Трудовая мобильность

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты управление мобильностью персонала

1.1 Сущность и содержание управление мобильностью персонала

1.2 Методы, функции и принципы управление мобильностью персонала

Глава 2. Анализ системы управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

2.2 Анализ системы управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

3.1 Проблемы при реализации управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управление

мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Трудовая мобильность - это неотъемлемая часть современного мира, так как именно мобильность персонала обеспечивает стабильное развитие всего предприятия. Но стоит так же отметить, что мобильность является неотъемлемой характеристикой самого работника, это показатель гибкости сотрудника. Это способность работника приспособиться к новым условиям труда, под которыми подразумеваются не только освоение новой техники или изменение должности, так же и смена образа жизни в целом, если того требует новое место работы Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с. Мобильность является неотъемлемой частью всей трудовой жизни человека. Профессиональная мобильность связана с наличием у работников дополнительных или смежных профессий, степенью освоения своей профессии, хорошей базовой теоретической подготовкой как условием быстрого освоения новых функций, мотивацией, направленной на изменение трудовой деятельности. Стремительное развитие информационно-коммуникационных технологий, быстро изменяющиеся условия жизни в информационном обществе, постоянно обновляющиеся знания требуют от работника умений мобильного реагирования в своей профессиональной деятельности на постоянно изменяющиеся потребности общества. Новые технологии, непрерывные инновационные процессы: все это требует от работника мобильности, готовности трудиться в условиях постоянных изменений.

Целью данной работы является изучение мобильности персонала на предприятии. Объектом изучения являются трудовые ресурсы ООО «Шанс», субъектом - мобильность трудовых ресурсов ООО «Шанс».

Задачи: определить сущность и рассмотреть виды трудовых перемещений;

дать организационно-экономическую характеристику объекта исследования;

провести анализ движения персонала в организацию.

В настоящее время невозможно представить деятельность организации без кадров. Персонал представляет собой важнейший ресурс предприятия, эффективная реализация потенциала которого требует специальных решений в зависимости от особенностей конкретных производственных задач, решаемых каждой группой наемных работников либо отдельным работником. Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. Поэтому кадрам предприятия уделяется большое внимание со стороны руководства.

Актуальностью темы исследования является то, что только успешная программа по развитию кадрового состава способствует созданию рабочей силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно вести к росту производительности, а значит, и к увеличению ценности людских ресурсов предприятия.

Объектом исследования являются кадры предприятия.

Предмет исследования - кадровый состав ООО «Шанс».

Цель исследования - анализ кадрового состава, выявления кадровых проблем, разработка путей по совершенствованию кадровой структуры учреждения. трудовой персонал кадровый перемещение

Задачами является следующее:

1) рассмотреть структуру кадров предприятия;

2) проанализировать кадровый состав ООО «Шанс» за 2014-2016гг.;

3) рассчитать показатели кадрового состава за 2014-2016гг.;

4) выявить проблемы кадров;

5) предложить пути усовершенствования кадровой структуры.

В процессе исследования использовались абстрактно-логический метод, диалектический, анализа и синтеза, а также методы наблюдения и опроса.

Курсовая работа состоит из введения, трех разделов, заключения и списка использованных источников.

В первом разделе изложили теоретические аспекты исследуемой проблемы и ее сущность. Во второй главе, провели анализ системы управление мобильностью персонала на ООО «Шанс». В последней главе, изучили проблемы при реализации управление мобильностью персонала на ООО «Шанс» и выявили рекомендации по совершенствованию системы управление мобильностью персонала на данном предприятии. На основе изучения учебной, научной, методической литературы отечественных и зарубежных авторов.



Глава 1. Теоретические аспекты управление мобильностью персонала

1.1 Сущность и содержание управление мобильностью персонала

Мобильность персонала - это широкое понятие, которое охватывает его движение как в территориальном аспекте, так и в конкретной организации Интернет-источник: http://studme.org/52533/ekonomika/formirovanie_obespechenie_funktsionirovaniya_sistemy_upravleniya_personalom. Мобильность персонала характеризуется его способностью быстро приспосабливаться к изменяющимся условий маркетинговой среды, к смене трудовых функций, содержания труда и т.д.

Управление мобильностью персонала предусматривает целенаправленный процесс его движения с целью обеспечения стабильности коллектива организации и максимальной реализации трудового потенциала работников.

Таблица 1.1. - Сущность содержание процесса мобильности персонала

Содержание процесса мобильности персонала
Планирование движения персонала; Организация работы по выполнению запланированных мероприятий; Анализ движения персонала и сравнение показателей движения с аналогичными показателями конкурентов	Формулировка понятий движении работника; Оценка влияния тенденций на конечный результат деятельности организации и на психологические характеристики трудового коллектива;	Использование экономических и других методов мотивации персонала; Разработка мероприятий по стабилизации трудового коллектива и улучшение социально-психологических параметров коллектива.

Так, движение персонала предприятия может осуществляться в таких направлениях:

* повышение по должности или квалификации (служащий получает более высокую должность, а рабочий - новый разряд);

* перемещение, когда работника переводят на другое равноценное место (в отдел, службу);

* понижение, когда в связи с изменениями в потенциале работника (или по результатам аттестации) его переводят на более низкую должность (для служащих) или на более низкий разряд (для рабочих);

К причинам мобильности персонала принадлежат:

* обеспечение потребностей предприятия в работниках необходимой квалификации;

* предоставление работнику работы, которая в большей степени соответствует его интересам, требованиям, состоянию здоровья и т.д.;

* предоставление работнику работы, которая соответствует его квалификации;

* обеспечение занятости работника в случае структурных реорганизаций;

* социально-психологические причины (желание минимизировать уровень конфликтности в коллективе, обеспечить сплоченность коллектива, оптимизировать социальное взаимодействие между работниками).

Процесс управления мобильностью персонала предприятия в современных условиях должен предусматривать Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 2008. - 205 с.:* планирование движения персонала предприятия;* организацию работы относительно выполнения запланированных мероприятий.

Анализ движения персонала предприятия и* сравнение показателей движения персонала с аналогичными показателями предприятий-конкурентов.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала является оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность организации.

Для многих организаций, кадры - это практически единственный ресурс, который может выполнять разнообразные функции и которым можно управлять с помощью инструментов кадровой политики. Поэтому, необходимым моментом в развитии и функционировании предприятия является трудовая мобильность.

Она определяется как процесс, проявляющийся в перемещениях работников между местами общественного производства и обеспечивающий, с одной стороны, удовлетворение спроса на рабочую силу определенного профиля и квалификации, а с другой, удовлетворение индивидуальных потребностей работников, связанных с занимаемыми рабочими местами.

Важнейшим критерием классификации трудовых перемещений являются их содержания,. сущностные. особенности:

профессионально-квалификационные перемещения - ведущей тенденцией является переход от профессий менее сложных к более сложным, от выполнения менее квалифицированных работ к выполнению более квалифицированных, именно это влияет на совершенствования социальной. структуры. общества;

территориальные перемещения - объективный процесс производственных сил общества, с другой стороны, интересами развития личности, они происходят между экономическими районами, наемными пунктами и внутри них.

Отраслевые перемещения - вызывается к жизни обособлением отдельных сфер и отраслей общественного производства, их спецификой, выражающей в особенности процессах труда: интенсивности, важности продукта.

внутриорганизационные (внутризаводские перемещения) - обусловлены тем, что каждая организация представляет собой сложную систему рабочих мест, постоянно изменяющая под влиянием НТП, поэтому каждая организация располагает возможностями для установления большого соответствия между требованиями рабочих мест и развивающейся рабочей силой, а также для удовлетворения. разнообразных. потребностей. работника.

Факторы, влияющие на степень трудовой. мобильности:

Необходимость смены работы, определяется например, неудовлетворенностью заработной платой, условиями и режимом труда, климатом;

вложения средств, связанные с работой и условиями жизни (наличием своего хозяйства,. спецификой,. профессии);

Желательность нового места работы, обеспечивающего улучшение условий жизни. и. труда;

Легкость адаптации в новых условиях, определяемой связанными с нею расходами,. классификацией,. опытом,. возрастом;

Обладание информацией о вакансиях и степенью ее достижения.

По своим последствиям процесс движения персонала не однозначен. Для уходящих работников позитивные моменты таковы: ожидаемый рост доходов на новом месте, улучшение перспектив карьеры, расширение связей, приобретение более подходящей и по содержанию работы, улучшение социально - психологического климата.

Но в то же время они в период трудоустройства теряют заработную плату, непрерывный стаж работы, льготы, несут затраты на поиск нового места работы.

Для остающихся работников появляются новые возможности продвижения, дополнительной работы и заработка, но также увеличиваются нагрузки, теряются привычные функциональные партнеры, изменяется социально-психологический. климат.

Для организации трудовая мобильность означает избавление от аутсайдеров, дает возможность привлекать людей с новыми взглядами, стимулировать изменения, повышение внутренней активности и гибкости, но порождает дополнительные затраты, большие потери рабочего времени, падение дисциплины, рост. брака,. недопроизводства. продукции.

Формы. трудовой. мобильности:

неорганизационная форма - движение осуществляется по инициативе самих работников. Спонтанной формой движения является и текучесть кадров;

организационная форма - отражает общественную необходимость перераспределения трудовых ресурсов между сферами труда в зависимости от таких условий, как структурная динамика производства, освоение новых регионов, профессиональные. изменения. и. так. далее.

Практические. варианты. действий. организационной. формы:.

«планирование карьеры» - это расписанный во времени процесс профессионального,. квалификационного,. должностного. продвижения;

ротация кадров - это перевод работника на другие рабочие места в рамках организации;. административный перевод работника или группы работников на другие предприятия как по месту жительства, так и переменой места жительства;. организованный набор и перемещение рабочей силы в рамках региональных. (отраслевых). или региональных. программ; переселение социально-исторических общностей управляемой мобильности взамен ранее признаваемых приоритетными повышения стабильности состава работников и снижения текучести.

Реализация новой стратегии управления требует формирования мобильного работника, способного достаточно быстро адаптироваться в новых производственных и социально-психологических условиях, способного и желающего осваивать в течение трудовой жизни несколько профессий, настроенного на непрерывное образование, на постоянное повышение своей квалификации Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. -159 с. - («Высшее образование»). К сожалению не все люди способны быстро адаптироваться и обучаться, что является главной проблемой в формировании профессиональной мобильности.

1.2 Методы, функции и принципы управление мобильностью персонала

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятия. Организация ищет абстрактную рабочую силу, но имеет дело с конкретными людьми. Отсюда сущность управления персоналом (УП) заключается в том, что люди рассматриваются как конкурентное богатство компании, которое надо размещать, развивать, мотивировать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь целей организации . Мальцева И. Нынче здесь, завтра - там: межфирменная трудовая деятельность в России. //Отечественные записки. ? 2007. ? №3..

Рисунок 1.1.- Структура разделов управления персоналом

Содержание управления мобильностью персоналом составляют:

- определение потребности в кадрах с учетом направления развития предприятия, объема производства продукции, услуг; планирование персонала;

- формирование численного и качественного состава кадров (система набора, отбора, комплектования и расстановки);

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

- профориентация и адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности, льгот и компенсаций;

- оценка трудовой деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- мотивация труда и целевого поведения персонала;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры);

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

Все перечисленные виды деятельности связаны с четырьмя основными функциями менеджмента (планированием, организацией, руководством и контролем). Отличительная особенность управления мобильностью персоналом состоит в том, что оно осуществляется путем взаимодействия различных субъектов (участников) каждый из которых имеет свои интересы.

Можно выделить основных участников данного процесса: государство (как представитель интересов общества), работодатель и работник (таблица 1.2.). На самом деле число таких субъектов может быть больше, что зависит от конкретного частного процесса или функции управления персоналом и размера организации Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. -159 с. - («Высшее образование»).



Таблица 1.2 - Изменение функций менеджмента в сфере управления персоналом

Функция менеджмента	Содержание функции
	раньше	теперь
Стимулирование	Обеспечение "производственной ресурсности" сотрудника при снижении затрат на ее обеспечение преимущественно экономическими методами, "сверху"	Содействие развитию личностно-профессионального потенциала при помощи экономических и социально-психологических методов на основе обратной связи
Контроль	Сверху. Контроль действий. Сопоставление "план-факт"	Делегирование контроля. Контроль результатов. Сопоставление "план-факт" и сопоставление с возможностями сотрудников
Планирование	Планирование численности и качества рабочей силы как часть производственного плана	Планирование численности и качества рабочей силы как часть стратегического плана
Организация	Логистика персонала - обеспечение нужного человека в нужное время в нужном месте. Ориентация на специализацию работника. Подстраивание должностных инструкций под "отраслевой" стандарт. Структура как стабильное образование	Поиски гибкого взаимодействия сотрудника и производственных задач. Ориентация на универсализм работника. Формирование должностных инструкций на основе соответствия стратегии организации. Структура как динамичное образование

Методы системы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их.

Рассмотрим три группы методов управления персоналом: административные, экономические и социально-психологические (таблица 1.3.).



Таблица 1.3 - Методы системы управления персоналом

Административные	Экономические	Социально-психологические
Формирование структуры управления персоналом Разработка и утверждение административных норм и нормативов Правовое регулирование Издание приказов и распоряжений Отбор, подбор и расстановка кадров Разработка положений, должностных инструкций, стандартов фирмы Установление административных санкций и поощрений	Экономический анализ и обоснование Планирование Материальное стимулирование и установление материальных дотаций Кредитование Участие в прибылях и капитале Установление экономических норм и нормативов Страхование Установление материальных санкций и поощрений	Социально-психологический анализ работников коллектива Социальное планирование Участие работников в управлении Социальное и моральное стимулирование развития коллектива Удовлетворение культурных и духовных потребностей персонала Установление социальных норм поведения Создание нормального социально-психологического климата Установление моральных санкций и поощрений

Применение методов управления персоналом зависит от устоявшихся норм и ценностей трудового коллектива, а также от целей фирмы.



Глава 2. Анализ системы управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

2.1 Характеристика предприятия ОсОО «Шанс»

ОсОО «Шанс» является многоотраслевым хозяйством в городе ОШ, производящим зерно, молоко, мясо и другие продукты. ОсОО «Шанс» действует на основании Устава, который является их единственным учредительным документом, законодательства КР. Кооператив был создан в целях производства сельскохозяйственной и иной продукции, а шаги же выполнения работ, услуг для удовлетворения общественных потребностей, развития предпринимательской деятельности, привлечение прибыли его участников. Дорожная сеть на территории хозяйства развита хорошо. Связь населённых пунктов с полями, летними лагерями и сенокосами, осуществляется по просёлочным и полевым дорогам. Прямыми показателями размера хозяйства являются - объёмы валовой и товарной продукции. Рациональная организация производства предполагает определение наиболее целесообразного размера хозяйства, он должен соответствовать уровню развития производительных сил, интенсивности производства, специализации, то есть быть оптимальным. Рассмотрим показатели, характеризующие размер хозяйства в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Динамика размеров предприятия

Показатели	2014 г.	2015 г.	2016 г.
Валовая продукция посебестоимости, тыс. сом.	38135	45515	41073
Товарная продукция тыс.сом.	19256	20691	21138
Стоимость основных средств тыс.сом.	36437	44032	48317
Среднегодовая численность работников человек	98	95	81
Площадь сельскохозяйственных угодий га	5318	5318	5318
Поголовье животных гол.	536	540	540
Наличие энергетических мощностей л.с.	8216	8104	8104



По данным таблицы 1. можно сделать вывод о том, что в 2016 году показатели размера предприятия увеличились, так стоимость валовой продукции выросла на 7,7%, товарная продукция на 9,8%, при сокращении численности работников на 17,4%, энергетических мощностей хозяйства на 1,4% по сравнению с 2014 годом. Таким образом, можно сказать что СПК «Шанс» - это предприятие средних размеров, стабильно развивающееся.

Таблица 2.2 - Состав и структура товарной продукции

Вид продукции	2014г	2015г	2016г	В среднем за 3 года тыс.сом. %
Растениеводство	3417	3107	4890	3805 18,7
В том числе: зерновые и зернобобовые	3292	2889	4680	3620 15,5
Прочая продукция растениеводства	125	218	210	185 3,2
Животноводство	15546	17321	15855	16241 79,8
В том числе: молоко	13614	14787	12491	13631 67,0
КРС ж/м	1924	2534	3364	2607 12,8
Прочая продукция животноводства	3	-	-	1 0,001
Работы и услуги	293	263	393	316 1,5
Итого:	19256	20691	2113	20362 100

Как можно видеть поданным таблицы наибольший удельный вес в структуре товарной продукции занимает продукция животноводства - 79,8%, в том числе молоко 67,0%, доля продукции растениеводства - 18,7%, в том числе зерно 15,5%. Следовательно, специализация СПК «Шанс» молочно- зерновая, с развитым производством мяса КРС.



2.2 Анализ системы управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

Для эффективной деятельности хозяйства важную роль играют трудовые ресурсы. Предприятие самостоятельно формирует трудовой коллектив, способный в условиях полного хозяйственного расчета, самофинансирования, на началах самоуправления достигать высоких конечных результатов, обеспечивает соответствие кадров требованиям современного производства, развивает у работников деловитость и ответственность за решения производственных задач. В таблице 2.3 рассмотрим показатели наличия и использования трудовых ресурсов в ОсОО «Шанс».

Таблица 2.3 - Наличие и использование трудовых ресурсов

Показатели	2014г	2015г	2016г	В среднем за 3 года %
Среднегодовая численность работников, человек.	98	95	81	82,7
в т. ч. занятых в с/х производстве	93	90	79	85,0
Степень участия в общественном производстве, %	94,9	94,7	97,5	102,7
Отработано 1 работником, чел-дней	316	316	284	89,9
Коэффициент использования трудовых ресурсов	1,13	1,13	1,01	89,8

Под трудом понимается целесообразная деятельность человека, в процессе которой создаются потребительские стоимости. Способностью к труду обладают люди, работники, представляющие собой наиболее активную составную часть производственных сил общества. Труду человека принадлежит определяющая роль в процессе материального производства.

В состав трудовых ресурсов входят все трудоспособные члены кооператива, не занятые в других предприятиях и учреждениях, или на учебе с отрывом от производства. Дополнительным источником трудовых ресурсов являются: учащиеся с отрывом от производства, пожилые рабочие; на время уборочных работ привлекаются учащиеся школ.

На основании данных таблицы можно сказать, что общая численность работников ОсОО «Шанс» в 2016 году сократилась на 7,3% или на 17 человек, в том числе численность занятых в сельскохозяйственном производстве на 15,0% или 14 человек, при росте степени участия работников в общественном производстве на 2,7% по сравнению с 2014 годом. Интенсивность использование трудовых ресурсов в 2016 году ниже уровня 2014 года, так как коэффициент использования рабочей силы снизился на 10,2%.

Увеличение производительности труда является основным фактором повышения экономической эффективности производства продукции.

Производительность труда выражает степень эффективности процесса труда. Рост ее проявляется в увеличении количества продукции, выработанной в расчете на 1 среднего работника, в единицу времени или в экономии времени, затрачиваемого на единицу продукции. Обратный показатель производительности труда - трудоемкость. Она показывает сколько затрат живого труда требуется для производства единицы продукции, в конкретных условиях производства. Серьезный фактор снижения трудоемкости - материальное стимулирование. Уровень производительности труда в ОсОО «Шанс» рассмотрим в таблице 2.4.

Таблица 2.4 - Уровень производительности труда ОсОО «Шанс»

Показатели	2014г	2015г	2016г	В среднем за 3 года %
Произведено с/х продукции, тыс.сом.	38135	46515	41073	107,7
на 1-го работника, тыс. сом.	389,1	489,6	507,1	130,3
Трудоемкость 1ц основных видов продукции, чел - час: зерно	1,07	0,93	1,14	107,0
молоко	5,2	5,12	5,8	110,9

Анализируя данные таблицы, можем видеть, что увеличилась стоимость произведенной продукции на 7,7%, в том числе в расчете на одного среднегодового работника и один чел/час рост составил 30,3% в 2016 году по сравнению с 2014 годом.

Трудоемкость производства зерна и молока выросли на 7,0% и 10,9%, соответственно. Таким образом, уровень производительности труда имеет положительную тенденцию.

Организация труда на фермах крупного рогатого скота в ООО «Шанс», как и других хозяйствах, определяется технологией производства и способами содержания животных, а также размерами ферм. На фермах ООО «Шанс», создана 1 животноводческая бригада, состоящие из 24 человек, включающие работников разных профессий и квалификации.

В зависимости от способа содержания животных, их продуктивности и уровня механизации рабочих процессов на фермах меняются функции доярок и нагрузка на работников ферм. В хозяйстве уровень механизации составляет около 90% всего комплекса работ.

Основные должностные обязанности работников товарных ферм в ООО СПК «Шанс» рассмотрим в таблице 2.5.

Таблица 2.5 - Должностные обязанности работников отрасли

Профессия	Сменность работы	Обязанности по профессиям
Доярки	1	Доение двукратное, мойка аппаратов и ведер, чистка коров, уход за доильной аппаратурой, отвязывание и привязывание коров для прогулки, выявление коров в охоте, участие в зооветеринарных мероприятиях
Скотники	2	Чистка стоил, навозных и кормовых проходов, смена подстилки, подвоз грубых и концентрированных кормов на лошади, раздача силоса и сенажа с тракторной тележки, участие в зооветеринарных мероприятиях
Техник - осеминатор	1	Составление графика осеменения коров и нетелей, выявление животных в охоте, осеменение животных, наблюдение за осемененными коровами
Бригадир	1	Общее руководство всей фермой, слив и взвешивание молока, промывка молочной системы (вместе с механиком)
Механик	1	Профилактика, наладка и регулирование всей молочной системы, и другого оборудования

В организации труда в важное место занимает рабочее время. Рабочее время - время, в течение которого работник в соответствие с правилами внутреннего трудового распорядка и условиями трудового договора должен исполнять трудовые обязанности, а также иные периоды времени, которые в соответствие с законами иными нормативными правовыми актами относятся к рабочему времени. Нормативная продолжительность рабочего времени не может превышать 40 часов в неделю.

На предприятии норма может быть пересмотрена в соответствии с соглашением сторон трудового договора. В общей системе организации труда большое значение имеет создание нормальных условий и рациональных режимов труда и отдыха, задачей которых является сохранение здоровья работников и повышение производительности труда.

Согласованность действий отдельных категорий работников на фермах достигают установлением рационального режима работы и распорядка дня. Режим работы на фермах для доярок односменный, для скотников -- двухсменный.

При обслуживании животных выполняются разнообразные работы, отличающиеся друг от друга по технологии, применяемым средствам труда и другим признакам, что требует различных методических приемов изучения и нормирования. Для правильного установления нормы нагрузки скота на одного работника в ООО «Шанс» проводится хронометраж. На основании хронометражных наблюдений в хозяйстве установлены следующие нормы нагрузки. Численность работников бригады рассчитана исходя их следующих факторов: размера севооборота по набору культур, трудоемкости выполнения полевых работ и возделывания культур в целом, согласно применяемой технологии, степени механизации трудовых процессов, фонда рабочего времени в среднем на 1-го работника за полевой сезон.

Затраты труда на выполнение работ по производству продукции растениеводства представим в таблице 2.6.



Таблица 2.6 - Затраты труда на объем механизированных работ в 2016 году.

Культуры	Площадь, га	Затраты труда на 1 га, чел-час	Всего затрат труда, чел-час
Яровые зерновые	800	11,26	9008
Многолетние травы	735	9,54	7012
Однолетние травы	832	9,61	7999
Кукуруза	100	7,05	705
Всего		37,46	24,724

Для комплектования производственных звеньев используют данные технологических карт, которые составлены агрономом совместно с экономической службой хозяйства. на основе плановой потребности в затратах труда механизаторов определяют их общую численность

В ООО «Шанс» производством продукции растениеводства занята производственная бригада, состоящая из 16 трактористов- машинистов, на период напряженных полевых работ привлекаются сезонные работники.

Не смотря на сокращение численности и растущие экономические показатели, ситуация предприятия в целом не важная, потому что анализируя соотношения прибыли и расходов, можно убедиться, что фирма убыточна. Если поближе ознакомится с распределением заработной платы, то мы увидим, что средний уровень оплаты труда руководителей и специалистов составляет 34500 рублей, а для рабочих 14481 рубль, учитывая, что основные работы выполняют вторые и предприятие полностью зависит от их результатов деятельности.

Конечно, можно сказать, что рабочий процесс механизирован практически на 90%, но обслуживание оборудования это очень трудоемкий процесс, за который полагается достойное вознаграждение.

Так же заметим, что у каждого рабочего имеется свой разряд, всего их18, и чем он выше, тем больше заработная плата, но самый высокий разряд у работников это 7, что значительно снижает их заработок. Так же заработная плата зависит от количества и качества продукции, рабочие просто зависят от всех показателей, иначе они получат копейки, в отличии от служащих, которые имеют постоянные оклады и не зависят от результатов своей работы и работы предприятия в целом.

Основными работниками предприятия являются жители ближайших селений, которые обеспечивают себя за счет собственных подсобных хозяйств и не мотивированы на получение большей прибыли, а рост производительности можно отнести к фактору инфляции и повышения количества продуктов, покупаемых в магазине. Получается, что они работают больше и лучше, только чтобы обеспечить себя самым необходимым и не более.

Можно сказать, что у большинства рабочих отсутствует возможность и стремление повысить свою квалификацию самостоятельно, не ожидая этого от компании.

Люди, которые рабочих специальностей, скорее всего, имеют низкий уровень образования и всю жизнь вели оседлый образ жизни. Поэтому, это навряд ли молодые специалисты, так как уровень оплаты и тяжесть труда не соответствуют требованиям молодого поколения. Скорее всего, это люди старше 35 лет, которые преданы своей работе и далеки от современного стереотипа работника.

Что касается сезонных рабочих, то это школьники, которые не прочь подзаработать, а так же лица, которые имеют низкий уровень жизни и не имеют постоянной работы. Обычно, такими работниками предприятие снабжает центр занятости населения. Они достаточно мобильны, для такой работы, рассматривая ее, как получение быстрых денег, единственным правилом для них считается: больше сделал - больше будет.

Совершенно не мобилен кадровый состав служащих. Учитывая, что численность работников не превышает 100 человек, можно сказать, о том, как раздут административный орган этого кооператива. Один работник мог бы выполнять несколько функций. Например, бухгалтеры могли выполнять обязанности кассира, а секретарь исполнять делопроизводственную работу инспектора по кадрам. Причем это вина не людей, а руководителя организации, который не может наладить более эффективное использование трудовых ресурсов и сам не развивается, как управленец.

У компании нет системы карьерного роста, обучения персонала и перспектив для молодых специалистов, что вскоре приведет к проблеме нехватки персонала.

В целом, кадровый состав компании не мобилен из-за отсутствия стратегического планирования кадрового состава и его развития. Главные мотиваторы человека: карьерный рост и достойная заработная плата, отсутствуют. Так же, работники скорее всего не готовы к изменениям в компании, переход на новую политику будет весьма болезнен для административно-управленческого персонала и тяжел для понимания рабочих.



Глава 3. Рекомендации по совершенствованию системы управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

3.1 Проблемы при реализации управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

Не смотря на сокращение численности и растущие экономические показатели, ситуация предприятия в целом не важная, потому что анализируя соотношения прибыли и расходов, можно убедиться, что фирма убыточна. Если поближе ознакомится с распределением заработной платы, то мы увидим, что средний уровень оплаты труда руководителей и специалистов составляет 34500 сомов, а для рабочих 14481 сом, учитывая, что основные работы выполняют вторые и предприятие полностью зависит от их результатов деятельности. Конечно, можно сказать, что рабочий процесс механизирован практически на 90%, но обслуживание оборудования это очень трудоемкий процесс, за который полагается достойное вознаграждение.

Так же заметим, что у каждого рабочего имеется свой разряд, всего их18, и чем он выше, тем больше заработная плата, но самый высокий разряд у работников это 7, что значительно снижает их заработок. Так же заработная плата зависит от количества и качества продукции, рабочие просто зависят от всех показателей, иначе они получат копейки, в отличии от служащих, которые имеют постоянные оклады и не зависят от результатов своей работы и работы предприятия в целом.

Основными работниками предприятия являются жители ближайших селений, которые обеспечивают себя за счет собственных подсобных хозяйств и не мотивированы на получение большей прибыли, а рост производительности можно отнести к фактору инфляции и повышения количества продуктов, покупаемых в магазине. Получается, что они работают больше и лучше, только чтобы обеспечить себя самым необходимым и не более.

Можно сказать, что у большинства рабочих отсутствует возможность и стремление повысить свою квалификацию самостоятельно, не ожидая этого от компании.

Люди, которые рабочих специальностей, скорее всего, имеют низкий уровень образования и всю жизнь вели оседлый образ жизни. Поэтому, это навряд ли молодые специалисты, так как уровень оплаты и тяжесть труда не соответствуют требованиям молодого поколения. Скорее всего, это люди старше 35 лет, которые преданы своей работе и далеки от современного стереотипа работника.

Что касается сезонных рабочих, то это школьники, которые не прочь подзаработать, а так же лица, которые имеют низкий уровень жизни и не имеют постоянной работы. Обычно, такими работниками предприятие снабжает центр занятости населения.

Они достаточно мобильны, для такой работы, рассматривая ее, как получение быстрых денег, единственным правилом для них считается: больше сделал - больше будет.

Совершенно не мобилен кадровый состав служащих. Учитывая, что численность работников не превышает 100 человек, можно сказать, о том, как раздут административный орган этого кооператива. Один работник мог бы выполнять несколько функций. Например, бухгалтеры могли выполнять обязанности кассира, а секретарь исполнять делопроизводственную работу инспектора по кадрам. Причем это вина не людей, а руководителя организации, который не может наладить более эффективное использование трудовых ресурсов и сам не развивается, как управленец.

У компании нет системы карьерного роста, обучения персонала и перспектив для молодых специалистов, что вскоре приведет к проблеме нехватки персонала. В целом, кадровый состав компании не мобилен из-за отсутствия стратегического планирования кадрового состава и его развития. Главные мотиваторы человека: карьерный рост и достойная заработная плата, отсутствуют. Так же, работники скорее всего не готовы к изменениям в компании, переход на новую политику будет весьма болезнен для административно-управленческого персонала и тяжел для понимания рабочих.

3.2 Рекомендации по совершенствованию системы управление мобильностью персонала на ОсОО «Шанс»

Проведенный SWOT-анализ сельскохозяйственного предприятия ООО СПК «Шанс» позволил выявить основные сильные стороны и возможности, а также слабые стороны и угрозы. Результаты анализа, представленные в таблице 3.1, позволяют сделать заключение о том, что как возможности, так и угроз. Риск инициирования процедуры банкротства.

Снижение эффективности производства в целом. Организация учета и контроля затрат на основе программного обеспечения. Использование информационных продуктов

Повышение скорости принятия экономически обоснованных решений руководителем. Оперативность предоставления результатов анализа деятельности. Совершенствование организации учета и контроля затрат на предприятии. Снижение финансовых возможностей по внедрению информационных продуктов. Снижение скорости и оперативности принятия решений. Снижение возможностей по совершенствованию организации учета и контроля затрат на предприятии. Возможность контроля на предприятии или распределение функций контроля. Обеспечение бесперебойного функционирования всех включаемых в эту цепочку предприятий и уменьшение степени их зависимости от внешних поставщиков. Снижение уровня совершенствования технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек. Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса мобильности персонала и ее зависимости от социально-демографических характеристик работников. Знание и исследование этих закономерностей позволяет прогнозировать количество увольнений и перемещений, тем самым через выявление отрицательно воздействующих факторов, регулировать уровень движения персонала в рамках рентабельного функционирования предприятия.

После проведенного анализа мобильности рабочей силы на ООО СПК «Шанс» с помощью изучения технико-экономических показателей, а так же методики SWOT, можно сказать, о плохом менеджменте компании. Отсутствие мобильности рабочей силы на этом предприятии может привести его к банкротству или существованию лишь «на плаву». Для более эффективной работы кооператива предлагается несколько рекомендаций по совершенствованию кадровой политики. Причины влияющие на трудовую мобильность:

неэффективная структура управления, слабое управление финансами организации, отсутствие текущих и перспективных планов (производственных, финансовых) организации, низкая управленческая дисциплина и низкий уровень ответственности за результаты;

низкая квалификация руководящих кадров, способствующая нерациональным решениям.

С целью минимизации влияния вышеперечисленных причин, приводящих к снижению работоспособности предприятия, целесообразно разработать программу «оздоровления».



Таблица 3.1 - SWOT анализ ООО СПК «Шанс»

Сильные стороны 1. Технология производства Традиционные технологии производства Соблюдение технологической дисциплины. Наличие технической основы для применения технологий. Наличие соответствующей квалификации у работников 2. Первичные трудовые коллективы и состояние рабочей силы в них Наличие постоянных первичных трудовых коллективов и квалифицированной рабочей силы Соблюдение технологической дисциплины. Соблюдение качественных требований к выполнению трудовых процессов. Рост производительности труда	Слабые стороны 1. Отсутствие инновационных, ресурсосберегающих технологий Потеря конкурентоспособности. 2. Неоптимизированная численность персонала. 2. Отсутствие нормирования затрат труда на производство продукции, выполнение работ и оказание услуг. 3. Недостаточный уровень квалификации работников для внедрения новых, в том числе ресурсосберегающих, технологий Необоснованность списания затрат труда на единицу продукции, работ, услуг и их рост. Снижение возможности внедрения новых технологий и использования новых видов техники из-за низкого уровня квалификации работников.
Возможности 1. Техническая основа производства Наличие технической (зональноадаптированной) основы для организации производства.	Угрозы 1. Моральный и физический износ технической основы 2. Снижение возможностей внедрения новых, в том числе ресурсосберегающих, технологий.

В организационном отношении управление персоналом охватывает всех работников и все структурные подразделения на предприятии, которые несут ответственность за работу с персоналом.

При планировании потребности предприятия в персонале рекомендуется осуществить следующие мероприятия: определить факторы, влияющие на потребность в персонале (стратегия развития предприятия, количество производимой продукции, применяемые технологии, динамика рабочих мест и т.д.). При этом выделяются следующие категории персонала: рабочие (в т.ч. квалифицированные рабочие основных профессий и вспомогательные), служащие (включая руководителей различных уровней), технический персонал; провести анализ наличия необходимого предприятию персонала;

определить качественную потребность в персонале (выявление профессионально-квалификационных требований и анализ способностей работников, необходимых для выполнения производственной программы); определить количественную потребность в персонале (прогноз общей потребности в персонале, оценка движения персонала).

Для привлечения, отбора и оценки, необходимых предприятию кадров целесообразно осуществить следующие мероприятия: оптимизировать соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала; разработать критерии отбора персонала;

распределить новых работников по рабочим местам.

В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки рекомендуется осуществлять: планирование мер по обеспечению уровня квалификации работников, соответствующего их личным возможностям и производственной необходимости;

работу по организации повышения квалификации и переподготовки персонала на предприятии.

Рекомендуется определить максимально допустимую численность работников на предприятии, при которой может быть обеспечено выполнение принятой стратегии развития предприятия, и фактический избыток (дефицит) численности работников к моменту начала реализации данной стратегии.

Рекомендации по разработке кадровой политики предприятия не носят универсального характера и содержат разработанные с учетом реально складывающейся в сфере занятости возможные решения по управлению кадровым составом работников предприятия.



Заключение

Конечно же, современный специалист растет в рамках одного проекта, однако при этом зачастую рассматривает новые предложения и всегда готов к принятию кардинальных решений по смене профессии. Выпускники имеют быстрый карьерный рост, что влечет за собой более выгодные предложения конкурентов либо своей же компании, и это предложение подразумевает смену места жительства, освоение новых знаний. Многие переезжают в другие города, меняют образ жизни, осваивают новые профессии, получают дополнительное образование. Особенность современного специалиста проявляется в том, что на первом месте для него стоит интерес в работе, уровень заработной платы и карьерный рост (эти требования перестают существовать по принципу «либо-либо», границы смываются). Не находя удовлетворения, он готов идти дальше, не задерживаясь на одном месте, -- в этом заключаются причины мобильности. Что касается старшего поколения, ситуация складывается иначе. Такие работники менее мобильны. Это, прежде всего, связано с семейными обстоятельствами. Но нельзя об этом говорить так категорично. У некоторых людей трудовая мобильность может активизироваться в районе 40 лет, когда в силу кризиса среднего возраста человек стремится сменить обстановку, привычный уклад жизни и реализовать себя в других сферах деятельности.

Трудовая мобильность зависит не только от возраста, но и от характера человека и его воспитания. Есть люди, нацеленные на достижения успеха. Они постоянно трудятся на результат, работают над собой. Это -- так называемые достигающие люди. Люди поглощающие ждут, что все будет сделано за них, и им предложат готовые решения. Они хотят, чтобы работа была легкой, а зарплата -- высокой, и больше достигающих людей ориентированы на льготы и расширенный социальный пакет.

А это приводит к тому, что работник перестает отвечать возникающим перед предприятием новым заданиям. Управление мобильностью трудовых ресурсов предприятия не должно ограничиваться лишь закреплением кадров, формированием стабильных коллективов, оно должно нацеливаться на то, чтобы закрепленные кадры росли в трудовом отношении, повышая качество и эффективность труда, формируя в себе потребности к труду как к процессу жизненно важному.

Управление трудовыми ресурсами в организации становится одним из важных звеньев в управлении бизнесом. Предприниматель должен понимать, что в управлении персоналом необходимо руководствоваться не только экономическими результатами, но и пользоваться рекомендациями психологов, физиологов и т. д.



Список использованной литературы

1. Артемов О.Ю., Архипова Н.И., Ермакова И.Н., Овчинникова Н.В. Теория и практика работы с кадрами: Учеб. Пособие. ? М.: РГГУ, 2007. ? 789 с.

2. Волков Ю.Е. Социология труда. ? М.: Издательский дом «АТИСО», 2009

3. Гага В.А. Экономика и социология труда (социально-трудовые отношения) / В.А. Гага - Издательство Томского государственного университета., 2008. - 340 с.

4. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. - 7-е изд., доп. - М.: Норма, 2007. - 448 с

5. Добреньков В.И., Кравченко А.И. Социология: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 624 с.

6. Остапенко Ю.М. Экономика и социология труда: учеб. пособие / Ю.М. Остапенко. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Инфра-М, 2007. - 272 с.

7. Практикум по экономике, организации и нормированию труда: Учеб. пособие / Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: Вузовский учебник, 2007. - 319 с.

8. Рой О.М. Исследования социально-экономических и политических процессов: Учебник для вузов. - СПб.: Питер, 2004. - 364 с.

9. Социология: история, основы, институционализация в России. - М.: Московский психолого-социальный институт; Воронеж: Издательство НПО «МОДЭК», 2005. - 464с.

10. Современная экономика труда: Монография, Рук. авт. кол-ва и науч. ред. В.В. Куликов. Институт труда Минтруда России (НИИ труда). - М.: ЗАО «Финстатинфром», 2001. - 660 с

11. Тощенко Ж.Т., Цветкова Г.А. Социология труда. ? М.: М.: Центр социального прогнозирования и маркетинга, 2012, - 464 с.

12. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента - М., 2008. - 205 с.

13. Управление трудовыми ресурсами: Учеб. пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. -159 с. - («Высшее образование»)

14. Экономика трудовых ресурсов: учеб. пособие / Под ред. Проф. П.Э. Шлендера - М.: Вузовский учебник, 2008. - 302с.

15. Кирпичев В.В. Высокая территориальная мобильность трудовых ресурсов как основа создания современной экономики России / В.В. Кирпичев // Общество: политика, экономика право. - 2011. - №2. - с.125-127.

16. Мальцева И. Нынче здесь, завтра - там: межфирменная трудовая деятельность в России. //Отечественные записки. ? 2007. ? №3.

17. Капелюшников Р.И. Российский рынок труда: адаптация без реструктуризации. ? М.: ГУ-ВШЭ, 2001. ? с.204.

18. http://bib.convdocs.org

19. http://library.sgau.ru

20. http://creativeconomy.ru

21. http://referbank.ru

22. http://5fan.ru

23. http://otherreferats.allbest.ru

24. http://topreferat.ru

25. http://referatcollection.ru

Размещено на Allbest.ru