Теоретические аспекты управления персоналом и его современное состояние

В комплексной оценке влияющих на эффективность управления персоналом факторов основной приоритет, на наш взгляд, должен отдаваться анализу причин, обуславливающих поведенческие особенности человека. При этом одним из главных условий, позволяющих осуществлять адекватную оценку и выявление факторов, оказывающих влияние на эффективность менеджмента, является необходимый размер выборки и точность статистических данных, а также должным образом организованная теоретически-обоснованная систематизация количественной и качественной информации.

Основное значение такой систематизации в моделировании процессов управления человеческими ресурсами предприятия заключается в ее помощи в определении межфакторных взаимосвязей, раскрытии природы производительности труда, а также - выявлении особенностей, характерных для действий, производимого отдельными факторами.

Кроме того, системный взгляд на указанные факторы позволяет не только дифференцировать влияние каждого фактора в отдельности, и учесть их совокупное воздействие на конечный результат менеджмента, но и дает возможности к оценке существующей в данной области проблематики, а значит - к максимальному использованию резервов роста эффективности управления персоналом в целом.

Разрешение вопроса об эффективности той или иной системы управления человеческими ресурсами в организации, предполагает наличие системы критериев, позволяющих произвести такую оценку. Выбор таких критериев естественным образом обуславливается тем, в какой системе координат и с каких позиций производится построение той или иной модели. В данном контексте обычно используются такие точки отсчета, как: показатели эффективности работы конкретного менеджера предприятия, совокупность трудовых показателей коллектива, те или иные характерные особенности, исполнителей. В настоящем случае целесообразным представляется акцент на социально-ориентированные классификационные признаки и аспекты менеджмента.

В этой связи произведем оценку факторов, воздействующих на эффективность управления персоналом, с таких точек зрения, как:

Оценка собственно управленческих решений.

Оценка эффективности функционирования системы менеджмента.

Оценка результативности работы персонала.

Существующее множество теоретико-методологических подходов к рассматриваемому виду управления позволяет в некоторой степени обобщить традиционные взгляды на классификационный ряд факторов эффективности управления и построить соответствующую им типизационную схему, увязав ее содержание с целями исследования (рисунок 17).

Рисунок 17. Типизация факторов, обуславливающих эффективность управления человеческими ресурсами предприятия.

Использование такого типизационного признака, как степень управляемости, порождает приведенную на рисунке 18 классификацию факторов, влияющих на эффективность управления человеческими ресурсами предприятия.

Рисунок 18. Классификация факторов, обуславливающих эффективность управления персоналом, по степени воздействия, оказываемого на них управленческими решениями.



Стоит отметить, что применение данной классификационной схемы может быть оправдано в целях исследования взаимозависимостей, существующих между эффективностью управления человеческими ресурсами и регулирующими факторами, поскольку дает возможность рассмотреть указанную выше проблематику с различных позиций.

Очевидно, что определенное влияние на показатели эффективности функционирования системы управления человеческими ресурсами оказывают также такие факторы, как уровень мотивации сотрудников организации и их компетентность, которая, в свою очередь, может в той или иной мере отражать уровень образования сотрудников, их опыт работы и совокупность личных способностей.

Кроме того, весьма важным фактором, влияющим на эффективность управления персоналом предприятия, является имеющаяся здесь система вознаграждения работников и выплаты им компенсаций.

Стимулирование работников, конечно, не является единственным методом повышения индивидуальной, групповой и общеорганизационной результативности труда, однако при этом выступает в качестве его неотъемлемого условия, особенно важного в долгосрочной перспективе.

Основная роль систем компенсации сводится к созданию надлежащих условий для стимуляции необходимого производственного поведения сотрудников организации, его ориентирования на стратегические задачи предприятия и, в конечном счете, интеграции таковых в сферу материальных интересов его работников.

Фундаментом такой оценки места, занимаемого материальным поощрением работников в группе факторов, влияющих на эффективность системы управления персоналом организации, является предпосылка, исходя из которой, мотивация выступает важнейшим среди факторов, обуславливающих эффективность труда каждого конкретного работника. Очевидно, что в этой связи стимуляция высоких показателей индивидуальной результативности будет оказывать непосредственное и весьма значительное влияние на эффективность фирмы в целом.

Кроме мотивационной составляющей, имеющей, как было показано выше, определяющее, но не единственное значение в повышении индивидуальной производительности труда, существуют такие влияющие на нее факторы, как: собственно условия труда (соблюдение санитарно-гигиенических норм на рабочем месте и т.п.), технологическая оснащенность рабочего места, психологическая атмосфера в рабочем коллективе и прочее факторы, создающие те или иные условия для реализации потенциала работника. Общепринятая система компенсации предусматривает, что материальное вознаграждение, выплачиваемое сотруднику предприятием, суммируется из его оклада и различных предоставляемых ему льгот, таких как страхование жизни, медицинское страхование, пенсионные отчисления, питание и оплата транспортных расходов за ведомственный счет, отдых в санаториях и других дополнительных благ, увеличивающих уровень жизни.

Нетрадиционные методы, как правило, подразделяются на такие основные виды, как: системы групповой и переменной заработной платы, а также системы платы за уровень знаний и компетенции.

Приведем схематичное отражение распространенных методов стимулирования, увеличивающих прирост эффективности управления человеческими ресурсами (рисунок 19).

Рисунок 19. Классификация методов стимулирования персонала предприятия.



Следует отметить, что стандартные методы мотивации и стимулирования работников зачастую показывают низкую эффективность: стимулы могут модифицироваться в зависимости от структуры и качественных характеристик контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и пр.

Присутствие в процессе труда персонала предприятия таких факторов, как гибкий рабочий график, дающий сотрудникам возможность к индивидуализации режимов своей работы; дополнительных отпусков; оптимальной эргономичности рабочих мест; благодарности за выполненную работу, а также напрямую зависящей от качества и количества выполненной тем или иным сотрудником работы возможности его продвижения по т.н. «карьерной лестнице» также выступают в роли важных факторов, предоставляющих дополнительные стимулы к труду и непосредственно влияющих на эффективность управления трудовыми ресурсами организации.

В этой связи довольно очевидной представляется прямая зависимость между тем, насколько хорошо предприятие премирует и вознаграждает своих сотрудников и тем, насколько сильна мотивация его персонала к достижению тех или иных стратегических целей компании. Таким образом, малоэффективное либо неверным образом построенное функционирование системы вознаграждений организации рано или поздно в любом случае приведет к возрастанию уровня неудовлетворенности ее персонала, что, естественным образом, повлечет за собой падение качества выпускаемой продукции и производительности труда, ухудшение психологической атмосферы в коллективе и высокой кадровой текучести.

Содержание и обеспечение трудовых процессов в значительной мере обуславливают степень удовлетворенности сотрудника организации своей работой, что зачастую способно во многом определить стабильность трудового коллектива. Поэтому изучение функций труда с точки зрения их содержательности, творческой насыщенности, разнообразия решаемых задач предполагает, что носителем информации выступает работник как участник трудового процесса.

Кроме того, эффективность управления кадрами на предприятии может быть связана с оптимизацией соотношения доли административных и рядовых сотрудников, оптимизацией существующих механизмов переподготовки и повышения квалификации кадров; мероприятиями, направленными на укрепление трудовой дисциплины и минимизацию потерь рабочего времени.

Согласно современным взглядам на эффективный менеджмент, перед руководителем, заинтересованным в высокой производительности своих работников, стоит задача формирования такой рабочей среды, которая будет максимально эффективно воздействовать на их трудовую мотивацию Магура М.И., Курбатов М.Б. Современные персонал-технологии. М. 2003. С. 290..

На наш взгляд, в качестве компонентов мотивирующей рабочей среды можно выделить целый комплекс социальных объектов и социально-трудовых условий, обуславливающих трудовую мотивацию персонала предприятия. Среди них можно выделить такие группы, как:

Индивидуальные особенности сотрудников;

Особенности выполняемой работы;

Параметры, характеризующие среду, в которой протекает трудовая деятельность. Повышение степени мотивационного воздействия рабочей среды может быть достигнуто путем развития и совершенствования таких направлений:

*социальная защита сотрудников;

*рационализация организационного аспекта труда;

*система материально-психологического стимулирования;

*ориентационное управление;

*информирование сотрудников;

*развитие персонала.



Таблица 4 - Факторы, обуславливающие трудовую мотивацию персонала.

Индивидуальные особенности сотрудников	Особенности выполняемой работы	Параметры, характеризующие рабочую среду
Пол; Возраст; Образование; Квалификация; Стаж работы; Трудовые ценности; Установки; Базовые потребности; Личностные свойства и качества.	Сложность работы; Степень ответственности; Степень самостоятельности; Наличие обратной связи; Степень разнообразия выполняемых работ; Организация трудового процесса; Характер и содержание деятельности; Условия деятельности; Получаемые результаты.	Внешнее и внутреннее рабочее окружение; Система стимулирования; Организационная культура; Сложившаяся практика управления; Обучение и развитие персонала; Социально-психологический климат.

Отдельным направлением такой деятельности в современных социально-экономических реалиях может выступать обеспечение участия сотрудников компании в прибыли, собственности и процессах управления ею.

3.2 Методы выявления и оценки отдачи на средства, вложенные в систему управления человеческими ресурсами

Существующие сегодня методические подходы к оценке экономической эффективности мероприятий, направленных на управление человеческими ресурсами организации, весьма условно можно разделить на две группы.

В первой из них, такая оценка производится на основании расчета экономической отдачи от отдельных управленческих воздействий, осуществляемых в данном контексте, а, во второй - определяется вклад каждого из таких воздействий в общую стоимость организации.

Эффективность отдельных управленческих воздействий системы кадрового менеджмента рассчитывается, как правило, по каждому из важнейших направлений, относящихся к компетенции кадровой службы организации (Рисунок 20).

Рисунок 20. Основные направления оценки эффективности мероприятий, направленных на управление человеческими ресурсами организации.

Каждое из отмеченных направлений, в свою очередь, может характеризоваться целым комплексом самостоятельных показателей, отражающих различные нюансы реализации указанных выше управленческих воздействий.

Так, эффективность издержек на найм персонала может определяться с помощью:

*отражающего интенсивность процессов найма индекса привлечения Huselid M. A., Baker В. Е.. Strategic Human Resources Management. 2007.;

*равной затратам на подбор работника на конкретную должность стоимости вакансии;

*индекса времени работы над вакансией, который позволяет не только произвести оценку времени, затраченного кадровым специалистом на ее заполнение, но и планировать загруженность таких специалистов;

*индекса принятых кандидатами предложений о работе, который показывает эффективность специалиста по подбору персонала, а также, конечно косвенным образом, привлекательность работодателя Апенько С.Н. Эффективность системы оценки персонала // Человек и труд, № 4, 2003, С. 12-22.;

*индекса дополнительного привлечения, отражающего подбор по новым вакансиям;

*показывающего эффективность подбора работников на место уволившихся сотрудников, индекса замен.

В качестве одного из наиболее универсальных и в этой связи широко применяемых в практике оценки эффективности деятельности по управлению персоналом подходов можно отметить метод ключевых показателей эффективности, основная идея которого состоит в последовательном дифференцировании ключевых факторов, определяющих успешность того или иного направления функционирования предприятия, и в последующем выборе рациональных способов их измерения Беккер, Брайан Е. Измерение результативности работы HR - департамента: люди, стратегия и производительность/ [пер. с англ. Н. Ю. Скачек] Москва: Вильяме, 2007; Бояцис, Ричард. Компетентный менеджер: модель эффективной работы: [пер. с англ.] Москва: HIPPO, 2008; Вязигин A.B. Оценка персонала высшего и среднего.. Данный метод дает возможность не только оценить совокупную эффективность всего комплекса мероприятий, проводимых на предприятии в связи с управлением человеческими ресурсами, но и вычленить ключевые показатели, характеризующие различные функциональные либо структурные аспекты функционирования предприятия.

Наибольшая сложность прикладного использования этого метода заключается в выборе набора показателей, что связано с тем, что существуют различные точки зрения как на эффективность вообще, так и на эффективность управления.

Так, например, с общепринятой сегодня позиций эффективность управления персоналом напрямую обусловлена взаимосвязью, существующей между различными показателями, характеризующими человеческий капитал, и долгосрочными (стратегическими) целями организации. Тейлористкое же понимание эффективности заключается в извлечении прибыли. Согласно мнению некоторых других ученых, выраженного Ю.Г. Одеговым: «эффективной можно признать такую систему принятия решений по управлению персоналом организации, которая является конкурентоспособной с позиции выпускаемой продукции (услуг), самой организации и работы в ней».

Интегративный подход к данной проблеме позволяет выделить следующие ключевые маркеры оценки эффективности существующей на предприятии системы управления человеческими ресурсами (см. рисунок 21).

Рисунок 21. Основные маркеры, характеризующие эффективность системы управления человеческими ресурсами в организации.

Еще одной методикой, достаточно часто применяемой в качестве модели расчета эффективности средств, так или иначе затраченных на персонал организации, является сбалансированная система показателей. Здесь, вместо дифференцирования отдельных и в общем-то независимых друг от друга маркеров эффективности системы управления человеческими ресурсами предприятия, такая эффективность оценивается комплексно, а каждый из множества показателей относится к одному из следующих основополагающих процессов:

финансовые процессы;

процессы взаимоотношений с контрагентами;

эндоморфные бизнес-процессы предприятия;

процессы, связанные с развитием персонала (рисунок 22).

Рисунок 22. Причинно-следственные связи, существующие между элементами сбалансированной системы показателей Мидлер П.Б., Руденко Г.Г. Оценка в системе управления персоналом организации: Монография / Под. Ред. М.Н. Кулапова. - М., 2004..

Концепция сбалансированной системы показателей внесла существенный вклад в понимание значения, которое имеет управление человеческими ресурсами предприятия в его общем деле. С позиций авторов этой системы показателей, она представляет собой «нечто большее, чем простой набор важнейших показателей или основных факторов успеха. Многоплановые индикаторы в правильно построенной системе должны состоять из взаимосвязанных целей и оценочных критериев их достижения, последовательных и дополняющих друг друга» Е.В. Петров, A.A. Югов, О.В. Гурина. Видимый результат или система сбалансированных показателей для службы персонала // Управление персоналом. 2008, №4, С. 18 -- 26.. Причинно-следственные связи, существующие между элементами сбалансированной системы показателей, показаны на рисунке 22.

То есть, фактически, процессы развития персонала, трактуемые авторами рассматриваемой системы показателей значительно шире, чем комплекс действий по обучению и перемещению работников внутри должностных вакансий предприятия, декларируются в качестве фундаментальной группы процессов, являющейся в каком-то смысле основой для всех остальных составляющих функционирования предприятия. Использование сбалансированной системы показателей позволяет произвести всестороннюю и объективную оценку вклада различных аспектов деятельности по управлению персоналом в реализацию основных бизнес-процессов, взаимоотношения с контрагентами, а также финансовые показатели предприятия.

В качестве примера применения данной методологии приведем одну из возможных практических моделей оценки эффективности деятельности по персоналом организации, включающую в себя девять взаимосвязанных блоков, подразделяющихся на тридцать показателей (таблица 5).

Таблица 5 - Показатели эффективности деятельности службы управления персоналом организации по основным областям реализации политики по управлению человеческими ресурсами.

Осуществление политики управления человеческими ресурсами предприятия	Рейтинг удовлетворенности менеджеров предприятия функционированием службы управления персоналом
	Число проектов, осуществленных службой управления персоналом
Организация труда и мотивация	Отношение уровня средневзвешенной зарплаты на предприятии (по категориям) к среднему ее рыночному уровню
	Средневзвешенный объем льготных и компенсационных выплат
	Отклонение среднесписочной численности персонала от плановой
	Отклонение общего объема оплаты труда от размера фонда оплаты труда
	Производительность труда
Обеспечение потребности в персонале	Рейтинг привлекательности работодателя на рынке труда
	Доля заполнения внутренних вакансий
	Доля работников, принятых в соответствии с рекомендациями руководителей
	Средневзвешенные издержки на найм одного работника
Управление составом сотрудников	Средний возраст работников предприятия
	Образовательный уровень сотрудников
	Средний стаж работы персонала
	Коэффициент текучести
	Коэффициент постоянства кадров
Адаптация персонала	Доля уволившихся работников со стажем мене 3 лет
	Доля работников, довольных проводимыми на предприятии социальными программами
Развитие персонала	Доля работников, составляющих оперативный и стратегический резерв кадровой службы
	Доля уволившихся из числа кадрового резерва
	Доля назначений работников из числа кадрового резерва
	Доля текучести кадров среди сотрудников с высоким потенциалом
	Доля работников, вносящих рационализаторские предложения
	Количество сотрудников с индивидуальными карьерными программами
Оценка персонала	Доля аттестованных специалистов
	Число сотрудников, прошедших психофизиологическое тестирование
Обучение персонала	Доля сотрудников, прошедших обучение
	Средняя стоимость обучения одного сотрудника
Развитие корпоративной культуры	Уровень удовлетворенности состоянием организационной культуры
	Коэффициент стабильности кадров

Методология выделения приведенных в данной таблице показателей и дальнейшего расчёта, основанного на них, интегративного показателя эффективности управления человеческими ресурсами на рассматриваемом нами гипотетическом предприятии может сводиться, например, к следующему алгоритму:

Из общей совокупности показателей выбирается их подмножество, элементы которого не являются взаимосвязанными и не выполняют дублирующие функции по отношению к другим показателям их начальной совокупности. В настоящем примере, на наш взгляд, можно выделить одиннадцать таких показателей.

На основании проведения экспертной оценки отобранных показателей и вычисления их весовых значений эти показатели выстраиваются в иерархической последовательности.

Для количественной оценки каждого из отобранных показателей вводится единая абсолютная шкала (например, «очень плохо», «неудовлетворительно», «удовлетворительно», «хорошо» и «отлично»), в рамках которой она и производится.

Расчет показателя эффективности функционирования каждого из структурных подразделений предприятия в аспекте управления его человеческими ресурсами производится по следующей формуле:

где: ЭФсп - эффективность функционирования каждого из структурных подразделений;

j - каждый из анализируемых показателей эффективности;

Xj - количественное значение j-го показателя эффективности;

kj - весовое значение j-го показателя эффективности;

n - число показателей эффективности;

q - количество градаций единой абсолютной шкалы.

Данный метод позволяет достаточно объективно оценить не только то, насколько успешно на предприятии реализуются отдельные направления деятельности в области управления человеческими ресурсами (поскольку каждому из таких направлений соответствуют определенные маркеры эффективности) но и осуществить обобщающую (интегральную) оценку функционирования службы управления персоналом в целом.

На наш взгляд, предложенная выше система показателей, позволяющая произвести оценку эффективности осуществляемой на предприятии деятельности по управлению человеческими ресурсами, представляется весьма адекватной и должна показывать высокую сходимость, в силу ее системности, структурированности и организованности, ориентированных на сравнение издержек и конкретных результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с прошлыми результатами деятельности предприятия.

Оценка деятельности службы персонала предприятия основана на определении того, насколько кадровая составляющая его совокупного бюджета участвует в достижении стратегических целей предприятия. Результаты такой оценки могут выступать в качестве итоговых индикативных характеристик, показывающих основные проблемные зоны в работе с персоналом и способны существенно облегчить своевременное реагирование на выявленные в такой работе несоответствия.

Социальная составляющая эффективного управления человеческими ресурсами.

Известно, что одним из основополагающих факторов, обуславливающих эффективность управления человеческими ресурсами в организации, является система различных социальных отношений, имеющих место между отдельными работниками и их группами (формальными и неформальными) в ее трудовом коллективе. Такая система основана, в первую очередь, на совокупности потребностей и интересов конкретного работника, исходя из которых и происходит формирование того или иного типа социальной среды предприятия. Рассмотрим значимые в контексте настоящего диссертационного исследования особенности структуризации и функционирования этой системы.

Как было показано выше, различные методы стимулирования сотрудников предприятия и обеспечения отвечающего стратегическим целям предприятия трудового поведения с их стороны являются одной из неотъемлемых частей системы управления человеческими ресурсами.

Одна из в наибольшей, на наш взгляд, степени отвечающая прикладному значению и целям построения системы стимулирования сотрудников классификационных схем, содержащих типизацию принципов такого стимулирования, отражена на рисунке 23.

Стоит отметить, что значительное мотивирующее воздействие на сотрудника могут оказывать не только системы стимулирования, применяемые традиционно, но и некоторые, обуславливающие его социально-психологический настрой, характеристики производимой им работы.

Данное обстоятельство актуализирует значение социальной составляющей в общем контексте управления человеческими ресурсами организации и, безусловно, является достаточным основанием для самого пристального внимания к ней.

Рисунок 23. Типизация принципов построения на предприятии системы стимулирования сотрудников.

В качестве примера, достаточно детально показывающего как исходные характеристики системы социального развития организации, так и направления производимой в этом смысле работы, можно привести компанию «Toyota Motors» (рисунок 24), где помимо указанных приоритетов реализуются разнообразные государственные социальные программы.

Очевидно, что топ-менеджеры данной компании достаточно хорошо понимают, что без создания соответствующих условий, предоставления возможностей для личностного роста ее персонала и раскрытия сотрудниками своих интеллектуальных и физических потенций, многие из ресурсов конкурентоспособности, обусловленных спецификой социальных отношений в системе кадрового менеджмента, так и останутся нереализованными.

Рисунок 24. Структура системы социального развития компании «Toyota Motors» Журавлев П.В., Одегов Ю.Г., Волгин H.A. Управление человеческими ресурсами: опыт индустриально развитых стран. M., 2002., С. 168..

Достаточно значимой в контексте настоящей работы тенденцией, прослеживаемой в отечественной практике управления персоналом в последнее десятилетие, на наш взгляд, является изменение парадигмы управления человеческими ресурсами в направлении подхода, основанного на комплексном вовлечении работника в дела предприятия, создания стимулов к обеспечению его активного участия не только в основных производственных процессах организации, но и в управлении ею.

Реализация данной парадигмы предполагает введение целой системы социальных льгот и выплат помимо участия работников в прибыли и собственности предприятия. Такие социальные льготы, по сути, являющиеся дополнительными обязательствами, принимаемыми предприятиями по отношению к своим работникам, должны разрабатываться с учетом требований существующей на конкретном предприятии корпоративной культуры, их социальной востребованности и экономической целесообразности.

Стоит отметить, что подобные системы социальных льгот, при условии относительно невысокой стоимости составляющих их мероприятий, зачастую оказываются довольно эффективными, и способны обеспечить решение целого комплекса серьезных проблем управления.

Важно отметить, что во многих развитых странах, оперирующих рыночной моделью экономических отношений, затраты работодателей на рабочую силу превышают размер аналогичных компенсаций, выплачиваемых работникам на ряде ведущих российских предприятий.

Структура таких затрат, ратифицированных Международной Организацией Труда, отражена на рисунке 25.

Рисунок 25. Затраты работодателей на работников согласно модели МОТ.

С учетом приведенных на рисунке показателей в ряде зарубежных стран производится расчет среднего показателя затрат, производимых организацией-работодателем на единицу оплаченного либо отработанного времени. Суммарный показатель, рассчитываемый в результате такой оценки, может использоваться государственными налоговыми органами при предоставлении таким организациям различных налоговых льгот. Что делает предоставление широкого социального пакета выгодным для работодателя Павлючук Ю.Н, Козлов А.А. Управление формированием и определением стоимости персонала в условиях перехода к рыночным отношениям / Менеджмент в России и за рубежом. 2001. № 5..

Уровень и виды льгот, предоставляемых тем или иным сотрудникам таких предприятий, зачастую дифференцируются. Их содержание может зависеть как от должности, занимаемой работником, так и от ряда других факторов, например, стажа работы на предприятии конкретного сотрудника.

Наиболее простым, а значит - распространенным методом дифференциации компенсационных льгот является традиционное денежное вознаграждение, включающее, как правило, различные бонусы и премии. Данная система весьма широко применяется как западными, так и российскими предприятиями.

Можно выделить несколько подходов, используемых для определения содержания компенсационного пакета для сотрудников (рисунок 26).

Рисунок 26. Подходы к определению содержания компенсационного пакета.

Стоит отметить, что в практике менеджмента могут применяться и другие стимулирования работников. В предоставлении вознаграждений используется целая группа социальных процессов: усиление, моделирование и ожидание. Среди методов вознаграждений используются: выплата дополнительных выплат в стиле «кафетерий», создание бланка свободного времени, оплата на основе профессионального мастерства и участие в прибылях. Особенность системы дополнительных выплат в стиле «кафетерий» заключается в том, что работнику разрешается разрабатывать и распределять профессионально привлекательный пакет дополнительных выплат. Сотрудники информируются о размере максимального лимита разрешенных выплат, и они сами определяют структуру таких выплат исходя из своих потребностей и предпочтений http://www.hr-portal.ru/send.php.

Кроме всего, весьма очевидным представляется предположение о том, что некоторое увеличение объема предоставляемых сотрудникам выплат и льгот может играть важную положительную роль в улучшении их восприятия своего материального положения. Что, в свою очередь, способно оказать стимулирующее воздействие, как на производительность труда, так и управляемость работников.

Факторы социальной среды, обуславливающие поведенческие реакции сотрудников предприятия, а также оказывающие влияние на формирование его кадровой системы, могут быть подразделены на две категории: внутреннюю и внешнюю.

К совокупности внешних факторов, предполагающих наличие того или иного одобрения за совершенную работу либо за протекающие в рамках трудового коллектива социальные взаимодействия, могут быть отнесены различные виды материального и межличностного вознаграждения, карьерный рост. Среди внутренних факторов, являющихся одной из составляющих рабочего процесса как такового, выделяют: достижения, личностный рост, ответственность, автономию, а также положительную и отрицательную обратную связь.

Указанные факторы, кроме этого, могут быть классифицированы и по признаку источника их возникновения: индивид, менеджер, группа, и по характеру оказываемого ими воздействия: прямое и непрямое (Таблица 6).



Таблица 6 - Типизация ряда внешних и внутренних факторов социальной среды Гибсон Дж. Л., Иванцевич Дж, Доннелли Д.Х. Организации: поведение, структура, процессы. M., 2000. С. 220..

Типы факторов	Источники возникновения факторов
	Индивид	Менеджер	Группа
Внешние
Материальное вознаграждение
Заработная плата		прямой источник
Дополнительные выплаты		прямой источник
Межличностное вознаграждение		прямой источник	прямой источник
Карьерный рост		прямой источник
Внутренние
Завершение	прямой источник	непрямой источник
Достижение	прямой источник	непрямой источник
Автономия	прямой источник	непрямой источник
Личностный рост	прямой источник	непрямой источник

Стоит отметить, что классификационный подход, отраженный в таблице 6, не вполне учитывает такой важный аспект группового поведения сотрудников, как корпоративная система ценностей, который, согласно разделяемому нами мнению ряда зарубежных ученых Вейлл П. Искусство менеджмента. М., 1993. С. 68., является одним из главных рычагов управления персоналом предприятия.

В развитие данной точки зрения можно добавить, что ценности, составляющие такую систему, неоднородны и могут быть отнесены к следующим видам:

Экономические ценности, преимущественно охватывающие принципы разделения дохода предприятия между его сотрудниками;

Технологические ценности, отражающие принятое на предприятии множество производственных и управленческих методов;

Социальные ценности, связывающие работников предприятия в единую систему, обладающую некоторыми общими целями и, в этой связи, имеющую также и общие интересы.

Между тем, такая дифференциация ценностей, являясь в известном смысле условной, никак не служит отрицанию факта их общности и свидетельствует о невозможности их обособленной оценки. В конечном счете, каждая из ценностей призвана создавать условия, обеспечивающие реализацию различных интересов персонала предприятия, формировать внутреннюю организационную культуру социальной безопасности его персонала.

Таким образом, социальную безопасность можно определить, как совокупность факторов, обеспечивающих благоприятные условия для развития социального аспекта функционирования предприятия, его жизнеспособности и достижения, поставленных перед персоналом целей развития, нормальных социальных отношений; способности эффективно преодолевать любые внешние и внутренние угрозы; целесообразного развития и сохранения социально значимых норм и ценностей.



Заключение

Конечным результатом настоящего диссертационного исследования является выделение наиболее важных элементов системы управления персоналом предприятия, в свою очередь являющейся частью общей системы менеджмента. Среди таковых нами были отмечены: стратегические цели системы, структура системы управления персоналом, уровни управления и управляемые объекты, распределение функциональной нагрузки между службой управления персоналом и другими отделами предприятия, фундаментальные принципы функционирования.

Сделан вывод о том, что проблема разработки теоретико-методологических, организационных и методических основ архитектуры системы управления персоналом предприятия может быть реализована в достаточной степени лишь с использованием эволюционного анализа подходов к управлению человеческими ресурсами компании и модификации концепций общего организационного менеджмента.

Согласно приведенной в данном исследовании позиции, создание целостной, структурированной и непротиворечивой системы управления человеческими ресурсами предприятия, отражающей современные реалии социально-экономической жизни, а так же ее последующее структурно-логическое моделирование стало возможным, в первую очередь, благодаря изучению ретроспективных аспектов указанной области менеджмента.

Возникновение и дифференциация подходов к управлению сотрудниками компании происходит не стихийно, поскольку обуславливается целым рядом эндо- и экзогенных факторов, определяющих не только текущую фазу жизненного цикла, занимаемую предприятием, но и ее внутреннюю готовность к приятию инновационных управленческих методологий.

Среди внутренних факторов, влияющих на трансформирование парадигмы управления человеческими ресурсами компании, прежде всего, выделяют, личностные, социально-культурные и административно-управленческие факторы, создающих собственно институциональное наполнение управления персоналом предприятия. Именно они являются предпосылками и вместе с тем движущими силами перехода к использованию передового инструментария в управлении персоналом, или, напротив, носят ингибирующий характер, препятствуя модифицированию системы менеджмента.

Системное обобщение эмпирического материала дает повод к констатации того, что на российских предприятиях пересмотр парадигмы управления человеческими ресурсами осуществляется в последнюю очередь, нуждаясь, в подавляющем числе случаев, в наличии существенной внешней либо внутренней угрозы всему предприятию.

Вместе с тем, современный этап развития научных взглядов на управление персоналом в России позволяет утверждать, что из стохастической и во многом интуитивной управленческой деятельности, она начинает институционализироваться, что выражается в разработке и закреплении в хозяйственной деятельности компаний и в реальном поведении их сотрудников норм, правил и ориентиров сознательного воздействия на персонал - упорядочивание противоречий между индивидуальными, групповыми и организационными интересами для их совместного воплощения.

Система управления персоналом предприятия обладает внутренней логикой, позволяющей сформулировать ряд ее основных принципов, обуславливающих наиболее важные характеристики процесса менеджмента. Так, исходя из особенностей стратегического планирования и главных задач организации, можно выделить два взаимозависимых принципа управления человеческими ресурсами: принцип точки оптимального управления (баланса интересов), и принцип вертикали принятия управленческих решений или вертикали управления.

Принцип точки оптимального управления отражает тот факт, что управление персоналом предприятия является составной частью общей системы менеджмента, и в некоторой степени служит дифференциации объектов и уровней управления его человеческими ресурсами.

Так, в деятельности по управлению персоналом выделяют три типа уровней менеджмента: предприятие в качестве единой социально-экономической системы, формальные и неформальные группы внутри предприятия, отдельные сотрудники. Все три уровня в одно и то же время сосуществуют внутри системы управления человеческими ресурсами, и являются взаимопроникающими продолжениями друг друга. При этом существует точка, в которой совпадение интересов предприятия, групп и сотрудников носит максимально возможный характер. Фактическое содержание этой точки - заинтересованность в процветании компании.

В центре системы управления персоналом находится подсистема управления организационным поведением. Такая архитектура системы управления человеческими ресурсами предприятия дает четкое понимание мотивационной природы всех инструментов по управлению персоналом, а также свидетельствует о том, что конечной целью применения всех этих инструментов и технологий является влияние на поведение сотрудников и их производственную деятельность.

Комплектование штата выступает в качестве звена, связывающего особенности кадрового состава предприятия с ее потенциями к развитию и совершенствованию. В рамках подсистемы развития персонала требуемый трудовой вклад управляется, в первую очередь, через мероприятия по обучению, а также -- с помощью процедур группирования рабочих мест и формирования их внутренней иерархии и классификации. Сведение рабочих мест в некоторую внутрифирменную иерархию позволяет, с одной стороны, оценить значимость вклада каждого рабочего места для общего дела компании. С другой стороны, выделенные группы ложатся в основание построения персональных планов карьер сотрудников.

Характерной особенностью управления трудовым вкладом сотрудника в общее дело предприятия в границах, установленных подсистемой управления вознаграждением, является ориентация на выделение и материальное вознаграждение всех без исключения достижений работника и его полезной деятельности вообще.

Подсистема управления трудовыми отношениями отмечает общие принципы осуществления процессов управления как обязательным, так и дополнительным вкладом сотрудника в общее дело предприятия с позиции допустимых и легитимных правил и процедур.

Подсистема управления организационным поведением в системе управления трудовым вкладом работника предприятия в его общее дело играет особенную роль. Подавляющее большинство разработчиков общей теории организации связывают отдельные элементы подсистемы управления организационным поведением сотрудников с основной системой менеджмента вообще, и управления ее персоналом в частности. Очевидно влияние, оказываемое практически всеми элементами подсистемы управления организационным поведением работников на создание как требуемого, так и дополнительного вклада сотрудника в реализацию миссии (стратегических задач) организации. Кроме этого, ими создаются предпосылки к проявлению административного, стимулирующего и мотивационного потенциала используемых в этой связи инструментов менеджмента. Изменение комплексной парадигмы управления персоналом под воздействием ряда эндо- и экзогенных факторов способствует пересмотру менеджерами предприятий взглядов на роль и статус служб управления человеческими ресурсами, а также на реальную значимость такой деятельности. Проведенный нами анализ показал, что эволюция взглядов менеджеров высшего звена в отношении персонала в каком-то смысле необратима и обусловлена весьма активным действием таких факторов, как научно-технический прогресс, изменение социально-экономических отношений, динамика на рынках рабочей силы, товаров и услуг.

Размещено на Allbest.ru