Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала в ОАО Сбербанк России

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

на тему: «Совершенствование системы нематериальной мотивации персонала в ОАО Сбербанк России»

2015

Содержание

Введение

1. Нематериальная мотивация эффективной деятельности персонала: теоретический аспект

1.1 Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала

1.2 Концепции научных теорий нематериальной мотивации персонала

1.3 Зарубежный и российский опыт управления нематериальной мотивацией персонала

2. Характеристики экономико-хозяйственной деятельности ОАО Сбербанк России

2.1 Особенности деятельности ОАО Сбербанк России

2.2 Особенности системы управления в ОАО Сбербанк России

2.3 Краткая экономическая деятельность ОАО Сбербанк России

3. Характеристики систем управления персоналом

3.1 Статистика количественных и качественных показателей персонала

3.2 Характеристика системы управления персоналом

3.3 Особенности системы нематериальной мотивации персонала

3.4 Рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации

Выводы и предложения

Список использованной литературы

Приложения

персонал мотивация нематериальный сбербанк

Введение

Актуальность темы. В условиях становления инновационной экономики основным средством обеспечения конкурентоспособности предприятия является высокая мотивация труда. Управление человеческими ресурсами, постоянное повышение производительности труда и заинтересованности работников в конечных результатах приобретают особую значимость и актуальность. Одной из главных задач любой организации является эффективное использование кадрового потенциала, повышение профессионализма своих служащих. В связи с этим изучение мотивационной сферы служебной деятельности банковских служащих позволяет выработать и реализовать определенную программу привлечения и закрепления в организации высокопрофессиональных работников, развивать кадровый потенциал через мотивацию профессиональной активности, находить новые способы и механизм регулирования социально-трудовых отношений.

Объектом работы является открытое акционерное общество «Сбербанк России». Предметом работы является нематериальная мотивация персонала.

Цель работы - разработать рекомендации по совершенствованию системы нематериальной мотивации персонала в ОАО Сбербанк России.

Задачи исследования:

1. Раскрыть теоретические аспекты нематериальной мотивации эффективной деятельности персонала.

2. Дать характеристику экономико-хозяйственной деятельности ОАО «Сбербанк России».

3. Исследовать характеристики систем управления персоналом.

4. Сделать выводы и предложения по результатам исследования.

В целях исследования были использованы такие методы как: наблюдение, сравнение, анализ, синтез, исторический метод, графический, статистический, математический, сравнительный анализ, а также структурный и системный подходы.

Источниками исходной информации для целей исследования явились: годовой отчет ОАО «Сбербанк России» за 2014 год, отчеты менеджмента ОАО «Сбербанк России» за 2012-2014 годы, финансовая отчетность ОАО «Сбербанк России» за 2012-2013 годы.

1. Нематериальная мотивация эффективной деятельности персонала: теоретический аспект

1.1 Теоретические основы мотивации трудовой деятельности персонала

Трудовая деятельность персонала в любой организации является целенаправленной и мотивированной. Под мотивацией в научном и практическом менеджменте понимается процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения своих личных и общих целей организации. Совпадение личных и общественных целей служит научной основой управления трудом персонала на всех предприятиях и фирмах, поскольку выбор и обоснование единой производственной или экономической цели является первой функцией современного менеджмента, главной задачей персонала на всех уровнях управления. [9, С. 208].

Таким образом, мотивация представляет процесс побуждения себя и других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. [23, С. 512].

Под мотивацией понимается процесс побуждения человека при помощи внутриличностных и внешних факторов к определенной деятельности, направленной на достижение индивидуальных и общих целей.

Мотивация - это внутренний процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов. [56, С. 142].

Можно вести речь о двойственности мотивации: с одной стороны, она представляет собой внешнее по отношению к индивиду побуждение, а с другой - используются внутренние «толчки». Кроме того, мотивация выступает как одна из функций управления и как побудительная сила.

В основе процесса мотивации лежит использование разнообразных мотивов, среди которых можно выделить материальные, социально-психологические, духовные, творческие и т.п.

В связи с этим выделяются: прямой способ мотивации, к которому относятся нормативная (побуждение с помощью идейно-психологических средств) и принудительная мотивации (властное воздействие с угрозой уменьшения возможностей удовлетворения потребностей работников), и косвенный способ мотивации, подразумевающий стимулирование (включение внешних факторов - стимулов) [55, С. 163].

Важно различать мотивы и стимулы. Стимул (лат. stimulus- стрекало, погонялка) - это внешнее побуждение к действию, толчок, побудительная причина [52, С. 438]; причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой) [25, С.250].

Из данных определений видно, что стимул это нечто внешнее по отношению к человеку. Стимул - это такое воздействие одним человеком на другого, которое побуждает его к направленному действию, нужному инициатору воздействия. Если воздействие не вызывает побуждение к определенному действию, то такой стимул можно считать не действенным. Таким образом, стимул задается человеку кем-то извне (рисунок 1).

Рисунок 1 - Схема стимулирующего воздействия

Под стимулированием понимается важнейшая функция управления, связанная с побуждением управляемого к желаемому для управляющего виду активности (трудовой, социальной, экономической). Соответственно стимул- это любой объект, процесс или явление, способные вызвать у подчиненного требуемый вид активности.

В зависимости от разновидности используемого стимула различают пять фундаментальных видов стимулирования [3, С. 191]:

- моральное стимулирование, воздействующее на повышение или понижение авторитета, престижа, общественного признания управляемого (благодарность, выговор, почетная грамота и т.п.);

- материальное денежное стимулирование, использующее в качестве стимула вручение или лишение денежных выплат (премия, зарплата и т. п.), а также материальных ценностей, имеющих денежную стоимость;

- материальное неденежное стимулирование [21, С. 270-275], предполагающее использование в качестве стимулов материальных ценностей, имеющих денежную стоимость, но которые по какой-либо причине не могут быть приобретены за деньги (дефицитные товары, жилье и т.п.);

- стимулирование временем, влияющее на увеличение или уменьшение свободного времени работника (отпуска, отгулы, предоставление отпуска в летнее время и т.п.);

- трудовое стимулирование, использующее в качестве стимула степень удовлетворения работника своей работой (возможность поездки в загранкомандировки, повышение по службе и т.п.). [3, С. 191].

Стимулирование представляет внешние причины, побуждения, которые могут вызвать разные мотивы; они ориентированы на удовлетворение потребности, их можно проследить, спланировать, отменить. Чтобы стимул вызвал мотивы, нужно, чтобы он был осознан и принят личностью. Если стимул требует от человека действий, которые неосуществимы невозможны в силу каких-то причин (физических, нравственных, финансовых и т.д.), то происходит его неприятие и мотив не актуализируется.

Целью стимулирования является не вообще побудить человека работать, а побудить его делать лучше (больше) то, что обусловлено трудовыми отношениями [50, С. 400].

Стимулирование труда предполагает создание таких условий (хозяйственного механизма), при которых активная трудовая деятельность, дающая определенные, заранее зафиксированные результаты, становится необходимым и достаточным условием удовлетворения значимых и социально обусловленных потребностей работника, формирования у него мотивов труда. Оно эффективно только в том случае, когда органы управления умеют добиваться и поддерживать тот уровень работы, за который платят [6, С. 112-212].

Мотив (франц. motif, от лат. movere - побуждать, приводить в движение) - это внутреннее побуждение, определяющее направленность активности человека в профессиональном поведении в целом.

Мотив - это то, что вызывает определенные действия человека, его внутренние и внешние движущие силы.

Мотив, по убеждению профессора О.С. Виханского, - внутри человека [12, С. 670]. Другими словами, мотив - это идеальный образ во внутреннем плане сознания человека. Во-вторых, это не просто идеальное представление, а энергетически насыщенный образ необходимого, потребностно-значимого предмета [2, С. 334]. Источником побудительной силы мотива выступают потребности. Как справедливо отмечал классик психологии деятельности А.Н. Леонтьев, лишь в результате встречи потребности с отвечающим ей предметом, она впервые становится способной направлять и регулировать деятельность. «Встреча потребности с предметом есть акт ... опредмечивания потребности - наполнения ее содержанием, которое черпается из окружающего мира. Это и переводит потребность на собственно психологический уровень» [36, С. 144], то есть в мотив.

Таким образом, мотивообразование базируется на потребностной системе человека, другими словами, проистекает изнутри (рисунок 2).

Рисунок 2 - Мотивообразования в системе человека [11, С. 25]

Мотив порождается определенной потребностью и выражает готовность к действию, побуждает к активности. Превращение мотива в главную движущую силу человеческого поведения означает его актуализацию [55, С. 162].

Процесс мотивации заключается в выборе наиболее значимых и актуальных в данной ситуации неосознанных и осознанных желаний, стремлений и влечений, которые могут стать мотивом поведения [17, С. 116-121].

Этот выбор осуществляется последовательно (рисунок 3). Сначала происходит оценка и сравнение существующих у индивида потребностей. Они ранжируются по степени важности и актуальности в данный момент, а также возможности удовлетворения в данной ситуации. Одновременно тоже самое происходит с совокупностью интересов индивида.

Рисунок 3 - Процесс формирования мотива [56, С. 143]

Интересы характеризуются избирательным отношением к предметам и явлениям, а также эмоциональной реакцией. Они определяются доминирующей направленностью личности и обусловлены социализацией индивида. Между потребностями и интересами индивида есть связь (интересы в определенной степени обусловлены потребностями), но эта связь зачастую индивидом не осознается. Потребности и интересы могут быть как кратковременными, так и устойчивыми. Они не только стимулируют индивида к деятельности, но и сами формируются в результате этой деятельности.

Затем наиболее важные и актуальные потребности и интересы вступают в противоборство за право стать мотивом и реализоваться в поведении индивида.

Мотив - это побуждение, довод в пользу избираемого действия, осознание его смысла [56, С. 144].

Мотивы выполняют следующие функции [18, С. 96]:

- ориентирующая - направляет человека на такой выбор поведения, который наиболее приемлем в данной ситуации;

- смыслообразующая - определяет субъективную значимость выбранного поведения;

- опосредующая - опосредует в отношении личности внешние и внутренние побудители к действию и влияет на поведение;

- мобилизующая - способствует мобилизации внутренних резервов для реализации деятельности;

- оправдательная - закладывает отношение человека к образцу поведения, социальной норме.

Наиболее значимая потребность или интерес проходит фильтр установок прежде, чем стать мотивом поведения. Специалисты под установкой понимают стереотипную готовность выбрать определенную модель поведения в определенной ситуации [56, С. 144].

С целью получения эффективных результатов труда от своих подчиненных руководителю необходимо осуществлять целенаправленное мотивирование персонала. Воздействие на мотивацию сотрудников включает следующие действия [56, С. 145]:

? формирование у сотрудника потребностей и интересов, в которых заинтересован руководитель;

? усиление (поощрение) существующих потребностей и интересов сотрудника, которые соответствуют целям руководителя;

? содействие в реализации конструктивных мотивов;

? блокирование деструктивных мотивов;

? изменение деструктивных мотивов (переход в конструктивные).

Направления воздействия на мотивацию представлены на рисунке 4.

Рисунок 4 - Воздействие на мотивацию [62, С. 27]

Воздействие на мотивацию работника можно осуществить, оказывая влияние на его систему потребностей. Потребность становится основой поведения индивида только в том случае, если для ее удовлетворения есть или могут быть созданы условия и средства. Тот, кто предлагает эти условия и средства, а также убедительно объясняет способ и технологию действия по удовлетворению потребности, влияет на выбор данной потребности мотивом действия [56, С. 146].

В структуру мотива труда входят [46]:

- потребность, которую хочет удовлетворить работник;

- благо, способное удовлетворить эту потребность;

- трудовое действие, необходимое для получения блага;

- цена - издержки материального и морального характера, связанные с осуществлением трудового действия.

Согласно результатам опроса, представленного С.А.Красиной [32, С.105], основными нематериальными мотивами, побуждающими лучше трудиться, являются: лучшие шансы для карьеры, больше самостоятельности, лучшие шансы для своих детей, более продолжительный отпуск, интересная деятельность, больше влияния, гибкий рабочий график, более короткое рабочее время, большее признание, более надежное рабочее место, лучший рабочий климат (приложение А).

Таким образом, мотивы труда формируются, если [27, С. 73]:

- в распоряжении предприятия имеется необходимый набор благ, соответствующий социально обусловленным потребностям человека;

- для получения этих благ работник готов приложить личные трудовые усилия;

- трудовая деятельность позволяет работнику получить эти блага с меньшими материальными и моральными издержками, чем любые другие виды деятельности.

Большое значение для формирования мотивов труда имеет оценка вероятности достижения целей. Если получение искомого блага не требует особых усилий либо это благо очень трудно получить, то есть требуются сверх усилия, то мотив труда чаще всего не формируется. И в том, и в другом случае работник пассивен. При частом повторении таких ситуаций появляется так называемый феномен выученной беспомощности, исключающий трудовую активность. Мотив труда формируется только в том случае, когда трудовая деятельность является если не единственным, то основным условием получения блага.

Существует такое понятие, как сила мотива, которая определяется степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление его получить, тем активнее действует работник [35, С. 124].

Мотивация труда - это стремление работника удовлетворить потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Влияние мотивации на поведение человека во многом зависит от множества факторов, оно очень индивидуально и может меняться под воздействием мотивов и обратной связи с деятельностью человека [60, С. 224].

В системе мотивации трудовой деятельности персонала следует различать два уровня результативности труда, определенные Б.М. Генкиным [14, С. 448] как приемлемый и стимулирующий.

Приемлемый уровень результативности представляет собой некую степень трудовых усилий человека, соответствующую действующим нормам труда; он считается субъективно приемлемым каждым работником и его не следует стимулировать. Стимулирующий уровень представляет степень перевыполнения норм труда свыше 100%. Для большинства категорий персонала данный уровень может стимулироваться за счет распределения материального вознаграждения, получаемого в результате повышения производительности труда [9, С. 215].

Система мотивации призвана обеспечивать адекватную мотивацию работника к труду в организации и к кругу своих профессиональных задач. В связи с этим система должна быть направлена на [11, С. 23-34]: поддержание требуемой производительности; повышение производительности; поддержание норм организации; совершенствование норм организации.

Эти общие положения должны лежать в основе справедливой системы мотивации труда работников. Нарушение любого из них делает систему мотивации неэффективной или даже вредной [35, С. 131].

Хорошая работа по мотивации труда сотрудников ведет к увеличению оборота и прибыли; улучшению качества конечного продукта; более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; к повышенному притоку сотрудников; к повышению их работоспособности; к большей сплоченности и солидарности; к уменьшению текучести кадров; к улучшению репутации фирмы [35, С. 124].

С.Ю. Шамрай справедливо отмечает, что «проблема эффективной мотивации в настоящее время довольно широко рассматривается в научной и публицистической литературе. Об этом свидетельствует появление в течение последних нескольких лет значительного количества экономических трудов отечественных и зарубежных авторов, как фундаментальных, так и прикладного характера, посвященных данной проблеме.

Такое внимание - продолжает С.Ю. Шамрай - объясняется тем, что действенная система мотивация обеспечивает не только социальную и творческую активность работников, но и повышения общей результативности и прибыльности деятельности предприятия,что отражается в росте уровня его эффективности» [59, С. 316].

В. Верхоглазенко и Н.П. Родинова в своих работах акцентируют внимание на универсальной (трехблочной) структуре системы (оптимальной) мотивации труда, представленной на рисунке 5.

Первый блок - СОМТ(1): индивидный аспект. Этот блок обслуживает общую заинтересованность в работе привлекаемого работника в данной организации.

Рисунок 5 - Схема универсальной (трехблочной) системы мотивации труда [11, С. 23-34]

Второй блок - СОМТ(2): субъектный аспект. Данный блок обслуживает исполнительскую дисциплину и производительную нормативную заинтересованность, и активность работника.

Третий блок - СОМТ(3): личностный аспект. Функция этого блока заключается в управлении мотивацией работника, направленной на рационализацию своего труда (творческой, инновационной и т.п.) активности работника.

Три введенных блока образуют своего рода «три кита», на которых должна строиться система мотивации персонала [47].

Кроме мотивов выделяются также мотивировки, которые человек использует для указания причины своих профессиональных действий. Мотивировка может выражать только осознанные человеком мотивы или, наоборот, скрывать подлинные. Для того чтобы профессиональная деятельность была успешной, очень важна мотивация успеха, настрой на положительные результаты [55, С. 608].

Выбор той или иной формы мотивации определяется не столько содержанием выполняемой работы, сколько действующими принципами управления в данной организации, сложившимися национальными традициями и корпоративной культурой [9, С. 211].

Очевидно, что мотивация - это сложная, динамичная система. Следовательно, для описания, объяснения подобного феномена необходимо использовать различные теории, зачастую альтернативные по некоторым вопросам, но не взаимоисключающие друг друга полностью [32, С. 101].

Рассмотрим ряд классических концепций, подтверждающих данное положение и освещающих разные стороны проблемы мотивации.

1.2 Концепции научных теорий нематериальной мотивации персонала

Проблема мотивации достаточно сложна и характеризуется значительным разнообразием подходов к изучению ее аспектов, а также поддержанию и обеспечению ее функциональных свойств. Наиболее полное отражение она получила в трудах психологов и специалистов по менеджменту.

В процессе изучения вопроса: каким образом можно побудить человека достигать целей, не всегда совпадающих с его личными целями - возник ряд мотивационных теорий.

Разделяют такие теории на две группы: содержательные теории мотивации и процессуальные [23, С. 512] (процессные [55, С. 162]) теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на выявлении тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Процессуальные (процессные) теории мотивации (более современные) основываются на моделях поведения людей с учетом их восприятия и познания.

Перечисленные категории теорий мотивации не являются взаимоисключающими, а имеют свои определенные области применения. Чтобы лучше вникнуть в их смысл, нужно понять сущность основополагающих понятий: потребности и вознаграждения [32, С. 102].

Потребности. Все потребности человека могут быть классифицированы на первичные и вторичные. Первичные потребности являются физиологическими и врожденными (потребность в пище и воде, потребности дышать и спать, в продолжение рода и сексуальные потребности), все они заложены в генетическом коде людей. Вторичные потребности являются психологическими и приобретенными (потребности в успехе, уважении, привязанности, власти, потребность в принадлежности кому-либо или чему-либо). Эти потребности возникают и осознаются одновременно с накапливанием жизненного опыта. По своему разнообразию они различаются между собой в большей степени, чем первичные потребности.

О существовании потребностей можно судить лишь опосредованно, на основе анализа поведения людей. В результате такого анализа психологи пришли к выводу, что потребность определяет мотив к действию. Потребность, осознаваемая человеком, побуждает в нем состояние устремленности [32, С. 102].

Побуждение (мотив) - это стремление удовлетворить осознанную потребность [56, С. 142].

Побуждение заставляет человека осуществить набор совершенно определенных действий, для того чтобы достичь удовлетворения потребности. Если цель достигнута, человек приобретает положительный опыт, и в похожей ситуации стремится повторить те действия, которые привели к достижению результата, и избегать того, что дает обратный эффект. Это называется законом результата. На основе этих выводов можно составить упрощенную модель мотивации поведения человека через потребности (рисунок 6) [28, С. 219].

Рисунок 6 - Упрощенная модель мотивации поведения [62, С. 27]

Если существуют потребности, побуждающие человека к достижению цели, значит, менеджеры должны создавать такие ситуации, которые позволяли бы людям чувствовать, что они могут удовлетворить их, используя ту модель поведения, которая ведет к достижению целей организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы цели организации были скоординированы с целями ее сотрудников.

Однако практически сделать это очень сложно, поскольку не существует одинаковых людей, а значит и потребности у разных людей разные. Кроме того, отличаются цели и способы их достижения [28, С. 312].

Психологические исследования поведения человека на его рабочем месте не позволяют определить точно, что побуждает человека к труду, но дают некоторые общие объяснения мотивации и дает возможность создать прагматические модели мотивации сотрудников [56, С. 142].

Потребности невозможно пощупать или измерить. О них можно судить лишь по поведению и поступкам (делам) людей. Потребности служат мотивом (побуждением) к действию. О том, какие мотивы и в какой степени побуждают людей более продуктивно и напряженно трудиться, можно судить, в частности, по результатам опроса менеджеров.

Связь между поведением людей и мотивами их поступков можно описать различными моделями. Одна из таких моделей может быть представлена следующим образом (рисунок 7):

Рисунок 7 - Модель мотивации поведения, определяемой через потребности [23, С. 512]

Важной категорией в теории мотивации является вознаграждение (это все, что человек считает ценным для себя). Понятия ценностей у людей различны, поэтому и оценки вознаграждения у них отличаются друг от друга. В категории выделяют внутреннее и внешнее вознаграждение [24, С. 720].

Внутреннее вознаграждение дает сама работа. Сюда относится чувство удовлетворения от процесса труда, достижения намеченного результата или целей, осознания общественной значительности труда и возникновение на этой почве самоуважения. В процессе труда работник удовлетворяет свою человеческую потребность в общении с себе подобными, то есть с другими людьми [32, С. 103].

Внешнее вознаграждение дается организацией, предприятием. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание коллег и руководства, дополнительные выплаты, дополнительный отпуск, служебный автомобиль, награды (все это может быть отнесено к внешнему вознаграждению).

Остановимся подробнее на характеристике некоторых из теорий мотивации.

Содержательные теории мотивации персонала. Среди содержательных теорий мотивации наибольшее значение имеют теории А. Маслоу, К. Альдерфера, Д. Макклеланда и Ф. Херцберга. [55, С. 166] В их основе лежит взаимосвязь между потребностями и действиями, направленными на их удовлетворение.

Наиболее известна иерархия потребностей А. Маслоу [38] в которую включены пять основных типов потребностей: физиологические (витальные), безопасности, социальные, в уважении, самовыражении (рисунок 8).

В соответствии с этой теорией существует определенная последовательность удовлетворения потребностей: прежде чем актуализируется потребность следующего уровня, должна быть удовлетворена низшая. Причем приоритетными являются низшие потребности, неудовлетворенность которых может блокировать актуализацию высших потребностей. Однако деятельность человека чаще всего стимулируется совокупностью различных потребностей, и иерархическая структура не имеет абсолютно жесткого и последовательного характера, что отмечалось и самим А. Маслоу [55, С. 163].

Рисунок 8 - Иерархия потребностей по Маслоу [56, С. 156]

Эта теория внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе [30, С. 64]. Руководители различных рангов осознали, что мотивация сотрудников определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать возможность сотруднику удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствовал бы достижению целей организации.

Универсальность «пирамиды потребностей» делает ее несколько упрощенной, не позволяющей проследить более сложное и гибкое соотношение потребностей, кроме перехода от низшего уровня к высшему. В теории, предложенной К. Альдерфером, [12, С. 670] получившей название «Теории ERG» (от английских слов existence- существование, relatedness-взаимосвязи и growth- рост) [33, С. 245], потребности группируются в три класса: потребности существования - Е (физиологические и потребности в безопасности), социальные - R (включающие и потребности в уважении) и потребности личностного роста - G (в самореализации). Схема зависимости между потребностями К. Альдерфера устанавливает связь между их удовлетворением и актуализацией [34, С. 163] (рисунок 9)

Рисунок 9 - Группировка потребностей по К. Альдерферу [55, С. 163]

С помощью данной схемы выделяются следующие зависимости:

- чем меньше удовлетворены потребности существования, тем сильнее они проявляются: Е->-Е;

- чем полнее удовлетворены потребности существования, тем сильнее проявляются социальные потребности: E-^-R;

- чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более полно проявляются потребности существования: R-^-E;

- чем слабее удовлетворены социальные потребности, тем более усиливается их действие: R-^-R;

- чем менее удовлетворены потребности личностного роста, тем сильнее «работают» социальные потребности: G->-R;

- чем полнее удовлетворены социальные потребности, тем сильнее актуализируются потребности личностного роста R-^-G;

- чем больше или меньше удовлетворены потребности личностного роста, тем больше они проявляются: G^G.

Зависимости между потребностями, по Альдерферу, идут не только снизу вверх, но и сверху вниз. Тем не менее, они также образуют определенную иерархию.

Потребности достижения, соучастия и власти, выделенные Д. Макклелландом [37, С. 672], не имеют строгой структуры. [23, С. 512]. Их сочетание зависит от индивидуальности человека (от личных качеств, его культуры и опыта и конкретной ситуации) [55, С. 166].

Потребность достижения удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения. Люди с преобладающей потребностью достижения характеризуются умеренностью в риске, высокой степенью организованности, стремлением к автономии в работе и желанием иметь полную информацию о результатах, в конкретных ситуациях готовы брать на себя ответственность за поиск решения задачи. Руководителю для мотивации служащего с ярко выраженной потребностью в успехе нужно ставить перед ним реально достижимые цели, четкие задачи и предоставлять самостоятельность в их достижении и решении, а также поощрять за проделанный труд.

Потребность в соучастии (причастности, принадлежности) диктует необходимость социального общения в процессе деятельности. Социальное общение, хорошие межличностные отношения и контакты в коллективе являются мотивацией сотрудников с потребностью в соучастии.

Потребность во власти означает желание влиять на других людей, контролировать и одновременно нести ответственность за них. Среди личностных качеств людей с потребностью во власти можно отметить энергичность, способность отстаивать свою позицию и не бояться при этом конфронтации, высокий уровень самоконтроля. Потребность во власти не считается негативной отличительной чертой, присущей карьеристам. Люди с данной потребностью становятся отличными управленцами, преданны организации и способствуют ее эффективной деятельности.

Эта теория особый акцент делает на потребностях высших уровней по иерархии А. Маслоу.

В своей теории двухфакторной модели (мотивационно-гигиенической [20]) удовлетворенности работой [23, С. 512] Ф. Герцберг выделил две группы факторов: гигиенические и мотиваторы, среди которых можно выделить нематериальные (таблица 1).

Таблица 1 - Группы факторов по теории Герцберга [32, С. 105]

Гигиенические факторы	Факторы мотивации
1. Политика администрации фирмы.	1. Успех.
2. Условия работы.	2. Продвижение.
3. Межличностные отношения с начальниками, коллегами и подчиненными.	3. Признание и одобрение результатов работы.
	4. Высокая степень ответственности.
4. Степень непосредственного контроля за работой.	5.Возможность творческого и делового роста.

К гигиеническим факторам он отнес физические условия труда, нравственный климат, отношения с руководством и коллегами, т.е. факторы, связанные с окружающей средой, в которой служащий трудится. По Герцбергу, гигиенические факторы сами по себе не вызывают удовлетворенности работой и не мотивируют служащего. Но их недостаточность или отсутствие вызывают неудовлетворенность работой.

Мотиваторы связаны с сущностью и содержанием труда. Отсутствие или неадекватность мотиваторов не приводят к неудовлетворенности; однако полное их наличие ведет к удовлетворенности трудом и стимулирует повышение его эффективности [31, С. 1136]. Среди мотиваторов Ф. Герцберг выделил интересное содержание труда, успех и признание, самостоятельность и ответственность, карьерный рост, самореализацию.

Несомненным положительным моментом двухфакторной теории Ф.Герцберга является вывод о дифференцированном использовании различных стимулов: гигиенические факторы не могут выступать как основные при удовлетворении потребностей низшего уровня, и в то же время, пока не удовлетворены гигиенические потребности, не стоит уделять большое внимание использованию мотиваторов.

В целом же рассмотренные содержательные теории позволяют говорить о мотивации как вероятностном процессе, когда то, что мотивирует конкретного служащего в конкретной ситуации в конкретное время, может в другое время или в иной ситуации не оказывать никакого мотивирующего влияния на этого или другого человека [56, С. 166].

Недостатком теории Ф. Герцберга является то, что один и тот же фактор может вызвать у одного человека удовлетворение работой и неудовлетворение у другого, и наоборот, поскольку у людей разные потребности. Поэтому деление факторов на две группы весьма условно [32, С. 105].

Для того чтобы объяснить механизм мотивации, необходимо рассмотреть поведенческие аспекты и параметры окружающей среды во взаимной связи. Реализация этого подхода привела к созданию процессуальных теорий мотивации.

Процессуальные теории мотивации персонала. Процессуальные теории анализируют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории считают, что поведение человека определяется не только потребностями. Поведение личности определяется также его восприятием и ожиданием (в данной ситуации) и возможными последствиями выбранного им типа поведения [32, С. 105-106].

Мотивацию как единый процесс смены состояний исследуют собственно процессуальные (процессные) теории, среди которых наиболее известны теория ожидания, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

Фундаментальными фактора и мотивации в теории ожидания В. Врума являются: взаимосвязи «затраты труда - результаты» (3-Р), «результаты - вознаграждение» (Р-В), валентность (удовлетворенность вознаграждением). Алгоритм формирования мотивации работника В. Врум изложил следующим образом (рисунок 10) [23, С. 512]:

Рисунок 10 - Модель мотивации по В. Вруму [32, С. 106]

Ожидание в отношении «затрат труда - результатов» - это соотношение между затраченными усилиями и полученным результатом; ожидание в отношении «результатов - вознаграждения» - это ожидание определенного вознаграждения или поощрения за достигнутые результаты; валентность - степень удовлетворения от полученного вознаграждения или поощрения.

Мотивация будет действенной, если ожидание на каждом этапе будет положительным. В противном случае мотивация будет слабой, а результаты труда - незначительными.

Теория справедливости. Люди субъективно определяют (оценивают) соотношение полученного вознаграждения и затраченных усилий, а затем сравнивают с «вознаграждением» людей, выполняющих аналогичную работу [60, С. 224]. Если возникает недовольство работника, то нужно стимулировать его, если оно обоснованное (исправить ошибку). Люди и сами могут восстановить справедливость (уменьшив усилия в работе или добившись увеличения «вознаграждения»). Работники, которые считают, что им «переплачивают», будут работать с тем же напряжением или даже увеличат его.

В теории справедливости, предложенной С. Адамсом, указывается, что нормальные рабочие отношения в организации возникают тогда, когда служащий воспринимает «вознаграждение» справедливым в ответ на затраченные им усилия и относительно других сотрудников, выполняющих такую же работу [63, С. 41], т.е. «вознаграждение» определяется по формуле, согласно которой «вознаграждение» пропорционально вкладу труда сотрудника (рисунок 11):

Вознаграждение	Вознаграждение
Вклад сотрудника А	Вклад сотрудника Б

Рисунок 11 - Формула теории справедливости [55, С. 169]

Если данная пропорция нарушена, т.е. служащий считает, что его коллега за ту же работу получил большее «вознаграждение», то возникает психологическое напряжение. Для снятия или смягчения напряжения, для устранения дисбаланса необходима мотивация. Баланс и чувство справедливости могут восстанавливаться за счет уменьшения интенсивности трудовых усилий, попыток изменения уровня «вознаграждения», смены места работы и др. Как правило, если сотрудник не доволен уровнем «вознаграждения», то он работает хуже. Если же, наоборот, считает, что «вознаграждение» выше заслуженного, то отношение к труду не изменяется. Поэтому в задачи руководителя должно входить наблюдение за системой взаимоотношений служащих, трудовыми затратами и уровнем «вознаграждений» за полученные результаты, за возможными реакциями на переживаемое чувство несправедливости [55, С. 167].

Более сложную современную процессуальную теорию мотивации, интегрирующую теорию ожидания и теорию справедливости, разработали Л.Портер и Э. Лоулер. Модель Портера-Лоулера включает в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости [23, С. 512] (рисунок 12).

Базовыми элементами модели Портера-Лоулера являются затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Следуя логике данной модели, результативность труда служащего зависит от приложенных им усилий, его личных черт и способностей, от осознания им своей роли в процессе труда. На уровень затрачиваемых усилий влияют ценность «вознаграждения» и оценка вероятности реализации связи между усилиями и получением «вознаграждения» [55, С. 167].

Рисунок 12 - Система мотиваций персонала [32, С. 107]

Как видно из схемы, в модели Портера-Лоулера достигнутые результаты зависят от приложенных работником усилий, его способностей и характера, а также оценки его роли.

Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью «вознаграждений» и степенью уверенности, что эти усилия будут должным образом вознаграждены. Человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты [32, С. 108].

Основной вывод, который постулируется в этой теории, состоит в том, что результативный труд приводит к удовлетворенности самого работника, а не, наоборот, как утверждалось в некоторых более ранних мотивационных теориях, удовлетворенность трудом приводит к достижению высоких результатов [32, С. 109].

Современные исследования подтвердили точку зрения Э. Лоулера и Л.Портера о сложности мотивации в цепи причинно-следственных связей и необходимости объединения в систему таких компонентов, как: способности, усилия, результат, вознаграждение, удовлетворение, восприятие [55, С. 168].

В настоящее время многие системы мотивации ориентированы на развитие творческих способностей работников, инициативы, на партнерские отношения в коллективе и согласование интересов организации и сотрудников.

1.3 Зарубежный и российский опыт управления нематериальной мотивацией персонала

В зарубежных странах главенствующее внимание уделяется именно нематериальным способам мотивации [22]. Так, в компании IBM основными методами мотивации являются: уважение к личности; гарантированная пожизненная занятость; единый статус работников [26].

Уважение к личности. Менеджеры по управлению персоналом за рубежом давно сделали выводы о том, что сотрудник - ценность для компании, что их нужно «холить и лелеять», поощрять и хвалить, так как от трудоспособности как одного работника, так и коллектива зависит весь успех компании [22].

Гарантированная пожизненная занятость. Японские работники имеют пожизненно гарантированную работу. Американские рабочие не имеют гарантированной работы, и, если дела на фирме идут плохо, то в первую очередь сокращение коснется рабочих. Поэтому в каждом техническом новшестве американец видит угрозу себе и своим коллегам. Плюс ко всему, большинство американских работников получают вознаграждение не за конечные результаты, а за отработанное время, что типично и для России [8, С. 399].

Принцип «единого статуса работников» может быть выражен в использовании группового принятие управленческого решения вместо авторитарного. Исследования Университета штата Мичиган показали, что использование этого способа вознаграждения может в 1,5 раза повысить доход западноевропейских фирм [15, С. 470].

В русской версии журнала Forbes были опубликованы результаты исследования на тему нематериальной мотивации персонала в разных странах. Так, по выводам экспертов, в Европе - карьерный рост, в России - творческая самореализация [1].

Продвижение по служебной лестнице и личный рост. Данный способ вознаграждения требует серьезных финансовых затрат высшего руководства, но именно он позволяет в настоящее время таким компаниям, как «IBM», «Digital equipment corp.», «General Motors», сохранять лидирующее положение на рынке в США [54].

Свои приемы мотивации - политика карьерного продвижения и выявления молодых талантов - используются в американской компании «Литтон Индастриз». Она пользуется большой популярностью у молодых специалистов, потому что дает большие возможности, хотя первоначальная зарплата и невелика. Молодой специалист принимается на испытательный срок от 6 месяцев до 1 года и за этот срок перемещается по всем подразделениям, работает в каждом из них и решает различные производственные задачи [26].

Творческая реализация. Уважение к личности понимается как развитие талантов и способностей каждого работника, индивидуальный подход к любому сотруднику, предоставление возможности для творческого роста, генерирования новых идей, повышения статуса. При этом уровень мотивации растет, т.к. уважение к личности является залогом приверженности сотрудников организации, а значит, их стремления к качественному выполнению своей работы, стремления к повышению благосостояния компании [10].

Многие компании Соединенных Штатов, в частности такие, как «Юнайтед Эйрлайнз», «Дана», «ИБМ», «Проктер энд Гэмбл», «Фрить-Лэй» и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений [41].

В компании существует система, согласно которой зарплата и «вес» работника определяются его уровнем, обозначаемым двумя цифрами. Первая - это должность сотрудника (код работы), а вторая - его потенциал, который не зависит от занимаемой должности. Таким образом, исключается жесткая борьба за власть, стираются границы между начальством и подчиненными (иногда подчиненный имеет более высокий уровень статуса - значит, в компании его ценность выше, чем у руководителя), снижается возможность произвола на местах; повышается гибкость кадровой системы. Все это позволяет сотруднику найти внутри фирмы то место работы, которое бы отвечало по статусу и доходу его пожеланиям. Таким образом, доход сотрудника компании складывается из его уровня; из оценки по результатам собеседования и аттестации; из уровня предыдущей зарплаты [40, С. 464]. В то же время руководство компании выявляет наиболее квалифицированных, талантливых и перспективных сотрудников и позволяет им совершенствоваться на тех местах, которые раскроют их таланты и способности [10].

Сегодня менеджеры российских организаций особое внимание уделяют нематериальному стимулированию, создавая гибкую систему льгот для работников, гуманизируя труд, в том числе [54]:

- признавать ценность работника для организации, предоставлять ему творческую свободу, применять программы обогащения труда и ротации кадров;

- использовать скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома;

- устанавливать работникам скидки на продукцию, выпускаемую компанией, в которой они работают;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга, обеспечивать бесплатными путевками, выдавать кредит на покупку жилья, садового участка, автомашин и так далее.

Взаимопонимание и проявление интереса к работнику. Данный способ стимулирования наиболее значимо для эффективных сотрудников-профессионалов. Каждый человек стремится к успеху. Успех - это реализованные цели, для достижения которых работник приложил максимум усилий. Успех без признания приводит к разочарованию, убивает инициативу. Этого не случится, если подчиненным, добившимся успеха, делегировать дополнительные права и полномочия, продвигать их по служебной лестнице.

В последние десятилетия большинство американских фирм и корпораций в качестве трудомотивирующего фактора широко использует делегирование («empowerment»), когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

Для российской ментальности характерно стремление к коллективному труду, признанию и уважению коллег. [54] Во времена СССР не редкостью были почетные грамоты гласившие, что рабочему было присвоено почетное звание [15, С. 470].

Одобрение. Одобрение является еще более мощным способом вознаграждения, чем деньги. Почти все люди положительно реагируют, если чувствуют, что их ценят и уважают. По мнению Мэри Кэй Эш, владелицы преуспевающей американской фирмы «Мэри Кэй Косметикс», есть только две вещи, которые люди хотят больше … - это одобрение и похвала [39, С. 187].

Предоставление самостоятельности и любимой работы. Данные способы стимулирования особенно хороши, когда работники стремятся стать профессионалами, но ощущают над собой пресс контроля или чувствуют, что другую работу они выполняли бы гораздо профессиональнее, с большей отдачей и лучшими результатами [8, С. 399].

Гибкие графики работы. Вознаграждение свободным временем поможет удержать сотрудников от формирования привычки транжирить время попусту и позволит сотруднику больше тратить времени на себя и свою семью, если он будет справляться с работой раньше отведенного срока. Одной из форм мотивации, нашедшей широкое применение в практике зарубежных и отечественных предприятий стало внедрение гибких графиков работы. В государственных учреждениях графства Оксфордшир (Великобритания) в начале 90-хх годов в экспериментальном порядке введена новая форма организации труда, дающая служащим значительную степень свободы - возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Эксперимент оправдал ожидания и был подхвачен другими компаниями. Фирма «Бритиш Телеком» прогнозирует, что будет получен колоссальный эффект: количество автомобилей на дорогах сократится на 1.6 млн. единиц, а бензина будет сожжено на 7.5 млрд. литров меньше, фирмы сэкономят по 20 тыс. фунтов стерлингов (около 33 тыс. долларов) в год на каждом сотруднике, а сами сотрудники будут в среднем экономить по 750 фунтов стерлингов в год на бензине и дорожных расходах. В российской дистрибьюторских компаниях также используют скользящий график, неполную рабочую неделю, возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома [54].

В последнее время в американских компаниях появилась тенденция к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

Призы. Наиболее эффективен при вручении приза в присутствии работников фирмы. Так, в компании «British Telecom» награждают ценными подарками и туристическими путевками. Процедура награждения проводится в соответствии с достигнутыми успехами: на рабочих местах, на публичных мероприятиях и празднованиях. Это позволяет популяризировать достижения в области повышения эффективности работы ее качества, которые прежде оставались незамеченными. Российские компании, такие как дистрибьюторская фирма «Орион», и многие другие успешно пользуются опытом зарубежных коллег [61, С. 97].

Повышение квалификации сотрудника. Один из главных пунктов, которому американцы уделяют должное внимание. В вышеперечисленных корпорациях каждый год тратится более 900 млн. долларов в год на различные виды обучения сотрудников. По их мнению, обучение работника- это выгодное вложение, так как результат оправдывает себя сполна, ведь увеличивается прибыль компании, а также повышается индивидуальная трудовая отдача [22].

Таким образом, факторы нематериальной мотивации на российских и зарубежных предприятиях похожи, но при этом не одинаковы, это определяется не только разным уровнем экономического развития, индивидуальными культурными особенностями каждой страны и своеобразным видением мотивации как системы взаимосвязанных факторов, но и российским менталитетом.

При этом, как отмечают В.Н. Белкин и Н.А. Белкина, мотивация труда как экономическое явление в условиях рынка исследована слабо, экономическая наука находится в настоящее время на начальном этапе разработки экономической теории стимулирования, мотивации и демотивации труда в рыночных условиях [4, С. 352]. Исследования реализации мотивов труда персонала российских предприятий на практике также дают неутешительные результаты. Собственники и менеджеры предлагают персоналу набор различных благ в виде форм в том числе и социального стимулирования труда в надежде на положительную реакцию работников, на их интенсивный и инициативный труд. Однако зачастую они обнаруживают, что работники ведут себя совсем не так, как предполагалось. Такая реакция работников говорит о том, что стимулы труда, предлагаемые предприятиями, не соответствуют их потребностям, которые отражают мотивы труда. Это подтверждают социологические опросы, проводимые на предприятиях [5, С. 56]. Так, исследовательский центр портала Superjob.ru, опросив 3000 экономически активных россиян старше 18 лет, выяснил (приложение Б), что большинство (36%) ценят такой способ поощрения, как дополнительный выходной или незначительное сокращение рабочего дня, например: возможность раньше уходить с работы. Особенно данный метод мотивации по душе женщинам (43% против 29% среди мужчин), а также респондентам до 25 лет (43%). На втором месте - гибкий график работы и хорошие бытовые условия в офисе (по 29%). Чаще остальных комфортные условия и гибкий график в качестве наилучшего способа мотивации отмечали респонденты старше 55 лет (34%). Каждый пятый участник исследования (19%) был бы рад публичной благодарности за хорошую работу из уст руководителя. Для 16% опрошенных очень важна поддержка в личных делах (рецензирование дипломной работы, помощь в оформлении ребенка в детский сад и т.п.). От возможности трудиться дома не отказались бы 14%. А вот конкурсы и соревнования вызывают у респондентов гораздо меньше энтузиазма (7%) [10].

Именно льготы, а не размер заработной платы влияют на отношение сотрудника к организации, делая его в целом более лояльным.