Теоретические аспекты управления персоналом и его современное состояние

Уже сегодня передовые кадровые службы ряда предприятий (как правило - крупных) используют в своей профессиональной деятельности два типа стратегий, ориентированных на повышение эффективности и результативности их работы:

внутренний (линейное управление персоналом самого предприятия, его внутренний рынок трудовых ресурсов);

внешний (консультационные структуры, комплекс разнородных рынков: труда, знаний, информационных и образовательных услуг.

В последние годы проявления данной общемировой тенденции наблюдаются и в ряде отечественных корпораций. Успешность интеграции таких технологий, на наш взгляд, может быть обусловлена созданием в Российской Федерации соответствующей институциональной инфраструктуры, основными элементами которой могли бы стать:

Общенациональная сервисно-информационная служба, осуществляющая междисциплинарную инфраструктурную поддержку кадровых подразделений предприятий различных организационно-правовых форм и различных форм собственности (в том числе - органов государственного управления) в вопросах внедрения инновационных кадровых технологий; получения сведений, значимых для их эффективного функционирования; расширения сферы деловых контактов.

Действующая в условиях официального признания организация профессиональных сотрудников кадровых подразделений предприятий, обеспечивающая регуляторное воздействие на рынок труда, паритетный обмен опытом и, кроме этого, принимающая участие в разработке и внедрении общенациональной стратегии развития различных аспектов кадрового потенциала.

Комплекс консультационных центров, упрощающий доступ кадровых подразделений предприятий к новейшим технологиям переподготовки и переориентации менеджеров по управлению персоналом.

Резюмируя изложенное, можно отметить, что важнейшим элементом будущих преобразований системы социального менеджмента, на наш взгляд, должен стать работник службы управления персоналом. Ведь именно от места, занимаемого в системе его личных приоритетов готовностью к профессиональному развитию, в конечном счете, зависит, развитие человеческих ресурсов предприятия.



Глава 2. Формирование системы управления человеческими ресурсами организации

2.1 Содержание и основные направления деятельности по управлению человеческими ресурсами; статус службы по управлению человеческими ресурсами

Любая попытка комплексного интегративного моделирования процессов управления человеческими ресурсами, естественным образом должна базироваться на четком формализованном понимании структуры данного направления менеджмента; места, занимаемого им в основной системе управления предприятием, а также его вкладе в реализацию главных целей организации.

В этой связи, произведем уточнение семантического содержания дефиниции «управления человеческими ресурсами» и установим ее взаимосвязи с такими категориями, как «управление персоналом» и «управления интеллектуальным капиталом».

Существующее сегодня двоякое толкование управления человеческими ресурсами, представляемым и как самостоятельная научная дисциплина, и как одна из составных частей менеджмента на предприятии, в первую очередь, образовано выбором позиции оценки управляющего воздействия, которая может выражаться следующими утверждениями Оганесян И.А. Управление персоналом организации. -- М.: Амалфея, 2000. С. 14.:

наличие у человека интеллекта обуславливает осмысленность и эмоциональность его реакций на управляющие воздействия;

человек обладает способностью к систематическому совершенствованию имеющихся у него профессиональных качеств и навыков;

трудовые взаимоотношения человека с предприятием-работодателем могут иметь весьма долговременный характер;

как правило, трудовые отношения начинаются человеком осознано, обуславливаются некоторыми целями и имеют под собой определенные мотивы, т.е. степень удовлетворенности работника предприятия взаимодействия с ним может выступать в качестве одного из важнейших условий продуктивности производимой им работы.

При этом разграничение собственно области управления человеческими ресурсами от некоторых других смежных дисциплин не всегда представляется достаточно четким, что, в частности, может быть обусловлено Щербина В.В., Фшонович P.C. Менеджмент в сфере управления человеческими ресурсами: содержание деятельности и проблемы развития // Вестн. Санкт-Петерб. ун-та. Сер. 8. Вып. 1. 2004. № 1, С. 29 -37.:

Некоторой размытостью (а подчас - и противоречивостью) представлений о семантическом содержании дефиниции менеджмента в сфере управления человеческими ресурсами.

Диффузионно-концептуальным смешением административной и управленческой парадигм в подготовке соответствующих кадров сферы управления персоналом.

Неотделимостью таких весьма схожих по звучанию, но довольно отличающихся в смысловом плане терминов, как «управление человеческими ресурсами» и «управление персоналом».

Рассмотрим различные представления об управлении человеческими ресурсами, бытующие как в зарубежной, так и отечественной науке.

Стоит отметить, что дефиниция «управление человеческими ресурсами» впервые стала применяться в области экономики, и в том своем значении отражала совокупность особенных экономических признаков, присущих наемному работнику в процессе его участия в социально-экономических процедурах купли-продажи своего труда.

Следующим этапом осмысления указанной категории явилось понимание ее трансдисциплинарного характера, заключающегося в дифференциации и развитии таких аспектов управления человеческими ресурсами, как предмет и объект исследования. Здесь, характерное для первоначальных этапов научного становления управления человеческими ресурсами ограничение определения объекта его исследования лишь наемным работником, в последующем разрослось, вобрав в себя такие институциональные социальные формации, как предприятие и всевозможные неформальные фокус-группы.

Вместе с тем, все множество попыток, предпринятых целым рядом отечественных и зарубежных ученных в направлении локализации рассмотрения понятия «управление человеческими ресурсами» пространством чисто экономических проблем, успехом не увенчалось, что повлекло за собой существенное расширение его толкования с вовлечением в исследования, посвященные данной области, социологических и психологических дисциплин.

Современные взгляды на управление человеческими ресурсами сходятся в том, что исходной точкой кристаллизации всей совокупности научных и прикладных знаний в данной области, безусловно, является экономика, что, однако, ни в коей мере не умаляет значимости здесь вышеуказанных смежных научных направлений Иванцевич Дж. М., Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2003.

Скажем, включение в инструментарий управления человеческими ресурсами различных теоретико-методических наработок социологии дало возможность к созданию и использованию в его рамках методов по управлению такими социальными единицами, как предприятие, прочие социальные институты и живые системы. Именно выражение социологической позиции относительно функционирования конкретных исполнителей позволило учесть влияние, оказываемое обществом, культурой, особенностями текущей фазы историко-эволюционного развития социума на такие, казалось бы, индивидуальные явления, как эмоции, ценности, установки, мотивы.

Знания в области психологии, в свою очередь, позволяют принимать во внимание в процессах управления некоторые особенности внутренней природы сотрудника организации, мотивы его поступков, а также значительную совокупность иных факторов так или иначе влияющих на эффективность и производительность труда.

Еще один важный теоретический аспект управления человеческими ресурсами заключается в дифференциальном подходе к теории и практике управления персоналом и управления человеческими ресурсами. Довольно часто отмеченные дефиниции употребляются как синонимы, чем подразумевается идентичность рассматриваемых направлении деятельности. Например, В.П. Пугачевым выделяется следующий ряд относимых к управлению человеческими ресурсами точек зрения на семантическое содержание понятия «управление персоналом» Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. -- М.: Аспект Пресс, 2002., С. 29-30.:

Мотивационные определения, рассматривающие управление человеческими ресурсами как одно из важнейших средств изменения мотивации сотрудников предприятия;

Описательные определения, по сути, создающие некую классификационную схему различных функциональных элементов управления человеческими ресурсами, но не раскрывающие существующие между такими элементами отношения взаимосвязанности и взаимозависимости;

Телеологические определения, акцентирующие основное внимание на вопросах оптимизации количественных и качественных характеристик трудового коллектива, и кроме этого - соответствия демонстрируемого персоналом предприятия трудового поведения его задачам и целям;

Описательно-телеологические определения, совмещающие в себе классификационные схемы функциональных элементов управления человеческими ресурсами с характеристикой его целей.

Определенный интерес представляет также позиция М. Армстронга, заключающаяся в разделении дефиниций «управление персоналом» и «управление человеческими ресурсами». Согласно мнению данного ученного, отмеченные понятия отличны в следующем Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами. - СПб.: Питер, 2004. - 832 с.:

Управление персоналом является видом деятельности, в первую очередь ориентированным на сотрудников предприятия, не относящихся к его руководящему звену. Управление человеческими ресурсами же, напротив, является прерогативой менеджеров организации.

Управление персоналом выступает в качестве элемента повседневного функционирования соответствующего подразделения предприятия, например, службы управления персоналом. Управление человеческими ресурсами, являясь более общим понятием, подразумевает под собой совместные усилия службы по управлению человеческими ресурсами и всех менеджеров компании.

Управление персоналом имеет чисто прикладное значение, ориентированное на достижение конкретных практических задач. Управление человеческими ресурсами, напротив, обладает стратегической направленностью и подразумевает под собой влияние на долгосрочные перспективы развития предприятия Армстронг М. Стратегическое управление человеческими ресурсами. - М.: Инфра-М, 2002. - 328 с..

Синтетический взгляд на все перечисленные выше точки зрения позволяет определить управление человеческими ресурсами, как одно из направлений научно-практической деятельности, с одной стороны создающей условия для выявления закономерностей, присущих трудовому поведению работников предприятия, а с другой - позволяющей максимально эффективно привлекать и использовать на предприятии человеческие ресурсы, теоретически обосновывая эти действия необходимостью максимально полного и качественного достижения организационных целей.

В действительности, семантическое содержание категории «управление человеческими ресурсами» способно варьироваться в зависимости от выбора субъекта - потребителя услуг по управлению человеческими ресурсами.

В качестве такового могут выступать и сотрудники предприятия, и предприятие в целом, и его руководящая элита, и даже государство в целом. Для сотрудников наиболее значимыми являются проблемы, связанные с соблюдением их прав, справедливостью оплаты труда и привлекательностью работы. Предприятие заинтересовано, в первую очередь, определением, контролем и ростом профессиональных навыков, необходимых ему для эффективной деятельности. Менеджеры высшего звена ждут от управления человеческими ресурсами практических решений по управлению сотрудниками, по их мотивации, а также по способам организации работ. И наконец, государство стремится к контролю над соблюдением законодательства и обеспечению полноты и своевременности получения сведения, касающихся состояния человеческих ресурсов внутри предприятия.

Рисунок 9. Субъекты услуг по управлению человеческими ресурсами.

Считаем, что в качестве естественного логического вывода из вышеизложенного может выступить утверждение о том, что в процессе создания синтетической модели управления человеческими ресурсами, безусловно, должны учитываться все ракурсы и аспекты данного понятия. Это условие является необходимым для обеспечения адекватности, сходимости и приемлемой широты применимости такой модели, а вышеуказанная модель будет иметь как теоретическое, так и прикладное значение только в том случае, если объект моделирования (управление человеческими ресурсами) будет представлен в ней во всем своем многообразии.

На наш взгляд, в данной подглаве настоящего диссертационного исследования, целесообразным представляется рассмотреть такие организационные аспекты деятельности по управлению человеческими ресурсами, как статус и положение, занимаемое соответствующей службой на предприятии.

Как правило, служба, осуществляющая функции по управлению человеческими ресурсами, на предприятии выступает в качестве обособленного и во многом независимого структурного подразделения, которому в полной мере делегирован весь объем полномочий по принятию решений, так или иначе относящихся к области кадрового менеджмента.

К этим решениям можно отнести увольнение сотрудников и принятие их на работу, осуществление деятельности по их обучению и аттестации, а также - формирование системы оплаты труда, и смежных с ней элементов мотивации персонала.

Такой подход предоставляет возможности к проведению единой кадровой политики, кадровому планированию и изучению внутреннего кадрового климата компании, одновременно минимизируя вероятность таких негативных проявлений со стороны руководства предприятием, как фаворитизма и протекционизма.

Одним из подходов к некоторой формализации определения положения кадровой службы предприятия является его оценка посредством введения в этот процесс системы координат, включающей в себя такие основные направления мониторинга, как сотрудники, администраторы, протекающие в данном поле процессы и определяющую их стратегию.

Комбинирование указанных направлений естественным образом приводит к выделению соответствующих им положений службы по управлению человеческими ресурсами Ульрих Д. Эффективное управление персоналом: новая роль HR-менеджера в организации. - М.: ИД Вильямс. 2007. С. 34:

стратегический партнер;

посредник в трудовом коллективе;

административный эксперт;

агент по изменениям.

Приведем более подробное описание каждого из этих положений.

Стратегический партнер. В данном положении служба управления человеческими ресурсами выступает в качестве эксперта в вопросах управления людьми. Из этого вытекает положение о том, что руководитель этой службы является полноправным членом высшего управленческого органа предприятия, а его экспертное заключение (особенно в вопросах, так или иначе связанных с персоналом организации) является определяющим в разработке, принятии и реализации любых тактических и стратегических решений.

Это положение дополняет функции службы управления персоналом проведением всестороннего анализа критических точек и недостатков, имеющих место в работе с персоналом у конкурентов предприятия, а также привносит в функционал этой службы разработку нестандартных стратегических решений.

Административный эксперт. В данном положении деятельность службы управления человеческими ресурсами, в первую очередь, направлена на реализацию и администрирование таких процедур, как отбор, обучение и вознаграждение работников. Помимо этого службой осуществляются функции по карьерному планированию и практическому осуществлению управленческих решений топ-менеджеров компании.

Стоит отметить, что в отечественной практике этот вариант положения службы управления человеческими ресурсами встречается наиболее часто, что, на наш взгляд, обусловлено недостаточностью уровня деловой культуры современных российских руководителей.

Агент по изменениям. В этом положении на главенствующие роли функционала службы по управлению человеческими ресурсами выходят такие действия, как контроль над процессами кадровых модификаций и оценка взаимодействия этих модификаций с основными параметрическими характеристиками деятельности предприятия. Основная задача службы по управлению человеческими ресурсами в этом положении - планирование и последующая инициация изменений, а также - наблюдение за возникающими в их результате эффектами: как кадрового, так и более глобального, охватывающего все предприятие, характера.

Положение посредника в трудовом коллективе. В рамках этого положения главной задачей службы управления человеческими ресурсами предприятия становится организация вертикального внутреннего информационного обмена. Стоит отметить, что наиболее часто такое положение службой занимается в компаниях, обладающих жесткой вертикально-ориентированной управленческой структурой.

Безусловно, весь потенциал, заложенный в службу управления человеческими ресурсами, полностью может быть раскрыт исключительно в случае сбалансированного присутствия в деятельности службы всех перечисленных положений и сохранении некоторого акцента на стратегические роли Борисова Е.А. Управление персоналом для современных руководителей. - СПб.: Питер, 2003.-444 с.. Это вовсе не означает, что в этом случае положениями агента по изменениям, администратора или посредника можно пренебречь. Наоборот, только полноценная реализация всех четырех направлений и приводит к максимальной продуктивности этого вида управленческой деятельности.



2.2 Возможности и ограничения управления человеческими ресурсами

Экспоненциальное усложнение технологий поддержки принятия решений в области управления человеческими ресурсами, а также неуклонная актуализация связанной с данной областью проблематики, естественным образом порождает потребность в разработке инновационных подходов, способных снизить временные затраты и максимально автоматизировать различные процедуры данного направления менеджмента.

В настоящее время одним из наилучших подходов к решению такой категории задач признано создание специализированных информационно-аналитических систем, дающих возможность уменьшить степень участия человека и произвести полную или частичную автоматизацию операций:

администрированию, учету и информационному сопровождению кадровых вопросов;

поиска по заданным параметрам, проверке и последующего найма персонала;

расчету и начислению заработной платы;

анализу результатов деятельности отдельных групп работников и т.п.

Информационная система, выполняющая основные и инфраструктурные роли в поддержке принятия решений в области управления человеческими ресурсами, с точки зрения общей теории управления может быть определена, как аппаратно-реализованный комплекс, обладающий соответствующим программным обеспечением, и ориентированный, в первую очередь, на сбор, хранение, обработку и анализ информации, так или иначе относимой к различным характеристикам деятельности человеческих ресурсов предприятия в рамках его основной деятельности. При этом, стоит отметить, что такая информационная система, в качестве своего неотъемлемого элемента включает также ряд антропогенных факторов: самого человека, его теоретические взгляды и прикладные навыки.

Традиционно, выделяют следующие функции, осуществляемые информационной системой поддержки принятия решений в области человеческих ресурсов, внутри предприятия (рисунок 10) БьернА.. Бизнес- процессы: инструменты совершенствования. М.: Стандарты и качество. 2005г. - 314 с..

Рисунок 10. Функциональные аспекты информационной системы поддержки принятия решений в сфере управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим их более подробно.

Интеграция взаимодействующих с информационной системой звеньев процесса управления («рядовые» сотрудники предприятия, менеджеры среднего и высшего звена, специалисты службы управления человеческими ресурсами) в единое информационное поле, обеспечивает не только взаимный оперативный обмен таких звеньев необходимой им в данном контексте информацией, но и их позиционную синхронизацию, в конечном счете, способствуя повышению степени общности корпоративной культуры предприятия, его стратегических целей.

Необходимость информационной системы поддержки процессов управления человеческими ресурсами в интеграции соответствующих передовых технологий в повседневную практику менеджмента вызвана революционным характером изменений, протекающих в последние десятилетия в этой области, и обусловленной значительностью объемов новых управленческих приемов сложностью обучения управленческих кадров и поддержания их квалификации на приемлемом уровне.

Оптимизационный аспект информационной системы поддержки процедур управления человеческими ресурсами предполагает существенное расширение спектра возможностей к осуществлению различных направлений управления человеческими ресурсами предприятия, повышение скорости и точности составляющих такие направления действий Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М.: Дело, 1993.- 164 с..

Инновационный аспект данной области менеджмента подразумевает создание в рамках традиционных методологических подходов к управлению принципиально новых, ставших возможными лишь благодаря появлению информационных технологий, возможностей, например, таких, как дистанционное обучение.

Стоит отметить, что характер использования подобных систем на предприятиях может существенно отличаться, что обуславливается такими факторами, как размер предприятия (и, соответственно, численность его персонала), особенностями контекстуального окружения и оперативных характеристик деятельности предприятия Корнейчук Б. В. Информационная экономика. Учебное пособие.-СПб.Литер, 2006.-332 с. (Таблица 2).

Таблица 2 - Повышение эффективности различных видов основной деятельности предприятий с помощью информационных систем сопровождения процессов управления человеческими ресурсами.

	Специалисты по управлению человеческими ресурсами	Топ-менеджеры	«Рядовые» работники
Малый бизнес	1) автоматизация процедур найма и увольнения работников, кадрового документооборота; 2) оплата труда.	1)вертикальный информационный обмен; 2) стратегическое планирование; 3)тайм-менеджмент; 4) управление производственным взаимодействием.	1) обучение без отрыва от производства; 2) обмен опытом.
Средний бизнес	1) автоматизация процедур найма и увольнения работников, кадрового документооборота; 2) поиск и отбор кандидатов; 3) контроль над деятельностью работников; 4) генерация отчетов; 5) охрана и оплата труда.	1) оценка деятельности; 2) проверка компетенций и навыков работников; 3) вертикальный и горизонтальный информационный обмен; 4)тайм-менеджмент; 5) управление производственным взаимодействием.	1)планирование карьеры; 2) обучение без отрыва от производства; 3) обмен опытом; 4) дистанционное обучение сотрудников.
Крупный бизнес	1) автоматизация процедур найма и увольнения работников, кадрового документооборота; 2) поиск и отбор кандидатов; 3) контроль над деятельностью работников; 4) генерация отчетов; 5) охрана и оплата труда; 6) мониторинг и сравнительный анализ деятельности сотрудников; 7) стратегическое планирование и проектирование.	1) оценка деятельности; 2) проверка компетенций и навыков работников; 3) вертикальный и горизонтальный информационный обмен; 4)тайм-менеджмент; 5) управление производственным взаимодействием.	1)планирование карьеры; 2) обучение без отрыва от производства; 3) обмен опытом; 4) дистанционное обучение сотрудников.

Обобщающий взгляд на существующие сегодня программные комплексы, используемые в целях поддержки различных функций управления человеческими ресурсами в организациях порождает следующую их типизацию, схематичное представление которой приведено на рисунке 11.



Рисунок 11. Группы программных продуктов поддержки процедур управления человеческими ресурсами.

Рассмотрим каждую из вышеотмеченных групп Романов Д.А., Ильина Т.Н., Логинова А.Ю. Правда об электронном документообороте. ДМК Пресс, 2002 - М. .

Текстовые редакторы и программы, выполняющие функцию т.н. «электронных таблиц» являются наиболее простыми программными продуктами данной категории, позволяющими редактировать текстовую информацию и предоставляющими возможности к ее наглядному (диаграммы, графики, таблицы) представлению. Электронные таблицы кроме этого, как правило, предоставляют пользователю возможность статистического исследования различных полей данных, автоматического применения к ним простейших, но в тоже время довольно трудоемких, арифметических и статистических операций.

Справочно-правовые информационные системы, представленные на современном рынке программного обеспечения, могут быть подразделены на две категории: системы универсальные, включающие в себя весьма разнородную информацию, относящуюся ко многим отраслям права и видам хозяйственной деятельности; системы специализированные, способные предоставить информацию, относящуюся к тому или иному конкретизированному направлению деятельности (в том числе - и управлению человеческими ресурсами).

Комплекса компьютерного хранения и обработки документов, предоставляют возможности к автоматизации процедур кадрового делопроизводства и генерации всевозможных внутриорганизационных архивных баз данных, обладающих развернутыми возможностями индексирования и поиска данных.

Системы электронного документооборота предоставляют возможность к автоматизации процедур кадрового делопроизводства, зачастую требующих систематического обновления определяющих правила такого документооборота законных, подзаконных и нормативно-правовых актов. В данных системы, помимо прочего, может быть реализована возможность т.н. «электронной подписи», позволяющая дистанционное утверждение и согласование различных внутренних документов организации.

Вспомогательные компьютерные продукты, как правило, разрабатываются для отдельных специализированных направлений управления человеческими ресурсами предприятия и используются ограниченным числом организаций. Среди наиболее распространенных типов таких продуктов можно выделить: программы профессионального и психологического тестирования и комплексы дистанционного обучения.

Интранетом называют электронную сеть, функционирующую внутри организации и призванную обеспечить доступ ее сотрудников к тем или иным информационным ресурсам, а также предоставить им возможность к обмену данными. В настоящее время интранет, первоначально созданный в качестве распределенной внутриорганизационной вычислительной сети, приобретает новые функции, например, менеджмент неформальных отношений внутри предприятия (распределение работников по группам, их взаимоотношения, корпоративные социальные сети и пр.).

Автоматизированные системы управления в самом современным их виде выполняют функции экспертных систем, а также - систем искусственного интеллекта. Такие системы не только производят полное сопровождение и поддержку процессов хозяйствования предприятия, но и осуществляют работу по обобщению и интерпретации данных, предоставляя на их основании выводы, прогнозы и рекомендации.

Основное отличие систем управления знаниями от автоматизированных систем управления заключается в том, что их важнейшая роль сводится не к поддержке уже существующих на предприятии хозяйственных процессов, а привнесении и совершенствовании принципиально нового процесса, который совмещает в себе процедуры мониторинга, обобщения и систематизации знаний как технологических единиц. Важное отличие знаний от информации состоит в том, что знание является результатом систематизации познавательной деятельности и содержит не просто сведения, но проверенные сведения, позволяющие решать конкретные задачи. Компьютерные системы управления знаниями помогают активно вычленять знания из иных компьютеризированных процессов компании, прежде всего из внутренней переписки между сотрудниками, из электронного документооборота, из сбора и анализа «прецедентов», а затем структурировать, оформлять и, при необходимости, «отчуждать» от работников, т.е. обезличивать.

Вместе с тем в практике создания и использования различных информационных комплексов поддержки процедур управления человеческими ресурсами зачастую возникают различные проблемы, которые ведут не только к существенной редукции спектра возможных путей их применения, но в ряде случаев способны даже нанести весьма ощутимый ущерб организации управленческой деятельности в компании. В связи с чем, выделение основных типов таких проблем и поиск путей их решения представляется весьма актуальным.

На наш взгляд, наиболее существенной из проблем, с которыми сталкиваются создатели программных комплексов поддержки процедур управления человеческими ресурсами, является отсутствие некой унифицированной теоретико-методологической базы данного вида менеджмента, и значительное количество подчас противоположных подходов, применяемых менеджерами по управлению персоналом в своей повседневной практике. Здесь следует учитывать тот факт, что теоретическая платформа, предваряющая создание конкретного программного продукта, естественным образом ограничивает область допустимых в его границах решений, соответственно, ориентируя на это и пользователя такого продукта. Что, в ряде случаев, особенно с учетом наличия вероятности изначальной ошибочности или непригодности той или иной теоретической платформы для некоторого ряда ситуаций, способно привести к управленческому коллапсу.

Еще одним серьезным поводом для размышлений в области применения программных продуктов поддержки процедур управления человеческими ресурсами является специфичность использования различных программных комплексов в разрезе их относимости к выделенным ранее функционально-структурным ролям, выполняемым службой управления человеческими ресурсами в каждой конкретной компании. Здесь возможны следующие вариации (рисунок 12).

Рисунок 12. Соотнесение особенностей программных комплексов поддержки процедур управления человеческими ресурсами с отдельными ролями, выполняемыми этой службой.



Управление человеческими ресурсами имея в качестве управляемых формаций такие разнородные социальные слои, как предприятия, существующие внутри их коллективов неформальные и формальные группы, а также отдельные работники, дифференцируемые на учредителей, менеджеров различных уровней, специалистов и рабочих, в следствие этого может быть охарактеризовано значительным числом степеней свободы, существенно усложняющих его интегративное моделирование.

Оценка текущего состояния теории и практики управления человеческими ресурсами позволила отметить значительное запаздывание прикладного использования знаний, имеющихся в области управления человеческими ресурсами, по сравнению с опережающим развитием научно-исследовательских разработок в данной сфере.

В подавляющем большинстве отечественных предприятий по сей день превалируют морально устаревшие установки топ-менеджеров относительно потенций использования служб по управлению человеческими ресурсами и того экономического эффекта, который их работники способны привлечь на предприятие.

Недооценка возможностей служб управления человеческими ресурсами, игнорирование инновационных подходов в данной области приводят к недофинансированию кадровых мероприятий в отечественных организациях, и как следствие - снижению конкурентного преимущества и финансовым потерям.

Современные технологические подходы к управлению человеческими ресурсами позволят весьма успешно решить значительный объем задач, напрямую взаимоувязанных с основной деятельностью предприятия. Реализация потенциала управления человеческими ресурсами способна помочь в адекватном и эффективном применении знаний о внутренних причинно-следственных связях, самоорганизующихся в комплексах менеджмента предприятий при переходе к постиндустриальной экономике. Ситуации, когда компетенции, способности, индивидуальные характеристики работников превращаются в особый капитал компании, трансформируют мероприятия по управлению человеческими ресурсами в инструменты прямого влияния на рост прибыльности организации, наращивание ее стоимости и достижения иных положительных экономических эффектов.

2.3 Принципы построения модели эффективной системы управления человеческими ресурсами

Одной из первоочередных задач, которые решаются в рамках развития различных направлений теории социального менеджмента сегодня, является создание обобщающего и целостного взгляда на семантически-функциональное содержание системы управления человеческими ресурсами предприятий.

Наблюдения и исследования, проведенные в этой области в последние два десятилетия, позволили аккумулировать значительный объем в некотором роде уникальных сведений об использовании различных методов управления человеческими ресурсами, и кроме этого, - осуществить разработку целого ряда инновационных технологий управления, существенной положительной стороной которых является их адаптированность к специфическим условиям отечественного экономико-политического контекста.

Вместе с тем, нередки ситуации, когда экономико-психологическая аксиоматика таких методов и технологий не вполне понятна применяющим их на практике менеджерам, что зачастую влечет за собой их механистическое отношение к процедурам управления и, соответственно, снижает эффективность последних.

Данное обстоятельство подчеркивает важность системного понимания теоретических основ управления человеческими ресурсами, которое, как уже было показано выше, выступает в качестве одного из ключевых условий его эффективного прикладного использования.

Каждый из методов, используемых на предприятиях в управлении человеческими ресурсами, соответствующим образом обоснован теоретически и практически. Потому максимальной результативности внедрения этих методов можно ожидать лишь при выполнении условия их принадлежности законченной системе, в которой любые из методов алгоритмически взаимоувязаны друг с другом, а каждое менеджмент-воздействие в той или иной степени предваряет и подготавливает последующий акт управления.

Системный подход к аналитическому сопровождению управления человеческими ресурсами, помимо отмеченных выше актуализирующих его причин, способен существенно упростить процедурное содержание такой деятельности для многих организаций, а значит - естественным образом привести к росту ее эффективности.

Создание интегрирующей модели целостного комплекса факторов влияния и способов менеджмент-воздействий в управлении человеческими ресурсами способно не только расширить границы, накладываемые на субъект управления ограниченностью его представлений об управляемом объекте, но и в полной мере раскрыть потенциал управления человеческими ресурсами, направив его на благо предприятия.

Моделирование, основанное на таких принципах, может помочь наглядно продемонстрировать особую природу взаимоотношений, возникающих в социально-экономическом пространстве предприятия между собственниками средств производства и владельцами трудовых ресурсов, а также - раскрыть фундаментальные принципы применения экономических, психологических и социологических закономерностей для оптимизации результатов комплекса управленческих воздействий на персонал.

Стоит отметить, что существование такой модели неотделимо от прочих систем менеджмента организации, поскольку в данном контексте также направлено на разрешение всего объема стоящих перед ней задач.

Главным элементом системы по управлению человеческими ресурсами является стратегическое планирование, процесс которого в свою очередь должен определяться определением основной общей цели предприятия Меском M.X., Алберт M., Хедоури Ф. Основы менеджмента. СПб. Литер, 1998. - 702 с.. Данное утверждение вполне очевидно вытекает из того, что наличие четко сформулированной главной цели предприятия, которую разделяет большинство его сотрудников, является одним из основных условий обеспечения эффективного функционирования хозяйствующего субъекта. Такая цель (ее еще называют миссией организации), определяющая фундамент жизнедеятельности предприятия, обуславливает его структуру, устанавливает приоритетные направления и объемы финансовых потоков, отмечает конкурентные преимущества, типы конкурентной борьбы, стратегии завоевания рынка, самого клиента, ради которого работает данное предприятие. В качестве еще одного важного фактора, способствующего пониманию совокупности причинно-следственных связей, объективно существующих внутри системы управления человеческими ресурсами на предприятии, выступает понятие т.н. «вертикали принятия управленческих решений». Указанная дефиниция раскрывает, прежде всего, существования внутри системы менеджмента организацией иерархии из трех уровней управления: Целостного (общего) уровня управления;

Уровня управления формальными и неформальными группами, на которые разбивается весь коллектив организации;

Уровень управления конкретными исполнителями.

Очевидно, что все перечисленные уровни одновременно существуют в пространстве управления человеческими ресурсами предприятия и в той или иной мере вытекают друг из друга. В качестве примера, иллюстрирующего и, в то же время, объясняющего данное утверждение, рассмотрим некоторые исторические аспекты развития производства (Рисунок 13).



Рисунок 13. Схема развития специализации в производстве.

Как это видно на рисунке 13, в определенный момент времени необходимость специализации с последующим объединением разных исполнителей в рамках одного трудового процесса стала единственно возможным способом организации производства. С позиции экономики данный факт свидетельствует о том, что в современных технологических условиях способность к реализации трудового потенциала каждого отдельного работника может быть раскрыта лишь в условиях его объединения с другими работниками; интеграции в направленные на создание конечного продукта многоступенчатые производственные процессы Холл Р. Организации. Структуры, процессы, результаты. - СПб.: Питер, 2001. - 512 с..

Из этого в свою очередь следует, что группы работников, объединенные вокруг общей цели по созданию конечного продукта (миссии предприятия), образуют качественно новое явление -- организацию. Пребывание на предприятии, с одной стороны, создает для них возможность к осуществлению своей способности к труду, но, с другой -- вынуждает подчиняться требованиям и ограничениям общей для них объединительной системы -- предприятия.

Синтетический взгляд на отмеченные выше идеи позволяет прийти к выводу о том, что условия для удовлетворения потребностей человека, в подавляющем числе случаев, могут быть созданы им лишь одним способом - продажей своих трудовых потенций. При этом, размер дохода каждого работника предприятия, как правило, находится в прямой зависимости от степени благополучия такого предприятия, что уже само по себе отражает свойство заинтересованности работника в соблюдении интересов коллектива и предприятия. С учетом же некоторой разнородности, присущей интересам всех участников данного процесса: предприятия, его работников и существующих внутри предприятия групп, вполне разумным представляется предположение о том, что оптимум модели функционирования предприятия достижим лишь при условии соблюдения баланса интересов всех указанных уровней менеджмента: предприятия в целом, его подразделений и собственно исполнителей (рисунок 14).

Рисунок 14. Зона оптимального управления предприятием.

Здесь необходимо отметить, что процессы создания многофакторной и адекватной модели управления человеческими ресурсами предприятия требуют соответствующего учета всех иерархических уровней менеджмента и вытекающих из их «тройственности» различий в специфике управленческих воздействий, направленных на сотрудников предприятия, принадлежащим к различным таким уровням Шарафанова Е. «Организационная структура как инструмент управления персоналом», «Персонал-Микс», 2005, №3, С.32 -37..

В качестве примера, иллюстрирующего данное утверждение, можно рассмотреть разноуровневую архитектуру блока организационного поведения и отражающие каждый из ее уровней управляемые объекты.

Так, объектом управления в случае воздействий через принадлежность к предприятию может являться существующая внутри него социально-культурологическая среда (т.н. корпоративная культура); управление посредством принадлежности к той или иной группе рабочего коллектива может осуществляться с помощью феноменов лидерства или профессиональных авторитетов; управленческое воздействие на отдельного работника, в свою очередь, может производиться с учетом его личностных особенностей, предпочтений и мотивов. Вертикаль принятия управленческих решений в этом контексте характеризуется тем, что различные значимые для управления обстоятельства оцениваются от общего к частному.

Совокупность описанных выводов о необходимости соблюдения сбалансированного состояния мотивационных составляющих всех уровней управления и наличии вертикали принятия менеджмент-решений приводит к весьма важной закономерности: оптимальным по всем параметрам управленческое решение будет лишь тогда, когда его принятие и осуществление производится в условиях учета баланса интересов всех участников процесса управления Ходкинсок Дж., П. Сперроу. Компетентная организация: психологический анализ процесса стратегического менеджмента. М.: Гуманитарный центр, 2007.

Идею безусловного соблюдения баланса интересов можно считать основой прогрессивного и эффективного управления человеческими ресурсами. Однако ее практическое внедрение зачастую сопровождается приложением весьма значительных усилий. Причина этого заключается в том, что продуктивность предприятия традиционно обуславливают характеристиками его прибыльности. Однако данный показатель не всегда способен показать реальное положения дел в компании, поскольку зачастую свидетельствует лишь о некоторых краткосрочных тенденциях, не всегда отражающих общее контекстное содержание процессов поступательного развития предприятия Хьюзлид Марк А., Ульрих Дэйв, Беккер Брайан И. Измерение результативности работы HR-департамента. Люди, стратегия и производительность / Пер. с англ. - М.: ИД «Вильяме», 2007. - 304 с..

С учетом изложенного, очевидно, что система управления человеческими ресурсами организации должна проектироваться с учетом таких важнейших факторов, как:

миссии предприятия;

учета иерархично-расположенных трех уровней управления;

зоны оптимального управления (баланса интересов различных уровней) предприятия.

В этой связи становится ясно, что применимость методических подходов к управлению человеческими ресурсами должна дифференцироваться в соответствии с уровнем управления, предполагающим их использование. Среди таких методов можно выделить: для уровня предприятия -- политику в сфере управления человеческими ресурсами; для уровня групп сотрудников -- процедуры, для уровня отдельно взятых работников -- технические задания (Рисунок 15).

Каждый из методов той или иной иерархической группы в рамках общей системы менеджмента человеческими ресурсами на предприятии направлен на осуществление конкретной задачи. Интегративная стратегия управления человеческими ресурсами и составляющие ее частные стратегии для каждого из векторов менеджмента позволяют установить систему ориентиров управления. Многочисленные исследования по стратегическому менеджменту превратили практически в аксиому утверждение, что организация не сможет достичь своих целей, если не будет иметь в наличии подготовленных, мотивированных, совместимых между собой человеческих ресурсов, которые будут выступать движущими силами и творцами этих достижений Хьюзлид Марк А., Беккер Брайан И., Битти Ричард В. Оценка персонала: как управлять человеческим капиталом, чтобы реализовать стратегию / Пер. с англ. - М.: ИД «Вильяме», 2007. - 432 с..



Рисунок 15. Соответствие методов управления вертикали принятия управленческих решений и уровням управления.

Приведем краткую поэлементную характеристику каждой из дефиниций, представленных на рисунке, в таблице 3.

Таблица 3 - Содержание и назначение дефиниций, отражающих различные иерархические аспекты методологии управления человеческими ресурсами.

Понятие, отражающее иерархический аспект методологии управления человеческими ресурсами на предприятии	Содержание и назначение
Стратегии управления	Направлены на осуществление интересов предприятия и в этой связи взаимоувязаны с миссией предприятия. Вырабатываются с учетом интересов главных социальных подсистем предприятия - групп и отдельных работников.
Политики управления	Включают в себя базовые принципы и правила принятия и реализации менеджмент-решений в той или иной сфере управления человеческими ресурсами.
Процедуры (регламенты управления)	Содержат достаточно конкретизированные способы реализации политик, имеющие форму оптимальной последовательности действий. Назначение процедур -- разработка оптимального пути реализации того или иного процесса в рамках управления человеческими ресурсами.
Технические задания	Необходимы для ориентации исполнителя на достижение определенного результата. Как правило, отвечают на вопросы: кто? что? зачем? когда? с помощью чего? ожидаемый результат?

Обобщающая оценка ряда прикладных исследований в области психологии и управления человеческими ресурсами приводит к заключению об обусловленности желаемого производственного поведения сотрудников предприятия (а значит - и результативности их труда) такими группами факторов, как факторы субъективные и факторы объективные.

Субъективные (находящиеся в зависимости от работника организации) факторы, в свою очередь, могут быть подразделены на информированность, мотивированность, готовность и профессиональная компетентность. К объективным же - независимым от работника организации факторам обычно относят условия труда и техническое оснащение рабочего места. Влияние на факторы, принадлежащие к категории субъективных, способны оказывать как работник, так и работодатель, в отличие от объективных факторов, находящихся в исключительной компетенции работодателя (рисунок 16).

Рисунок 16. Типология факторов влияния на производственное поведение работников организации.

Стоит отметить, что ключевым условием создания на предприятии эффективной системы управления человеческими ресурсами является организация в рамках процедур управления комплексного воздействия на все группы факторов, так или иначе обуславливающих возникновение необходимого работодателю трудового поведения.

За время, прошедшее с выделения управления человеческими ресурсами в отдельную теоретико-практическую дисциплину, разработано весьма существенное число разнообразных инструментов управления. Однако, несмотря на их значительное качественное и количественное разнообразие, необходимо помнить о том, что вся методологическая база управления человеческими ресурсами предприятия, в конечном счете, должна подчиняться принципу этапности модернизации системы менеджмента предприятия. Пренебрежение этим принципом способно привести к нарушению описанной нами выше естественной логики пребывания людей внутри предприятия, оказав негативное влияние на эффективность всей системы.



Глава 3. Система управления человеческими ресурсами и эффективность организации

3.1 Факторы эффективного управления человеческими ресурсами

Очевидно, что осуществление систематической деятельности по оценке факторов, в конечном счете, обуславливающих такие слагаемые продуктивного функционирования организации, как уровень производительности труда, степень полезного использования ею потенций к развитию и эффективность существующей системы менеджмента, является неотъемлемым элементом успешности процесса достижения организацией своих стратегических целей. Достаточно важное место в ряду таких факторов, как нами уже было показано в предыдущих главах настоящего диссертационного исследования, занимают факторы, определяющие эффективность существующей на предприятии системы управления человеческими ресурсами, уровень ее адаптивности к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды предприятия. При этом, в целях прикладного использования, такие факторы, безусловно, должны быть надлежащим образом типизированы, систематизированы и организованы в единую научно-обоснованную модель.

В общем смысле, факторами управления человеческими ресурсами может называться множество причин, выступающих в качестве движущей силы совокупности причинно-следственных явлений, составляющих процессы управления персоналом. В качестве основных группирующих признаков, традиционно применяемых при рассмотрении таких факторов, могут быть названы: мотивация, культура, система ценностей, культура, квалификация и пр.

Стоит отметить, что проблематике выявления и оценки факторов, влияющих на эффективность управления персоналом организации, посвящено значительное число работ таких ученых, как: А.Р. Алавердова, В.С. Дудченко, A.B. Александрова, О.В. Емельянова, И.Н. Кирпа, Н.В. Кочкиной, Г.А. Ковалева, А.Н. Неверовской, A.B. Омарова, Г.Х. Попова, B.А.Розановой, А.Ф. Сильченкова, В.П. Чичканова, С.Р. Филоновича и других Ю.С.Боровиков, Ю.В.Волков, Т.А.Мочалина. Оптимизация численности кадрового резерва как элемент управления кадровым потенциалом // Университетское управление. 2006. № 2(42). С. 57-60; Журавлев П.В., Кулапов M.H., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. Обзор зарубежных источников/ Монография. М. 1998. 232 е.; Егоршин А.П. Управление персоналом. Нижний Новгород, 2001. 713 е.; Ильенкова С.Д., Кузнецов В.И. Основы менеджмента. М, 1998, 130с.; Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. М., 2004. 287 е.; Сильченков А.Ф. Повышение эффективности управленческого труда (методологические аспекты). М., 1981, 128 с.. Однако в их исследованиях такие факторы преимущественно рассматривались в условиях формализованного менеджмента.

Вместе с тем теоретико-методологические разработки зарубежных ученых: Э. Воутелайнен, К. Боумена, М.А. Девана, Дж. Иванцевича, А. Кемпински, Г. Кунца, М. Мескона, К. О'Дейла, С. Лизера, Й. Ниссинена, С. О'Доннела, Т. Питерса, Т. Санталайнена, П. Поренне, Реусса Г., Т. Саати, С.Д. Синка, Н. Тичи, Р.Уотермена, Ф. Хедоури, X. Хекхаузена и других Elvira M.Managing Human Resources in Latin America: An Agenda for International LeadersSeattle: Routledge, 2005; Иванцевич Дж. M. Лобанов A.A. Человеческие ресурсы управления, М., 1993; Грейсон Дж.К. мл., О'Дейл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. М., 1981; Питере Т. Уотермен Р. В поисках эффективного управления. М., 1986; Рак Н.Г. Методика комплексной оценки кадров управления.// Управление персоналом, 1997, №10. С.14-20; Стаут У. Управление персоналом: Настольная книга менеджера. М., 2006.. в российских социально-экономических реалиях применимы лишь фрагментарно, так как произведены без учета целого ряда особенностей, характерных для текущей фазы развития отечественной экономики.