Організаційна культура управління

Размещено на http://www.allbest.ru/

ЗМІСТ

Вступ

1. Теоретичні аспекти формування організаційної культури управління

1.1 Визначення, поняття і принципи побудови організаційної культури

1.2 Зарубіжний досвід утворення і функціонування організаційної культури

2. Загальна характеристика та аналіз економічного і фінансового стану ТОВ «Фоззі-фуд», супермаркет «Сільпо»

2.1 Коротка характеристика ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

2.2 Аналіз економічного і фінансового стану ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

3. Організаційна культура як інструмент стратегічного управління ТОВ «Фоззі-фуд», супермаркет «Сільпо»

3.1 Характеристика та особливості організаційної культури підприємства

3.2 Практичні рекомендації щодо покращення рівня організаційної культури

Висновки

Перелік використаних джерел

Додатки



ВСТУП

В умовах економічної кризи у багатьох країнах світу для кожного підприємства важливим є забезпечення ефективної діяльності підприємства. Та це стосується не лише отримання максимального прибутку, але й подальшого стратегічного розвитку. При цьому повинні враховуватись не лише матеріальні та фінансові ресурси, а й організаційна культура підприємства. Вона являється управлінським інструментом та має ефективний вплив на складові організації.

Вплив організаційної культури на результати функціонування підприємства досліджували багато як вітчизняних так і зарубіжних учених. Деякі зарубіжні учені зв'язують ефективність діяльності підприємств з силою культури. Кожен автор при цьому виділяє свій набір елементів культури, якими повинні володіти успішні і ефективні підприємства. Так, Д. Коттер и Д. Хескет дотримуються погляду, що «сильно розвинена організаційна культура підприємства підсилює координацію, контроль і єдність цілей підприємства з цілями працівників». Л. Аргоут вважає, що вона робить вплив на якість, а Д. Руссо особливо підкреслює вплив на прибуток. Проте залишається потреба в з'ясуванні впливу, конкретних факторів та складових організаційної культури на розвиток та результативність підприємства. Головним також є дослідження взаємозв'язку між організаційною культурою та конкурентоспроможностю сучасного підприємства

Останнім часом стає все більш очевидним те, що корпоративна культура відіграє істотну роль у сфері послуг.

Організаційна культура - це нова галузь знань, що входить в серію управлінських наук. Вона виділилася також з порівняно нової області знань - корпоративного управління, яка вивчає загальні підходи, принципи, закони і закономірності в управлінні великими та складними організаціями.

Організаційна культура - це втілення відносини працівника компанії до ключових цінностей, переконань і традицій характерних моделях. Культура матеріалізується в корпоративних церемоніях, відзначення успіхів, звичаях. А також - в цілях, стратегії, процесі управління, структурі, методах розподілу ресурсів компанії. організаційний культура сільпо фінансовий

Природно, що корпоративна культура не приносить дохід і прибуток сама по собі, тому стає важливим встановити зв'язок між діяльністю з формування, діагностики і змін - розвитку корпоративної культури та іншими, більш традиційними областями уваги менеджерів і організацій.

Але в той же час, навряд чи хто стане сперечатися з тим, що згуртована і прагне до єдиної мети команда, здатна вирішувати поставлені перед нею завдання з набагато більшим ентузіазмом і, як наслідок, ефективністю, ніж розрізнений колектив працівників.

Актуальність теми полягає в тому, що кожна організація, маючи свою власну історію, організаційну структуру, види комунікацій, всередині організаційні традиції і міфи утворюють у своїй сукупності унікальну корпоративну культуру. Вітчизняні менеджери усвідомили той факт, що вміле управління корпоративною культурою може стати серйозною конкурентною перевагою компанії. Але при цьому діагностику і подальшу побудову або зміну корпоративної культури не проводять.

Об'єкт дослідження - організаційна культура та шляхи її оцінювання.

Предмет дослідження - основні чинники, які впливають на вибір стратегії.

Мета роботи - дослідити особливості проведення оцінки організаційної культури та надати рекомендації щодо покращення її функціонування.

Згідно з поставленою метою було визначено основні завдання:

- дослідити процес функціонування та необхідності організаційної культури;

- надати практичні рекомендації зарубіжного досвіду досліджуваної проблеми;

- проаналізувати основні фінансові результати організації;

- висвітлити сучасний стан досліджуваної проблеми в умовах діючої організації;

- надати практичні рекомендації щодо покращення рівня організаційної культури.

Отже, формування організаційної культури справляє позитивний вплив на ефективність управління персоналом підприємства. Для реалізації мотиваційної функції організаційної культури важливим є узгоджене застосування ціннісного та цільового управління, використання традиційних засобів мотивації праці, так і специфічних засобів організаційної культури. Подальші дослідження будуть направлені на оцінку стану організаційної культури підприємств та практики використання її як інструменту управління персоналом на підприємствах.



1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ ФОРМУВАНЯ ОРГАНІЗАЦІЙНОЇ КУЛЬТУРИ УПРАВЛІННЯ

1.1 Визначення, поняття і принципи побудови організаційної культури

У 80-х роках ХХ ст. визнаним інструментом управління персоналом стає організаційна культура. Як метод, вона може використовуватися для створення організаційної основи спільної діяльності людей на підприємстві. Організаційна культура дозволяє формувати мотивацію персоналу до певного порядку в діяльності, програмувати людину на заданий спосіб життя. В даний час у всіх підручниках з управління людьми в організації показані роль і місце цього засоби управління. Рекомендації, запропоновані у багатьох навчальних посібниках, статтях в періодичній пресі з формування, розвитку та управління культурою організації, кілька знімають загострений інтерес до даної проблеми, але не задовольняють усі потреби управлінців. Існують труднощі вже в самому розумінні організаційної та корпоративної культури.

Під організаційною культурою розуміють:

* сукупність базових гіпотез, цінностей та артефактів;

* засвоєні і застосовувані підприємцями цінності і норми, які одночасно вирішальним чином визначають їх поведінку;

* атмосфера або соціальний клімат в організації;

* домінуюча система цінностей і практики і т. д.

Проблема побудови організаційної культури як фундаменту для підвищення конкурентоспроможності сучасного підприємства є надзвичайно актуальною. Тільки вибудувавши організаційну культуру належного рівня, можна очікувати підвищення продуктивності праці персоналу та ефективності менеджменту.

В умовах економічної кризи у багатьох країнах світу для кожного підприємства важливим є забезпечення ефективної діяльності підприємства. Та це стосується не лише отримання максимального прибутку, але й подальшого стратегічного розвитку. При цьому повинні враховуватись не лише матеріальні та фінансові ресурси, а й організаційна культура підприємства. Вона являється управлінським інструментом та має ефективний вплив на складові організації.

Вплив організаційної культури на результати функціонування підприємства досліджували багато як вітчизняних так і зарубіжних учених. Деякі зарубіжні учені зв'язують ефективність діяльності підприємств з силою культури. Кожен автор при цьому виділяє свій набір елементів культури, якими повинні володіти успішні і ефективні підприємства. Так, Д. Коттер и Д. Хескет дотримуються погляду, що «сильно розвинена організаційна культура підприємства підсилює координацію, контроль і єдність цілей підприємства з цілями працівників». Л. Аргоут вважає, що вона робить вплив на якість, а Д. Руссо особливо підкреслює вплив на прибуток . Вітчизняними вченими, які здійснювали дослідження з даної теми, є: Г.Салімова, А.І. Долгов, М.Богатирьов, Є.А. Смірнов, В.А. Стоянова, О.Л. Радченко, Ф. І. Хміль. Проте залишається потреба в з'ясуванні впливу, конкретних факторів та складових організаційної культури на розвиток та результативність підприємства. Головним також є дослідження взаємозв'язку між організаційною культурою та конкурентоспроможністю сучасного підприємства [9].

Сучасні менеджери підприємств розглядають свою організаційну культуру як потужний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи та окремих осіб на спільні цілі, мобілізувати ініціативу співробітників, забезпечувати відданість і полегшувати спілкування. Вони прагнуть створити власну культуру для кожної організації так, щоб всі співробітники розуміли і дотримувалися її.

Іноді організаційну культуру ототожнюють з культурою організації. Поняття «організаційна культура» відображає ступінь організаційного упорядкування процесу виробництва і процесу менеджменту організації і є тільки одним із елементів культури організації. Невід'ємною складовою поняття «організаційна культура» є оцінні атрибути («висока», «середня», «низька», «наявна», «відсутня» тощо). Таким чином, ми погоджуємося із Хмілем Ф. І., що культура організації не може так ототожнюватися, оскільки існує за будь-якого рівня організаційної культури. Недоцільно також вважати рівнозначними феномен культури організації із корпоративною культурою, носіями якої є корпорації - одна з організаційно-правових форм господарювання в ринковій економіці [10].

Неоднозначні погляди науковців й щодо структурного складу організаційної культури підприємства, що проявляється в різноманітті структуроутворюючих елементів культури та їх групуванні в кожному окремому випадку. Проте, відповідно до останніх досліджень в цій сфері , можна виокремити морально-етичні, когнітивні, матеріалістичні складові організаційної культури (рис. 1.1).

Рис. 1.1 Склад структуроутворюючих елементів організаційної культури підприємства за В. Кошельник

Але в сукупності всі вони спрямовані на формування у свідомості оточуючих уявлення про імідж підприємства, який, в свою чергу, значно впливає на ступінь довіри до підприємства, до його товарів, що є безумовною умовою процвітання підприємства чи його занепаду [7].

Організаційну культуру розглядають як інструмент управління. Богатирьов М. відстежив вплив організаційної культури на складові організаційного розвитку, так і навпаки (табл.1.1) [1].

Таблиця 1.1 Складові організаційної культури

Організаційна культура як інструмент управління
Управлінський вплив організаційної культури	Управлінський вплив на організаційну культуру
- організаційна структура - організаційна практика - організаційна поведінка і стиль керівництва - організаційні процеси - темпи розвитку організації - система критеріїв для заохочення працівників - реакція керівників на критичні ситуації в організації - критерії відбору призначення, просування і звільнення працівників	- кадрова політика - місії і цінності організації - історія виникнення і розвитку - досвід використання інструментів - формальні положення філософського існування організації

Організаційна культура є суттєвим чинником підвищення конкурентоспроможності сучасного підприємства. Вона здатна впливати як на імідж організації, бути чинником мотивації працівників, так і на організаційні процеси, темпи розвитку організації, тобто створювати певні переваги над конкурентами.

Однією із переваг над конкурентами, яку надає висока організаційна культура, є узгодженість та послідовність дій персоналу організації, його залучення та зацікавленість у діяльності підприємства. Спільні для працівників організаційні цінності, переконання та звичаї посилюють внутрішню координацію, зацікавленість у спільній діяльності та сприяють самоусвідомленню себе як частини загального результату, власної необхідності. Залучення та участь в обрядах, звичаях та ритуалах сприятимуть розвитку почуття причетності та відповідальності, а відтак - відданості організації, дотриманню відповідних правил та підвищенню продуктивності праці.

Вивчення організаційної культури посилює розуміння цінності людського капіталу, де в центр уваги ставиться особистість, її потреби та очікування, визнання необхідності активнішого залучення працівників, довіри до них. Висока організаційна культура може бути ефективнішою, ніж будь-який формальний структурний контроль. Чим сильніша організаційна культура організації, тим менше менеджменту потрібно приділяти увагу розвитку формальних правил поведінки, та тим більша ймовірність ефективної діяльності працівників. Організаційна культура закладається у підсвідомості працівників та визначає стиль поведінки працівників.

Організаційна культура є стратегічним чинником розвитку підприємства. Ідея місії, спільне сприйняття цілей може скоординувати та прискорити діяльність у напрямі досягнення спільної мети. Усвідомлення організаційної культури дозволяє краще зрозуміти організацію, її функціонування, призначення на ринку, і не лише те ,що відбувається, але й, чому це відбувається [15].

Вважаємо, що усвідомлення організаційної культури дозволяє:

?діяти ефективніше та результативніше, враховуючи тенденції, загрози та можливості;

?протидіяти стереотипам, які обмежують можливості людини;

?усвідомити причетність особистості до колективної діяльності, свою невід'ємність;

?побудувати позитивний імідж організації;

?визначити правильну систему мотивації працівників;

?встановити місію та цілі організації, побудувати організаційні цінності та ідеали;

?зрозуміти індивідуальну та колективну поведінку, усвідомити стиль керівництва та питання лідерства.

Для підвищення конкурентоспроможності не менш важливу роль посідають матеріальні складові: споруда організації, оформлення інтер'єру, фірмовий одяг працівників та інші матеріальні цінності. Всі вони складають певне враження на оточуючих (споживачів), створюють імідж організації та можуть виступати суттєвим чинником у боротьбі з конкурентами. Певні образи, легенди та міфи посилюють здатність сприймати та розуміти зовнішні сигнали, які сприятимуть зміцненню та розвитку організації на ринку.

Отже, вплив організаційної культури на підприємство є суттєвим та позитивним чинником у підвищенні конкурентоспроможності сучасного підприємства. Висока організаційна культура підприємства дозволяє отримувати так званий «управлінський прибуток», який підприємство отримає не через відновлення технологій, устаткування, розширення асортименту, а через використання інтелектуального капіталу й таланту працівників, краще узгодження цілей організації та її підрозділів, створення позитивного іміджу підприємства. Тому формування та розвиток організаційної культури сучасного підприємства повинно бути представлено як програму розвитку організації для підвищенні її конкурентоспроможності [1,7].

1.2 Зарубіжний досвід утворення і функціонування організаційної культури

За критерієм часу в розвитку теорії організації виділяють:

* класичну (ієрархічну) теорію організації;

* неокласичну ( поведінкову) теорію організації;

* сучасну ( ситуаційну) теорію організації.

Класична теорія організації сформувалася як загальний теоретичний підхід до визначення організаційних параметрів, який грунтується на:

* вивчені анатомії організації;

* її формальній структурі;

* розподілі праці та спеціалізації;

* використанні ієрархії у побудові організації.

В центрі уваги неокласичної (поведінкової) теорії організацій знаходиться людина в організації, більш конкретно - соціо-психологічні відношення, індивідуальні та групові взаємозв'язки, децентралізація повноважень тощо.

Сучасна теорія розглядає організацію як відкриту систему, яка знаходиться у постійній взаємодії зі своїм зовнішнім середовищем, до якого вона має пристосуватися. Сучасна теорія організації спрямована на вивчення механізмів адаптації організації до свого середовища.

В основу класичної теорії організації покладено результати досліджень А.Файоля та М.Вебера. Вони намагалися виділити загальні характеристики та закономірності управління будь-якою організацією. За мету своїх досліджень вони ставили виділення "універсальних принципів управління", дотримуючись яких можна забезпечити успіх організації.

Найбільш чітко 14 таких універсальних принципів сформулював А.Файоль у книзі "Загальна промислова адміністрація" (Париж, 1916).

Іншим відомим теоретиком класичної школи теорії організацій був М.Вебер ("Теорія соціальних та економічних організацій", 1947). Він в результаті емпіричного аналізу церковних, урядових, військових та комерційних організацій сформулював концепцію ідеальної бюрократії. Вебер розглядав бюрократію як нормативну модель, як ідеал, досягнення якого мають прагнути всі організації.

За Вебером ідеальна бюрократія має 5 наступних основних характеристик:

* високий ступінь розподілу праці - кожна операція повинна виконуватися спеціалістом;

* чітка управлінська ієрархія - кожний нижчий рівень контролюється вищим і підпорядковується йому;

* численні правила, стандарти та показники оцінки роботи - організація повинна розробити та встановити певний набір правил та стандартів, аби гарантувати певну єдність виконання робіт;

* "дух формальної безособовості" - менеджери повинні управляти бізнесом за відсутності симпатій та переваг щодо окремих робітників;

* підбір кадрів в організації має здійснюватися виключно за діловими та професійними якостями кожного співробітника [6].

Таблиця 1.2 Сильні та слабкі сторони ідеальної бюрократії

Сильні	Слабкі
1. Такі елементи, як: - розподіл праці - ієрархія повноважень - використання правил - підбір кадрів за їх діловими якостями звичайно підвищують ефективність 2. Бюрократична модель є основою для розуміння сутності процесу організації	1. Бюрократична модель є жорсткою, стабільною та негнучкою 2. У кожній моделі не приймаються до уваги людські та соціальні процеси в організації 3. Тезис щодо управління в дусі формальної безособовості не є реалістичним

Найбільш чітко поведінковий підхід в теорії організації був сформульований у працях професора Мічіганського університету Р.Лайкерта. Вивчаючи результати діяльності багатьох великих комерційних організацій з метою з'ясування питань, що робить їх роботу більш ефективною, він дійшов висновку, що організації, які орієнтувалися на бюрократичну модель були менш ефективними проти організацій, які приділяли більше уваги створенню робочих груп, поведінковим та соціальним аспектам діяльності організацій.

Лайкерт запропонував характеризувати організації за допомогою таких 8 ключових характеристик:

* процеси лідерування;

* процеси мотивації;

* процеси комунікацій (формальної і неформальної);

* процеси взаємодії (керівник підлеглий);

* процеси прийняття рішень( зверху, знизу);

* процеси встановлення цілей (залучення підлеглих);

* процеси контролю (жорсткий, частий і навпаки);

* процеси досягнення цілей (оцінка роботи по досягненню цілей).

Таблиця 1.3 Системи управління організацією за Р.Лайкертом

Система1	Система2	Система3	Система4
“Експлуататорсько- авторитарна”	“Прихильно-авторитарна”	“Консультативно-демократична”	“Партисипативно-демократична”
?	?	?	?
Керівники автократичні, не довіряють підлеглим, мотивують працівників погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію допускають тільки зверху вниз, обмежують прийняття рішень тільки вищою ланкою	Керівники поблажливо впевнені і собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями та в якійсь мірі страхом і покаранням, допускають деяку інформацію знизу, отримують ідеї від підлеглих, дозволяють приймати рішення з деяких питань, але під суворим контролем	Керівники надають значну, але не повну довіру підлеглим, прагнуть конструктивно використати їх ідеї і точки зору, вико-ристовують для мотивації заохочення з рідким покаранням, організовують потік інформації в обох напрямках, консультуються з підлеглими	Керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують їх думки та конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до постанов ки цілей і оцінки роботи по їх досягненню, органі зовують широкий обмін інформацією, діють як рівні у складі груп

Відповідні значення кожного з цих параметрів дозволяють віднести ту або іншу організацію до однієї з 4 запропонованих Лайкертом систем управління.

Базисну бюрократичну форму організації Р.Лайкерт назвав "Система 1". Іншою крайньою формою є "Система 4".

Лайкерт вважав, що до "системи 4" як найбільш ефективної з точки зору організаційних параметрів мають прагнути всі організації.

Таким чином, поведінковий підхід (так само як і бюрократичний) є уіверсальноорієнтованим, тобто з позицій цих двох підходів існує лише один найкращий варіант організаційного рішення. В цьому і полягає основний недолік як класичної,так і поведінкової теорій організації [8,13].

Сучасна теорія організації (ситуаційний підхід в теорії організації) розглядає організацію як відкриту систему, яка постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем, до якого вовна має пристосуватися. На відміну від класичного та неокласичного підходів сучасна теорія грунтується на тому, що не існує найкращої, ідеальної структури або моделі до якої мають прагнути всі організації. Кращою структурою організації буде така, яка найбільш повно враховує вплив ситуаційних факторів, які характерні для даної організації.

До основних ситуаційних факторів, які впливають на формування організаційної структури сучасна теорія організації відносить такі:

* технологію;

* розміри організації;

* середовище;

* стратегію.

При цьому слід зауважити, що кожний із зазначених факторів впливає на формування організаційної структури не тільки прямо, але і непрямо (опосередковано), тобто шляхом їх взаємного впливу один на одного.

Технологія. У широкому розумінні технологія - це процес конверсії (перетворення) входів в організацію (людських, фінансових, фізичних та інформаційних ресурсів) у виходи з організації (продукція, послуги, прибутки/збитки). Таке розуміння технології дозволяє використовувати цю категорію для характеристики будь-якої організації, а не лише виробничої.

Дослідження пов'язані з вивченням взаємозв'язків "технологія-структура" проводилися Джоан Вудворд і Чарльзом Перроу.

На початку 60-х років група науковців під керівництвом Дж. Вудворд досліджувала діяльність малих підприємств з метою встановити взаємозв'язки між розмірами організації та її структурою. Але такі взаємозв'язки не виявилися доти, доки всі фірми не класифікували за типами технологій. Були визначені 3 типи технологій:

* одиничне виробництво,

* масове виробництво,

* процесне (безперервне) виробництво.

Результати подальших досліджень дозволили зробити такі висновки:

1.Що існує тісний зв'язок між типом технології і організаційною структурою.

2.Що ефективність діяльності організації залежить від того, наскільки структура фірми відповідає використовуваній технології. Отже, не існує "ідеальної" організаційної структури фірми. Органічний принцип побудови організаційної структури сприяє ефективній роботі організацій, які використовують технології одиничного та процесного виробництва, а бюрократичний (механістичний) принцип підходить для організацій з технологією масового виробництва ( табл.4).

Таблиця 1.4 Вплив типу використовуваної технології на вибір організаційної структури за Дж. Вудворд

	Типи технологій
	Одиничне виробництво	Масове виробництво	Процесне виробництво
Структурні характеристики підприємств	а) низька вертикальна диференціація б) низька горизонтальна диференціація в) низька формалізація	а) середня вертикальна диференціація б) висока горизонтальна диференціація в) висока формалізація	а) висока вертикальна диференціація б) низька горизонтальна диференціація в) низька формалізація
Найефективніша структура	органічна	механістична	органічна

Недоліком класифікації технологій, запропонованої Дж. Вудворд є те, що її можна застосувати переважно для виробничих організацій.

Більш широку основу для класифікації технологій запропонував Ч.Перроу. Він розглядав технології крізь призму двох таких критеріів:

* ступінь мінливості завдань у роботі індивідуума;

* тип дослідних процедур для пошуку методів реагування на ці

зміни (або ступінь, у якому проблема піддається аналізу).

Відповідно до цього Ч. Перроу виділив наступні технології: рутинну, інженерну, нерутинну, ремісничу [14].

Рутинна технологія - за такої технології робітники мають відносно постійні (усталені) завдання, а проблеми, які при цьому виникають легко піддаються аналізу і вирішенню (виробництво сталі, автомобілів).

Інженерна технологія - для такої технології характерні часті зміни завдань, проте проблеми, які при цьому виникають, вирішуються відпрацьованими, раціональними та системними методами (будівництво мостів).

Нерутинна технологія - має справу з частими змінами завдань робітникам та багатьма проблемами, які важко піддаються вирішенню (аерокосмічна промисловість).

Реміснича технологія - за такої технології завдання не змінюються часто, проте проблеми, які при цьому виникають досить складні для аналізу (ремонт машин та устаткування).

На закладі такої класифікації Ч. Перроу зробив такі висновки:

якщо проблеми, які виникають в організації можна вивчити на системній основі з використанням логічного та раціонального аналізу, то слід використовувати рутинну та інженерну технологію;

якщо проблеми, які виникають в організації не можуть бути вирішені раціональними методами, а вимагають використання інтуіції, передбачень, досвіду, то слід використовувати ремісничу та нерутинну технологію;

якщо нові, незвичайні проблеми з'являються досить часто, для їх вирішення доцільно використовувати інженерну або нерутинну технології;

якщо нові проблеми виникають порівняно рідко , то перевагу слід надавати рутинній або ремісничий технології [16].

Що ж це все означає з точки зору взаємозв'язку технології та структури? На думку Ч. Перроу, технологія - це процес або методи трансформації входів у виходи, які відрізняються за ступенем їх рутинності. Чим більш рутинну технологію використовує організація, тим більш стандартизованою має бути її структура. Рутинна технологія асоціюється з бюрократичною структурою. Чим більш нерутинною є технологія, тим більше підстав для застосування органічної організаційної структури.

Розміри організації. Вчені Астонського університету з Бірмінгему вивчали широке коло організацій з метою визначення впливу технології та розмірів фірми на її структуру. За результатами своїх досліджень вони прийшли до таких висновків:

* Технологія чинила сильний вплив на структурні характеристики тільки в малих фірмах.

* В крупних фірмах тісний зв'язок між технологією та структурою зникає. Сильніший вплив на структуру в цьому випадку чинили розміри організації.

Середовище. Вплив середовища на організаційну структуру залежить від його наступних характеристик:

* складність середовища - визначається кількістю його компонент, які впливають на функціонування організації та інтенсивністю взаємодії між ними;

* динамічність середовища - характеризується кількістю змін середовища в одиницю часу та подібністю змін;

* невизначеність середовища - визначається кількістю інформації про компоненти та зміни в середовищі, а також якістю та визначеністю такої інформації.

Перше достатньо глибоке дослідження взаємозв'язків між середовищем і структурою було проведено Т.Барнсом і Дж.Сталкером. Вони ідентифікували два крайніх типа середовища: стабільне (яке залишається відносно постійним у часі) і нестабільне (для якого характерні невизначеність та швидкі зміни).

Стратегія. Вплив стратегії на організаційну структуру досліджувався багатьма вченими і перш за все Альфредом Чандлер та Генрі Мінцбергом. Вивчаючи діяльність великих корпорацій А.Чандлер дійшов висновку, що вибраний компанією напрямок стратегії впливає на структуру, але такий вплив, як правило, не можна назвати прямим. Стратегія визначає такі параметри як місію організації, її цілі і спосіб їх досягнення, засоби пристосування до зовнішнього середовища, і вже через них впливає на структуру [19].



2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА ТА АНАЛІЗ ЕКОНОМІЧНОГО І ФІНАНСОВОГО СТАНУ ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», СУПЕРМАРКЕТ «СІЛЬПО»

2.1 Коротка характеристика ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

«Сільпо» -- торгова мережа продовольчо-промислових супермаркетів в Україні. Заснована в березні 2001 року, належить торговельній корпорації Fozzy Group.

Супермаркет «Сільпо» -- це магазин самообслуговування, асортимент якого нараховує до 20000 найменувань продуктів харчування та супутніх товарів залежно від розміру торгової площі магазину. Загалом мережа магазинів «Сільпо» функціонує у багатьох містах України і нараховує 234 супермаркети як у Києві, так і в регіонах України.

Досліджуваний нами магазин «Сільпо» розташований за адресою: м. Київ, вул. Юри Гната, 20. Магазин працює з вересня 2005 року. У магазині реалізується близько 11 тисяч найменувань товарів. Магазин спеціалізується на продажі продовольчих і супутніх непродовольчих товарів.

У супермаркеті «Сільпо» можна придбати всі необхідні продукти харчування: хліб та хлібобулочні вироби; молоко та молочні вироби (йогурти, кефір, кисломолочні та сичужні сири); алкогольні, слабоалкогольні та безалкогольні напої; м'ясо та м'ясопродукти; риба (свіжа, морожена, копчена) та рибні продукти, різноманітні рибні консерви, паштети, пресерви, рибні рулети; кондитерські вироби. Крім продовольчих товарів, у магазині також можна купити і непродовольчі товари: побутова хімія (засоби для прання білизни, шампуні, бальзами, засоби для миття посуду, засоби для прибирання), дитячі іграшки, канцтовари, посуд тощо (додаток А).

У складі підприємства функціонує 12 відділів:

молочний;

хлібний;

молочний;

кондитерський;

гастрономія;

овочевий;

м'ясний;

рибний;

алкогольних виробів;

консерви;

кулінарія;

тютюнових виробів;

непродовольчих товарів.

Окремо виділяють адміністрацію, по якій також ведуть облік проданих товарів.

Супермаркет «Сільпо» діє на підставі статуту ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», в якому містяться відомості про його найменування та місцезнаходження, мету та предмет діяльності, порядок розподілу прибутків і збитків та інші відомості, пов'язані з особливостями організаційної форми магазину, передбачені законодавством.

Цілями діяльності мережі супермаркетів «Сільпо», зокрема і досліджуваного супермаркету, є здійснення торговельної, комерційної, виробничої, науково-дослідної, благодійної діяльності з метою одержання прибутку та задоволення інших потреб. Підприємству надано право здійснювати такі види діяльності :

- торговельна діяльність у сфері роздрібної торгівлі та громадського харчування щодо реалізації продовольчих та непродовольчих товарів, алкогольних напоїв, тютюнових виробів;

- консультаційні послуги;

- комерційна, маркетингова, посередницька діяльність;

- складські послуги.

Діяльність, яка підлягає ліцензуванню, здійснюється товариством після одержання відповідної ліцензії у встановленому порядку.

Загальні умови заняття торговельною діяльністю, основні вимоги до торговельної мережі у супермаркеті «Сільпо» визначаються «Порядком заняття торговельною діяльністю і правилами торговельного обслуговування населення». Даний супермаркет здійснює торговельну діяльність за наявності пакету дозволених документів, зокрема, таких як свідоцтво про державну реєстрацію, ліцензії на торгівлю окремими видами товарів.

В процесі роботи супермаркет «Сільпо» забезпечує відповідність виробничих приміщень екологічним та санітарно-гігієнічним вимогам, а обладнання - вимогам нормативних документів щодо виробництва, зберігання і продажу товарів та вимогам охорони праці. В торговельному залі магазину є санітарні правила, правила продажу товарів, книга скарг та пропозицій, а також вимірювальні прилади, що використовуються для зважування товарів та розрахунків з покупцями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

рис. 2.1. Організаційна структура управління супермаркету «Сільпо»

Організаційна структура управління супермаркету (рис. 2.1) є наступною: магазин очолює директор (управляючий), йому підпорядковані 3 заступники та завідуючі відділами. Відділи очолюються завідувачами у складі 8 осіб. Ним в свою чергу підпорядковуються адміністратори торговельної зали. У кожному відділі працює 10 продавців. Обліковими процесами керує бухгалтер магазину (бухгалтер-оператор). Він тісно співпрацює зі старшим касиром, що очолює центральну касу. Відділ налічує 24 касири. Торговельно-оперативний персонал налічує 85 осіб. Служба охорони включає начальника, 3 начальників зміни та 10 охоронців.

Отже, супермаркет «Сільпо» - це магазин, який здійснює продаж продовольчих товарів та супутніх непродовольчих товарів роздрібним покупцям.

2.2 Аналіз економічного і фінансового стану ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

Fozzy Group - це мережа гіпермаркетів Fozzy, працюючих у форматі Cash and Carry з асортиментом від 30000 до 50000 позицій, що об'єднують продуктові та непродуктові напрями. Гіпермаркети Fozzy C&C найвдаліше поєднують характеристики оптової бази і роздрібного магазину. Мережа є частиною однойменної торгово-промислової корпорації Fozzy, що дозволяє, беручи участь в найбільшому в країні закупівельному пулі, отримувати оптимальні ціни, що входять, від постачальників і, як наслідок, мати можливість запропонувати оптимальні ціни клієнтам.

Для виживання ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» в умовах постійного загострення конкурентної боротьби оцінимо фінансовий стан даного підприємства. Фінансовий стан підприємства показує оптимальне та необхідне співвідношення запасів матеріальних цінностей з потребами виробництва, платоспроможність, забезпеченість своїми оборотними коштами, вчасне здійснення розрахункових операцій тощо.

У світовій практиці для аналізу фінансово діяльності виділяють такі групи показників, що описують:

- майновий стан підприємства;

- ліквідність підприємства;

- фінансову стійкість (платоспроможність) підприємства;

- ділову активність підприємства;

- рентабельність фінансово-господарської діяльності.

1. Завдяки аналізу майнового стану підприємства визначаються абсолютні і відносні зміни статей балансу за аналізовані періоди, відстежується тенденції їх зміни і визначається структура фінансових ресурсів організації.

Розраховано показники майнового стану ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Показники майнового стану ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за 2013 р.	Значення показника за 2014 р.	Значення показника за 2015р.	Динаміка (2015р.- 2013 р.)
Валюта балансу (майно підприємства), тис. грн.	Збільшення	710 171	779 678	1 055 092	+344 921
Коефіцієнт зносу основних засобів	Зменшення, ?0,5	0,682	0,711	0,726	+0,044
Коефіцієнт оновлення основних засобів	Збільшення	0,004	0,002	0	-0,004
Коефіцієнт мобільності активів	Збільшення	1,709	2,042	1,307	-0,402
Фондовіддача основних засобів	Збільшення	1,875	2,516	1,303	-0,572
Фондоозброєність, тис.грн. / чол.	Збільшення	300,796	274,645	441,005	+140,209

Таким чином, коефіцієнт зносу основних засобів свідчить про зношення основних засобів на збільшення значення коефіцієнта впродовж 3 років і на кінець 2015р. становить близько 72%, що є негативною тенденцією для діяльності ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо». Основні засоби потребують оновлення чи заміни. Коефіцієнт оновлення основних засобів зменшився у 2014р. на 0,002 у порівнянні з 2013р., що говорить про те, що введення в дію нових основних засобів досить незначне, а у 2015р. зовсім не відбувалося оновлення основних засобів. Коефіцієнт мобільності активів збільшився на 0,333 у порівняння з 2013 р., що є позитивною тенденцією, але в останньому році різко зменшився майже наполовину, тобто значно зменшилася частка оборотних активів у загальній частині активів. Показник фондовіддачі значно погіршився у 2015р. і свідчить про зменшення ефективності використання основних фондів підприємства, тобто в 2015 році на 1 грн. вартості основних фондів припадає 1,30 грн. виручки від реалізації виробленої продукції. Показник фондоозброєності має тенденцію до збільшення і показує частину вартості основних засобів, які припадають на одного працівника.

2. Лiквiднicть пiдпpиємcтвa - цe йoгo cпpoмoжнicть швидкo peaлiзyвaти aктиви й oдepжaти гpoшi для oплaти cвoїх зoбoв'язaнь.

Розраховано показники ліквідності ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» за 2013-2015 рр. (табл. 2.6).

Таблиця 2.6 Показники ліквідності ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за 2013р.	Значення показника за 2014р.	Значення показника за 2015р.	Динаміка (2015р.- 2013 р.)
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	0,2-0,35	0,002	0,001	0,0001	-0,0018
Коефіцієнт швидкої ліквідності	Збільшення,.>1	1,718	1,902	0,968	-0,75
Коефiцiєнт загальної лiквiдностi	1 - 2	1,946	2,064	1,031	-0,915

Таким чином, в результатi аналiзу дiяльностi пiдприємства видно, що коефiцiєнт абсолютної лiквiдностi станом на 31.12.2015 року становив 0,0001, що свiдчить про недостатнiсть грошових коштiв та їх еквiвалентiв для негайного покриття короткострокових зобов'язань. Коефіцієнт швидкої ліквідності у 2015р. зменшився на 0,75 у порівнянні з 2013р., що є негативною тенденцією. Коефiцiєнт загальної лiквiдностi 1,031свiдчить про те, що пiдприємство станом на 31.12.2015 року має можливостi виконати свої зобов'язання перед кредиторами в найближчий термiн.

3. Фінансова стійкість - це стан фінансових ресурсів, їх використання та розподіл, які забезпечують кредитоспроможність та платоспроможність підприємства. За допомогою аналізу фінансової стійкості визначаємо наскільки ефективно організація керувала фінансовими ресурсами.

Розраховано показники фінансової стійкості ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо», що представлено у табл. 2.7.

Таблиця 2.7 Показники фінансової стійкості ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за 2013р.	Значення показника за 2014р.	Значення показника за 2015р.	Динаміка (2015р.- 2013 р.)
Коефіцієнт фінансової незалежності (автономії)	>0,5 (чи 50 %)	0,040	0, 096	0,024	-0,016
Коефіцієнт маневреності	0,3-0,4	7,536	3,581	1,031	-6,505
Коефіцієнт концентрації позикового капіталу	Зменшення	0,959	0,903	0,975	+0,016
Коефіцієнт фінансування	>1,0	0,042	0,106	0,024	-0,018
Коефіцієнт фінансової стійкості	0,85-0,90	0,675	0,674	0,450	-0,225

Таким чином, станом на 31.12.2015 року ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» фiнансово не стiйке, про що свiдчить коефiцiєнт фiнансової незалежностi, який має значення 0,024. Коефіцієнт маневреності має напрямок позитивних змін - зменшення, що можна побачити у аналізованого підприємства. Коефіцієнт концентрації позикового капіталу у 2015р. збільшився у порівнянні з 2013р., що свідчить про збільшення участі позикового капіталу у формуванні активів. Коефiцiєнт фінансування мав значення 0,024, тобто пiдприємство не мало можливості негайно погасити зобов'язання за рахунок власного капiталу. Коефіцієнт фінансової стійкості приблизно однаковий за досліджуваними періодами і не відповідає нормативному значенню, що є негативною тенденцією і в загальному показує фінансову не стійкість товариства.

4. Ділова активність виявляється в ступені ефективності використання ресурсів організації. Показники ділової активності відзначають конкурентоспроможність організації, її товарів, місце на ринку.

Розраховано показники ділової активності ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» (табл. 2.8).

Таблиця 2.8 Показники ділової активності ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за 2013р.	Значення показника за 2014р.	Значення показника за 2015р.	Динаміка (2015р.- 2013 р.)
Коефіцієнт оборотності активів	Збільшення	0,262	0,292	0,105	-0,157
Коефіцієнт оборотності запасів	Збільшення	3,091	5,295	3,200	+0,109
Тривалість одного обороту запасів, днів	Зменшення	116	68	112	-4
Коефіцієнт оборотності дебіторської заборгованості	Збільшення	0,474	0,490	0,216	-0,258
Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за 2013р.	Значення показника за 2014р.	Значення показника за 2015р.	Динаміка (2015р.- 2013 р.)
Коефіцієнт оборотності кредиторської заборгованості	Збільшення	0,809	0,899	0,191	-0,618
Тривалість обороту кредиторської заборгованості, днів	Збільшення	450	400	1884	+1434
Коефіцієнт оборотності власного капіталу	Збільшення	6,440	3,027	4,340	-2,1

Таким чином, зменшення коефіцієнта оборотності активів свідчить про не ефективне використання всіх активів. Про збільшення ефективності використання запасів свідчить коефіцієнт оборотності запасів, який у 2015р. має більш позитивне значення, ніж у 2013р. Тривалість одного обороту запасів має тенденцію до зменшення, що є позитивним, тобто період, протягом якого запаси трансформуються в кошти, зменшився до 112 днів. Коефіцієнт оборотності дебіторської та кредиторської заборгованостей має негативну тенденцію. Період сплати підприємством кредиторської заборгованості становить на кінець 2015р. 1884 днів. Коефіцієнт оборотності власного капіталу зменшився при нормативному значенні збільшення і свідчить про зменшення чистої виручки від реалізації продукції, яка припадає на одиницю власного капіталу.

5. Peнтaбeльнicть - цe вiднocний пoкaзник прибутковості підприємства. Оцінка рентабельності дозволяє визначити ефективність вкладення коштів в підприємство та доцільність їх використання.

Розраховано показники рентабельності ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» (табл. 2.9).

Таблиця 2.9 Показники рентабельності ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

Показники	Рекомендоване значення коефіцієнта	Значення показника за 2013р.	Значення показника за 2014р.	Значення показника за 2015р.	Динаміка (2015р.- 2013 р.)
Коефіцієнт рентабельності активів	Збільшення	-0,038	0,056	-0,047	-0,009
Коефіцієнт рентабельності власного капіталу	Збільшення	-0,362	0,616	-1,947	-1,585
Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції	Збільшення	0,128	0,050	-0,046	-0,174
Коефіцієнт рентабельність витрат	Збільшення	0,146	0,053	-0,044	-0,190

Таким чином, проаналізувавши показники рентабельності, можна сказати, що у зв'язку з понесенням збитків підприємством і не отримання прибутку рентабельність активів та власного капіталу в 2013 р. та всі показники рентабельності в 2015р. менше нуля. В 2014р. відбулося збільшення даних коефіцієнтів, за рахунок отримання прибутку. Коефіцієнт рентабельності реалізації продукції та коефіцієнт рентабельності витрат в 2013р. є більшими нуля, тобто від реалізації продукції хоч невелика, але є ефективність. Але, у 2015р. дані коефіцієнти мають від'ємне значення, у зв'язку з понесенням підприємством значних збитків. Але в сьогоднішніх умовах такі дані є досить поширеними в різних галузях.

Склaд елементів oпepaцiйних витpaт ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» відображено в табл. 2.10.

Таблиця 2.10 Елементи операційних витрат ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» у 2015р.

№ з/п	Склад витрат	Відсоток від загальної собівартості реалізованої продукції, %
		2014р.	2015р.
1	Матеріальні затрати	86	80
2	Витрати на оплату праці	6	3
3	Відрахування на соціальні заходи	1	1
4	Амортизація	3	4
5	Інші операційні витрати	4	12
6	Всього	100	100

З аналізу операційних витрат видно, що основну частину собівартості реалізованої продукції складають матеріальні затрати. Відповідно у 2014р. та 2015р. ця частина становить 86% та 80%. Таким чином, досліджуване виробництво є матеріаломістким. Частина витрат на оплату праці в минулому періоді складає 6%, а в звітному - 3%. Велику питому вагу у 2015р. складають інші операційні витрати (12%). Порівняно з попереднім роком витрати на оплату праці та матеріальні витрати зменшились. Проте, спостерігається збільшення по інших елементах операційних витрат. Саме це збільшення забезпечує зростання загальної величини витрат.

Загальні фінансові показники діяльності підприємства ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» за 2013-2015 рр. наведені в табл.2.11.

Таблиця 2.11 Загальні фінансові показники ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» у 2013-2015рр.

Показник	2013р.	2014р.	2015р.
1.Чистий дохід від реалізації продукції, тис. грн.	186 214	228 046	110 932
2.Собівартість реалізованої продукції, тис. грн.	152 978	194 018	108 001
3.Чистий фінансовий результат, тис. грн.	- 27 282	46 420	-49 773

Таким чином, з таблиці можемо побачити, що загальні фінансові показники підприємства за 2015р. зменшилися. Чистий дохід від реалізації продукції у 2015р. порівняно з 2013р. зменшився на 75282 тис. грн., собівартість реалізованої продукції - на 44977 тис. грн. та чистий фінансовий результат - на 22491 тис. грн.

Чистий фінансовий результат підприємства за 2010-2015 рр. зображений на рис.2.6.

Рис. 2.6. Динаміка чистого прибутку (збитку) ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» за 2010-2015 рр.

З рисунку видно, що динаміка чистого прибутку досить нестабільна. Через складну ситуацію на підприємстві кількість збитків значно переважає. Але за 2014р. можна побачити найбільш позитивне значення від діяльності підприємства за останні роки. Збиток у 2015р. склав -49 773тис. грн.

3. ОРГАНІЗАЦІЙНА КУЛЬТУРА ЯК ІНСТРУМЕНТ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», СУПЕРМАРКЕТ «СІЛЬПО»

3.1 Характеристика та особливості організаційної культури підприємства

Fozzy Group - це мережа гіпермаркетів Fozzy, працюючих у форматі Cash and Carry з асортиментом від 30000 до 50000 позицій, що об'єднують продуктові та непродуктові напрями. Гіпермаркети Fozzy C&C найвдаліше поєднують характеристики оптової бази і роздрібного магазину. Мережа є частиною однойменної торгово-промислової корпорації Fozzy, що дозволяє, беручи участь в найбільшому в країні закупівельному пулі, отримувати оптимальні ціни, що входять, від постачальників і, як наслідок, мати можливість запропонувати оптимальні ціни клієнтам.

Місія організації:

Максимальне задоволення клієнтів, облік людського фактора і постійний розвиток. Продаж великої кількості товару за низькими цінами більшому числу покупців, пропонуючи їм все більш широкий вибір якісної продукції.

Цінності:

Партнерство, довіра, розвиток. Однак, у більшості своїх партнерських відносин ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД» виступає як «великий брат», диктуючи свої умови. На поточний момент розвиток полягає в збільшенні додаткових функцій і обов'язків існуючому персоналу.

Персонал:

Середній статистичний співробітник - це дівчина 30-35 років, з середнім стажем роботи 2-3 роки, з середньою спеціальною освітою.

Організаційно-правова форма компанії ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» - товариство з обмеженою відповідальністю.

У перелік реалізованої Товариством продукції входить: винно-горілчана продукція, продовольчі та непродовольчі товари.

ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» має ліцензію на роздрібну торгівлю алкогольної продукції.

Тип роздрібного торгового підприємства ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» - супермаркет. Форма обслуговування - самообслуговування. Торгова площа супермаркету - 1300 кв. м.

Побудову корпоративної культури необхідно вести з етапу створення організації, тобто спочатку закладати організаційні цінності, стандарти поведінки, регламентувати різні ситуації, що і зробила компанія ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо».

Чималу роль у формуванні корпоративної культури належить керівнику. Для більшості керівників головним є, щоб підлеглі були патріотами своєї організації і були готові самовіддано працювати задля її процвітання.

Фактори, які сприяють прихильності співробітників:

* позитивне ставлення адміністрації до працівників;

* наявність міцного зв'язку щодо результату праці і його оплати;

* об'єктивна оцінка досягнень працівника;

* можливість професійного та кар'єрного росту;

* хороший психологічний клімат в колективі;

* відчуття значущості, важливості виконуваної роботи, взаєморозуміння з безпосереднім керівником.

Із-за високої плинності кадрів компанія не встигає застосовувати ці фактори і нав'язувати норми організаційної культури співробітникам.

Корпоративна культура компанії передбачає, що керівник віддає розпорядження працівникам не у вигляді наказів, а у вигляді рад, надає їм допомогу в налагодженні самоконтролю. В результаті підвищується відповідальність працівників за свою діяльність. Але з найважливіших питань є дисциплінарний контроль.

Керівники працюючи з організаційною культурою в Україні, дивляться на зарубіжний досвід, забуваючи переносити цей досвід на українські землі: намагаються долучити до корпоративної культури нижчу ланку, не задовольнивши спочатку їх фізіологічні потреби, соціальні і потреби безпеки (теорія ієрархії потреб Маслоу).

У даній частині роботи проведемо діагностику корпоративної культури компанії ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо» за допомогою:

1. експрес - діагностики,

2. діагностики по моделі Денісона (Додаток 1).

1. Експрес - діагностика корпоративної культури:

Дана анкета експрес-діагностики корпоративної культури всебічно розкриває ситуацію культури в компанії. Зручно використовувати цю анкету для пілотних досліджень, коли потрібно швидко отримати результат. Пропоновані нижче 29 суджень зібрані в процесі опитування керівників середньої та вищої ланки управління (табл. 3.1, Додаток 2).

Табл. 3.1 Результати експрес-діагностики компанії ТОВ «ФОЗЗІ-ФУД», супермаркет «Сільпо»

№ питання і відповідь на нього
№1-7 балів	№2- 10 балів	№3-8 балів	№4-9 балів	№5-3 баліва	№6-5 балів
№7- 5 балів	№8-7 балів	№9-9 балів	№10-6 балів	№11-3 балів	№12-7 балів
№13-5 балів	№14-3 балів	№15-4 балів.	№16-8 балів.	№17-7 балів	№18-7 балів
№19-0 балів	№20-6 балів	№21-7 балів.	№22-6 балів.	№23-5 балів	№24-7 балів
№25-3 балів	№26-8 балів	№27-9 балів.	№28-7 балів	№29-5 балів	Загальна кількість балів-176 бал

Результати експрес-діагностики:

Було підраховано середній бал за секціями:

1. Робота - № питання: 1, 5, 9, 13, 17, 21, 25 (наш результат - 41 бал).

2. Комунікації - 2, 6, 10, 14, 18, 22 (наш результат - 37 балів).

3. Управління- 3, 7, 11, 15, 19, 23, 26, 28 (40 балів).

4. Мотивація і мораль - 4, 8, 12, 16, 20, 24, 27, 29 (58 балів).

Інтерпретація:

Індекс «ОК» (корпоративна культура) визначається по загальній сумі отриманих балів. Найбільшу кількість балів - 290, найменша - 0.

Показники свідчать про наступний рівень «ОК»:

- 261 - 290 - дуже високий;

- 175 - 260 - високий;

- 115 - 174 - середній;

- Нижче 115 - має тенденції до деградації.

Вузькі місця «ОК» визначаються за середніми величинами секцій. Показники балів по секціях свідчать про наступний стан в колективі:

- 9 - 10 - чудовий;

- 6 - 8 - мажорний;

- 4 - 5 - помітний смуток;

- 1 - 3 - має тенденцію до спаду.

Отже, загальний бал 176 свідчить про високий рівень організаційної культури, особливо це проявляється:

* у чіткому використанні інструкцій, правил поведінки працівників;