческий персонал |
Производственно-технический персонал |
Основной производственный персонал |
Общая численность |
|
|
2008 |
11 |
33 |
286 |
330 |
|
|
2009 |
11 |
33 |
281 |
325 |
|
|
2010 |
11 |
31 |
278 |
320 |
|
|
2011 |
10 |
32 |
279 |
317 |
|
|
2012 |
11 |
32 |
277 |
322 |
Из представленной таблицы следует, что в численность административно-управленческого и производственно-технического персонала подвержена колебаниям в меньшей степени, в отличие от основного производственного персонала. Данная ситуация связана с относительно маленькой зарплатой у производственного персонала по сравнению со средней заработной платой по отрасли. Средняя заработная плата охранника ФФГУП «СВЯЗЬ - безопасность» по Пермскому краю составляет 7000-8000 рублей, в то время как средняя по отрасли 12000-15000 рублей, в этом филиал проигрывает по сравнению с другими охранными предприятиями. Рассмотрим структуру занятого в организации персонала, в которой линейный руководитель осуществляет единство распределительных функций при помощи специалистов и отделов, которые являются своеобразным штабом организации. (Рис. 1).
Подобные документы
Понятие, значение и основное содержание кадровой стратегии организации. Организационно-экономическая характеристика ООО "Логистик–Центр". Исследование основных направлений кадровой стратегии предприятия, структура его персонала, план подготовки кадров.
курсовая работа [688,0 K], добавлен 06.06.2016Разработка кадровой стратегии предприятия ООО "ТНГ Групп" на основе изучения организации и проведения анализа. Определение цели, сущности и значения кадровой стратегии организации и разработка предложений по повышению её эффективности в условиях кризиса.
дипломная работа [145,6 K], добавлен 08.12.2010Понятие кадровой политики и стратегии организации. Формы кадровой стратегии, их разработка и реализация в ЗАО "ЯТК АМО ЗИЛ". Оптимизация численности и структуры персонала. Внедрение эффективной системы развития и воспроизводства человеческих ресурсов.
курсовая работа [86,4 K], добавлен 05.08.2015Определение кадровой стратегии современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка. Стили управления банковским персоналом и обзор кадровой информации на примере ОАО "Банк Москвы". Базовые принципы кадровой стратегии.
курсовая работа [39,2 K], добавлен 02.10.2010Эволюция подходов в управлении персоналом организации в России. Содержание, цели и принципы кадровой политики. Анализ факторов взаимосвязи кадровой политики и стратегии развития предприятия. Кадровое планирование, привлечение и аттестация персонала.
дипломная работа [228,5 K], добавлен 25.02.2015Понятие стратегического управления. Сущность, назначение и основные цели стратегии управления персоналом. Формирование стратегии управления персоналом. Организация кадровой стратегии. Методы построения системы управления персоналом организации.
контрольная работа [939,5 K], добавлен 27.06.2013Сущность кадровой политики как инструмента стратегии управления персоналом. Анализ эффективности существующей кадровой политики в ОАО "Сетевая компания" за 2006-2009 гг. Сильные и слабые стороны кадровой политики, причинно-следственный анализ проблем.
дипломная работа [398,4 K], добавлен 07.07.2013Содержание и задачи кадровой политики. Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития предприятия. Типы кадровой политики. Реализация целей и задач управления персоналом. Подбор, обучение и расстановка рабочих. Мотивация к труду.
реферат [22,6 K], добавлен 03.05.2004Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.
дипломная работа [526,8 K], добавлен 26.12.2010Сущность, основные цели и задачи кадровой политики и стратегии управления персоналом. Роль кадровой политики в общей политике организации. Продвижение по служебной лестнице. Внутреннее совмещение должностей. Модернизация инструментария кадровой работы.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 10.01.2015
