Мотивация персонала и ее совершенствование

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет. Многочисленные исследования показали, что цвета влияют на настроение человека; правильное сочетание цветов позволяет создать атмосферу, благоприятную для концентрации внимания, усвоения информации и запоминания. Конечно, едва ли с помощью подбора цветов в офисе или цехе можно заставить унылого сотрудника радоваться, но в любом случае это показатель того, что руководство заботиться об удобстве подчиненных. Всегда можно купить несколько недорогих растений или искусственных цветов и расставить их в отделах и комнатах отдыха в цехах.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Длительное время работая в неудовлетворительных санитарно-гигиенических условиях, человек не умеет, да и не хочет правильно организовывать свое рабочее место. В последнее время на передовых предприятиях в качестве эксперимента стали внедряться японские методы управления производительности, одним из которых является повышение культуры производства. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали:

1) ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах;

2) правильно располагать и хранить нужные предметы;

3) постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте;

4) постоянная готовность рабочего места к проведению работы;

5) усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Состояние рабочего места оценивается ежедневно при проверке по бальной оценки на соответствии его содержания указанным правилам. Рабочие прямо заинтересованы в постоянном поддержании в хорошем состоянии своего места, так как в этом случае увеличивается на 10% тарифная часть его заработка. Применение такой системы позволяет повысить уровень культуры производства и способствует росту производительности труда.

Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня. Гибкий график работы - действенное средство мотивации сотрудников, поскольку дает следующие преимущества:

? помогает избежать часов пик на транспорте, благодаря чему дорога на работу и домой занимает меньше времени;

? дает возможность работать именно тогда, когда у людей наибольшая работоспособность;

? позволяет сотрудникам заниматься делами, которые невозможно делать вечером;

? дает возможность самим распределять рабочее время.

3. Предложения по материальной и не материальной мотивации персонала

В современных компаниях нематериальная мотивация является достаточно сложным инструментом, важность которого трудно переоценить.

Примеров нематериальной мотивации персонала множество. Это может быть перспектива приобрести новые знания и навыки; предоставление интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста; ощущение причастности к бизнесу компании; создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу; присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание личное и среди коллег ? вручение ценных подарков, почетных грамот, выставление на доске почета за особые заслуги, награждение орденами и медалями.

Недопустимо использовать только один из методов мотивации. Методы материальной и нематериальной мотивации должны использоваться совместно в четко сбалансированной пропорции.

Правильно ставить цель перед сотрудниками.

Эксперты также указывают на распространенную ошибку компаний ? при разработке мотивации подчиненных руководство часто забывает очень важный момент - это постановка задачи и цели. «Процедура постановки целей при правильном подходе является мощнейшим методом мотивации, поскольку у работников формируется направленность на достижение результатов и критерии результативности становятся им понятными».

«Все люди разные, и мотивы у всех тоже различны, и если у вас уже есть группа людей, команда, которая вместе с вами претворяет ваше видение развития бизнеса, то вам постоянно нужно поддерживать огонек мотивации внутри них, как создание командного духа, так и с каждым индивидуально».

Показать, что компания заботится о каждом сотрудникеГрамоты грамотами, но как же быть со старыми добрыми премиями и тринадцатой зарплатой? Почему этот способ мотивации все чаще дает сбои?

Удерживать сотрудников исключительно увеличением заработной платы - заведомо проигрышный вариант, более того, самый затратный для компании. «Повышение зарплаты дает временный эффект, а потом и вовсе перестает работать. Стандартные для всех сотрудников бенефиты тоже не выход: сотрудник не чувствует, что компания заботится именно о нем», ? уверены специалисты.

В свою очередь, материальные способы мотивации самым надежным и проверенным способом заинтересовать сотрудников: «Часто используемые способы материальной мотивации ? это премии, бонусы, льготы, страховки, беспроцентные кредиты, фитнес-программы, обучение иностранным языкам, различные компенсации расходов на связь, автомобиль, квартиру и так далее. Денежное вознаграждение дает большую гарантию повышения эффективности деятельности сотрудников. Однако организации не могут бесконечно апеллировать только к таким способам мотивации по понятным причинам, и вот тогда появляется необходимость перехода к потребностям более высокого уровня и использования более сложных методов мотивации».

Материальная мотивация мощный инструмент управления персоналом, но он малоэффективен в отрыве от других способов поощрения: «Даже сотрудники, уверенные, что они нацелены только на зарабатывание денег, не смогут долго продержаться в компании, где не используются альтернативные способы нематериальной мотивации. Кроме того, в таких сферах как IT, где мы наблюдаем перегретый рынок труда в разрезе заработных плат, материальная мотивация перестает играть решающую роль и на первый план выходят исключительно нематериальные способы поощрения сотрудников».

Ввести гибкую систему бенефитов.

Теория - это замечательно, но как система мотивации, совмещающая материальные и нематериальные интересы сотрудников, работает на практике? Говоря об опыте своей компании, Иванова Ольга также отмечает, что денежный фактор мотивации - эффективный, но недостаточный. «Помимо зарплаты многие работодатели предлагают своим сотрудникам социальный пакет. При этом подавляющее большинство предлагают фиксированные пакеты льгот: сотрудник не может выбирать параметры льгот, но вправе отказаться от тех, которые не планирует использовать. Как правило, компания не компенсирует сотруднику стоимость неиспользованных льгот и не предлагает никакой замены. То есть, если сотрудник отказывается от льготы в виде ДМС, которую работодатели предлагают чаще всего, то он вовсе остается без всяких дополнительных преимуществ.

Для каждой категории сотрудников компания выделяет определенный бюджет - в виде денег или условных баллов. В специальном «меню» описываются различные вариант льгот со всеми возможными параметрами и условиями, а также указывается их стоимость. При этом у каждой категории сотрудников имеется определенный бюджет, в рамках которого по имровизированному «меню» они выбирают нужные им бенефиты. Сотрудникам на выбор предлагаются следующие льготы: медицинское обслуживание; страхование жизни и здоровья; абонемент в спортивный зал; компенсация расходов на транспорт; компенсация мобильной связи; финансирование обучения; компенсация питания и другие».

По словам специалиста, такая гибкая система бенефитов дает отличные результаты, при этом компания тратит столько же средств, сколько и раньше.

Сделать офис вторым домом для сотрудников.

Описанная выше схема мотивации подразумевает наличие соответствующего бюджета. Но что делать, если он ограничен, а мотивировать персонал все равно надо? В данном случае задача компании - создать максимально комфортные условия для сотрудника. «Он должен настолько «слиться» с корпоративной культурой компании, что у него не возникнет мысли сменить место работы. Предоставьте сотрудникам больше свободы. Устраните жесткие рамки начала и окончания рабочего дня: пусть рабочий день начинается в удобное время из заданного промежутка, например, с 08-00 до 12-00. Человек, который высыпается и не стоит в утренних пробках, способен работать с гораздо большей отдачей, чем тот, кто вынужден вставать с петухами, не завтракать и приезжать в положенные девять утра. Если должность и обязанности сотрудника это позволяют - предоставьте ему возможность работать из дома. Счастью сотрудников не будет предела, а для компании режим home office еще и дополнительная выгода за счет сокращения офисных и административных расходов. Кастомизированные бенефиты и комфортная корпоративная культура - вот что поможет сотруднику и компании быть вместе долгое время».

3.1 Социальные программы организации как фактор мотивации персонала

Социальная ответственность организации вытекает из её социальной роли. Она проявляется тем сильнее, чем большая доля затрат персонала на его социальные нужды покрывается за счёт средств организации. Внутренняя социальная ответственность находит своё отражение и в возможностях работников самостоятельно оплатить из получаемой заработной платы социальные услуги, необходимые или достаточные для поддержания высокой работоспособности. В таком контексте социальная ответственность организации обусловлена степенью осознания ею потребностей своих сотрудников [24].

Социальная активность организации по отношению к своим сотрудникам внутренняя социальная ответственность - выражается в осуществлении разнообразных социальных программ как внутренней, так и внешней направленности. Отличительными особенностями таких программ социальной активности являются добровольность их проведения, системный характер и связанность с миссией и стратегией развития компании.

Среди наиболее распространённых направлений социальных программ компаний внутренней направленности можно выделить следующие:

? развитие персонала,

? охрана здоровья и безопасные условия труда,

? социально ответственная реструктуризация.

Развитие персонала - это направление социальных программ

организации, которые проводятся в рамках стратегии развития персонала, с целью привлечения и удержания талантливых сотрудников.

В число социальных программ по развитию персонала организации могут входить следующие направления деятельности: обучение и профессиональное развитие, повышение квалификации; применение мотивационно инновационных схем и систем оплаты труда; предоставление сотрудникам социального пакета в различном объёме; создание условий для отдыха и досуга, в том числе семейного; поддержание и оптимизация внутренних коммуникаций в организации; участие сотрудников в принятии управленческих решений и т. п.

В социальной политике любой организации развитие персонала занимает важнейшее место. В современных условиях успех бизнеса в наибольшей степени определяется тем, кто и как работает на определённых позициях в компании. Реагируя на эти изменения, кадровая политика стала гораздо более гибкой, и набор инструментов, которые могут использоваться для стимулирования эффективной работы и поощрения важных для компании сотрудников, значительно вырос.

Приоритеты социальных программ в направлении развития персонала даны в таблице 3.4

Таблица 3.4 Приоритеты социальных программ в направлении развития персонала, %

№	1	2
1	Название направления	Кол-во баллов из 10 возможных
2	Обучение и профессиональное развитое	8,86
3	Применение мотивационных схем оплаты труда	8,63
4	Предоставление социального пакета	'7,65
5	Создание условий для отдыха и досуга	6,52
6	Участие сотрудников в принятии решений	6,01
7	Поддержание внутренних коммуникаций	5, 75
Примечание - Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания: Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России / Под ред. С. Е. Литовченко, М. И. Корсакова. - М.: Ассоциация менеджеров, 2003.

Осознавая очень высокий уровень конкуренции за профессиональными специалистами, компании стремятся всеми силами удержать в своем штате ценных сотрудников - носителей интеллектуального ресурса.

Особую значимость развитию данной группы работников придают два фактора:

? необходимость повышения производительности «интеллектуального ресурса» компании;

? специфика внутренней мотивации таких работников.

Акценты во внутренней мотивации интеллектуальных работников значительно отличаются от направлений мотивации традиционных сотрудников. Наиболее значимым мотивом становится стремление к новому опыту, решению новых задач. При этом на второй план уходят такие традиционные мотиваторы, как материальное вознаграждение, комфортность рабочего места, график работы. Развитие и достижения становятся основой внутренней мотивации данной группы работников.

Называют пять основных принципов построения системы развития интеллектуальных сотрудников.

Возможность развития оценивается при входе в организацию. В компанию должны попадать только те люди, которые испытывают необходимость в новом интеллектуальном опыте и развитии. Для этого в процедуру оценки и отбора кандидатов необходимо заложить такие критерии, как:

? успешный опыт обучения вузе и других организациях;

? прохождение стажировок, в том числе зарубежных;

? цели профессионального и личного развития на ближайшие 3-5 лет.

Наличие принципа «развиваешься или уходишь» в качестве одной из ключевых ценностей организации. Сотрудники, остановившиеся в своём развитии и значительно потерявшие его динамику, перестают способствовать успешности компании и расширению её бизнеса. Регулярные аттестационные мероприятия должны помочь своевременно контролировать ситуацию.

Проведение внешних и внутренних семинаров итренинговкак инструментов обучения. Построение внутрифирменной карьерной иерархии, основанной на критерии профессионального развития. С одной стороны, продвигаются только те сотрудники, которые достигли наибольших результатов в профессиональном развитии, а с другой - каждое продвижение даёт возможность перейти к решению более сложных и комплексных задач, тем самым стимулируя дальнейшее развитие.

В отношении работников низшего звена ситуация несколько иная. Этот сегмент рынка труда в настоящее время характеризуется тем, что спрос на низкоквалифицированный труд в экономике формируется в основном за счёт количественного роста организаций, в каждой из которых требуются такие сотрудники, как вспомогательный персонал, водители, курьеры, технические специалисты и т. д. В значительной степени на состояние этого сегмента повлиял значительный рост торгового сектора, занятость в котором теперь обеспечивает работой существенную долю населения. Совокупный эффект этих изменений таков, что при более или менее постоянном предложении спрос на рабочую силу вырос. Однако в отличие от сектора высокопрофессиональных специалистов этот сегмент отличается очень высокой текучестью кадров, и поэтому в нем всегда присутствует определённый запас свободной рабочей силы.

При уходе профессиональных сотрудников компания вынуждена нести прямые издержки от упущенной прибыли или прямые убытки, а при уходе работников невысокого уровня специализации издержки связаны с временной вакантностью рабочего места и затратами времени и средств на поиск нового сотрудника, заключение договора с ним, его адаптации на новом рабочем месте и т. д. Примечательно, что при этом компании часто проводят достаточно поверхностную оценку способностей и личностных качеств таких сотрудников, и поэтому нередко после их найма выясняется, что по каким-либо характеристикам они не подходят для данного рабочего места. Осознавая эти риски и издержки, компании также стремятся «привязать» сотрудников низшего звена, хотя и другими методами (по сравнению с профессионалами).

В силу этого наряду с уровнем оплаты труда работники компаний при оценке привлекательности того или иного рабочего места все больше ориентируются на такие параметры, как дополнительные льготы, премии, перспективы роста, наличие медицинского обслуживания или страховки, возможности отдыха и т. д. Поэтому в направлении развития персонала казахстанскими компаниями основными приоритетными механизмами являются обучение и профессиональное развитие, применение мотивационных схем оплаты труда и предоставление социального пакета.

Обучение, переподготовка и профессиональное развитие являются механизмами реализации социальной ответственности, в которых интересы работодателя и организации в наибольшей степени совпадают. С точки зрения сотрудника организации, они представляют собой инвестиции в его интеллектуальный потенциал, повышают будущую оценку его труда и соответственно заработной платы. С точки зрения организации, обучение является повышением эффективности «человеческого капитала», когда один и тот же фонд ресурс способен произвести большее количество продукта. В отличие от других видов социальной поддержки результаты обучения напрямую ощущаются не только получателями этой услуги (сотрудниками), но и её плательщиками (самими компаниями).

Та же симметрия интересов характеризует и мотивационноинновационные схемы и системы оплаты труда. Применяя этот механизм, организация пытается связать уровень вознаграждения с результатом трудовых усилий сотрудников. Поэтому неудивительно, что именно эти механизмы - обучение и профессиональное развитие и применение мотивационных схем оплаты труда - используются казахстанскими компаниями в наиболее часто и успешно.

При предоставлении социального пакета уже более четко выражен конфликт интересов, поскольку средства на оплату услуг социального пакета могут быть альтернативно истрачены по другим направлениям. Пока ещё далеко не все казахстанские компании считают такие услуги, как здравоохранение или пенсионное обеспечение своих сотрудников, необходимым условием долгосрочной стабильности кадров и повышения конкурентоспособности организации. Часто кадры рассматриваются как «краткосрочный» ресурс, который проще обновить, чем поддерживать в хорошем состоянии. Кроме того, многие организации предпочитают увеличивать заработную плату сотрудников вместо финансирования социальных пакетов.

Относительно невысокая популярность механизмов в направлении создания условий для отдыха и досуга, участия сотрудников в принятии решений в организации, скорее всего, отражает тот факт, что, согласно наиболее распространенному мнению, эти сферы просто не являются первостепенными целями руководства организации. По традиции преобладает мнение, что условия для отдыха сотрудники должны создавать себе сами. Это просто не является задачей компании. Так же как и участие сотрудников в принятии решений воспринимается (причём и сотрудниками и менеджерами) сегодня лишь как некоторая игра в демократию, а не как необходимость.

Поддержание внутренних коммуникаций чрезвычайно благоприятно влияет на результативность работы организации. Поэтому в данной области имеется большой потенциал для развития социальной ответственности внутри организаций.

Реализация социальных программ по охране здоровья и созданию безопасных условий труда обеспечивает организации создание и поддержание дополнительных по отношению к законодательно закреплённым норм охраны здоровья и условий безопасности на рабочих местах. Это способствует повышению физического качества человеческого капитала и росту привлекательности организации за счёт снижения травматизма на производстве.

Программы в рамках данного направления социальной активности компании, как правило, охватывают следующие сферы деятельности: охрана труда и техника безопасности, поддержание санитарно- гигиенических условий труда, создание эргономичных рабочих мест; медицинское обслуживание персонала на предприятии, профилактика профессиональных заболеваний и т. п. поддержание материнства и детства.

В сфере охраны здоровья и создания безопасных условий труда соображения техники безопасности стоят на первом месте. Причиной такого повышенного внимания к технике безопасности является особая важность, которая придаётся ей на промышленных предприятиях.

Крупные промышленные предприятия, как правило, организуют медицинское обслуживание персонала на рабочем месте. У большинства средних и практически всех мелких организаций финансовая возможность организовывать такие медицинские пункты отсутствует, поскольку в их случае гораздо эффективнее обратиться в специализированные учреждения (больницы и поликлиники), чем самостоятельно содержать соответствующие подразделения. Аналогичным является и внимание к поддержанию санитарно- гигиенических условий труда -- эта задача возникает в особо острой форме на предприятиях, связанных с опасными производствами в смысле загрязнения воздуха и воды или радиации.

Приоритеты социальных программ в направлении охраны здоровья и условий труда представлены в таблице 3.6

К сожалению, профилактика профессиональных заболеваний и создание эргономичных рабочих мест занимают в приоритетах руководителей казахстанских компаний далеко не первое место. Недостаток внимания к этим вопросам объясняется тем, что для многих управленцев сотрудники по-прежнему в первую очередь «должны работать», и уже во вторую «работать хорошо и долго».

Таблица 3.6 Приоритеты социальных программ в направлении охраны здоровья и условий труда, %

№	1	2
1	Направление	Количество баллов (из 10 возможных)
2	Охрана труда и техника безопасности	9,78
3	Медобслуживание персонала на предприятии	7,87
4	Поддержка санитарно-гигиенических условий труда	7,85
5	Профилактика профзаболеваний	6,74
6	Создание эргономичных рабочих мест	6,13
7	Поддержка материнства и детства	5,66
Примечание - Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания: Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России / Под ред. С. Е. Литовченко, М. И. Корсакова. - М.: Ассоциация менеджеров, 2003.

Вопросы поддержания материнства и детства также являются для многих компаний недооцениваемыми. Многие компании фактически негативно относятся к выходу своих сотрудниц в декретный отпуск, устанавливая пониженные ставки оплаты труда или каким-либо другим образом сокращая оплату. В данном случае недостаточно эффективной кажется государственная политика в этом вопросе, которая не создает стимулов для более полной заботы о материнстве и детстве со стороны компаний.

Наличие в достаточном объёме финансовых ресурсов, их эффективное использование, предопределяют хорошее финансовое положение предприятия, платёжеспособность, финансовую устойчивость, ликвидность. В этой связи важнейшей задачей предприятий является изыскание резервов увеличения собственных финансовых ресурсов и наиболее эффективное их использование в целях повышения эффективности работы предприятия в целом. Эффективное формирование и использование финансовых ресурсов обеспечивает финансовую устойчивость предприятий, предотвращает их банкротство. Анализ формирования и использования прибыли проводится в несколько этапов:

? анализируется прибыль по составу в динамике;

? проводится факторный анализ прибыли от реализации;

? анализируются причины отклонения по таким составляющим прибыли, как проценты к получению и уплате, прочие операционные доходы, внереализационные доходы и расходы;

? анализируется формирование чистой прибыли на накопление и потребление;

? дается оценка эффективности распределения прибыли на накопление и потребление;

? анализируется использование прибыли на накопление и потребление;

? разрабатываются предложения к составлению финансового плана.

Анализ состава прибыли позволяет выработать необходимую стратегию поведения, направленную на минимизацию потерь и финансового риска от вложений в данное предприятие [9, c.341].Основными источниками информации при анализе финансовых результатов, прибыли служат данные финансовой отчетности ф. 2 «Отчет о прибылях и убытках».Распределение и использование прибыли является важнейшим хозяйственным процессом, обеспечивающим покрытие потребностей предпринимателей и формирование доходов государства.

Механизм распределения прибыли должен быть построен таким образом, чтобы всемерно способствовать повышению эффективности производства. Объектом распределения является балансовая прибыль предприятия. Под ее распределением понимается направление прибыли в бюджет и по статьям использования на предприятии. Принципы распределения прибыли можно сформулировать следующим образом:

1) прибыль распределяется между предприятием и государством в виде налогов и сборов, ставки которых определяет уполномоченный орган государства;

2) величина прибыли, остающейся у предприятия, не должна снижать его заинтересованности в росте объема производства и улучшения результатов производственно-хозяйственной и финансовой деятельности;

3) прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия, должна в первую очередь направляться на накопление, обеспечивающее дальнейшее развитие, и только оставшаяся ее часть - на потребление.

Распределение прибыли отражает процесс формирования фондов и резервов предприятия. Законодательство Республики Казахстан не устанавливает никаких нормативов распределения прибыли, но через порядок предоставления налоговых льгот стимулирует направление прибыли на капитальные вложения, на благотворительные цели, финансирование природоохранительных мероприятий, расходов по содержанию объектов социального характера и др. По законодательству нашего государства ограничивается размер резервного фонда, регулируется порядок формирования резервов.

Порядок распределения прибыли обычно фиксируется в уставе предприятия.

Для правильного распределения дохода между подразделениями предприятия, многие хозяйствующие субъекты создают специальные фонды, по которым распределяют полученный доход. Это могут быть фонд развития производства, фонд оплаты труда, фонд потребления, резервный фонд и т.д. Например, в фонд развития производства могут направляться средства на:

? техническое перевооружение, реконструкцию и расширение

действующих производств и освоение новых;

? освоение прогрессивных технологий, новой и модернизированной продукции (услуг), изготовление опытных образцов;

? проведение научно-исследовательских, опытно-конструкторских и проектных работ, приобретение оборудования, приборов и других товарно-материальных ценностей для таких работ;

? природоохраняемые мероприятия;

? строительство или приобретение у других субъектов зданий, сооружений или иного имущества производственно-технического характера.

Для принятия решения о том, по какому из этих направлений могут направляться денежные средства предприятия, чаще всего, собирается собрание специалистов и менеджеров во главе с директором, где и предлагаются конкретные решения по основным вопросам использования фондов.

В состав фонда заработной платы включаются начисленные предприятием суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, стимулирующие доплаты и надбавки, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, премии и единовременные поощрительные выплаты, а также выплаты на питание, жилье, топливо, носящие регулярный характер.

В фонд потребления входят, но не включаются в состав средств, направляемых на потребление: затраты на командировочные расходы, надбавки к зарплате взамен суточных работникам, направляемым для выполнения монтажных, наладочных и строительных работ, стоимость спецодежды, спецпитания, выплаты за счет средств фонда социальной защиты, включая пособия по временной нетрудоспособности, по беременности, по уходу за ребенком, пенсии, возмещение причиненного ущерба, а также расходы за счет чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия.

Резервный фонд - предназначен для покрытия убытков предприятия от наступления рисковых (стихийных бедствий, аварий, пожаров) и иных негативных событий. Акционерные общества, банки второго уровня и др. предприятия государственного назначения формируют фонд за счет ежегодных отчислений от чистой прибыли до тех пор, пока его размер не станет равным установленной величине, а отчисления делают ежегодно в обязательном порядке до достижения фондом размера, указанного в уставе. Товарищества с ограниченной ответственностью и индивидуальные предприниматели могут создавать резервные фонды по собственному желанию [9, c.386].

Прибыль -- форма денежных накоплений, экономическая категория, характеризующая финансовый результат хозяйственной деятельности предприятия.

Балансовая прибыль используется для оценки эффективности производства, выявления динамики и роста определения общей рентабельности. Объектом налогообложения предприятий и организаций является валовая прибыль. Ее расчет аналогичен расчету балансовой прибыли, за исключением того, что в составе внереализованных доходов и убытков учитываются штрафы, пени, уплаченные за вычетом штрафов, и пени, перечисленные в бюджет и внебюджетные фонды, Чистой прибылью называется прибыль, остающаяся на предприятии после уплаты всех налогов и используемая на развитие производства и социальные нужды.

Социально ответственная реструктуризация -- это направление социальных программ компании, которые призваны обеспечить проведение реструктуризации с учётом интересов сотрудников организации.

Распространенной практикой является проведение подобных программ в партнерстве с объединениями работодателей и местными, региональными, а в некоторых случаях и федеральными органами власти. В ходе реализации такой программы социально ответственной реструктуризации обычно проводятся информационные кампании, освещающие предстоящие в организации структурные изменения, мероприятия по профессиональной переподготовке, содействию в трудоустройстве, осуществляются компенсационные выплаты сотрудникам, попавшим под сокращение, и т. п.

В рамках деятельности по проведению социально ответственной реструктуризации на первое место организации ставят профессиональную переподготовку. При этом они часто ведут речь о переподготовке вообще, а не рассматривают её составной частью социально ответственной реструктуризации. Наименее важным, по мнению казахстанских менеджеров, считается содействие в трудоустройстве персонала, высвобождающегося в ходе социально ответственной реструктуризации. Это свидетельствует о том, что организацию редко интересуют проблемы увольняемого персонала, а переподготовка действительно воспринимается в основном как стандартное мероприятие, не связанное с реструктуризацией или иными изменениями в организации. Выплаты по выходным пособиям представляют собой наглядный пример того, как государственные гарантии законодательно устанавливают минимальные требования к социальной ориентации корпоративной политики. Приоритеты социальных программ в направлении социально ответственной реструктуризации даны в таблице 3.7

Таблица 3.7 Приоритеты социальных программ в направлении социально ответственной реструктуризации, %

№	1	2
1	Направление	Количество баллов (из 10 возможных)
2	Профессиональная переподготовка	8,53
3	Осуществление выплат по выходным пособиям	8,20
4	Освещение предстоящих в компании структурных изменений	7,84
5	Содействие в трудоустройстве	7,62
Примечание - Корпоративная социальная ответственность: общественные ожидания: Потребители, менеджеры, лидеры общественного мнения и эксперты оценивают социальную роль бизнеса в России / Под ред. С. Е. Литовченко, М. И. Корсакова. - М.: Ассоциация менеджеров, 2003.

Регулярное информирование сотрудников организации о реализуемых ею социальных программах внутренней направленности с целью последующего вовлечения в их реализацию позволит персоналу практически ощутить «на себе» эффекты социально ответственного поведения и вызовет их ответную реакцию. Главной целью осуществления социально ответственного поведения современных организаций является повышение лояльности и мотивации сотрудников и на этой основе повышение конкурентоспособности и улучшение показателей деятельности организации.

Персонал, сумевший принять социальные обязательства, делает организацию лучше интегрированной с её стейкхолдерами, в том числе покупателями и поставщиками. Такой персонал позволяет лучше реагировать на их запросы, которые ложатся в основу ресурсного обмена. Фактически социально ответственные сотрудники повышают чувствительность организации, настраивая её на эффективное взаимодействие с внешним окружением.

Социально ответственный сотрудник-продавец видит в покупателях не только источник денег для своей фирмы, а людей и организации с их интересами и мотивами. Он понимает эти интересы и мотивы, уважает их (или, по крайней мере, ведет себя соответствующим образом). Он будет вести себя с покупателями честно, проявлять заботу о них, просчитывать свои действия и их последствия на несколько шагов вперед. Естественно, это будет иметь положительное влияние на выстраивание долгосрочных отношений с покупателями.

Аналогично и сотрудник-снабженец (закупщик) постарается выстраивать отношения с поставщиками таким образом, чтобы они не чувствовали никакого подвоха, были уверены в надежности и выгодности установленных отношений, а значит, не стремились к поиску для них замены.

В любом случае мы можем говорить о дополнительной ценности для организации человека, принимающего на себя часть социальной ответственности организации, разбирающегося в способах её проявления и готового применить её к своей деятельности.

Заключение

Состояние трудовой мотивации можно охарактеризовать следующими основными признаками: общая трудовая пассивность, низкая значимость мотивов труда, служебного, профессионального и квалифицированного роста, желание иметь стабильную, высокооплачиваемую работу, обеспечивающую необходимый уровень потребностей, но с низкой интенсивностью труда, не требующую постоянного квалификационного труда. Такое состояние трудовой мотивации и выражает кризис труда.

Таким образом, мотивация труда - важнейший фактор результативности работы, и в этом качестве она составляет основу трудового потенциала работника, т. е. всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

Очевидно, что связь мотивации, стимулирования труда и результатов труда опосредствована приобретенными навыками труда - потребностями, ценностями, мотивами, стимулами, но именно трудовая мотивация - источник трудовой деятельности личности. Эффективная трудовая и производственная деятельность возможна лишь при оптимальной системе мотивации труда.

Следовательно, основное значение системы мотивации заключается в том, чтобы стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

В результате проделанной работы все испытуемые разделились на две основные группы: с вертикальной и горизонтальной карьерной направленностью.

Достаточно характерным представляется тот факт, что в группе с вертикальной карьерной направленностью в ответах на эти вопросы четко прослеживается статусность позиционирования, идентификация себя не столько с профессией, сколько с должностью, например, заведуещего отделением. А в группе с горизонтальной карьерной ориентацией испытуемые идентифицируют свою профессию именно с профессией (хотя занимаемая должность может быть иерархически выше).

Анализ полученных данных показал, что для большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами.

Профессиональные мотивы характеризуются высоким уровнем их удовлетворения с тенденцией к сверхдостаточности.

В мотивационном профиле в рабочей сфере общий уровень развивающих мотивов превышает уровень мотивов «поддержания-комфорта». Идеальный мотивационный профиль в рабочей сфере характеризуется доминированием личностно-развивающей тенденции - мотивов «роста», показатели второй группы мотивов превышают показатели первой группы мотивов «поддержания». Реальный мотивационный профиль в рабочей сфере также характеризуется превышением мотивов личностного роста над мотивами потребительской тенденции. Мотивационный профиль можно оценивать как направленный на мотивы личностного роста, развития.

Самый высокий показатель Ориентация на деньги т.е. ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.

Самый низкий показатель Ориентация на труд. Т.е. для сотрудников, данной выборки труд не приносит больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.

Так же, прослеживается высокие показатели по шкале - ориентация на власть т.е. мы можем сказать, что для сотрудников, влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.

А так же у всех испытуемых, показатели уровня удовлетворения социально-коммуникативных мотивов в рабочей сфере, также как и в общежитейской, превышают уровень желаемого удовлетворения. Основная деятельность психолога связана с общением с людьми разных возрастных и профессиональных групп, требует больших личностных ресурсных затрат и в случае неосознанности данной мотивационной составляющей и ее роли в жизни может привести к синдрому эмоционального выгорания.

Анализ полученных данных показал, что для большинства испытуемых характерно преобладание внутренней мотивации над внешними положительными и внешними отрицательными мотивами.

Профессиональные мотивы характеризуются высоким уровнем их удовлетворения с тенденцией к сверхдостаточности.

В мотивационном профиле в рабочей сфере общий уровень развивающих мотивов превышает уровень мотивов «ЯнТран».

Идеальный мотивационный профиль в рабочей сфере характеризуется доминированием личностно-развивающей тенденции - мотивов «роста», показатели второй группы мотивов превышают показатели первой группы мотивов «поддержания». Реальный мотивационный профиль в рабочей сфере также характеризуется превышением мотивов личностного роста над мотивами потребительской тенденции. Мотивационный профиль можно оценивать как направленный на мотивы личностного роста, развития.

В ходе исследования, мы выявили, что у всех испытуемых, высокие баллы по шкале - ориентация на деньги.

У мужчин более высокие показатели ориентации на власть, чем у женщин.

А так же, мы выявили, что все сотрудники, практически в равной мере упоминают профессию и карьеру как составляющие поведенческих установок. В то же время: если доминирующий тип профессиональной мотивации в равной мере распространен, то среди респондентов с сильной карьерной ориентированностью у руководителей, почти в два раза больше

Пропорции распределения карьерных ориентаций весьма различны.

На основе соотношения показателей всех шкал, выводимых в результате тестирования мы выделили определенные типы мотивационного и эмоционального профиля:

Итак, для большинства испытуемых, характерно прогрессивный тип, который характеризуется заметным превышением уровня развивающих мотивов над уровнем мотивов поддержания. Данный тип преобладает у лиц, добившихся успеха в работе или учебе. Так же характерен для личности с социально направленной позицией.

Импульсивный - характеризуется резкими перепадами профильной линии с тремя выраженными пиками, чаще всего по шкалам «К», «О», «ДР», но могут быть и друге соотношения. Отражает значительную дифференциацию и, возможно, конфронтацию различных мотивационных факторов внутри общей структуры личности.

Самый высокий показатель Ориентация на деньги т.е. ведущей ценностью для людей с этой ориентацией является стремление к увеличению своего благосостояния.

Самый низкий показатель Ориентация на труд. Т.е. для сотрудников, данной выборки труд не приносит больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия.

Так же, прослеживается высокие показатели по шкале - ориентация на власть т.е. мы можем сказать, что для сотрудников, влияние на других, на общество не является ведущей ценностью.

1. Обеспечение разнообразия умений и навыков. Обогащение труда подразумевает предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции.

2. Обеспечение целостности работы. Расширение трудовых функций подразумевает внесение разнообразия в работу персонала, то есть увеличение числа операций, выполняемых одним работником.

3. Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

4. Увеличение автономии. Работа менеджера состоит из решения задач разного уровня важности. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников.

5. Усиление обратной связи. Обратная связь определяется как отзыв на деятельность или проводимую политику. Обратная связь бывает внутренней - то есть идущей от самой работы, и внешней - в случае, когда потребитель результатов работы отзывается об их качестве, а также в случае публичной похвалы.

6. Постановка целей или целевое управление предполагает, что правильно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника.

7. Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности. Рабочее место можно сделать интереснее, если использовать для отделки стен не только белый или стандартный для деловых помещений зеленый цвет.

8. Гибкий график работы - режим, предполагающий обязательное присутствие на работе в течение определенного отрезка времени и отработку установленного количества часов в неделю. Однако работники сами могут регулировать время начала и конца рабочего дня.

Список использованной литературы

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика, 1989.

2. Томпсон А., Стрикленд Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа.- М.: Вильямс, 2006.

3. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. Стратегическое сафари: экскурсия по дебрям стратегий менеджмента. - СПб.: Питер, 2002.

4. Артеменко В.Г.,Беллендир М.В. Финансовый анализ.- М.: ДИС,1997.- 573с.

5. Белецкий И.П. Кадровый потенциал организаторов производства. Мн.:2004.- 387 с.

6. Фатхутдинов Р.А.Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление//ИНФРА-М - М.:2006. - С.312.

7. Завьялов П. С. Маркетинг в схемах, рисунках, таблицах: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА - М, 2003. - 274 с.

8. Азоев Г. Л. Анализ деятельности конкурентов. - М.: ГАУ, 2003.

9. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 112 с.

10. Барсукова А.В. Формирование конкурентной стратегии фирмы: возможности контрактного подхода. - М.: Знание, 2009. - 608 с.

13. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. Питер - 2001 г.

14. Зозулев А.В. - Сегментирование рынка: учебное пособие для вузов,Москва. Издательство Студцентр, 2008 год. - 232 с.

15. Никишин В. В. Маркетинг розничной торговли - «Издательство Экономика» 2006 год. - 220с.

Размещено на Allbest.ru