Сбалансированная система показателей

Размещено на http://www.allbest.ru/

Сбалансированная система показателей

Введение

Для того чтобы любые проблемы в компании можно было предупредить или устранить сразу после их появления, необходима система своевременных и достоверных показателей, которая позволит наиболее полно оценить эффективность работы компании в целом. Такой системой и является сбалансированная система показателей эффективности (Balanced Scorecard - BSC1). Она позволяет существенно улучшить качество управления предприятием, особенно если у компании многопродуктовый бизнес или несколько направлений деятельности.

Сбалансированная система показателей (ССП), в английском варианте - Balanced Scorecard (BSC). ССП - это механизм последовательного доведения до персонала стратегических целей компании и контроль их достижения через так называемые ключевые показатели результативности (КПР), в английском варианте - Key Performance Indicator (KPI). КПР являются измерителями достижимости целей, а также характеристиками эффективности бизнес-процессов и работы каждого отдельного сотрудника. В этом контексте, ССП является инструмент не только стратегического, но и оперативного управления.

Преимущество ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате "систему координат" действий в соответствии со стратегией на любых уровнях управления. Все ресурсы, а также сотрудники компании через систему мотивации, тесно завязанную на КПР, сориентированы стратегией компании и направлены на ее достижение в своей ежедневной работе. Разработка и внедрение данной системы включает в себя следующие этапы: управление качество персонал

1. Формулировка целей. Понять и согласовать общие задачи, которые стоят перед компанией - первый и необходимый шаг в построении того, что авторы BSC называли "стратегически ориентированной организацией".

2. Определение перспектив, или направления показателей. Распределение целей по перспективам. Следующий этап - определить направления деятельности, которые необходимы для реализации стратегических целей. В этом случае используют схему 4 направлений показателей, в отдельных случаях, для большей "индивидуальности" проекта, используется метод "Процессной системы сбалансированных показателей BSC".

3. Определение задач, решаемых для достижения целей и распределение их по направлениям деятельности. Здесь необходимо уточнить задачи, выполнение которых ведет к достижению основной цели.

4. Установление причинно-следственных связей и факторов влияния между целями и задачами. Выяснить, как влияет выполнение задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания "Карты стратегических задач".

5. Определение измерителей целей. Выполнения каждой стратегической задачи и общей цели должна измеряться определенными показателями, которые должны быть выражены в цифрах. На основе показателей и их нормативных значений, а также допустимых границ отклонений от целевого значения формируется "Карта показателя".

6. Разработка программ по достижению целей и задач. Целевые программы разрабатываются для осуществления необходимых изменений на наиболее проблемных участках компании, где невозможно существенно улучшить показатели.

7. Интеграция BSC в систему управления. На основе разработанных показателей распределяются человеческие и финансовые ресурсы, устанавливается зона ответственности за выполнение задач. BSC интегрируется в планово-бюджетную систему компании и в управленческую отчетность. Для каждого ответственного сотрудника формируются "Приборные панели" менеджеров, включающие необходимые для контроля над ходом выполнения заданий показатели. На этом же этапе мотивация сотрудников связывается с выполнением задач, предусмотренных Сбалансированной системой.

8. Внедрение. На этом этапе реализуется план изменений, и система управления компанией начинает функционировать на основе разработанной концепции BSC.

9. Корректировка. Сбалансированная система показателей не может не развиваться вместе с предприятием. Выполнение задач, резкие изменения на рынке требует анализа и коррекции BSC компании. Пересмотр и коррекция BSC в зависимости от скорости изменений в организации (проводится в среднем - раз в год).

Внедрение BSC

Можно выделить следующие ключевые факторы успеха применения системы сбалансированных показателей как инструмента управления бизнесом:

· система не должна быть избыточной;

· система должна быть прозрачной - правила расчета сбалансированных показателей должны быть четкими и базироваться на "наблюдаемых" значениях измеримых показателей;

· методы достижения целей должны эффективно корректироваться на основании информации об отклонении результатов деятельности от целевых показателей;

· система должна быть гибко настраиваемой под изменяющиеся цели и задачи компании;

· система мониторинга, анализа и контроля, установленных сбалансированных показателей, должна использовать общие процессы учета и контроля, реализованные в компании;

· должен быть принят согласованный план изменения процессов ведения учета, ориентированный на повышение управляемости компании, повышение эффективности издержек учета;

· применяемые технологии мониторинга, контроля и анализа должны быть достаточно гибкими для использования в изменяющихся условиях управления бизнесом.

Для того чтобы в управлении применять систему сбалансированных показателей, необходимо, чтобы управление компанией строилось с использованием следующих основных принципов:

· наличие цели - цель сформулирована и документально оформлена;

· декомпозиция общей цели на цели и задачи различных уровней и направлений управления - формулировки целей являются четкими и понятными для руководителей и для персонала соответствующего уровня/направления управления;

· наличие механизма достижения - сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) достижения поставленных целей и решения задач, составлен и утвержден бизнес-план;

· измеримость цели - планом утверждены целевые значения, являющиеся индикаторами достижения цели;

· наличие записей - ведутся и поддерживаются в рабочем состоянии документальные записи количественных показателей, соответствующих заявленным целям;

· наличие процесса анализа - на соответствующем уровне проводится регулярный анализ достижения поставленной цели, результаты анализа и выводы документируются;

· результативность управления целью - по результатам анализа разработаны, осуществлены и документально признаны результативными корректирующие и/или предупреждающие мероприятия;

· пересмотр набора и значений целевых показателей - сформулирован, документирован и понятен механизм (метод) изменения набора и значений целевых показателей, при необходимости качественного изменения цели;

· согласованность - установлены допустимые границы изменений целевых показателей для задач "низкого уровня", которые гарантируют достижение целевых показателей "высокого уровня".

Типовой проект внедрения системы BSC проходит следующие стадии:

· выстраивание иерархии целей - определение основных и вспомогательных целей, соответствующее выделение уровней управления;

· сцепление - увязка всех уровней управления, организация стратегической и тактической коммуникации;

· конкретизация задач для различных уровней управления - превращение стратегии в перспективные планы и совокупность связанных мероприятий;

· разработка сбалансированной системы показателей - выделение среди плановых показателей относительно небольшого набора ключевых количественных показателей деятельности;

· адаптация сбалансированной системы показателей - определение возможностей учета и контроля выбранных показателей, определение направлений и границ изменения сложившихся процессов учета;

· планирование - конкретизация планов и заданий в соответствии с установленной системой сбалансированных показателей; определение целевых значений и границ изменения сбалансированных показателей;

· обратная связь и обучение - тестирование теоретической базы стратегии и обновление последней с отражением полученных знаний.

Цели и показатели результативности

Показатели результативности позволяют отслеживать реализацию стратегии и корректировать ее в соответствии с изменяющимися условиями, в то же время обеспечивают основу для планирования и оценки исполнения бюджета и деятельности каждого сотрудника. Показатели могут исчисляться с различной частотой: ежедневно, ежеквартально или ежегодно. Примером используемых показателей для различных проекций могут служить следующие:

Финансовые индикаторы:

-совокупные активы;

-совокупные активы на сотрудника;

-доходы к совокупным активам;

-доходы на сотрудника;

-доходы от новых продуктов;

-прибыль к совокупным активам;

-прибыль на сотрудника.

-количество клиентов;

-доля рынка;

-средний оборот на клиента;

-среднее время, затраченное на взаимоотношения с клиентом;

-индекс лояльности клиентов;

-индекс удовлетворенности клиентов.

Индикаторы процессов:

-своевременная доставка;

-рост производительности;

-административные расходы;

-оборачиваемость складских запасов;

-время подготовки производства;

-стоимость административных ошибок;

-прямые контакты с клиентами.

Индикаторы обучения и роста:

-текучесть кадров;

-время на обучение;

-среднее время отсутствия;

-ежегодные затраты на обучение на человека;

-индекс удовлетворенности сотрудников.

Так называемый "баланс" в концепции Сбалансированной системы показателей имеет многоплановый характер, охватывая связи между финансовыми и нефинансовыми показателями, стратегическим и операционным уровнями управления, прошлыми и будущими результатами, а также между внутренними и внешними аспектами деятельности предприятия.

BSC и TQM

Заключение

Сбалансированная система показателей - это мощная основа, помогающая организациям быстро добиваться реализации стратегии путем перевода видения и стратегии в набор оперативных целей, которые могут направлять поведение сотрудников, и как следствие - эффективность работы. Показатели эффективности реализации стратегии составляют важнейший механизм обратной связи, необходимой для динамической настройки и улучшения стратегии с ходом времени. Концепция Системы сбалансированных показателей построена на такой предпосылке - измеряться должно то, что заставляет акционеров действовать. Вся деятельность организации, ее ресурсы и инициативы, должны равняться на стратегию. Сбалансированная система показателей достигает этой цели при помощи явного определения соотношения причин и результатов для целей, показателей, и инициатив в каждой из Перспектив и на всех уровнях организации. Разработка ССП - это первый шаг в создании Организации, сосредоточенной на стратегии.

Компания становится успешной только в том случае, если планомерно развивается. В аспекте управления понятие "планомерное развитие" означает создание и реализацию стратегических планов.

Список литературы

1. Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.

2. Коробков А. The Balanced Scorecard - новые возможности для эффективного управления.

Размещено на Allbest.ru