Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации Негосударственное образовательное учреждение высшего профессионального образования

"Высшая школа предпринимательства (институт)"

Кафедра "Экономика и управление"

Курсовая работа

по дисциплине "Стратегический менеджмент"

Выполнил: студент

Романенко П.А.

Проверил: преподаватель

Толкаченко Г.Л.



Содержание

• Введение
• Глава 1. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс. Понятие стратегии в менеджменте
• 1.1 Понятие стратегического менеджмента. Виды стратегии в менеджменте
• 1.2 Порядок формирования стратегии предприятия
• Глава 2. Формирование стратегии ООО "ГрандТехСервис-Тверь"
• 2.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия
• 2.2 Разработка стратегии ООО "ГрандТехСервис-Тверь"
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Актуальность темы курсовой работы связана с тем, что настоящее время разработка стратегии в менеджменте приобрела огромное значение для развития предприятия.

Стратегический менеджмент - это наука для тех, кто принимает непосредственное и непрерывное участие в процессе производства продукции или предоставления услуг.

Менеджмент в настоящее время глубоко проник во все аспекты деятельности предприятия, а также интегрирован с высокими технологиями и предоставлением высококачественных услуг, что и, в конечном итоге способствует согласованию рыночной и операционной стратегии предприятия. Следовательно, современные требования к обновлению бизнеса, повышению качества продукции, быстро изменяющимся условиям конкуренции и обеспечивающим процессам, а также общий взгляд на проблемы управления свидетельствуют о том, что правильное управление операциями является необходимым условием для согласования и реализации стратегии предприятия.

Особенно актуальными вопросы формирования стратегии остаются для предприятий малого бизнеса, для которых характерно использование личных или взятых под залог денежных средств, которые направляются на приобретение основных фондов малого предприятия и увеличение оборотных средств. Это, естественным образом, несколько ограничивает их использование. Малый бизнес и финансовые организации - это вообще отдельная история. Банки на сегодняшний день совсем не стремятся укреплять финансы малого бизнеса, так как придерживаются стратегии диверсификации собственных рисков, в связи со сложившейся трудно прогнозируемой экономической и политической ситуацией не только в России, но и в остальном мире. Страховые компании в свою очередь также не торопятся страховать малый бизнес и тоже по причине повышенного риска.

Цель курсовой работы - анализ формирования стратегии предприятия в рамках непрерывного процесса стратегического менеджменты на предприятии.

Задачи курсовой работы:

- раскрыть понятие стратегического менеджмента теоретические основы формирования стратегии предприятия,

- провести анализ эффективности внешней и внутренней среды предприятия.

- разработать стратегию предприятия.

Объектом курсовой работы является ООО "ГрандТехСервис-Тверь".

При проведении исследования использованы различные математические, экономико-статические методы: метод табличного представления данных, метод сравнения, также методы факторного анализа (цепной подстановки, абсолютных разниц, метод средних величин и т.д.).

В качестве источников данных были изучены и использованы нормативно-правовые документы, научная и методическая литература, периодические печатные издания по исследуемой теме, а так же учетная политика и бухгалтерская отчетность ООО "ГрандТехСервис-Тверь".



Глава 1. Стратегический менеджмент как непрерывный процесс. Понятие стратегии в менеджменте

1.1 Понятие стратегического менеджмента. Виды стратегии в менеджменте

Стратегический менеджмент - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является оценка и выбор направлений развития организации, основанные на сопоставлении собственного ресурсного потенциала организации с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором она действует [3, с. 117].

Стратегический менеджмент, прежде всего, характеризует такое качество как непрерывность, под которой понимается предположение о том, что компания существует в настоящий момент времени, а также будет осуществлять свою деятельность в будущем.

В свою очередь, в рамках стратегического менеджмента осуществляется разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов, т.е. разработка определенной стратегии.

В сою очередь, под стратегией предприятия понимается долгосрочное качественно определенное направление организационного и производственного развития предприятия, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы внутрипроизводственных отношений, а также позиций предприятия в окружающей среде [1, с. 87].

Стратегии подразделяются на операционные и рыночные.

Операционная стратегия - это разработка общей политики, приоритетов, планов и мероприятий, направленных на эффективное использование ресурсов организации для производства конкурентоспособных продуктов и услуг.

Ведущий элемент операционной стратегии - это цель деятельности предприятия.

Цель - это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов.

Для целей организации характерны[6, с.112]:

- четкая ориентация на определенный отрезок времени,

- конкретность и измеримость,

- непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами,

- адресность и контролируемость.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ главной целью коммерческого предприятия является достижение большего объема прибыли или большей рентабельности, т. е. превышение результатов над затратами. Так как экономика представляет собой сложнейшую систему, то наряду с основной целью на каждом предприятии существует целый комплекс разноуровневых целей, которые определяют стратегию деятельности и составляют "дерево" целей данного предприятия [1].

Метод структуризации целей предусматривает уточнение существующих или формулирование новых целей организации, включая их количественное и качественное определение и последующий анализ организационной структуры с точки зрения соответствия самой структуры и ее элементов (подразделений) системе целей и миссии организации:

- миссия организации,

- генеральная цель,

- функциональные цели,

- цели задач.

Цели задач в свою очередь подразделяются на[5, 6]:

- долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные,

- экономические и внеэкономические, внутренние и внешние,

- стратегические, оперативные и тактические.

Цели организации декомпозируются (развертываются) в иерархическую структуру целей на высшем, среднем, нижнем уровнях, и эта иерархия целей является основой рационального построения функциональной и организационной структуры.

Формулирование целей используется при исследовании функций, функциональной и организационной структур по следующим направлениям [7, 9, 10]:

- выделение основных, крупных блоков (служб, подразделений), каждый из которых должен быть ориентирован на обеспечение достижения миссии и целей организации;

- проверка индивидуальности и общности целей каждого подразделения, недопущение разрыва ответственности за единую цель и дублирования.

Исследование целей может быть выполнено в следующей последовательности по уровням управленческой иерархии [7, с.202]:

- уточнение миссии организации;

- выявление формальных целей;

- выявление неформальных (фактических) целей;

- выяснение возможных расхождений с формальными целями и миссией организации;

- построение дерева целей;

- определение соответствия целей подразделений миссии и целям организации, последующее их уточнение и корректировка при необходимости;

- определение и исследование факторов, способствующих и препятствующих достижению целей.

Рыночная стратегия - это стратегия поведения экономического субъекта на рынке.

К элементам рыночной стратегии предприятия относят[8, с. 114]:

- Анализ существующих рынков.

- Анализ и прогнозирование изменений, происходящих на рынке.

- Выявление потенциальных рынков.

- Анализ нужд, потребностей и запросов основных групп потребителей.

- Оценка привлекательности рынка (определение потенциала рынка - количества и доходов потребителей, длительности жизненного цикла товара, оценка конкурентоспособности товара).

- Разработка концепции инновационного, традиционного эффективного товара и услуги.

- Формирование сбалансированной структуры товарного портфеля.

В результате согласования операционной и рыночной стратегий достигается основная цель организации, т.е. получение наибольшей прибыли при наименьших затратах.

В целом менеджмент, может выполнить две основные функции для создания логичной и согласованной, применимой для внедрения стратегии.

Во-первых, определить свою отличительную компетенцию: является ли предприятия лучшим по качеству, объемам, затратам, реакции на изменения предпочтений покупателей и так далее.

Рыночная стратегия должна быть сконцентрирована на том, в чем преимущества выполняемых операций, а организации в целом следует поощрять и улучшать это (при условии, конечно, что имеется соответствующий рынок сбыта)[7, с.112].

Во-вторых, операционный менеджмент может сравнить собственную стратегию, выражающуюся в реальных действиях компаний с требованиями рынка, на котором она эти действия осуществляет.

Таким образом, в результате реализации стратегии предприятия будут определены все несоответствия в процессах, оборудовании, расположении, рабочей силе и системах контроля; далее следует расставить между ними важнейшие направления для рационального исправления по мере возникновения возможности.



1.2 Порядок формирования стратегии предприятия

Основными этапами разработки и реализации стратегии являются [20, с.174]:

- анализ внешней и внутренней среды организации

- определение видения, миссии, целей организации,

- формирование альтернатив и выбор стратегии,

- реализация стратегии,

- оценка и контроль исполнения стратегии.

Анализ среды является исходным этапом в стратегическом менеджменте, его пусковым механизмом.

На этом этапе выявляются сильные и слабые стороны организации, оцениваются ее собственные ресурсы и возможность привлечения внешних ресурсов.

Внутренняя среда, как правило, оценивается по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. Анализ внешней среды нацелен на выявление и уяснение возможностей и угроз, а также на оценку конкурентной ситуации в отрасли и определение конкурентных преимуществ организации [7, с.311].

На основании выполненного анализа среды формируется видение, миссия и цели организации. Видение представляет собой образ возможного и желаемого будущего состояния организации. Видение позволяет сформулировать миссию. Миссия направлена на "настоящее" организации и отражает назначение бизнеса, его основную задачу. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей опирается на миссию организации.

Цели организации должны быть реалистичными, конкретными и измеримыми.

Формирование непосредственно стратегии организации следует за этапами анализа внутренней и внешней среды и определения видения, миссии и целей организации. Реализация этого этапа заключается в выявлении возможных стратегических альтернатив, т.е. возможных вариантов построения стратегии. Затем в результате различных методов отбора происходит выбор наилучшей альтернативы.

После того, как оптимальная стратегическая альтернатива выбрана и стратегия организация определена, осуществляется процесс реализации стратегии, т.е. происходит превращение замыслов в действия. Эффективный процесс реализации стратегии включает в себя умелое решение задач по разработке адекватной избранной стратегии организационной структуры, по применению оптимальной комбинации материальных, финансовых и человеческих ресурсов, по своевременному управлению изменениями организационной культуры. Стратегические альтернативы на этапе реализации стратегии превращаются в конкретный оперативный план.

Завершающим этапом процесса разработки и реализации стратегии является этап стратегического контроля. Стратегический контроль - это отслеживание хода реализации стратегии, выявление проблем или изменение исходных условий, на которых основана разработанная стратегия и своевременная их корректировка. Существует четыре типа стратегического контроля - стратегическое наблюдение, контроль исходных условий, контроль непредвиденных обстоятельств и контроль хода реализации стратегии [13, с.207].

Главными качественными и количественными критериями реализации стратегии предприятия являются [7, с. 99]:

- широта рынков сбыта продукции, включая наличие поставок на экспорт;

- репутация предприятия;

- степень плана основным показателям хозяйственной деятельности;

- обеспечение заданных темпов их роста;

- уровень эффективности использования ресурсов (капитала);

- устойчивость экономического роста.

Показатель позволяет получить информацию о том, насколько эффективно распределены производственные издержки. Чем выше показатель, тем ниже суммарный объем издержек.

В свою очередь, рентабельность деятельности предприятия является показателем, в котором отражаются эффективность производства, объем и качество произведенной продукции, состояние производительности труда, уровень себестоимости. Основным компонентом рентабельности деятельности предприятия является прибыль организации, которая свидетельствует о доходности (рентабельности) предприятия, что представляет собой относительный показатель экономической эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия.



Глава 2. Формирование стратегии ООО "ГрандТехСервис-Тверь"

2.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

стратегия потребитель инновационный

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) "ГрандТехСервис-Тверь" основано в 2008 году, как филиал компании ООО "ГрандТехСервис", находящегося в городе Казань, с целью долгосрочного проекта по расширению клиентского рынка и предоставлении качественных услуг на территории РФ.

ООО "ГрандТехСервис-Тверь" специализируется на внедрении комплексных инженерных решений в области резервного энергопитания, электротехнического и электрощитового оборудования, комплексных систем безопасности.

Услугами компании пользовались ООО "СО "Тверьнефтепродукт", ЗАО "Хлеб", ООО "Авто Премиум", ЗАО "Птицефабрика Верхневолжская", ЗАО "РУМОС-Авто", крупнейшие банки города Твери и многие другие крупнейшие компании города Твери и области.

Основным видом деятельности общества является установка генераторных установок и комплексных систем безопасности.

Так как компания "ГрандТехСервис-Тверь" занимает лидирующее положение на рынке города Твери и Тверской области в сфере оборудования для резервного электропитания, ООО "ГрандТехСервис-Тверь" поставляет следующие типы оборудование наиболее известных мировых производителей:

- дизельные электростанции - как для постоянной, так и для аварийной работы,

- источники бесперебойного питания;

- аккумуляторные батареи;

- термокожухи и уличные контейнеры.

Кроме того, ООО "ГрандТехСервис-Тверь" производит квалифицированный ремонт дизельных, бензиновых генераторов, электростанций различных фирм-производителей и осуществляет сервисное обслуживание дизельных, бензиновых и газовых электростанций любых марок, что позволяет поддерживать сложное оборудование в стабильно работоспособном состоянии, снижает износ оборудования. Все виды работ выполняются персоналом высокой квалификации, что подтверждается накопленным при выполнении работы в данной области опытом, ежегодной аттестацией на предмет соответствия технической грамотности, ежегодной сертификацией.

В свою очередь, для решения проблем, связанных с безопасностью ведения бизнеса ООО "ГрандТехСервис-Тверь" предлагает полный спектр услуг в области технической и пожарной безопасности, включающих работы по разработке, проектированию, монтажу, настройке и обслуживанию инженерных (слаботочных) систем безопасности, таких как:

- систем пожарной безопасности,

- систем охранной безопасности,

- систем видеонаблюдения,

- систем контроля доступа,

- оповещения людей о пожаре,

- управления эвакуацией,

- управления инженерными системами.

Сложность и объем монтажа для сотрудников предприятия не имеет значения. Специалисты ООО "ГрандТехСервис-Тверь" успешно реализовывали проекты полного комплекса систем безопасности любой сложно и на любых типах объектов:

- в супермаркетах, складских помещениях, в торговых комплексах;

- на предприятиях, в производственных помещениях и цехах;

- в местах отдыха, санаториях, гостиницах;

- закрытых государственных учреждениях, СИЗО, ИК;

- государственных учреждениях социальной сферы, детских садах, школах, больницах;

- на автостоянках, ярмарках, рынках, выставках и отдельных площадках;

- в квартирах, на дачах, в офисах, коттеджах и частных домах;

- на взрывоопасных и объектах повышенной опасности.

Монтаж систем безопасности и установка охранного оборудования производится по нормам ГОСТ, СНиП, РД и ПУЭ. На осуществляемую деятельность компания имеет все необходимые лицензии.

Кроме того, ООО "ГрандТехСервис-Тверь" осуществляет проектную деятельность по 3-м основным направлениям:

- электроснабжение (основное, резервное, аварийное);

- системы безопасности (охранно-пожарные системы, СКУД, видеонаблюдение);

- слаботочные сети (ТВ, ЛВС, сети связи).

Компания ООО "ГрандТехСервис-Тверь" также предоставляет ряд дополнительные услуги, включающие полный спектр работ по проектированию, подготовке и заливке ленточного фундамента в соответствии с перечнем предоставляемых услуг:

- проектные работы (в т.ч. расчет прочности фундамента);

- подготовительные работы по обустройству территории под основание;

- разметочные работы;

- устройство подушки под фундамент;

- устройство опалубки;

- армирование фундамента;

- заливка (ручным способом, миксером).

- предоставляем в аренду вибратор электрический глубинный ручной с гибким валом.

Как было отмечено, компания является филиалом, т.е. структурно обособленным подразделением.

В свою очередь, гражданское законодательство относит к обособленным подразделениям представительства и филиалы фирмы, которые находятся вне места ее нахождения (статья 55 Гражданский Кодекс РФ). Так как согласно действующему законодательству, филиал - это обособленное подразделение юридического лица, расположенное вне места его нахождения и осуществляющее все его функции или их часть.

Компания ООО "ГрандТехСервис-Тверь" как филиал наделена следующими признаками:

- территориальная обособленность от головной организации,

- наличие стационарных рабочих мест, созданных на срок более одного месяца,

- ведение организацией деятельности через обособленное подразделение.

Компания ООО "ГрандТехСервис" относится к субъектам малого бизнеса, так выполняются все основные критерии отнесения предприятий к субъектам малого бизнеса в соответствии с действующим законодательством:

- учредителями компании являются 100% российские физические лица;

- численность сотрудников в головной организации и филиале составляет 82 человека, что не превышает 100 чел.;

- выручка по итогам года головного предприятия и филиала составляет 126 млн. руб., что не превышает 800 млн. руб.

Руководитель Тверского филиала назначен генеральным директором головной организацией в городе Казани действуют на основании его доверенности. Названные обособленные подразделения должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица.

Компания ООО "ГрандТехСервис-Тверь" как филиал не имеет право применять упрощенную систему налогообложения, следовательно, головное предприятие и предприятие филиал применяют общую систему налогообложения - вид налогообложения, при котором организациями в полном объеме ведется бухгалтерский учет и уплачиваются все общие налоги.

Для ведения бухгалтерского учета непосредственно в филиале организована учетная работа, которая включает взаимосвязанные этапы системы бухгалтерского и налогового учета. На головном предприятии в г. Казани утверждено Положение о бухгалтерской службе организации, которая распространяется и на филиал. Оно состоит из 5 разделов, в которых оговариваются общие положения, задачи, функции, права и обязанности бухгалтерии.

Кроме того, в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" создана бухгалтерская служба как структурное подразделение, возглавляемое главным бухгалтером. Тип структуры бухгалтерии - линейный, т.е. все работники бухгалтерии подчиняются непосредственно главному бухгалтеру.

Бухгалтерский учет на предприятии полностью автоматизирован с помощью системы программ "1С: Предприятие", которая предназначена для решения широкого спектра задач автоматизации учета и управления, стоящих перед динамично развивающимися современными предприятиями. "1С:Предприятие" представляет собой систему прикладных решений, построенных по единым принципам и на единой технологической платформе. Таким образом, руководитель ООО "ГрандТехСервис-Тверь" может выбрать решение, которое соответствует актуальным потребностям предприятия и будет в дальнейшем развиваться по мере роста предприятия или расширения задач автоматизации.

Кроме того, бухгалтерский учет при общей системе налогообложения ведется с использованием общего Плана счетов.

Учетная политика ООО "ГрандТехСервис-Тверь" сформирована главным бухгалтером на основе ПБУ 1/2008 "Учетная политика организации" утверждена Генеральным директором предприятия. Согласно которой, главному бухгалтеру общества поручено обеспечивать ведение бухгалтерского учета в полном соответствии с Положением по ведению бухгалтерского учета и бухгалтерской отчетности в Российской Федерации, планом счетом бухгалтерского учета и инструкцией по его применению, утвержденной приказом Минфина России от 31.10.2000г. № 94н (в ред. от 18.09.2006) и другими действующими нормативными актами, регулирующих область бухгалтерского учета.

Компания ООО "ГрандТехСервис-Тверь" как филиал выделено на отдельный баланс, который ежегодно предоставляет бухгалтерскую отчетность в головную организацию в составе:

- бухгалтерский баланс,

- отчет о финансовых результатах.

Также следует отметить, что рабочий план счетов подразделения, выделенного на отдельный баланс, формируется исходя из специфики такой структуры. В нем обычно не используются счета, которые имеют значение для компании в целом. Например, счет 80 "Уставный капитал", счет 84 "Нераспределенная прибыль", счет 75 "Расчеты с учредителями" и др.

Для обобщения информации о расчетах с обособленными подразделениями, выделенными на отдельный баланс, в организации используется счет 79 "Внутрихозяйственные расходы". К нему могут быть открыты субсчета 79-1 "Расчеты по выделенному имуществу" и 79-2 "Расчеты по текущим операциям". Помимо этих субсчетов могут быть открыты и другие, например субсчет "Расчеты по налоговым обязательствам" или субсчет "Расчеты по распределению прибыли". Аналитический учет по счету 79 ведется отдельно по каждому обособленному подразделению организации, выделенному на отдельный баланс.

Кроме того, предприятие выплачивает следующие виды налогов:

- налог на прибыль организаций по ставке 20%,

- НДС по ставке 18%;

- налог на имущество организаций по ставке 2,2%.

Внутрихозяйственный контроль на предприятия осуществляет постоянно действующая инвентаризационная комиссия в составе генерального директора головной организации (город Казань), Главного бухгалтера и руководителя филиала. Инвентаризационная комиссия проводит профилактическую работу по обеспечению сохранности ценностей, при необходимости заслушивает на своих заседаниях руководителей отделов, секций по вопросам хранения ТМЦ. Она проверяет документальное оформление фактов (когда поступившее имущество не соответствует условиям договора по количеству, качеству или ассортименту), определяет причины списания имущества и возможности использования отходов.

Также инвентаризационная комиссия готовит и обеспечивает инвентаризацию, инструктирует членов рабочих инвентаризационных комиссий, проводит контрольные проверки правильности проведения инвентаризаций, а также выборочные инвентаризации товарно-материальных ценностей в местах хранения и переработки в межинвентаризационный период.

Кроме того, она проверяет правильность выведения результатов инвентаризаций, обоснованность предложенных зачетов по пересортице ценностей на базах, в складах, кладовых, цехах, на строительных участках и в других местах хранения. При необходимости комиссия проводит (по поручению руководителя предприятия) повторные сплошные инвентаризации и вносит предложения о порядке урегулирования выявленных недостач и потерь от порчи ТМЦ.

Анализ показателей управления в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" начинается с анализа абсолютных показателей эффективности реализации поставленной стратегии, а именно:

- объем вкладываемого капитала,

- объем реализации продукции,

- разницы между двумя первыми показателями - прибыль.

Оптимальное соотношение между вышеуказанными показателями можно выразить следующей формулой:



ТРчп>ТРв>ТРа>100% (1.1)

Где ТРчп - темп прироста чистой прибыли,

ТРв - темп прироста приходящих денежных средств от реализации продукции (выручки),

Та - темп прироста стоимости активов.

Это соотношение получило название "золотого правила экономики", оно означает следующее:

- прибыль увеличивается более высокими темпами по сравнению с ростом объема продаж продукции в результате относительного снижения издержек производства и обращения;

- объем продаж возрастает более высокими темпами по сравнению с увеличением активов (капитала), т. е. ресурсы предприятия используются более эффективно;

- экономический потенциал предприятия возрастает по сравнению с предыдущим периодом.

Таким образом, анализ деловой активности филиала ООО "ГрандТехСервис-Тверь" начинается с анализа абсолютных показателей (таблица 1).

Таблица 1 Оценка абсолютных показателей ООО "ГрандТехСервис-Тверь" за 2013-2015 гг.

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста, %
Выручка от реализации, тыс. руб.	63020	66507	58691	93,13
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	(1132)	(2754)	(2834)	-
Активы, тыс. руб.	11751	14135	20797	176,98

Анализ данных таблицы 7 показал, что в филиале ООО "ГрандТехСервис-Тверь" в за 2013-2015 гг. не достигнут темп роста выручки от продаж более 100%, а также наличия в 2015 году убытка от продаж в сумме 2834 тыс. руб., что не позволяет нам говорить о соблюдении "золотого правила экономики" и свидетельствует об отсутствии эффективности управления финансами в целом по предприятию.

В процессе анализа управления финансами малого предприятия также необходимо изучить состав и динамику финансовых результатов деятельности ООО "ГрандТехСервис-Тверь" (таблица 2).

Таблица 2 Анализ состава и динамики финансовых результатов деятельности ООО "ГрандТехСервис-Тверь"

Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	Темп роста 2015 г. к 2013 г, %
Выручка, тыс. руб.	63020	66507	58691	119,01
Себестоимость продаж, тыс. руб.	32145	42029	35593	110,72
Валовая прибыль	30875	24478	23098	74,81
Коммерческие расходы	13879	13115	12799	92,21
Управленческие расходы	18128	14117	13133	72,44
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	(1132)	(2754)	(2834)	250,35
Прочие доходы, тыс. руб.	654	589	194	29,66
Прочие расходы, тыс. руб.	1640	1590	949	57,86
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	(2118)	(3755)	(3589)	169,45
Чистая прибыль	(2118)	(3755)	(3589)	169,49

Анализируя данные таблицы 8, можно отметить, что в 2015 году в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" имеет место увеличение убытков до налогообложения на 69,45% в результате роста себестоимости продукции, несмотря на снижение коммерческих и управленческих расходов, соответственно, на 7,79% и 27,56%.

В результате действия выявленных факторов сформирован и чистый убыток деятельности предприятия в 2015 году в сумме 3589 тыс. руб.., который вырос на 69,45% в сравнении с 2013 годом, что отрицательно характеризует деятельность предприятия. Таким образом, основными составляющими финансового результата в филиале ООО "ГрандТехСервис-Тверь" являются прибыль от основной деятельности предприятия, а также "отрицательное" сальдо прочих доходов и расходов.

Несмотря на наличие чистого убытка деятельности организации, основную часть прибыли от продаж ООО "ГрандТехСервис-Тверь"" получает от установки и обслуживания оборудования для резервного электропитания, поэтому в процессе анализа финансовых результатов деятельности предприятия, прежде всего, изучается динамика прибыли от основного вида деятельности и определяются факторы изменения ее суммы в абсолютном выражении.

Проведем расчет влияния этих факторов на сумму прибыли от основной деятельности способом цепной подстановки, используя данные, приведенные в таблице 3.

Таблица 3 Факторный анализ прибыли от установки и обслуживания оборудования для резервного электропитания в ООО "ГрандТехСервис-Тверь"

Показатели	2013 г.	2015 г.	Изменения
Объем оказанных услуг (VРП), количество договоров, ед.	930	1020	90
Средняя цена услуг, руб./договор/ год	21869,89	23730,39	1860,51
Себестоимость обслуживания одного договора(С), руб.	18804,30	20749,02	1944,72
В том числе переменные затраты (б), руб.	12513,98	14631,37	2117,39
Сумма постоянных расходов (А), тыс. руб.	5850	6240	390
Прибыль (П), тыс. руб.	2851	3041	190

На основании формулы 1.1 и данных таблицы 3 произведем расчет влияния факторов на изменение прибыли от реализации способом цепной подстановки:

Общее изменение прибыли составляет

В том числе за счет изменения

- количества заключенных договоров

- цены услуг на наем жилых помещений

- удельных переменных затрат

- суммы постоянных затрат

Проверка расчета 899+6287-1754-927=4505 тыс. руб.

Результаты факторного анализа прибыли показали, что увеличение прибыли от основной деятельности в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 190 тыс. руб. получено за счет роста количества заключенных договоров и увеличения производственных расходов, что увеличило прибыль, соответственно на 842 тыс. руб. и 1897 тыс. руб.; несмотря на уменьшение прибыли за счет роста удельных переменных и постоянных затрат, что уменьшило прибыль от оказания услуг, соответственно, на 2159 тыс. руб. и 390 тыс. руб.

Таким образом, главным фактором роста прибыли от оказания услуг по установки и обслуживания оборудования для резервного электропитания в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" оказался рост отпускных цен с одновременным увеличением количества оказанных услуг.

Далее рассмотрим факторы изменения общей суммы затрат на оказание услуг по установки и обслуживания оборудования для резервного электропитания. Для этого воспользуемся данными таблицы 4.

Таблица 4 Факторный анализ общей суммы затрат на оказание услуг по установки и обслуживания оборудования для резервного электропитания в ООО "ГрандТехСервис-Тверь"

Показатели	2013 г.	2015 г.
Затраты на оказание услуг, тыс. руб.	17488	21164
- количество заключенных договоров	930	1020
- себестоимость обслуживания одного договора, руб.	18804,30	20749,02
Общее отклонение затрат, руб. в т.ч. за счет изменения:	3676
-себестоимости обслуживания одного договора, руб.	1692
-количества договоров	1984

Базовая модель

З₀=V₀*С₀= 930*18804,30/1000=17488 тыс. руб.

Условная модель

З_усл=V₁*С₀=1020*18804,3/1000= 19180 тыс. руб.



Фактическая модель

З₁=V₁*С₁=1020*20749,02/1000= 21164 тыс. руб.

Далее вычислим влияние факторов на общее изменение затрат методом цепных подстановок.

Общее изменение затрат

?З = З₁ - З₀=21164-17488=3676 тыс. руб.

-влияние изменения количества обслуживаемых договоров

?З_v=З_усл - З =19180 - 17488=1692 тыс. руб.

-влияние изменения себестоимости

?З_с = З₁ - З_усл=21164-19180=1984 тыс. руб.

Проверка 1692 тыс. руб. +1984 тыс. руб.=3676 тыс. руб.

По результатам проведенного факторного анализа можно сделать вывод о том, что перерасход общей суммы затрат на предоставляемые услуги, в большей степени за счет увеличения себестоимости обслуживания одного договора, а также количества заключенных договоров.

Следовательно, можно сделать вывод о том, что состояния внешней и внутренней среды в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" как субъекте малого бизнеса не способствует эффективной реализации стратегии.



2.2 Разработка стратегии ООО "ГрандТехСервис-Тверь"

Анализ внешней и внутренней среды в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" показал, что необходимо, в первую очередь, решить проблему роста дефицита денежных средств. Для преодоления дефицита денежных средств существует два основных пути, которые желательно реализовывать в комплексе: увеличение притока за счет роста выручки и уменьшение оттока денежных средств.

Следовательно, дальнейшая стратегия ООО "ГрандТехСервис-Тверь" направлена на преодоление дефицита денежных средств, в первую очередь, за счет увеличения выручки от продаж основного вида продукции ООО "ГрандТехСервис-Тверь", а именно заключения договоров по установке и обслуживанию оборудования для резервного электропитания

Рост выручки от продаж можно достигнуть в результате комплексной реализации мероприятий следующего характера:

- увеличение выпуска продукции;

- улучшение качества продукции;

- диверсификация производства;

- расширение рынка продаж и др.;

- проведение рекламных и маркетинговых мероприятий.

- повышение производительности труда;

- ликвидация непроизводственных расходов и потерь;

- повышение технического уровня производства.

При этом, в современных кризисных условиях функционирования мировой и российской экономики перспективы увеличения объема выручки в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" связаны с осуществлением комплекса неотложных задач по поддержанию конкурентоспособности реализуемой продукции предприятия, в числе которых:

- продолжение программы технологического перевооружения завода, реконструкции и модернизации его производственных подразделений, и обеспечение соответствующего повышения уровня квалификации кадров работников;

- расширение номенклатуры продукции, освоение и рост удельного веса выпуска новых перспективных видов компрессорного и прочего оборудования,

- расширение сети деловых партнеров предприятия по сбыту, техническому обслуживанию и ремонту производимой продукции,

- установление новых и укрепление существующих долгосрочных деловых связей с фирмами-производителями и продавцами компрессорного оборудования с целью расширения взаимовыгодной кооперации.

Конечно же, перспективы сохранения и развития предприятия в существенной степени зависят от продолжительности и глубины мирового финансово-экономического кризиса.

Кроме того, одним из наиболее распространенных способов увеличения поступления денежных средств в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" является продажа или сдача в аренду внеоборотных активов. При этом продажа дает сиюминутный и единичный приток денежных средств (за исключением случаев, когда внеоборотные активы продаются в рассрочку), а аренда обеспечивает постоянное поступление денег в течение всего периода аренды.

Кроме того, в условиях неплатежей или чрезмерного распространения неденежных форм расчетов для увеличения притока денежных средств можно использовать механизм полной либо частичной предоплаты. В таком случае покупателям и заказчикам выдвигается жесткое условие: продукция предприятия будет поставляться только после поступления предоплаты на расчетный счет либо в кассу предприятия.

Предоплату можно использовать в комплексе с еще одним эффективным способом увеличения притока денежных средств - разработкой и внедрением системы скидок для покупателей и заказчиков (чем больше сумма предоплаты, тем больше скидка). Без предоплаты лучше ничего не отпускать или отпускать с дополнительной наценкой.

Для решения актуальных финансовых проблем можно использовать механизм краткосрочного финансирования в банке либо другом финансово-кредитном учреждении. Во многих случаях более удобным является не привлечение кредита, а открытие кредитной линии. При предоставлении предприятию кредита на расчетный счет перечисляются все деньги по договору.

Если предприятие имеет свои акции (облигации), то поправить финансовое положение можно за счет дополнительной эмиссии этих ценных бумаг. Однако систематическое использование данного метода может привести к их обесцениванию.

Еще один способ увеличения притока денежных средств на предприятие - это поиск потенциального инвестора, в качестве которого может выступать юридическое либо физическое лицо, желающее вложить деньги в предприятие с целью получения в дальнейшем дивидендов от его деятельности.

Также достаточно распространенным является такой способ привлечения денежных средств, как продажа дебиторской задолженности предприятия. Допустим, что какой-то покупатель (или несколько покупателей) имеет крупную задолженность перед предприятием за полученные товарно-материальные ценности (выполненные работы, оказанные услуги), однако рассчитаться за эти ценности не в состоянии. Чтобы получить хотя бы часть своих денег, предприятие может продать свою дебиторскую задолженность тому, кто согласится ее приобрести (разумеется, со значительной скидкой, которая в некоторых тяжелых случаях доходит до 50%).

Один из самых популярных способов уменьшения расходования денежных средств - это отсрочка платежей по текущим обязательствам. В некоторых случаях такую отсрочку предоставляют кредиторы, но нередко предприятие, испытывающее финансовые затруднения, задерживает платежи без согласия поставщиков.

Уменьшить отток денежных средств также можно с помощью пересмотра структуры затрат предприятия и их оптимизации. Это относится не только к производственным, но и к общехозяйственным, коммерческим и другим расходам.

Для экономии денежных средств предприятие должно использовать различные системы скидок, предоставляемых поставщиками, например: может быть установлена скидка за досрочный платеж или за приобретение крупной партии товара.

Если предприятие осуществляет инвестиционную деятельность, то для оптимизации расходных денежных потоков можно пересмотреть ее программу. Очевидно, что в случае серьезных финансовых затруднений целесообразно отказаться от инвестиций либо иных финансовых вложений в пользу решения насущных проблем.

Чтобы уменьшить расход денежных средств, можно перейти с теми либо иными поставщиками на неденежные формы расчетов: бартер, взаимозачет, расчеты векселями и т. д. Например, при проведении бартерной операции одновременно происходит экономия денежных средств и в то же время реализация товарно-материальных ценностей. Основные преимущества бартерных сделок (с точки зрения предприятия, погашающего задолженность) заключаются в следующем:

- значительное снижение расходования денежных средств с одновременным сохранением прежних объемов производства,

- погашение задолженности без денежных трат,

- возможность расчета с контрагентами в случае, когда счета предприятия заморожены (например, по требованию налоговых органов),

- возможность даже при трудном финансовом положении отказаться от привлечения заемных денежных средств для сохранения непрерывного производственного цикла,

- в некоторых случаях стоимость бартерных контрактов ниже обычных, денежных. Это обусловлено тем, что при осуществлении бартерных операций иногда можно уменьшить сумму уплачиваемых налогов.

Следует отметить, что бартерные сделки имеют свои недостатки, которые во многом обусловлены перечисленными выше преимуществами и в некотором роде представляют собой их зеркальное отражение. Например, вместо живых денег предприятие-дебитор получает товарно-материальные ценности, которые еще нужно кому-то продать. При этом появляются лишние затраты, связанные с хранением и реализацией полученных ценностей. Для дебитора стоимость бартерного контракта может оказаться выше стоимости обычного за счет некоторого увеличения суммы налогов, которые уплачиваются денежными средствами. Поэтому уговорить кредитора на бартерную сделку при изначальной договоренности о денежной форме расчета удается далеко не всегда: обычно такой вариант возможен только в том случае, когда задолженность безнадежна.

Еще один эффективный способ экономии денежных средств производственного предприятия - переход на работу с давальческим сырьем (взятым у другого предприятия для переработки). Это избавляет организацию от необходимости платить за сырье живыми деньгами.

Следовательно, на настоящий момент, в условиях отсутствия экономической эффективности деятельности предприятия, одним из основных направлений реализации разработанной стратегии ООО "ГрандТехСервис-Тверь" можно считать разработку мероприятий по увеличения объема. Поэтому без увеличения объема продаж за счет нахождения новых рынков, проведения качественной рекламной и маркетинговой политики по сбыту продукции не обойтись.

Поэтому необходимо провести определенную работу по поиску новых рынков сбыта и выявлению потенциальных партнеров по бизнесу. В настоящее время, например, у предприятия есть возможность заключить договор на оказание услуг по установке и обслужи на сумму 12432 тыс. рублей, согласно счету-фактуре для ООО "Тверьпром".

Себестоимость оказанных услуг по данным отчетных калькуляций себестоимости составляет 9360 тыс. рублей.

В таблице 5 рассчитаны показатели, которые имело бы предприятие в случае принятия решения за счет нахождения новых рынков.

Таблица 5 Расчет финансового результата деятельности ООО "ГрандТехСервис-Тверь" до и после принятия решения за счет нахождения новых рынков сбыта

Показатели	2014 год	После предлагаемых мероприятий	Отклонения тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	58691	71123	12432	121,18
Себестоимость продаж, тыс. руб.	35593	44953	9360	126,97
Валовая прибыль	23098	26170	3072
Коммерческие расходы	12799	12799	-	-
Управленческие расходы	13133	13133	-	-
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	(2834)	238	3072	100,00
Прочие доходы, тыс. руб.	194	194	-	-
Прочие расходы, тыс. руб.	949	949	-	-
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	(3589)	(517)	-3072	14,40
Чистая прибыль (убыток)	(3589)	(5017)	-3072	14,40

В результате принятого решения по поиску новых рынков сбыта предприятие получит дополнительную выручку в размере 12432 тысяч рублей при достигнутом темпе роста 21,88%, а также дополнительную прибыль от продаж в размере 3072 тысяч рублей. В результате перечисленных факторов, чистый убыток ООО "ГрандТехСервис-Тверь" уменьшается на 3072 тыс. руб.

В целях получения дополнительного дохода и повышения эффективности использования основных средств предприятие имеет возможность сдать в аренду неиспользуемое имущество склад площадью 848 мІ. Балансовая стоимость склада, по данным инвентарной карточки №480 от 12.01.2010, составляет 440 тысяч рублей. Согласно, условиям договора аренды, фиксированная сумма арендной платы в договоре составит 1200 тысяч рублей. Норма амортизационных отчислений, по данным инвентарной карточки №480 от 12.01.2010 в год составляет 1%, способ амортизации - линейный. Следовательно, амортизационные отчисления в год составляют 4,4 тыс. руб. (таблица 6).

Таблица 6 Расчет финансового результата деятельности ООО "ГрандТехСервис-Тверь" за счет нахождения новых рынков сбыта и дополнительного дохода от сдачи имущества в аренду

Показатели	2014 год	После предлагаемых мероприятий	Отклонения тыс. руб.	Темп роста, %
Выручка, тыс. руб.	58691	71123	12432	121,18
Себестоимость продаж, тыс. руб.	35593	44953	9360	126,97
Валовая прибыль	23098	26170	3072
Коммерческие расходы	12799	12799	-	-
Управленческие расходы	13133	13133	-	-
Прибыль (убыток) от продаж, тыс. руб.	(2834)	238	3072	100,00
Прочие доходы, тыс. руб.	194	1394	1200	718,00
Прочие расходы, тыс. руб.	949	953	4	-
Прибыль (убыток) до налогообложения, тыс. руб.	(3589)	679	-3072	-
Чистая прибыль (убыток)	(3589)	679	-3072	-

Таким образом, комплексная реализация представленных мероприятий по увеличению эффективности деятельности предприятия будет способствовать ликвидации убытков и получения чистой прибыли в сумме 679 тыс. руб., в целом свидетельствует о повышении эффективности управления финансами в ООО "ГрандТехСервис-Тверь".

Следует также помнить, что на результаты реализации стратегии ООО "ГрандТехСервис-Тверь" могут оказать влияние "сдерживающие" факторы.

В условиях нестабильного экономического климата возможны финансовые потери вследствие ухудшения рыночной конъюнктуры, снижения платежеспособности покупателей, изменения структуры спроса на продукцию, роста давления конкурирующего импорта.

Существует риск существенного увеличения поставщиками цен на поставляемые товарно-материальные ценности. Материальные затраты составляют значительную долю в себестоимости продукции Общества и опережающий, по сравнению с увеличением цен на продукцию предприятия, рост цен на материалы, комплектующие изделия, топливно-энергетические ресурсы может привести к снижению конкурентоспособности его продукции, снижению объемов реализации или снижению рентабельности и возможности платить по своим обязательствам.

В регионе местонахождения предприятия маловероятны резкие отрицательные изменения регионального масштаба (экологические, политические, социальные). Изменение политической и экономической ситуации в странах, куда предприятие экспортирует свою продукцию, не может оказать существенного отрицательного влияния на его деятельность, т.к. доля экспорта продукции в общем объеме продаж достаточно мала.

В целом, в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" в настоящее время не зависит от внешних источников финансирования, поэтому не подвержено рискам, связанным с изменениями процентных ставок по кредитным обязательствам.

Риски ликвидности, платежные риски не являлись в отчетном году ощутимыми, поскольку запас финансовой устойчивости предприятия был достаточен для обеспечения текущих платежных операций.

Правовые риски отражают достигнутый уровень ликвидности, финансовой устойчивости, отсутствие необходимости в регулярном внешнем финансировании, низкая доля экспортной продукции в общем объеме сбыта продукции снижают возможность возникновения риска при существенном изменении законодательства о валютном регулировании, налогового законодательства, правил таможенного контроля и пошлин.

Юридические риски связаны с некорректным составлением договоров и других документов. Сложившаяся на предприятии практика проработки договоров, своевременное приведение их в соответствие с изменениями в законодательных и нормативных актах уменьшают влияние данного риска на результаты деятельности Общества и минимизирует риски, связанные с невыполнением сторонами обязательств.



Заключение

Разработка стратегии малого предприятия подразумевает под собой разработку мероприятий, направленных на увеличение объемов производства продукции (оказываемых услуг, выполняемых работ) с одновременным снижением затрат и экономией потребляемых ресурсов.

При этом эффективность реализации стратегии определяется как весь спектр действий, направленных на продвижение данного предприятия во всех сферах: рынок сбыта продукции, финансовая деятельность, рынок труда и т.д.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) "ГрандТехСервис-Тверь" основано в 2008 году, как филиал компании ООО "ГрандТехСервис", находящегося в городе Казань, с целью долгосрочного проекта по расширению клиентского рынка и предоставлении качественных услуг на территории РФ.

"ГрандТехСервис-Тверь" специализируется на внедрении комплексных инженерных решений в области резервного энергопитания, электротехнического и электрощитового оборудования, комплексных систем безопасности.

Услугами компании пользовались ООО "СО "Тверьнефтепродукт", ЗАО "Хлеб", ООО "Авто Премиум", ЗАО "Птицефабрика Верхневолжская", ЗАО "РУМОС-Авто", крупнейшие банки города Твери и многие другие крупнейшие компании города Твери и области.

Основным видом деятельности общества является установка генераторных установок и комплексных систем безопасности.

Руководитель Тверского филиала назначен генеральным директором головной организацией в городе Казани действуют на основании его доверенности. Названные обособленные подразделения должны быть указаны в учредительных документах создавшего их юридического лица.

Компания ООО "ГрандТехСервис-Тверь" как филиал не имеет право применять упрощенную систему налогообложения, следовательно, головное предприятие и предприятие филиал применяют общую систему налогообложения - вид налогообложения, при котором организациями в полном объеме ведется бухгалтерский учет и уплачиваются все общие налоги.

В филиале ООО "ГрандТехСервис-Тверь" в за 2012-2014 гг. не достигнут темп роста выручки от продаж более 100%, а также наличия в 2014 году убытка от продаж в сумме 2834 тыс. руб., что не позволяет нам говорить о соблюдении "золотого правила экономики" и свидетельствует об отсутствии эффективности управления финансами в целом по предприятию.

Кроме того, в в 2014 году в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" имеет место увеличение убытков до налогообложения на 69,45% в результате роста себестоимости продукции, несмотря на снижение коммерческих и управленческих расходов, соответственно, на 7,79% и 27,56%.

В результате действия выявленных факторов сформирован и чистый убыток деятельности предприятия в 2014 году в сумме 3589 тыс. руб., который вырос на 69,45% в сравнении с 2012 годом, что отрицательно характеризует деятельность предприятия. Таким образом, основными составляющими финансового результата в филиале ООО "ГрандТехСервис-Тверь" являются прибыль от основной деятельности предприятия, а также "отрицательное" сальдо прочих доходов и расходов.

Несмотря на наличие чистого убытка деятельности организации, основную часть прибыли от продаж ООО "ГрандТехСервис-Тверь"" получает от установки и обслуживания оборудования для резервного электропитания, поэтому в процессе анализа управления финансами, прежде всего, изучается динамика прибыли от основного вида деятельности и определяются факторы изменения ее суммы в абсолютном выражении.

Результаты факторного анализа прибыли показали, что увеличение прибыли от основной деятельности в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" в 2014 году по сравнению с 2012 годом на 190 тыс. руб. получено за счет роста количества заключенных договоров и увеличения производственных расходов, что увеличило прибыль, соответственно на 842 тыс. руб. и 1897 тыс. руб.; несмотря на уменьшение прибыли за счет роста удельных переменных и постоянных затрат, что уменьшило прибыль от оказания услуг, соответственно, на 2159 тыс. руб. и 390 тыс. руб.

Таким образом, главным фактором роста прибыли от оказания услуг по установки и обслуживания оборудования для резервного электропитания в ООО "ГрандТехСервис-Тверь" оказался рост отпускных цен с одновременным увеличением количества оказанных услуг.