Теории справедливости состоит из четырех основных параметров:

1. Личность - человек, который рассматривает справедливость, несправедливость.

2. Вклад - различные ресурсы, которые работник вкладывает в свою деятельность.

3. Результат. Заключается в ожидании человеком итогов своей деятельности.

4. Эталон для сравнения - группа или определенный сотрудник, с результатами и вкладом которых сравнивает себя работник.

Концепция справедливости заключается в том, что сотрудники не точно рассматривают соответствие заработанного поощрения к стараниям, что не затратили и сравнивают его с поощрениями остальных сотрудников, исполняющий такие же задачи. Теория определяет, что работников мотивирует желание получать справедливое поощрение. Иначе говоря, если вознаграждение является несправедливым, то сотрудник исправляет свое поведение так, чтобы возобновить потерянную справедливость.

Существует несколько процедур, для возобновления справедливости. Рассмотрим их.

1. Изменение вклада. Работник расходует меньше или больше времени, сил для того, чтобы поменять уровень ответственности за эффективность труда.

2. Поменять эффективность. Работник может предложить увеличить зарплату, свободное время; изменить должностное положение.

3. Изменение положения. Сотрудник может изменить свое положение, так например, определить, что работник расходует достаточное количество времени чтобы сделать хороший вклад.

4. Изменение эталона сравнения. Работник меняет образец сравнения так, чтобы возобновить потраченную справедливость.

5. Изменение вкладов и результатов эталона сравнения. Работник может попросить сотрудника, сравнивающегося с ним, трудиться эффективней или же делится прибылью от проекта.

6. Изменение ситуации. Сотрудник может покинуть организацию или перейти на другую должность.

И рассмотрим, теорию мотивации Л. Портера и Э. Лоулера. В данной концепции сочетаются элементы концепции ожиданий и концепции справедливости. Заключается во введении пропорции между вознаграждениями и эффективность работы.

Последователи этой концепции вводят три переменные. Они влияют на величину вознаграждения. К ним относятся: затраченные усилия, личностные качества сотрудника ,способности и осознание его роли в деятельности. Сотрудник оценивает поощрение исходя из затраченных усилий, рассматривает данное поощрение соответствующим затраченным его усилиям. У людей существует свое личное мнение насчет правильности и неправильности поощрения по сравнению с остальными работниками и, соответственно, и степень удовлетворения. Следовательно, можно сказать, что именно эффективность труда является предпосылкой удовлетворения работника. Согласно данной концепции, эффективность должна непременно повышаться.



Выводы к главе

Таким образом, ядром каждой организации считаются люди, люди же выступают основателем и движущей мощью. Люди являются членами организации, которым возлагаются определенные обязанности и они вносят свой вклад в достижение установленных целей. В организации люди исполняют важную роль. С одной стороны, они есть те, кто создает организацию, характеризуют ее цели и выбирают средства для достижения дынных целей, а с иной - люди считаются главным ресурсом, в котором нуждаются все организации для реализации своих целей.

В современных источниках, сотрудников, работающих в организации можно определить как персонал, трудовые ресурсы, человеческие ресурсы, кадры, трудовой потенциал работника, человеческий капитал. Однако наиболее распространенным нынешний момент считается термин «человеческие ресурсы». Данный термин является наиболее емким, нежели понятие «трудовые ресурсы», «человеческие ресурсы», «кадры», «персонал», потому что он отображает основное состояние организации, развитие которого может быть только при разработке условий для воспроизводства, становления, применения данных ресурсов с учетом интересов каждого работника.

Управление персоналом - деятельность, исполняемая на предприятиях, способствующая способствует более результативному использованию работников для достижения организационных и собственных целей.

С момента возникновения промышленной революции формировались основные теории управления персоналом.

Формирование управления персоналом началось в самом истоке промышленной революции. В это же время формировались и совершенствовались основные доктрины управления.

Развитие теорий управления персоналом шло под воздействием различных школ управления от теории управления кадрами до теории управления знаниями.

Таким образом, течение XX в управлении самым распространенным считался подход к сотрудникам как к расходам производства, что нужно было уменьшать. В последнее время появилось сознание, что персонал является важным ресурсом, богатством организации, что подтверждает необходимость усиливать и вкладывать в него

Эволюционные изменения происходили вследствие стремления руководства предприятия адаптировать управление персоналом к условиям изменяющейся среды.

В нынешнее время основой теории управления персоналом являются такие положения как: значимость личности работника в обеспечении результативной работы предприятия и определении его дальнейшего развития; знание мотивационных установок сотрудника и коллектива в целом, умение их сформировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией; подход к человеческим ресурсам как к капиталу организации с одной стороны, и ее критическому ресурсу, с другой; в большей степени долговременные связи сотрудников с местом работы; участие сотрудников в управлении; всеобщее и непрерывное обучение сотрудников.

Персонал является важным ресурсом компании, при управлении которым необходимо учитывать, что они наделены разумом, могут менять производительность труда, протестовать по поводу условий.

Таким образом, мотивация персонала - это процесс, устанавливающий интенсивность, избирательность, стабильность поведения

Мотивация способна заставлять работника действовать и вести себя конкретным образом, также, можно сказать, что мотивация является совокупностью внутренних и внешних движущих сил, что побуждают работника к действию и придают данному действие направленность, которая ориентирована на достижение конкретных целей

Понятие мотивации составляют следующие термины как потребность, побуждение, мотив, интерес.

Нынешние концепции по мотивации труда персонала доказывают, что условия, которые работников побуждают трудиться совершенно сложны и различны. Существует большое количество теорий. Они предлагают конкретные определение и объяснение главных мотивов труда персонала.

Настоящие концепции мотивации делятся на две группы: содержательные и процессуальные. К сторонникам персвого подхода можно отнести Ф. Тейлора, А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. МакКлелланда, Ф. Герцберга. Однако впоследствии исследователям стало понятно, что для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть многочисленные поведенческие аспекты и параметры окружающей среды. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации. Согласно процессуальным теориям поведение личности является также функцией его восприятия и ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения. К основным процессуальным теориям мотивации относят: теорию успеха Д. Аткинсона, концепцию ожиданий или модель мотивации по В. Вруму, теорию справедливости С. Адамса, модель Портера - Лоулера, а также теорию Б. Скиннера.

Итак, для эффективной деятельности персонала, необходимо использовать мотивацию, основанную на материальном и моральном стимулировании.



Глава 2. Система мотивации персонала как инструмент повышения эффективности деятельности организации

2.1 Сущность и современные формы материального стимулирования труда

Несмотря на многообразие методов мотивации персонала материальное стимулирование играет немаловажную роль. Руководители каждой компании нуждаются в обученных и эффективных сотрудников. Чтобы достичь эту данную цель недостаточно просто обеспечивать работника определенным окладом. Здесь большую значимость приобретают системы материального стимулирования, а именно за эффективность труда, увеличение заинтересованности в успешной деятельности организации. Чтобы стимулировать сотрудника на высокий уровень самоотдачи, руководители большинства компании использую данный вид стимулирования.

Материальный компонент мотивации состоит из стремления работника к четкой степени благосостояния и конкретному материальному стандарту жизни.

Итак, рассмотрим более подробно что из себя представляет материальное стимулирование, и какова ее роль в развитии организации.В чем же заключается сущность мотивации, которая основывается на материальном стимулировании? Рассмотрим более подробно.

Материальное стимулирование -- это совокупность различных материальных благ, которые получаются либо присваиваются работниками за собственный или коллективный вклад в результаты деятельности компании с помощью профессионального труда, креативной деятельности и необходимых правил поведения.

Определение материального стимулирования сотрудников организации содержится в последующем:

1) это стимулирование больших трудовых показателей наемного работника;

2) это создание конкретной линии трудового поведения сотрудника, которая направлена на эффективное развитие организации;

3) это мотивация сотрудника к более абсолютному применению собственного физического и умственного ресурса в процессе реализации возложенных на него обязанностей.

Материальное стимулирование можно разделить на два вида :

1. Материального денежное. К ним относят заработную плату, премию, бонус, дополнительные выплаты.

2. Материально неденежное. Заключается в оплате затрат на транспорт, оплате обучения работников, льготное питание, льготное медицинское обслуживание.

Таким образом, в определение материального стимулирования входят множество видов денежных выплат, что используются в компании, также, в данное определение входят виды материального неденежного стимулирования. На сегодняшний день в российской и зарубежной практике применяются такие типы прямых и косвенных материальных выплат как: заработная плата, премия, бонус, участие в доходах, дополнительные выплаты, отсроченные платежи, участие в акционерном капитале. Однако же важное значение в системе материального стимулирования труда приходится на заработную плату.

Определение заработной платы в учениях российских и зарубежных экономистов интерпретируется различно.

К примеру, Д. Риккардо определяет заработную плату как цену рабочей силы и не приводит границ между трудом и расходами на ее осуществление.

А. Смит интерпретирует заработную плату как продукт труда и естественное вознаграждение за труд. Современные эксперты-экономисты - В.С. Афанасьев, А.С. Булатов рассматривают значение заработной платы как стоимость рабочей силы и отмечают, что уровень заработной платы будет зависеть от спроса и предложения.

К примеру, Р. Барра, заработная плата - поощрение зависимости деятельности, который предоставляется руководителем и связан контрактом с каким-либо предприятием и не несет никакого риска, которая вытекает из деятельности данной организации.

Заработная плата является вознаграждением труда исходя из специальности сотрудника, особенностей, количества, содержания, условий труда. Заработная плата - стоимость рабочей силы, которая соответствует цене предметов применения услуг. Услуги обеспечивают воспроизведение рабочей силы, при этом удовлетворяют материальные и духовные потребности сотрудника и его членов семьи.

Непременно, будущего работника, нанимающегося на работу, интересует размер заработной платы, также, система симулирования в данной организации. Но в начале собственной трудовой деятельности для сотрудника главным является обеспечение условий и уровень предоставления возможностей к труду, а программы стимулирования направлены на поддержание энтузиазма, активности, креативности. Стимулы к активной деятельности, характерные для нового сотрудника, обязаны поддерживаться системой стимулирования труда.

Итак, согласно вышеперечисленного заработная плата делится на два вида:

1. Основная заработная плата. Обеспечивающая минимальную величину оплаты труда с условии проработки нужного количества рабочего времени. Она же приводит к росту профессионализма и высокой квалификации сотрудника.

2. Дополнительная заработная плата. Состоит из множества видов доплат, надбавок и компенсаций за дифференцированные условия труда и квалификацию сотрудника.

Заработную плата выполняет множество функций, которые помогают более конкретно раскрыть данный термин. Итак, рассмотрим их.

1. Воспроизводственная. Состоит в обеспечении сотрудников жизненно важными благами, чтобы воспроизвести рабочую силу. Она реализует экономические нормы увеличения потребностей и прежде всего, связана со спецификой государственной регламентации заработной платы и определением на законотворческом уровне наименьшего уровня заработной платы, что может обеспечивать воспроизводство силы.

2. Стимулирующая. Определяет насколько зависят между собой уровень заработной платы с итогами работы сотрудника. Также, обеспечивает непрерывное совершенствование результатов деятельности.

3. Измерительно-распределительная. Отражает меру живого труда при условии распределения фонда потребления между нанимаемыми работниками и владельцами средств производства.

4. Ресурсно-разместительная. Трудовые ресурсы активно распределяются по регионам, отраслям экономики, организациям. Так как государство по минимуму контролирует распределение трудовых ресурсов сводится к минимуму и формирование эффективно работающего рынка труда возможно лишь при условии наличия свободы у любого нанимаемого сотрудника в выборе места приложения своего труда, то стремление к увеличению жизненного уровня обуславливает его перемещение с целью найти работу, которая бы удовлетворила его потребности.

5. Функция формирования платежеспособного спроса населения. Координация платежеспособного спроса, которая является формой выявления потребностей. Потребности обеспечиваются денежными средствами покупателей, и производством потребительских товаров.

Из многих функций заработной платы, особенно важное значение принадлежит мотивационной функции. Зарплата есть и будет существовать основной частью системы мотивации деятельности. В условиях конкуренции, уровень заработной платы работников открыто зависит от достигнутых им итогов деятельности. Если отрывать степень оплаты труда от собственных усилий труда работника, то может произойти притупление стимулирующей функции заработной платы. Следовательно, сравнение вознаграждения с израсходованными сотрудником трудовых усилий дает оценивать объективность оплаты труда.

Таким образом, исключительно важная роль заработной платы в механизме функционирования рыночной экономики состоит в том, что она исполняет, пять основных функций и у любой из них есть собственный основной носитель, который заинтересован в ее осуществлении.

На сегодняшний день, к главным задачам относят создание и развитие методов вспомогательного материального вознаграждения с целью эффективнее реализовать стимулирующее назначение заработной платы. Как правило, нынешнюю систему вспомогательного вознаграждения составляют премии, вознаграждения, различные поощрительные выплаты. Самой популярной является премиальная система. Она базируется на выплате денежного вознаграждения за достижение работниками определенных важных показателей. Показатели являются основной любой премиальной системы, условий и уровня вознаграждения. Создавая премиальную систему, нужно учитывать источники выплаты вознаграждений, ее микропериодичность, группу премирующихся сотрудников, регламент оплаты премий. Особенно важным являются вопросы выбора и обоснования показателей и условий премирования, которые принято подразделять на основные и дополнительные.

Основными являются показатели, при достижении которых происходит непосредственное решение задачи, стоящей перед коллективом или работником.

Дополнительные показатели и условия премирования должны стимулировать менее значащие цели трудовой деятельности.

Однако важно, чтобы показатели и условия премирования, которые входят в систему не противоречили друг другу. Чтобы мотивирующее влияние одних показателей по улучшению отдельных результатов деятельности не вызывало ухудшение других показателей.

Важным моментом построения премиальной системы является обоснование размеров премии с целью обеспечения соответствия размера поощрения трудового вклада коллектива и работника. При решении данной проблемы важно учитывать такие факторы как: значение конкретного показателя для решения производственных задач, количество одновременно используемых показателей, и их исходные уровни и возможности дальнейшего улучшения деятельности работника.

Важной частью механизма поощрения работников являются единовременные премии и вознаграждения, которые имеют конкретную цель. Данные элементы являясь вспомогательной частью системы оценки трудовой эффективности работников, увеличивают постоянство и действенность организации оплаты труда. С помощью единовременных премий, вознаграждений, руководители вознаграждают , развивают у работников качества, которые оказывают непосредственное влияние на эффективность работы, однако не подлежат точной количественной оценке, например: лидерство в коллективе, преданность фирме, творческое отношение к работе, общая и профессиональная культура.

Таким образом, подводя итог данного раздела следует сказать, что несмотря на многообразие методов мотивации персонала материальное стимулирование играет немаловажную роль.Руководители каждой компании нуждаются в обученных и эффективных сотрудников. Чтобы достичь эту данную цель недостаточно просто обеспечивать работника определенным окладом. Здесь большую значимость приобретают системы материального стимулирования, а именно за эффективность труда, увеличение заинтересованности в успешной деятельности организации. Чтобы стимулировать сотрудника на высокий уровень самоотдачи, руководители большинства компании использую данный вид стимулирования.

Материальный компонент мотивации состоит из стремления работника к четкой степени благосостояния и конкретному материальному стандарту жизни.

Материальное стимулирование -- это совокупность различных материальных благ, которые получаются либо присваиваются работниками за собственный или коллективный вклад в результаты деятельности компании с помощью профессионального труда, креативной деятельности и необходимых правил поведения. К основным формам материального стимулирования относятся : заработная плата и премии.

Заработная плата - поощрение зависимости деятельности, который предоставляется руководителем и связан контрактом с каким-либо предприятием и не несет никакого риска, которая вытекает из деятельности данной организации. Она выполняет такие функции как: воспроизводственная, стимулирующая, измерительно-распределительная, ресурсно- разместительная, функция формирования платежеспособного населения. Наиболее важной из них является стимулирующая функция.

Материальный интерес сильно связан с финансовой заинтересованностью. Интерес сотрудника в эффективности своей деятельности сильно переплетается с деятельностью организации. Следовательно, предприятие создает, укрепляет сознание у сотрудника заинтересованности к совместному делу. Материальное стимулирование повышает результативность деятельности . Материальный интерес побуждает работника на сознательном уровне относиться к собственной работе, увеличивать уровень знаний, самосовершенствоваться для того, чтобы достичь более лучших результатов.

2.2 Модели и технологии нематериального стимулирования персонала в современной организации

Нынешний период финансового развития страны требует интенсивного интереса к вопросу мотивации и стимулирования персонала, известно, что действенная мотивация персонала считается одним из особо важных причин конкурентоспособности передовых организаций. Итак, в чем же заключается сущность мотивации, которая основывается на нематериальном стимулировании? Рассмотрим более подробно.

Определение понятия «нематериальный стимул» состоит из всего, что, в первую очередь, выявляется в чувствах работника а также, мыслях и касается потребностей, интересов работника. Оно заключается в знании психологических составляющих работника, его поведения в работе и осознание важности трудовой деятельности в удовлетворении навысших потребностей человека - как отдельного работника, так и персонала в целом.

Нематериальное стимулирование состоит из нескольких направлений:

1. Моральное стимулирование

2. Организационное стимулирование

3. Стимулирование свободным временем.

Моральным стимулированием труда является управление поведением сотрудника с помощью предметов и явлений. Они показывают социальное признание, поднимает репутацию работника. Моральное стимулирование переплетается с потребностью работника в признании и уважении.

Следовательно, его значимость состоит в передаче и распространении информации о результатах трудовой деятельности, отличий работника пред коллективом и компанией.

Моральное стимулирование реализуется такими методами как:

1. Регулярное информирование сотрудников

2. Осуществление общественных мероприятий

3. Вознаграждения (официального признания достижений)

4. Управление взаимоотношениями в коллективе

Информирование считается методом морального стимулирования. Он заключается в регулярном обеспечении сотрудников компании информацией о работе, результатах, поступках любого сотрудника компании, который заслуживает благодарности и уважения со стороны своих коллег.

Важной задачей информирования считается подбор, резюмирование, оформление, распределение с помощью невербальных и вербальных средств различной информации (например, о результатах определенного работника) с целью создания единой команды и вознаграждения коллектива к проявлению эффективности в будущем.

К главным задачам информирования персонала относятся:

Предоставление общепризнанных норм, ценностей, целей сотрудникам Своевременно уведомлять работниками о явлениях, которые происходят в жизни компании

Формирование подходящего общественно-эмоционального климата в коллективе

Помощь в увеличении значения лояльности работников

Содействие осознанию работниками собственной значимости в коллективе.

Информировать персонал можно различными способами, как активным, так и пассивным. В этом случае, все будет зависеть существования на данный момент поощряемого сотрудника на работе в момент заявления его достижениях. Больший эффект дают активные методы информирования. Они заключаются в том, что когда информация оглашается в присутствии поощряемого работника. В таком случае, данное информирование дополняет приятное, эмоциональным положение и, в результате, формируется благоприятная атмосфера внутри коллектива.

Более эффективным способом морального стимулирования считается осуществление корпоративных мероприятий.

Корпоративным праздником считается мероприятие, которое организуется и финансируется компанией. Организуется для сотрудников, партнеров, клиентов или другой целевой аудитории. Обычно, посвящается значимым событиям в жизни компании, общества.

Праздники в жизни организации выполняют следующие функции:

1. Закрепление успеха. Данное мероприятие направлено на подчеркивание результатов, успехов организации с позитивным направлением.

2. Адаптация. Содействие новым работникам во вступлении в коллектив.

3. Групповая мотивация. Заключается в формировании и управлении отношениями в коллективе. Осуществляется в неофициальном, приятном, эмоциональном положении.

4. Рекреация. Необходимый отрыв трудового процесса, в целях отдыха и переключение внимания.

5. Сплочение. Эмоциональное сближение.

На основе разнообразия событий, составляющих повод к организации праздника, корпоративные праздники можно разделить на пять основных групп.

1. События, касающиеся общества в целом, традиционные, общегосударственные праздники. К ним относятся: Новый год, Международный женский день, День Защитника Отечества, День Победы.

2. Профессиональные праздники: День учителя, День банковского работника.

3. События, происходящие в жизни определенной компании и ее работников. Например: День рождения организации, Корпоративная спартакиада, Ежегодная встреча партнеров.

4. Мероприятия, которые относятся к важным достижениямкомпании. Так,например, как Праздник в случае перевыполнения плана, Вечер презентации новинок организации.

5. «Внесобытийный праздник». Не существует определенного повода.. Необходима встреча с сотрудниками. Обуславливается надобностью информировать работников о новых направлениях организации.

Не менее важным способом морального стимулирования считается торжественное признание достижений путем награждения наилучших сотрудников за достижение определенных успехов, играющих важную роль в жизни компании. Работники вознаграждаются торжественно и официально.

Награждение считается способом морального стимулирования работников организации. Оно демонстрирует официальный акт общественного признания работников за отличия и достижения в трудовой деятельности.

Основная цель награждения как метода стимулирования персонала состоит в создании в коллективе положительного отношения к тем или иным формам достижений, сформировании и культивирование образа желаемого трудового поведения работников, которые обладают инициативой, трудовой активностью и творческими подходами.

Важные функции вознаграждения:

Стимулирующая. Отражает ценности коллектива, организации и уподобляет сотрудника, который получает вознаграждение с тем идеальным образом, именем, которое носит вознаграждение.

Дифференцирующая. С ее помощью можно выделить заслуженного сотрудника от остальных

Воспитательная. Формирует конкретный тип трудового поведения.

Этот способ стимулирования эффективен при владении руководителем группой правовой, моральной, философской точки зрения на развитие персонала, компании в общем. Также, руководитель должен владеть методами стимулирования для того, чтобы сформировать у сотрудников интерес к эффективной трудовой деятельности.

Завершающим методом морального стимулирования является регулирование взаимоотношений. Данный метод устанавливает позитивные межличностные и межгрупповые отношения в коллективе.

Межличностные и межгрупповые отношения считаются относительно переживаемыми взаимосвязями между сотрудниками, проявляющиеся в отношениях сотрудников друг с другом .

Свойство взаимосвязи заключается в содержаниии, целях, ценностях и организации общей трудовой деятельности и является базой формирования социально-психологической атмосферы.

Социально-психологическим климатом принято считать совокупность эмоциональных состояний общества, и он же является отражением свойств общественного восприятия разных сторон жизнедеятельности работника, уровень его удовлетворения ими и стимул к успешному исполнению установленных целей. Социально-психологический климат проявляется в особенности отношений, которые складываются между руководителем и сотрудником и между самими сотрудниками. Его главная общественно- ценная характеристика - преобладающее в коллективе отношение к труду.

Главными свойствами приятной общественно-социальной атмосферы является: удовлетворенность, принадлежностью к коллективу; хорошая и деловая оценка; эффективная трудовая мотивация; свободное высказывание личной точки зрения при обсуждении проблем, которые касаются всего коллектива; достаточная информированность сотрудников коллектива о их целях и состояний дел при исполнении задач; взимодоверие и требовательность в коллективе друг к другу; высокий уровень социально- психологической включенности и взаимопомощи в трудные моменты; отсутствие подавления руководством сотрудников и закрепление за ними права принятие решения.

Таким образом, можно сказать, что любой способ морального стимулирования несет информационный характер. Является информационным процессом, в котором источником информации достижения сотрудников считается руководство организации, а приемником такой информации является сотрудник компании или коллектив. В общем сотрудники являются механизмом морального стимулирования и им, чтобы быть эффективными нужно выполнять следующие задачи:

1. Рассматривать вознаграждения за определенные достижения, на которые сотрудники применяют воздействие и достижения достаточно определяют причастность любого сотрудника в решение задач.

2. Установить меры вознаграждения за достижения в работе таким образом, чтобы за наивысочайшие результаты применить более важные меры вознаграждения.

3. Создать уверенность в вознаграждении пропорционально достигнутым результатам, в случае исполнения принятой завышенной ответственности.

4. Быть простым, понятным и доходчивым для работников.

5. Установить верное взаимодействие материальных и моральных стимулов постоянно и неизменно их реализовывать.

Главным показателем результативности морального стимулирования считается обеспечивание общественной справедливости, иначе говоря, конкретного учета, правильной оценки вклада каждого сотрудника компании.

Организационное стимулирование - это регулирование поведения сотрудника, который основывается на изменении сознания удовлетворенности деятельностью. Здесь важная значимость приходится на характер труда и его значимость как совокупной характеристики труда, который отражает разнообразие функций и задач трудовой деятельности. Организационное стимулирование реализуется при помощи следующих методов:

1. Повышение свойств трудовой жизни

2. Управления карьерой

3. Вовлечение персонала в процесс управления

4. Организации соревнований

Итак, повышением качества трудовой жизни считается метод организационного стимулирования, который направлен на осознанное развитие свободы сотрудника и реализацию умственного и созидательного ресурса работника в трудовой деятельности.

Таким образом, следует отметить, что хорошо координированная деятельность должна быть многообразной в разумных рамках и определять конкретные запросы к сотруднику; предоставить ресурсы для последующего обучения по специальности; призыв работников к принятию конкретных решений и умению рассчитывать на свои силы; разрешать работникам поддерживать свои коллег и получать помощь от них; включить работников в достойную деятельность; вести к желаемому будущему.

Метод управления карьерой, также, повышает уровень удовлетворенности трудом. Он представляет из себя совокупность мероприятий по распланированию, мотивации, управлению служебным и профессиональным ростом работников, управление повышением сотрудника по служебной лестнице, который связан с изменением навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения по результатам трудовой деятельности работника.

Главная задача этого метода в том, чтобы достигнуть абсолютного осуществления потенциала работников как личностей, как носителей профессиональных способностей. Для того, того чтобы реализовать данную цель необходимо: планировать индивидуальное профессиональное развитие и должностное перемещение, регулировать и координировать включенность работника в выполнение задач, создать мотивирующую рабочую среду.

Рассмотрим не менее важный метод. Он представляет собой вовлечение персонала в процесс управления и предполагает совместную деятельность персонала на различных уровнях управления, например, в группах, подразделениях, департамента и организации в целом.

Вовлечение в процесс управления осуществляется с помощью следующих средств:

образование самостоятельных коллективов

Вознаграждение добровольных групп сотрудников, связанных с решение вопросов компании.

Предоставление возможности коллективного обсуждения готовящихся решений

Результативная смена рабочих мест, действий Передача ответственности

Осуществление обратной связи

Распределение дохода и долевое владение предприятием Проекты вознаграждения идей

Таким образом, создание у сотрудников чувства вовлеченности и формирования мотивации соучастия в делах имеют важное значение для стабильности кадрового состава. Основой данного метода является убежденность руководителей в том, что каждый сотрудник организации обладает чем то, что может обогатить работу организации, а качество труда является неотъемлемой частью рабочего процесса.

Эффективным методом организационного стимулирования является также метод организации соревнований. Сущность данного метода заключается в том, что он состоит в организованном состязании сторон в достижении одной и той же цели.

Увеличение эффективной трудовой деятельности, которая базируется на организации, исполнении любых типов работ, считается основной целью данного метода стимулирования. Поэтому здесь перед коллективом работников ставятся следующие задачи:

1. Увеличение объема выпуска продукции;

2. Улучшение качества продукции;

3. Экономия ресурсов;

4. Командообразование и сплочение коллектива;

5. Организация помощи отстающим;

6. Повышение трудовой мотивации;

7. Воспитание у работающих дисциплины труда.

Соревнование побуждает персонал проявлять творческую активность, внедрение новых технологий, поощряет изобретательство и стимулирует инновационные процессы в организации.

Итак, названные методы организационного стимулирования направлены на то, чтобы повысить чувство удовлетворенности работников своим трудом в данной организации. Специфика труда как основы образа жизни человека заключается в том, что удовлетворенность трудом во многом определяет удовлетворенность жизнью и является совокупным показателем социального самочувствия человека

Стимулирование свободным временем.

Одной из основных проблем современного работающего человека является сплошная нехватка времени. Динамичное развитие экономики, рост информационных потоков, конкуренция на рынке труда потоков - все это относится в объективным факторам, повышающих ценность такого стимула как «свободное от работы время». Также они заставляют искать способы уплотнять рабочее время, искать резервы для развития, освоения новейших технологий, профессионального и личностного роста, для создания семьи, друзей, отдыха.

Стимулирование свободным временем называют управление поведением сотрудника, связанная с изменением времени его занятости. Сотрудник получает действительные ресурсы для реализации собственных профессиональных потребностей, не нанося при этом ущерб своей жизни, семьи, отдыха.

Стимулирование свободным временем способствует реализации мотивации, которая основана в желании сотрудника осуществить потребности в познании и отдыхе.

Главная задача стимулирования свободным временем - это поощрение сотрудников за эффективность в трудовой деятельности, завоевание успехов в труде созданием определенных условий занятости.

Рассмотрим основные методы стимулирования свободным временем. К ним относятся:

предоставление дополнительного времени отдыха установление гибких режимов рабочего времени применение гибких форм занятости.

Предоставление дополнительных дней отдыха . Метод состоит в установлении обязательств руководителя по вознаграждением сотрудников лишним нерабочим временем.

Дополнительный день отдыха (отгул) является незапланированным однодневным оплачиваемым отпуском, который компенсирует работу в формально нерабочее время, также, исполнение сотрудником обязанностей по работе в праздничный, выходной день.

Дополнительный отпуск сотрудник получает свободный от работы промежуток времени, который оплачивается компанией .

Гибкий график рабочего времени составляет организацию рабочего времени, при которой для определенных сотрудников или групп в конкретных рамках разрешается регулирование собственной длительности рабочего дня, рабочей недели, рабочего года при обязательном соблюдении общей нормы рабочего времени.

Гибкие режимы рабочего времени применяются в случае уменьшения потерь рабочего времени по конкретным причинам и при точном согласовании данных режимов с потребностями производства, возможностями сотрудников. При таком режиме сотруднику предоставляется график работы, согласно которому, он исполняет свою работу за конкретный период времени.

Еще одна форма перераспределения рабочего времени - разделение работ - форма гибкого рабочего времени. Согласно данной форме, несколько работников по собственному желанию и договоренности разделят между собой рабочее место, полное рабочее время, обязанности, оплату и социальные услуги.

При значительном отдалении производственных участков от местонахождения организации и места жительства применяют вахтово- экспедиционную форму занятости. Работает на таких участках сменный персонал, который в период пребывания на объектах проживает в специально-создаваемых вахтовых поселках и через определенное время возвращаются к месту жительства.

В теории и практике экономики и управления рассматриваются различные составляющие нематериальной мотивации.

В.А. Денисов, В.Г. Князев, Л.В. Фаткин, А.В. Тихомирова считают, что мотивация, которая основана на нематериальном, морально - психологическом стимулировании образуется и ориентируется на мотивы, что переплетены с переживанием доверия и влияния. Доверие реализуется при помощи таких методов как: возможность свободы планирования своей деятельности на рабочем месте; введение гибкого графика работы; Возможность самостоятельно принимать решения; открытый доступ к информации и документам, которые не имеют непосредственного отношения к функциональным обязанностям.

Следовательно, влияние реализуется, когда используют такие методы как: участие в выполнении функций, связанных с оценкой персональных вкладов и успехов; участие в поощрении работников, например в случаях морально - морального психологического поощрения от имени работников высшей квалификации; участие в советах, влияющих на принятие решений.

При описании нематериального стимулирования, который способствует мотивации сотрудников к труду, Э. А. Уткин описывает следующие формы признания и оценки труда сотрудников: продвижение по службе; вручение сувениров; заметки на доске объявлений; почетные знаки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника; предоставление информации о достигнутых результатах высшему руководству; благодарности; письмо на дом сотруднику; открытки по случаю круглых дат.

С помощью вышеперечисленных форм стимулирования можно реализовать следующие цели и задачи:

признание труда сотрудников, добившихся значительных результатов, с целью дальнейшего стимулирования их творческой деятельности;

демонстрация отношений руководства к высоким результатам труда; извлечение из процесса признания максимального эффекта путем популяризации результатов труда отдельных работников, получивших признание;

поднятие морального состояния через соответствующую форму признания;

применение различных форм признания заслуг сотрудников для повышения эффективности труда.

Например, О. И. Волков , В.Г. Слепухин, Ю.Ф. Елизаров к нематериальному стимулированию относят: льготы и привелегии персоналу; право на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов; более ранний выход на пенсию; квалификационный рост.

А вот с точки зрения, А. Я. Кибанова, О.Н. Громовой, Д. К. Захарова на трудовую мотивацию оказывают влияния такие нематериальные стимулы как: условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих, интересная работа, творческий порыв, внутренняя культура, справедливость распределения доходов.

Таким образом, исходя из вышесказанного, следует сделать вывод. Нематериальное стимулирование направлено на привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, снижение текучести кадров, формирование имиджа организации как благоприятного работодателя.

Среди нематериальных стимулов, которые часто используются в стимулирования сотрудников российских и зарубежных компаний, широко распространены:

официальное признание заслуг (награждение почетными грамотами, медалями, значками)

предоставление возможностей для творчества (назначение руководителем проекта нововведений, выделение ресурсов на творческую задачу)

привлечение работников к управлению (вопросы к сотрудникам на предмет внесения предложений по решению различных проблем предприятия)

изменение статуса работника (продвижение, присвоение категории) улучшение условий труда и режима работы (предоставление

свободного графика работы; внедрение новых технологий, учитывающих человеческий фактор)

совершенствование стиля руководства

формирование организационно культуры.

Выбор того или другого способа нематериального стимулирования в практике работы с персоналом, зависит от того, в какой ситуации и с какой целью они применяются, а также, в какой степени цели органов управления соответствуют интересам работников.

Также, мотивация, которая основывается на нематериальном стимулировании, включает в себя следующие элементы:

морально психологическое стимулирование. Включает в себя мотивы стремления к доверию со стороны руководителя;

формы признания и оценки труда сотрудников: продвижение по службе; вручение сувениров, ценных подарков; заметки на доске объявлений; почетные знаки, вручаемые в присутствии коллег сотрудника; предоставление информации о достигнутых результатах высшему руководству; благодарности; письмо на дом сотруднику; открытки по случаю круглых дат.

предоставление свободы планирования собственной работы на рабочем месте; введение гибкого графика работы; предоставление возможности самостоятельного выбора решений; свободный доступ к информации и документам, не имеющим непосредственного отношения к функциональным обязанностям.

льготы и привилегии персоналу; право на скользящий, гибкий график работы; предоставление отгулов; более ранний выход на пенсию; квалификационный рост.

условия и содержательность труда, отношения в коллективе, признание со стороны окружающих, интересная работа, творческий порыв, внутренняя культура, справедливость распределения доходов.

Данные составляющие мотивации реализуются для достижения следующих целей:

признания труда сотрудников добивающихся значительных результатов;

повышения эффективности стимулирования деятельности сотрудников;

обеспечения трудовой активности что является целью руководства.

Таким образом, есть большое множество разных методов мотивации, основу которых составляет нематериальное стимулирование трудовой деятельности. Однако, важным из методов нематериального стимулирования является увеличение результативности, на основе социально - психологического, морального, нематериального воздействия на интересы сотрудников.

Глава 3. Анализ эффективности мотивации персонала в ОАО "РЖД"

3.1 Положение компании ОАО "РЖД" на экономическом рынке

Открытое акционерное общество "Российские железные дороги" является одной из самых крупных в мире железнодорожных компаний с огромными объемами грузовых и пассажирских перевозок, обладающей высокими финансовыми рейтингами, квалифицированными специалистами во всех областях железнодорожного транспорта, большой научно-технической базой, проектными и строительными мощностями, значительным опытом международного сотрудничества.

ОАО "РЖД" учреждено Правительством РФ - постановление Правительства РФ от 18 сентября 2003 года № 585 "О создании открытого акционерного общества "Российские железные дороги". Создание компании было осуществлено в соответствии с постановлением Правительства РФ от 18 мая 2001 года № 384 "О программе структурной реформы на железнодорожном транспорте" и является итогом первого этапа реформирования железнодорожной отрасли.

Органами управления ОАО «РЖД» являются:

Общее собрание акционеров - поскольку единственным акционером общества является Российская Федерация и от ее имени полномочия осуществляются Правительством РФ, то решения собраний акционеров принимаются Правительством единолично и оформляются письменно;

Совет директоров общества - включает 9 человек и назначается Правительством РФ;

Президент общества - распоряжением Правительства РФ от 17 июня 2008 года президентом ОАО "РЖД" назначен Владимир Иванович Якунин;

Правление общества - председателем правления является Владимир Иванович Якунин.

Миссия компании состоит в удовлетворении рыночного спроса на перевозки, повышение эффективности деятельности, качества услуг и глубокой интеграции в Евроазиатскую транспортную систему.

Главные цели деятельности общества - обеспечение потребностей государства, юридических и физических лиц в железнодорожных перевозках, работах и услугах, оказываемых железнодорожным транспортом, а также извлечение прибыли.

Стратегические цели компании:

1. увеличение масштаба транспортного бизнеса;

2. повышение производственно-экономической эффективности;

3. повышение качества работы и безопасности перевозок;

4. глубокая интеграция в Евроазиатскую транспортную систему;

5. повышение финансовой устойчивости и эффективности. Виды деятельности компании:

1. грузовые перевозки;

2. пассажирские перевозки в дальнем сообщении;

3. пассажирские перевозки в пригородном сообщении;

4. предоставление услуг инфраструктуры;

5. предоставление услуг локомотивной тяги;

6. ремонт подвижного состава;

7. строительство объектов инфраструктуры;

8. научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы;

9. содержание социальной сферы.

Корпоративная структура включает в себя филиалы и представительства компании, дочерние и зависимые общества.

По видам осуществляемой деятельности филиалы компании подразделяются:

филиалы - железные дороги; функциональные филиалы;

филиалы - перевозочные компании;

филиалы в области технико-экономического и финансового обеспечения;

филиалы в области капитального строительства; филиалы в области ремонта подвижного состава; филиалы в области путевого хозяйства;

филиалы в области информатизации и связи; филиалы в области социальной сферы;

филиалы - проектные бюро; иные филиалы.

Представительства компании работают в Северной Корее (г. Пхеньян), Китае (г. Пекин), Польше (г. Варшава), Чехии (г. Прага), Финляндии (г. Хельсинки), Германии (г. Берлин), Венгрии (г. Будапешт), Эстонии (г. Таллинн), Украине (г. Киев), Иране (г. Тегеран), Армении (Ереван).

Парк подвижного состава :

грузовые локомотивы (электровозы и тепловозы) - 4,1 тыс.;

грузовые вагоны всех типов (с учетом вагонов ОАО "ПГК", находящихся в управлении ОАО "РЖД") - 568,3 тыс.;

маневровые локомотивы (тепловозы) - 5,9 тыс.;

пассажирские локомотивы (электровозы и тепловозы) - 2,7 тыс; пассажирские вагоны дальнего следования - 24,1 тыс.;

пассажирские вагоны пригородных поездов - 15,6 тыс.; вагоны дизельного подвижного состава - 800 ед.

Железнодорожный комплекс является связующим звеном единой экономической системы и самым доступным транспортом для миллионов граждан. Без четкой работы железнодорожного транспорта невозможна стабильная деятельность промышленных предприятий, своевременный подвоз жизненно важных грузов в самые отдаленные уголки страны.

Сегодня ОАО «РЖД» это предприятие, которое имеет в своем распоряжении свыше 85,2 тыс. км железнодорожных путей, 43,1 тыс. км протяженность электрифицированных линий.

ОАО "РЖД" занимает первое место в мире по протяженности электрифицированных линий - 43,1 тыс. км.

ОАО "РЖД" обеспечивает 39% совокупного грузооборота (с учетом трубопроводного транспорта) и свыше 41% пассажирооборота.

ОАО "РЖД" перевозит свыше 1,3 млрд. пассажиров и 1,3 млрд. тонн грузов в год. В ОАО "РЖД" работают 1 300 000 сотрудников.

По состоянию на 23 декабря 2013 г. уставный капитал ОАО "РЖД" составлял 1919,454568 млрд рублей и был разделен на 1 919 454 568 обыкновенных именных акции в бездокументарной форме номинальной стоимостью каждой 1000 рублей. Таким образом, нельзя недооценивать важность железнодорожного транспорта для нашей страны. На широких просторах России железные дороги играют роль связующего звена между огромным количеством экономических субъектов, обеспечивают надежную и своевременную поставку ресурсов и стабильную работу предприятий, зависящих от привозного материала, более того поезда и электрички являются наиболее доступными транспортом для миллионов россиян.

3.2 Анализ практики управления системой мотивации персонала на примере ОАО «РЖД»

Одним из основных задач Стратегии развития кадрового потенциала ОАО «РЖД» является совершенствование мотивации персонала. Так как невозможно управлять штатом сотрудников, который превышает миллион человек, опираясь лишь на заработную плату и различного рода выплаты. Для мобилизации всех ресурсов требуется нечто большее. А именно взаимодействие двух основных систем мотивации персонала.

Поэтому в компании применяются как моральные, так и материальные виды мотивации. Они дополняют друг друга. В условиях постиндустриального общества, когда материальные потребности в основном удовлетворены у работников, за счет высоких доходов, в системе их ценностей возрастает значимость социальных мотивов.

Система социальной поддержки персонала является неотъемлемой частью системой управления персоналом. Особенно когда растет конкуренция работодателей за квалифицированный персонал, повышается значимость системы социальной поддержки в целом и социального пакета как ее элемента.

Современная экономическая ситуация в стране и положение компании позволяют рассматривать социальную поддержку как один из инструментов, который позволяет не только привлекать новых сотрудников, но и мотивировать их, удерживать длительной перспективе.

Поэтому ключевым направлениям мотивации труда в ОАО «РЖД» является нематериальное стимулирование персонала. Рассмотрим более подробно как реализуется данное направление в ОАО «РЖД» относительно сотрудников.

ОАО "РЖД" рассматривает персонал в качестве главного актива и ценностного ресурса компании. Повышение конкурентоспособности компании как работодателя, привлечение и закрепление в холдинге «РЖД» персонала необходимой квалификации, его непрерывное развитие и социальная поддержка являются главными задачами в данном направлении. Основными направлениями нематериальной мотивации в ОАО «РЖД» является реализация следующих программ:

Стратегия информированности сотрудников компании. в рамках данной стратегии реализуются такие программы как :

1. Обеспечение механизмом обратной связи. Данная программа реализуется с целью задействовать людей в общих делах с коллегами, чтобы налаживать с ними отношения. Также, она эффективна в том, что работники узнают о значимости своей деятельности для руководства ОАО «РЖД». Так как рамках данной программы проводятся ежегодные анкетирования ерсонала, анализ степени их удовлетворенности.

2. « Горячая линия». Является не менее важным и постоянно открыта для сотрудников. Они могут обращаться с вопросами : об оплате труда и новой системе премирования, о новом коллективном договоре и социальном пакете, о порядке трудоустройства и обучения персонала, о программах социальной поддержки сотрудников и пенсионеров, о корпоративной жилищной политике.