Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

БРЯНСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Экономика и менеджмент»

Курсовая работа по дисциплине: «Логистика»

На тему: «Логистическое использование основных инструментов контроллинга»

Брянск 2013



Аннотация

В работе рассматривается применение инструментов контроллинга в логистике и устанавливается роль контроллинга в логистике, а также изложены теоретические, методические и практические аспекты логистики в бизнесе, и каким образом внедряют логистические инструменты контроллинга на предприятии, рассматривается практический алгоритм комплексного управления затратами в системе контроллинга.

Сделан акцент на аналитические инструменты управления запасами, применение которых не требует больших инвестиционных вложений, но дает весьма значимый положительный финансовый эффект за счет рационализации управления. Особое внимание уделено рассмотрению деятельности предприятий в области закупок, а также контролю за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Сформированы подходы к практическому внедрению контроллинга и инструментов управления запасами на предприятиях.



Оглавление

Аннотация

Введение

1. Введение в контроллинг

1.1 Сущность контроллинга

1.2 Функции и задачи контроллинга

2. Контроллинг обеспечения ресурсами

2.1Задачи и инструменты контроллинга

2.2 Контроль за экономичностью деятельности службы закупок

3. Контроллинг в области логистики

3.1 Задачи и инструменты контроллинга

4. АBC-анализ как инструмент контроллинга и управления процессом обеспечения материалами производства

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Основная цель курсовой работы является изучение теоретических и методологических вопросов системы контроллинга и каким образом внедряют логистические инструменты контроллинга на предприятии.

Контроллинг - это значительно больше, чем контроль. Контроллинг - это целенаправленное планирование и управление компанией. Контроллинг озадачен выстраиванием будущего компании. А контроль направлен в прошлое и ограничивается только сравнением плана и фактических данных.

Контроллинг - новое явление в теории и практике современного управления, возникшее на стыке экономического анализа, планирования, управленческого учета и менеджмента, которое переводит управление предприятием на качественно новый уровень, интегрируя, координируя и направляя деятельность предприятия на достижение оперативных и стратегических целей.

Изначально под контроллингом понималась совокупность задач, решаемых в сфере учета и финансов, а контролером выступал главный бухгалтер.

В дальнейшем это понятие стало трактоваться шире. К функциям контроллинга стали относить финансовый контроль и оптимизацию использования финансовых средств и источников для достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия (в экономическом смысле контроллинг - это система управления прибылью предприятия).

Отличительной чертой складывающихся в нашей стране рыночных отношений является то, что любое предприятие вне зависимости от формы собственности становится экономически и юридически самостоятельным. Такое положение предприятия как субъекта рыночных отношений заставляет сегодня во многом по-другому рассматривать проблемы управления его финансово-хозяйственной деятельностью. С другой стороны, научно-технический прогресс и динамика внешней среды заставляют современные предприятия превращаться во все более сложные системы. Для обеспечения _ управляемости таких систем необходимы новые методы, соответствующие сложности внешней и внутренней сред предприятий.

Одной из таких систем является контроллинг, получивший за рубежом довольно широкое развитие. По своей сути контроллинг является новым элементом, полученным на основе разумного синтеза экономических наук. Как отмечают некоторые из авторов, на Западе нет четкого и общепризнанного представления о том, что такое система контроллинга, каково должно быть ее содержание. Однако дискуссия о том, нужен контроллинг или нет, окончена уже давно в пользу контроллинга.

Контроллинг основывается на научных достижениях различных дисциплин: экономической теории, анализа хозяйственной деятельности, бухгалтерского учета, планирования, менеджмента, социологии.

Выделяют стратегический и оперативный контроллинг. Стратегический контроллинг позволяет определить совокупность действий, обеспечивающий долговременное существование предприятия на рынке; оперативный - оценить выгодность принятых стратегических решений и обеспечить краткосрочный успех в виде получения прибыли.

Содержание любой системы контроллинга заключается в ее ориентации на цель, дальнейшее развитие и выявление узких мест.

В системе оперативного контроллинга рассматриваются экономические процессы в рамках одного года. Регулирование производственного процесса осуществляется путем непрерывного сопоставления плановых данных с фактическими.

Оперативный и стратегический контроллинг не должен строго разделяться, поскольку между обеими областями существует тесное взаимное влияние. Оперативное планирование зависит от стратегического и, в свою очередь, дает импульсы для изменения стратегической направленности предприятия.

Таким образом, оперативный и стратегический контроллинг образуют единый контур регулирования.

Внедрение системы контроллинга является достаточно сложным и продолжительным процессом, состоящим из нескольких последовательных этапов. В целом его можно представить следующим образом:

- описание существующей информационной (бухгалтерской) системы организации;

- определение требований к необходимой управленческой информации;

- построение формализованной системы, способной обеспечить менеджеров необходимой управленческой информацией;

- построение системы управленческой отчетности;

- построение системы внутрипроизводственного анализа;

- построение системы финансового планирования.

В работе рассмотрены основные инструменты контроллинга:

-исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков;

-АВС - анализ;

-анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства;

-определение верхних границ цен;

-планирование потребности в материалах;

- расчет издержек.



1. Введение в контроллинг

1.1 Сущность контроллинга

Сегодня не существует однозначного определения понятия "контроллинг", но практически никто не отрицает, что это новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Контроллинг (от англ. control - руководство, регулирование, управление, контроль) далеко не исчерпывается контролем. В основе этой новой концепции системного управления организацией лежит стремление обеспечить успешное функционирование организационной системы (предприятия, торговые фирмы, банки и др.) в долгосрочной перспективе путем: контроллинг управление логистика закупка

- адаптации стратегических целей к изменяющимся условиям внешней среды;

- согласования оперативных планов со стратегическим планом развития организационной системы;

- координации и интеграции оперативных планов по разным бизнес-процессам;

- создания системы обеспечения менеджеров информацией для различных уровней управления в оптимальные промежутки времени;

- создания системы контроля над исполнением планов, корректировки их содержания и сроков реализации;

- адаптации организационной структуры управления предприятием с целью повышения ее гибкости и способности быстро реагировать на меняющиеся требования внешней среды.

Одной из главных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе. Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценки ситуации для принятия управленческих решений.

Следует подчеркнуть, что контроллинг - это не та система, которая автоматически обеспечивает успех предприятия, освобождая менеджеров от функций управления. Узловыми компонентами концепции контроллинга являются:

- ориентация на эффективную работу организации в относительно долговременной перспективе - философия доходности;

- формирование организационной структуры, ориентированной на достижение стратегических и тактических целей;

- создание информационной системы, адекватной задачам целевого управления;

- разбиение задач контроллинга на циклы, что обеспечивает итеративность планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений.

Остановимся более подробно на двух наиболее важных компонентах - философии доходности и составе задач цикла контроллинга. Философия доходности означает:

- преимущественную ориентацию мышления и действий сотрудников организации на рентабельность;

- отчетливое понимание контроля издержек и мероприятий по их снижению как непрерывного процесса;

- гармоничное сочетание ориентации на клиентов и на доход;

- связь системы стимулирования работников с их конкретным вкладом в достижение целей предприятия (рентабельности);

- синхронизацию целей предприятия и личностных целей (личные доходы, карьера);

- рост суммы активов предприятия как одно из возможных средств достижения стратегической цели;

- непрерывную оценку клиентов по критерию доходности, т.е. знание того, сколько предприятие заработало на конкретном клиенте.

Цикл контроллинга включает в себя итеративные этапы планирования, контроля исполнения и принятия корректирующих решений. Этап планирования в рамках цикла контроллинга осуществляется по технологии "встречных потоков": сначала планирование производится "сверху вниз" (разработка методики планирования, координация и детализация планов по уровням). Затем идет встречный поток "снизу вверх". Как следствие, одна из задач контроллинга - разработка методики корректировки плановых заданий, координация отдельных планов и сведение их в единый план по предприятию.

Этап контроля отклонений плана и факта предусматривает анализ фактических данных по контролируемым величинам и выработку мероприятий по устранению нежелательных отклонений. При этом каждый работник предприятия должен действовать самостоятельно по устранению отклонений в пределах определенной ему компетенции. В случае отклонений, превышающих его компетенцию, работник обращается на более высокий уровень иерархии управления.

1.2 Функции и задачи контроллинга

Контроллинг как концепция системы управления послужила ответом на изменения внешних условий функционирования организаций (предприятий). Эволюция функций управления организацией (планирование по отдельным аспектам трансформировалось в комплексное программно-целевое планирование, управление сбытом и продажами - в маркетинг, бухгалтерский и производственный учет - в систему контроля и регулирования) с интегрированием в систему контроллинга отражает основную тенденцию комплексного подхода к управлению.

Контроллинг ориентирован прежде всего на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы учёта на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, т.е. в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.

Цели контроллинга - как направления деятельности - непосредственно вытекают из целей организации и могут выражаться в экономических терминах, например в достижении определенного уровня прибыли, рентабельности или производительности организации при заданном уровне ликвидности.

Функции контроллинга определяются поставленными перед организацией целями и включают те виды управленческой деятельности, которые обеспечивают достижение этих целей. Сюда относятся: учет, поддержка процесса планирования, контроль за реализацией планов, оценка протекающих процессов, выявление отклонений, их причин и выработка рекомендаций для руководства по устранению причин, вызвавших эти отклонения.

- Основные функции и задачи контроллинга

- Учет

- Сбор и обработка информации

- Разработка и ведение системы внутреннего учета

- Унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений

- Планирование

- Информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок)

- Формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования

- Установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования

- Координация процесса обмена информацией

- Координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию

- Проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость

- Составление сводного плана предприятия

- Контроль и регулирование

- Определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах

- Сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели

- Определение допустимых границ отклонений величин

- Анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшения отклонений. Информационно-аналитическое обеспечение

- Разработка архитектуры информационной системы

- Стандартизация информационных носителей и каналов

- Предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией

- Сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных

- Разработка инструментария для планирования, контроля и принятия решений

- Консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений

- Обеспечение экономичности функционирования информационной системы. Специальные функции

- Сбор и анализ данных о внешней среде: рынки денег и капиталов, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы

- Сравнение с конкурентами

- Обоснование целесообразности слияния с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов

- Проведение калькуляции для особых заказов

- Расчеты эффективности инвестиционных проектов

На основе приведенного перечня функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить себе сферу его применения. Объем реализуемых в организациях функций контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

- экономического состояния организации;

- понимания руководством и/или собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

- размера организации (численность занятых, объем производства);

- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

- сложившегося уровня конкурентности;

- квалификации управленческого персонала;

- квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации, как правило, не имеют в своей структуре такой службы.

На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполняет сам руководитель предприятия. Небольшие предприятия очень редко решают также проблемы покупки других фирм или продажи филиалов. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

Функции и задачи контроллинга постоянно дополняются и изменяются по содержанию. Меняется весомость отдельных задач.

В конце 1970-х - начале 1980-х гг. по Европе прокатилась волна банкротств, и это подтолкнуло предпринимателей к пониманию необходимости внедрения на предприятиях современных инструментариев планирования и управления. Крупные предприятия занялись децентрализацией управления, что сразу же привело к необходимости внедрения системы координации деятельности хозяйственных единиц. Возникла необходимость в разработке информационных систем, обеспечивающих менеджеров оперативной достоверной информацией о состоянии предприятия в различных аспектах деятельности. Постепенно определялся основной круг обязанностей служб контроллинга.

В развитых странах Европы службы контроллинга на предприятиях или услуги привлеченных экспертов-контроллеров вполне привычны. Анализ спроса на рынке трудовых ресурсов такой страны, как Германия, показывает, что не только крупные, но и средние, а в последнее время и малые фирмы приглашают на работу контроллеров - специалистов, способных выполнять функции и задачи контроллинга. Этот факт свидетельствует о признании эффективности управления организацией на принципах контроллинга. В современных условиях контроллинг становится реальностью работы менеджеров.

В России пока известны лишь единичные случаи функционирования подразделений контроллинга.



2. Контроллинг обеспечения ресурсами

2.1 Задачи и инструменты контроллинга

Деятельность предприятия в области закупок преследует цель найти и предоставить с минимальными издержками материальные ресурсы, необходимые для производственного процесса. В узком смысле сюда относится обеспечение сырьевыми, вспомогательными и производственными (основными) материалами. В этой основной функции предприятия выделяют две составные части:

- приобретение соответствующих товаров, т.е. количественное и качественное обеспечение предприятия материалами;

- логистика обеспечения, т.е. предоставление необходимого товара (материала) в нужное время, в соответствующем месте, в необходимом для производства количестве (включая транспортирование и складирование).

В рамках контроллинга обеспечения ресурсами (контроллинг закупок) в первую очередь рассматривается информационное обеспечение процесса приобретения производственных ресурсов. Контроллинг закупок призван предоставить подразделениям по снабжению всю информацию о закупаемых материалах, необходимую для принятия решений о покупке, определить верхний предел цен на покупаемые материалы (исходя из цен производимых товаров). Далее контроллинг закупок должен провести анализ того, какие материалы могут стать критическими для предприятия (из-за недостатка которых возможен останов производственного процесса) и какими мерами эти узкие места могут быть устранены. Контроллер должен таким образом организовать функционирование подразделения по снабжению, чтобы оно оптимально обеспечивало предприятие материалами. В обязанности контроллинга закупок входит также расчет эффективности работы подразделений по снабжению.

Исследование рынков закупаемых товаров и анализ поставщиков.

Исследование рынков закупаемых товаров и материалов предполагает непрерывное накопление информации об этих рынках. Информация собирается, оценивается и систематизируется. Инструменты исследований:

- первичные исследования в форме опросов и наблюдений, которые дополняются экспериментальными, практическими методами; если для опроса требуется интервьюируемое лицо (потребитель, торговец, представитель предприятия), то при наблюдениях необходимости в нем нет;

- вторичный анализ, предполагающий обработку полученной информации, которая может быть получена как на самом предприятии (производственная, складская статистика, поставщики, статистика контроля качества материалов), так и вне его (индустриальная статистика, опубликованная статистика различных союзов, сообщения банков, бирж и т.д.).

При анализе поставщиков особое внимание уделяется качеству, количеству и ценам товаров у разных поставщиков, а также месторасположению поставщиков и срокам поставок. Основными исходными критериями при этом являются условия производственного процесса на предприятии. В зависимости от отрасли и от характерных особенностей предприятия выделяются основные факторы, влияющие на процесс снабжения.

Вначале анализируется совокупное предложение на рынке, а потом в соответствии с выбранными критериями выделяются наиболее подходящие поставщики.

АВС-анализ

Задача ABC-анализа состоит в оказании помощи покупателю (службам обеспечения) при выборе наиболее значимых для предприятия материалов. С его помощью можно выявить существенные и несущественные процессы обеспечения предприятия материалами и полуфабрикатами. Основные усилия направлены на нахождение товаров с наибольшей экономической значимостью для производства.

В процессе ABC-анализа рассчитываются количество и стоимость потребляемых материалов. По итогам расчета формируются три группы товаров: А, В и С. Товары группы А обладают наибольшей кумулированной стоимостью (количество товара, умноженное на его цену), соответственно у товаров группы С - минимальная кумулированная стоимость. Стоимость товаров группы В находится в диапазоне от 50 до 90% кумулированной стоимости. При этом кумулированную стоимость товаров выражают в процентах к стоимости всех закупаемых материалов и полуфабрикатов, потребляемое количество того или иного товара - в процентах к общему количеству всех закупаемых единиц. Далее строится зависимость кумулированной стоимости от кумулированного количества. Как правило, стоимость товаров группы А составляет 50% от кумулированной стоимости, стоимость товаров групп А и В - 90%.

Анализ возможных ситуаций прерывания процесса производства

Непрерывность производственного процесса может быть нарушена при отсутствии своевременных поставок комплектующих. Прерывания могут быть частичными или тотальными. В результате возникают затраты, вызванные прерываниями. Для характеристики процесса обеспечения производства материалами используют понятие "степень готовности поставщика" - критерий его физической готовности к поставке товара: чем выше связанная с тем или иным материалом стоимость прерываний, тем выше должна быть степень готовности его поставщика.

Определение верхних границ цен

Под верхней границей цены понимается максимальная цена, которую предприятие готово заплатить за товар. Она зависит от степени не-обходимости товара для производства. Если существует товар-заменитель, то его цена и является верхней границей цены. В случае когда альтернативы товару нет, то решение о верхней границе цены принимает руководство предприятия.

Простейший случай определения верхней границы цены - это цена товара, используемого в производстве одного вида продукта. Обозначим О - оборот производимого продукта, при производстве которого используется рассматриваемый товар; С_п' - переменные издержки без стоимости того товара, для которого определяется верхняя граница цены. Тогда верхняя граница цены ВГрЦ определится по формуле:

ВГрЦ=(0-С_п')/М,

где М - необходимое количество единиц товара, для которого определяется верхняя граница цены. Если учесть постоянные издержки И_посг, возникающие из-за прерывания процесса производства, то формула принимает вид

ВГрЦ=(О-С_п'-И_пост)/М

Данная формула справедлива, когда верхняя граница цены определяется однократно в начале планового периода.

2.2 Контроль за экономичностью деятельности службы закупок

В основные функции контроллинга закупок входят контроль за экономичностью издержек при снабжении материалами, текущая оценка закупок и формирование ориентированной на рынок системы материального снабжения.

Для контроля используются следующие показатели:

· относительная доля стоимости процесса закупок в общем объеме закупок

стоимость процесса закупок/объем закупок

· эффективность работы сотрудников отдела закупок

общее количество заказов/количество сотрудников в отделе закупок

достигнутые снижения цен/количество сотрудников в отделе закупок

фактическая цена/рыночная цена

· надежность обеспечения предприятия материалами и комплектующими и зависимость предприятия от определенных поставщиков

количество недопоставок/общее количество поставок'

уровень обслуживания поставщиками

количество вовремя полученных заказов/общее количество заказов

Зависимость предприятия от поставщиков должна определяться, как минимум, для товаров групп А и В.



3. Контроллинг в области логистики

3.1 Задачи и инструменты контроллинга

В широком смысле понятие логистики охватывает все процессы как в системах, так и между ними, которые служат для преодоления временных и пространственных расстояний, а также для управления и регулирования соответствующих процессов.

Логистика применительно к предприятию - это планирование, управление и контроль за складированием и транспортированием материальных ресурсов внутри предприятия и вне его.

Основной задачей контроллинга логистики является текущий контроль за экономичностью процессов складирования и транспортирования материальных ресурсов. Контроллинг должен обеспечить руководство предприятия информацией, необходимой для принятия решений в сфере логистики, а также осуществить согласование и оптимизацию материальных потоков с другими процессами, протекающими на предприятии.

Планирование потребности в материалах

Исходя из информации, содержащейся в производственной программе, точно устанавливающей вид, качество и количество производимых в единицу времени продуктов, контроллинг определяет соответствующие потребности в материалах, полуфабрикатах и комплектующих. В функции контроллинга входит также разработка методики управления складскими запасами. Сюда относится выбор метода заказов материалов к определенному сроку, методов формирования ритмов заказов и соответствующей политики закупок. Во всех методах учитывается общий момент: складской запас пополняется после того, как объем запасов на складе достигнет определенного минимального значения, или по прошествии определенного периода времени. Этот минимальный объем устанавливается различными методами, например путем расчета средней скорости потребления ресурсов в прошлых периодах.

Эффективное управление складскими запасами возможно лишь после определения потребностей производства в материальных ресурсах на основе выбранных методов.

Расчет издержек

Методы учета, используемые в производственном процессе, дают возможность определить виды издержек. Плановое количество потребления запасов, определенное по плановым ценам, позволяет рассчитать плановые издержки в логистике. Эти издержки разбиваются на постоянные и переменные. Основные места возникновения издержек в логистике - это места приема материалов и полуфабрикатов, входной склад, система транспортирования ресурсов по предприятию, склад готовой продукции.

Первоочередная задача контроллинга- текущий контроль экономичности и информационное обеспечение принятия решений в тех сферах логистики, которые существенны для достижения цели предприятия. С помощью контроллинга необходимо определить оптимальную степень готовности поставщиков с учетом соответствующих затрат на складирование, транспортных издержек и выбрать оптимальные места для складирования на территории предприятия. Контроллинг должен сформировать оптимальные стратегии предоставления подразделениям предприятия материалов, рассчитать оптимальную структуру сети дистрибьюторов, выбрать наиболее подходящие системы складирования.

В области контроля над экономичностью контроллинг призван вырабатывать рекомендации для руководителей разного уровня таким образом, чтобы достигалась оптимальная комбинация затрат в логистике. При отслеживании экономичности используются следующие показатели:

степень готовности поставщика = количество своевременно удовлетворенных потребностей/общее количество потребностей в материалах

стоимость недополученного продукта = стоимость прерывания процесса производства/неудовлетворенная потребность в продукции

время приема товара = общее время приема товара/количество поставок в месяц



4. АBC-анализ как инструмент контроллинга и управления процессом обеспечения материалами производства

Существенную роль в проведении контроллинга играет АВС-анализ, который применяется с целью оптимизации величины запасов, сокращения количества перемещений на складе, сокращения хищений материальных ценностей и др. АВС-анализ является одним из эффективных инструментов контроллинга. В основе этого метода лежит закон, открытый итальянским экономистом В.Парето. Применительно к затратам на создание материальных запасов этот закон формулируется следующим образом: 80% затрат приходится на 20% видов материалов (аналогично 80% выручки предприятия может приходиться на 20% видов продукции, 80% суммы дебиторской задолженности может числиться за 20% кредиторов, 80% кредиторской задолженности может выпасть на долю 20% поставщиков). Именно этим 20% следует уделять приоритетное внимание.

Основная идея ABC-анализа состоит в выделении из всего множества однотипных объектов наиболее значимых с точки зрения поставленных целей. На выделенных объектах необходимо сосредоточить главное внимание. Первым этапом АВС-анализа является формулировка целей анализа. Далее производится идентификация объектов управления, анализируемых методом АВС. Следующие этапы - это выделение классификационного признака для объектов управления, группировка объектов управления, построение кривой АВС и получение конечного результата - разграничение совокупности объектов управления на три группы: А, В и С. Наиболее типичными являются следующие соотношения групп:

группа А - наиболее дорогостоящие виды материалов (20% материалов, на которые приходится 80% затрат);

группа В - материалы средней важности (те, на которые в сумме приходится 15% затрат);

группа С - маловажные материалы (те, суммарная стоимость которых составляет всего 5% всех затрат предприятия на создание материальных запасов).

Материалы группы А заслуживают повышенного контроля, материалы группы В требуют внимания лишь изредка, а управлению запасами материалов группы С не стоит уделять слишком много сил и времени. Именно такая политика поможет предприятию оптимизировать свои затраты на создание материальных запасов и наиболее эффективным образом использовать время и усилия своих сотрудников, занимающихся управлением материальными потоками.

ABC-анализ представляет собой деление ассортиментных позиций предприятия на три группы, в зависимости от нормы прибыли, которую приносит каждая из них.

ABC-анализ позволяет разделить номенклатурные единицы на три категории. В ходе анализа можно выделять и больше групп.

Основные функции ABC-анализа:

- ранжирование позиций и выделение тех единиц, вклад которых в общий результат является наиболее значительным

- сокращение времени на анализ путем изучения трех групп, а не ассортиментного ряда в целом.

- выявление общих факторов для каждой группы, влияющих на успех продвижения товара на рынке

В процессе ABC-анализа группы обозначаются латинскими буквами:

А - высокой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый большой процент дохода.

В - средней приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие процент дохода на порядок ниже, чем группы высокой приоритетности, но составляющие существенную часть прибыли.

С - низкой приоритетности, т. е. товарные группы, приносящие самый маленький процент дохода.

Таким образом, произведя разделение всего ассортимента на несколько групп, можно определить товары-лидеры продаж, а также выявить причины, по которым номенклатурные единицы из групп низкой приоритетности не могут переместиться в группу на уровень выше.

Говоря об определении количественных границ группы, можно выделить две характеристики: доля выручки и процент наименований. Наиболее распространенные количественные границы для каждой группы приведены в таблице 1.

Таблица 1 Количественные границы товарных групп

Название группы	Доля выручки (%)	Процент наименований (%)
А-группа	80	20
В-группа	15	30
С-группа	5	50

Цифры, проиллюстрированные в таблице, не являются строго определенными границами каждой группы. На каждом предприятии эти показатели могут варьироваться в разных пределах.

Процесс ABC-анализа можно разделить на несколько этапов:

1.Выбор объекта анализа.

На данном этапе следует определиться с объектом. Поскольку ABC-анализ способен подстроиться под любую характеристику, имеющую количественную оценку, очень важно выбрать, что же именно будет анализироваться. Например, потребители, поставщики, товарные группы, номенклатурные единицы, услуги и т. д.

2.Выбор параметра для анализа.

На данном этапе следует определиться с параметром, относительно которого будет производиться анализ. В качестве такого параметра могут выступать доля выручки, часть прибыли, доля рынка, количество единиц продаж, объем продаж и т.п.

3.Ранжирование объектов анализа.

На данном этапе происходит сортировка объектов анализа в убывающей последовательности.

4.Распределение объектов анализа в группы.

На данном этапе высчитывается доля выбранного параметра для каждой группы, и на основании этого группы насыщаются объектами анализа.

Экономическое содержание ABC-анализа состоит в том, что наибольшее значение на результат деятельности предприятия оказывают группы, содержащие наименьшее количество номенклатурных позиций. Это обеспечивает принцип дисбаланса, присущий ABC-анализу.

ABC-анализ имеет следующие преимущества:

- простота использования;

- наглядность проанализированных показателей;

- точность рассчитанных критериев и параметров;

- быстрое выявление основных проблем и путей их решения;

- возможность автоматизации каждого этапа метода;

- не требует дорогостоящего оборудования и дополнительных финансовых вложений в реализацию метода;

- быстрота проведения каждого этапа метода.

К недостаткам ABC-анализа можно отнести:

- некоторые тонкости при построении сложных структурированных диаграмм;

- при некоторых ошибках можно сделать неверные выводы.

ABC-анализ можно использовать не только для оценки текущей деятельности и поиска возможностей их совершенствования, но и для анализа эффективности внедрения комплекса мероприятий, установленных в процессе ранжирования товаров на группы.

Пример АВС-анализа

В качестве примера проведем АВС-анализ продаж на фирме ООО «СтанкоСервисКомплект»

Фирма ООО «СтанкоСервисКомплект» занимается изготовление запасных частей, преимущественно работая под заказ. Ассортимент включает в себя около 5000 номенклатурных позиций. В качестве объекта анализа была выбрана одна номенклатурная группа «Алмазные круги», содержащая 29 товарных единиц. В качестве первичных данных для АВС-анализа была сформирована оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 «Готовая продукция» за 2011 год. Данный отчет показывает остатки на начало и конец периода и обороты за выбранный промежуток времени в разрезе аналитики по номенклатурным единицам, входящим в группу «Алмазные круги». Оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 за 2011 год представлена в таблице 2.

Таблица 2 Оборотно-сальдовая ведомость по счету 43 «Готовая продукция»

Номенклатурные единицы	Сальдо на начало периода	Обороты за период	Сальдо на конец периода
	Дебет	Кредит	Дебет	Кредит	Дебет	Кредит
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28 Кол-во	1 070,10 2,000		1 542,82 2,000	2 612,92 4,000
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	633,12 1,000		15 428,20 20,000	15 291,35 20,000	769,97 1,000
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	1 227,82 2,000				1 227,82 2,000
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во			10 062,08 7,000	10 062,08 7,000
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63 Кол-во	1 115,77 1,000		70 438,76 49,000	60 054,21 42,000	11 500,32 8,000
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80 Кол-во	8 866,24 8,000			2 216,56 2,000	6 649,68 6,000
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100 Кол-во	12 998,52 9,000		42 648,80 25,000	55 647,32 34,000
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14 Кол-во			1 663,14 1,000	1 663,14 1,000
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40 Кол-во	3 958,96 4,000				3 958,96 4,000
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28 Кол-во			2 550,30 2,000	2 550,30 2,000
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40 Кол-во	21 444,20 20,000		749 273,47 573,000	732 788,28 564,000	37 929,39 29,000
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50 Кол-во			388 764,38 302,000	349 527,08 272,000	39 237,30 30,000
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63 Кол-во	19 072,39 19,000		1 224 304,49 935,000	1 201 523,76 922,000	41 853,12 32,000
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80 Кол-во	7 456,68 6,000		703 885,79 436,000	711 342,47 442,000
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100 Кол-во			213 231,94 106,000	213 231,94 106,000
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125 Кол-во	67 098,72 39,000		1 432 125,75 711,000	1 487 172,33 744,000	12 052,14 6,000
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40 Кол-во			5 600,52 3,000	5 600,52 3,000
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100 Кол-во	6 160,04 4,000				6 160,04 4,000
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40 Кол-во			35 326,20 20,000	35 326,20 20,000
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20 Кол-во	6 248,90 10,000				6 248,90 10,000
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС Кол-во	10 880,99 18,000				10 880,99 18,000
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63 Кол-во	2 999,95 5,000		31 820,10 40,000	22 949,96 30,000	11 870,09 15,000
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80 Кол-во			35 474,60 40,000	26 571,00 30,000	8 903,60 10,000
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40 Кол-во			193 596,99 251,000	193 596,99 251,000
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50 Кол-во			227 464,95 295,000	227 464,95 295,000
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63 Кол-во	3 203,75 9,000				3 203,75 9,000
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20) Кол-во	1 483,76 4,000				1 483,76 4,000
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/40 Кол-во	5 994,96 6,000				5 994,96 6,000
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20 Кол-во	4 928,70 14,000				4 928,70 14,000
Итого (сумма)	186843,57		5385203,28	5357193,36	214853,49
Итого (количество)	181,000		3818,000	3791,000	208,000

По дебету отражается поступление, а по кредиту - выбытие материальных запасов. В целях данного анализа будем считать, что стоимость всех отгруженных товаров была оплачена.

Не вдаваясь в подробности выпуска и реализации каждой номенклатурной единицы и анализируя лишь показатели сальдо на начало и конец периода по дебету, можно заметить, что остаток не проданных товаров на складах в денежном выражении увеличился в 1,15 раза по сравнению с предыдущим годом. Этот факт свидетельствует о том, что существуют некоторые проблемы со сбытом продукции, для выявления которых требуется более детальное исследование ассортимента.

Первичный осмотр оборотно-сальдовой ведомости показывает, что существуют некоторые товары, не проданные с прошлого года. Эти номенклатурные единицы не производились в текущем периоде, однако, занимали некоторое место на складе. Также их себестоимость не была покрыта, что негативно сказывается на общем объеме прибыли.

Рассчитаем долю таких товаров в общем объеме продукции анализируемой номенклатурной группы. Для расчета составим таблицу 3.

Таблица 3 Товары, застаивающиеся на складе

Название номенклатурной единицы	Денежное выражение (руб.)	Количественное выражение (шт.)
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20)	1227,82	2
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40	3958,96	4
Алм. круг АС 3521-07, 200х6х5 АС20 125/100	6160,04	4
Алм. круг АС 3580-00, 80х10х5 АСН 28/20	6248,90	10
Алм. круг АС 3580-03, 80х10х5 АСН 60/40 ОС	10880,99	18
Алм. круг ОС 100х6х5 АС6 80/63	3203,75	9
Алм. круг ОС 100х6х5 АСН (40/28+28/20)	1483,76	4
Алм. круг ОС 150х10х5 АСН 60/4	5994,96	6
Алм. круг ОС 80х6х5 АСН 28/20	4928,7	14
Итого	44087,88	71

Исходя из полученных данных таблицы 2, можно рассчитать долю не приносящих прибыли товаров в количественном и денежном выражении:

Для расчетов можно использовать остатки на начало и конец 2011 года. Поскольку объектом анализа являются продажи за 2011 год, то доля товаров, застаивавшихся на складах, будет рассчитана относительно сальдо на конец периода.

Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,34 (71/208);

Доля не приносящих прибыли товаров в количественном выражении равна 0,21 (44087,88/214853,49);

Сравнив полученные показатели, можно сказать, что доля этих товаров в общей стоимости всех товаров предприятия значительно меньше, чем их доля в общем количестве номенклатурных единиц. Это свидетельствует о том, что данные товары занимают место на складе, но их удельный вес в возможной выручке недостаточно велик.

Для более углубленного анализа ассортиментного ряда в качестве параметра выберем долю стоимости продукции в общей себестоимости.

Для проведения АВС-анализа относительно доли стоимости товаров в общей себестоимости использовались обороты по кредиту 43 счета, т. е. исследовалась себестоимость отгруженных товаров. На основании этих данных номенклатурные позиции были отсортированы от самых максимальных реализаций в денежном выражении до самых минимальных.

В результате этого ранжирования было произведено разделение товаров на группы А, В и С. Отчет по АВС-анализу представлен в таблице 4.

Таблица 4 Ранжирование ассортиментного ряда (в денежном выражении, руб.)

Номенклатурные единицы	Обороты за период
	Дебет	Кредит
Группа А
Алм. круг АС 3520-08, 200х10х5, АС20 160/125	1 432 125,75	1 487 172,33
Алм. круг АС 3520-05, 200х10х5 АС6 80/63	1 224 304,49	1 201 523,76
Алм. круг АС 3520-03, 200х10х5 АСН 60/40	749273,47	732 788,28
Алм. круг АС 3520-06, 200х10х5 АС6 100/80	703 885,79	711 342,47
Алм. круг АС 3520-04, 200х10х5 АС 6 63/50	388764,38	349 527,08
Итого	4 482 353,92
Группа В
Алм. круг АС 3581-12, 85х6х10 АС 6 63/50	227 464,95	227 464,95
Алм. круг АС 3520-07, 200х10х5 АС20 125/100	213 231,94	213 231,94
Алм. круг АС 3581-10, 85х6х10 АСН 60/40	193 596,99	193 596,99
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63	70438,76	60 054,21
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100	42648,80	55 647,32
Алм. круг АС 3525-03, 250х10х5 АСН 60/40	35 326,20	35 326,20
Алм. круг АС 3580-06, 80х10х5 АС6 100/80	35 474,60	26 571,00
Алм. круг АС 3580-05, 80х10х5 АС6 80/63	31820,10	22 949,96
Алм. круг АС 3510-02, 100х10х5 АСН (40/28+28/20	15428,20	15 291,35
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40	10 062,08	10 062,08
Итого	860 196
Группа С
Алм. круг АС 3521-03, 200х6х5 АСН 60/40	5 600,52	5 600,52
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28	2 550,30	2 550,30
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80		2 216,56
Алм. круг АС 3510-01, 100х10х5 АСН 40/28	1 542,82	2 612,92
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14	1 663,14	1 663,14
Алм. круг АС 3513-02, 100х9,5х5 АСН (40/28+28/20)
Алм. круг АС 3516-03, 150х6х5 АСН 60/40
Алм. круг АС 3515-03, 150х10х5 АСН 60/40	10 062,08
Алм. круг АС 3515-05, 150х10х5 АС6 80/63	70 438,76
Алм. круг АС 3515-06, 150х10х5 АС6 100/80
Алм. круг АС 3515-07, 150х10х5 АС20 125/100	42 648,80
Алм. круг АС 3515-14, 150х10х5 АСН 20/14	1 663,14
Алм. круг АС 3520-01, 200х10х5 АСН 40/28	2 550,30
Итого	14643,44
Итого по всем группам	5 385 203,28	5 357 193,36

Анализируя полученные данные, можно сделать следующие выводы:

Группа А содержит 5 наименований, что составляет около 17% от общего количества номенклатурных позиций исследуемого ассортиментного ряда. Однако, доля выручки (по себестоимости) на данную группу составляет 84% в общем объеме продаж.

Группа В включает в себя 10 наименований, что составляет 35% от общего количества единиц номенклатуры. Доля выручки (по себестоимости) на данную группу приходится 16% от общего объема продаж.

Группа С состоит из 14 наименований, которые обеспечивают самый маленький процент объема продаж. Причем эта группа включает в себя 9 номенклатурных позиций, залеживающихся на складе с прошлого года и снятых с производства в анализируемом периоде.

На основании этих выводов можно сформулировать следующие предложения по оптимизации исследуемой номенклатурной группы:

Поиск новых заказчиков для товаров, находящихся в группе В с целью увеличения объемов продаж;

Производство товаров, находящихся в группе А, не под заказ, а с целью формирования определенного резерва на складе, чтобы удовлетворять потребности покупателей в этих товарах в максимально короткие сроки.

Производство товаров, состоящих в группе С, исключительно под заказ, чтобы избежать неоправданного накопления остатков продукции на складах.

Реализация товаров, залежавшихся на складе, по сниженным ценам, с целью освобождения складских помещений и увеличения общего объема продаж.

Для того чтобы найти оптимальное решение по оптимизации всего ассортимента, следует исследовать подобным образом каждую номенклатурную группу.

Учитывая вышеизложенное, можно сделать вывод, что ABC-анализ продаж способствует выявлению проблем, связанных с ассортиментными позициями, а также обеспечивает информационную базу для улучшения товарных предложений. Но не стоит пытаться увеличить показатели по множеству различных направлений сразу. Следует повышать эффективность постепенно, выделяя приоритетные перспективы развития и ориентируя маркетинговые идеи и методы их воплощения на них.



Заключение

В крупных организациях целесообразно создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру организации не всегда имеют в своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При этом многие задачи интегрируются и упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать как единую задачу, если ее выполнят сам руководитель предприятия. На среднем по размерам предприятии с монопроизводством объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое проявляется в снижении уровня ликвидности и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени услуг по координации планов, анализу причин отклонения планов от факта, а также рекомендаций по обеспечению выживания на ближайшую перспективу.

Контроллинг ориентирован, прежде всего, на поддержку процессов принятия решений. Он должен обеспечить адаптацию традиционной системы планирования, учета и контроля на предприятии к информационным потребностям должностных лиц, принимающих решения, то есть в функции контроллинга входит создание, обработка, проверка и представление системной управленческой информации. Контроллинг также поддерживает и координирует процессы планирования, обеспечения информацией, контроля и адаптации.



Список использованной литературы

1. Бородушко И.В., Васильева Э.К. Стратегическое планирование и контроллинг. - СПб.: Питер, 2009. - 192с.: ил. - (Серия «Краткий курс)»

2. Голиков Е.А., Пурлик В.М. Основы логистики и бизнес-логистика. - М.: Изд-во РЭА, 2007

3. Данилочкина Н.Г., контроллинг как инструмент управления предприятием - М.: Аудит, ЮНИТИ, 2009.- 279с.

4. Ивашкевич В.Б. Контроллинг. - М.: Финансы, 2009. - 159 с.

5. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. - «Контроллинг в бизнесе» Методологические и практические основы: Построение контроллинга в организациях. - 2 е изд. - М.: Финансы и статистика, 2007.-256с.

6. «Логистика - наука XXI века»: Сборник тезисов Первой Всероссийской научно-практической конференции «Логистика - наука XXI века» Брянск, БГТУ, 27 апреля 2011 г. / под ред. А.В. Лагерева, Л.А. Карабан. - Брянск: БГТУ, 2011. -251 с. - (Серия «Логистический мир»).

7. Сергеев В.И. Логистика в бизнесе: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

8. Смехов А.А. Введение в логистику. - М.: Транспорт, 2009

9. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг - основа управления бизнесом. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2010. - 208с.

10. Чудаков А.Д. Логистика: Учебник - М.: Издательство РДЛ, 2007.

11. http://www.logistic.ru/

12. http://science.logistics-gr.com/

Размещено на Allbest.ru