Таблица 2.9. Содержание процесса проектирования функциональных подсистем управления персоналом предприятия

Функциональные подсистемы СУП	Проектирование системы оплаты, оценки и эффективности работы персонала	Проектирование организации работы с персоналом	Проектирование организации рабочих мест	Разработка проекта создания оптимального трудового коллектива	Проектирование кадровой службы
Содержание процесса проектирования	Выбор и разработка оптимальной системы оплаты труда и премирования	Разработка структуры персонала	Классификация и разработка рабочих мест	Разработка основных положений оргкультуры
Разработка системы аттестации кадров	Разработка системы найма, отбора, расстановки и адаптации персонала	Разработка рациональных условий труда и отдыха	Выбор оптимального стиля руководства по уровню управления
Определение методов оценки и критериев эффективности работы персонала	Разработка системы развития персонала (обучения, повышения квалификации, развития карьеры)	Формирование системы нормирования труда	Выбор методов оценки социально-психологического климата в коллективе
Разработка программы создания оптимального коллектива

2.2 Методы работы с кадрами, используемые в организации

Методы работы с кадрами включают определенные способы, приемы, операции, позволяющие получить сведения о потенциальных возможностях работников ООО "Луидоравто", их компетентностном уровне, использовать трудовой потенциал для достижения целей организации.

Стратегия развития ООО "Луидоравто" направлена на снижение издержек и повышение производительности труда, обеспечение высокой степени адаптации к изменяющимся внешним условиям, стимулирования работников на проявление инициативы. Эффективным инструментом для достижения данных целей является совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

В ООО "Луидоравто" существует следующая мотивация трудовой деятельности персонала:

1. Величина заработной платы работника складывается из суммы оклада и доплаты за сверхурочную работу;

2. Премирование работников осуществляется за объемы, качество и сроки выполняемой работы в размере фиксированного процента от суммы результатов деятельности организации (у менеджеров высшего звена размер премии зависит от прибыли; у менеджеров, занятых сбытом продукции, работ и услуг - от выручки; у производственных рабочих - от объема производства).

Исследование методом наблюдения кадровой работы в ООО "Луидоравто" показали наличие следующих проблем в применении методов работы с кадрами:

- нечеткое распределение функциональных обязанностей в системе управления персоналом, имеется дублирование функций;

- длительная система собеседований, недостаточное внимание личностным характеристикам во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- неэффективная работа по созданию кадрового резерва, предполагающая продвижение только по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;

- не достаточно используются возможности личностного роста сотрудников, которые предполагают проявление инициативы и развития способностей каждого отдельного работника, зачисленного в кадровый резерв, отсутствует программа карьерного роста персонала;

- низкая эффективность системы мотивации, практически отсутствует моральное стимулирование трудовой деятельности.

Система методов работы с кадрами, применяемых в ООО "Луидоравто" требует совершенствования. Не выполняется ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом. Не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство предприятия использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Кадровая политика ООО "Луидоравто" осуществляется путем привлечения, закрепления и адекватного использования высококвалифицированных работников, здания условий для реализации ими профессионального и личностного потенциала для эффективного развития организации.

Главный принцип работы с кадрами ООО "Луидоравто" - эффективная трудовая деятельность и личный вклад каждого сотрудника в общее дело должны достойно оцениваться.

Основная цель работы с кадрами ООО "Луидоравто" - формирование кадрового потенциала, позволяющего обеспечивать реализацию целей организации.

Главными методами работы с кадрами ООО "Луидоравто" являются:

1. Формирование идеологии и принципов кадровой работы ООО "Луидоравто".

2. Планирование потребности ООО "Луидоравто" в персонале с учетом существующего кадрового состава. Планирование осуществляется с учетом факторов, влияющих на потребность в персонале.

3. Привлечение, отбор и управление персоналом ООО "Луидоравто". Для этого в ООО "Луидоравто" разработаны критерии отбора персонала и оптимизируется соотношение внутреннего (перемещения внутри предприятия) и внешнего (прием новых сотрудников) привлечения персонала, разработана четкая система оплаты труда.

4. Повышение квалификации персонала ООО "Луидоравто" и его переподготовка. Для этого определяются формы обучения сотрудников при повышении квалификации (с помощью сотрудников структурного подразделения предприятия, отвечающего за работу с кадрами, или в соответствующем образовательном заведении, с отрывом или без отрыва от производства и т.д.).

5. Построение и организация рабочего процесса ООО "Луидоравто", в том числе определение персонала мест, условий труда, содержания и последовательности выполнения работ и др.

Рассмотри содержание методов работы с кадрами ООО "Луидоравто":

1. Планирование кадров.

1. Основой долгосрочного и среднесрочного планирования потребности в кадрах являются стратегия компании, система целей в долгосрочной перспективе, ситуация на рынке труда и результаты мониторинга трудовых ресурсов.

2. Планирование годовой потребности в кадрах производится по структурным единицам компании с уточнениями в течение всего года.

3. Основой планирования численности работников являются план производства, сбыта и организационных мероприятий.

4. Планирование численности и профессиональной структуры работников, для расчета которой нет установленных нормативов, осуществляется на основе описания функциональных обязанностей по каждой трудовой функции.

2. Подбор кадров

1. Подбор руководящих кадров осуществляется преимущественно из внутренних источников.

2. Подбор специалистов и производственного персонала осуществляется как из внешних, так и из внутренних источников.

3. Отбор кадров

1. Отбор кадров на вакантные должности осуществляется на основе конкурса. Условия конкурса устанавливаются отдельно для каждой категории сотрудников по согласованию с руководителями структурных подразделений.

2. Условия конкурса являются открытыми и объективными.

4. Найм персонала

1. Найм топ-менеджеров производится по контракту в соответствии с Трудовым кодексом.

2. Найм специалистов и производственного персонала производится на основе письменного трудового договора.

3. При найме работникам, как правило, устанавливается испытательный срок, окончательное решение о приеме в штат производится по результатам испытательного срока.

5. Адаптация кадров

1. Технология профессиональной адаптации распространяется на всех работников, принимаемых на работу в организацию.

2. Адаптация производится на местах в соответствии с индивидуальными планами с применением наставничества.

6. Оценка персонала

1. Оценка результатов трудовой деятельности управленческого персонала осуществляется ежегодно. Оценка работников проводится выборочно по рекомендациям руководителей подразделений.

2. По результатам оценки составляются планы индивидуального развития.

3. Планируемая периодичность проведения аттестации 1 раз в 3 года.

7. Обучение персонала

1. Обучение осуществляется для подготовки сотрудников к решению стоящих перед организацией целей путем повышения профессиональной квалификации работников.

2. Среднегодовые расходы организации на обучение составляют 0,2% от выручки.

8. Мотивация трудовой деятельности

Мотивация трудовой деятельности персонала зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности ООО "Луидоравто" за месяц.

Работа с кадрами и применяемые в ООО "Луидоравто" кадровые технологии способствуют созданию условий для эффективной трудовой деятельности. Кадровая политика ООО "Луидоравто" способствует формированию благоприятной корпоративной культуры. Однако существует ряд проблем, тормозящих развитие трудового потенциала организации.

Социально-психологический климат в организации предполагает общие, характерные для всего коллектива, психологические, эмоциональные состояния работников, преобладающие в их взаимоотношениях и взаимодействиях. Межличностные отношения в коллективе выражается в трех важных элементах [2] :

1. Деятельность, характеризующаяся взаимодействиями сотрудников друг с другом в процессе трудовой деятельности, степенью сработанности и взаимоподдержки);

2. Эмоциональность, выражающаяся в виде симпатий и антипатий, характеризующаяся интенсивностью общения между работниками не только во время трудовой деятельности, но и часы досуга;

3. Ценностность, предполагающая общие моральные нормы или их отсутствие, ценности и установки, влияющие на совместную деятельность, мотивацию и конечный результат.

Социально-психологический климат считается благоприятным при наличии уважительных и дружественных деловых отношений внутри коллектива, отсутствии конфликтов, слухов, ссор и противоречий. Благоприятный социально-психологический климат хорошо сказывается на удовлетворенности работников трудовой деятельностью в организации и отражается на укреплении дисциплины, снижении текучести кадров, повышении производительности труда.

Для анализа социально-психологического климата был использован метод наблюдения и анкетирования (см. Приложение 1). Анализ социально-психологического климата в ООО "Луидоравто" показал удовлетворительное социально-психологическое состояние коллектива, отсутствие конфликтных зон, согласованные действия директора и руководителей подразделений организации, нарушения трудовой дисциплины не выявлены, разногласия между сотрудниками носят рабочий характер.

Однако была выявлена некоторая разобщенность и как следствие отчужденность между работниками производства и офисными сотрудниками, которая в настоящее время не имеет острого конфликтного характера.

Производственный персонал более сплочен, чем коллеги, работающие в офисе, их взаимодействия в производственном процессе являются более тесными вследствие работы над единым заказом (автомобилем) и присутствуя определенного универсализма сотрудником, взаимозаменяемость и взаимная поддержка в трудовой деятельности. Работники производства участвуют в организации и проведении совместных досуговых мероприятий, имеется традиция совместных обедов, отмечания праздничных дат.

Офисные работники разобщены, практически отсутствует тесное взаимодействие между коллегами, нет сплоченности коллектива и во внерабочее время.

Для оценки отношения к трудовой деятельности оценим удовлетворенность работников, включающую:

- элемент удовлетворенности базовыми условиями труда (уровнем и системой оплаты труда, санитарно-гигиеническими условиями труда, качеством и уровнем организации работы);

- элемент удовлетворенности содержательными условиями труда (важностью и содержательностью трудовой деятельности, престижностью работы как фактором повышения личностного статуса, отношениями в коллективе, удовлетворением социальных потребностей).

Одним из факторов роста производительности труда и эффективности работы с кадрами является критерий удовлетворенности трудом, снижение величины которого негативно сказывается на кадровом обеспечении организации, приводит к нарушению трудовой дисциплины, увеличению текучести кадров, небрежному отношению к имуществу предприятия и др. [26]

При этом полная удовлетворенность трудом не дает стимула для стремления к личностному и профессиональному росту, самосовершенствованию, заинтересованности в результатах трудовой деятельности. И, следовательно, удовлетворенность трудом в коллективе должна быть не абсолютной, но на достаточно высоком уровне. Повышение эффективности трудовой деятельности возможно за счет наличия небольшого уровня неудовлетворенности в области содержания работы у сотрудников ООО "Луидоравто".

Удовлетворенность трудом у работников ООО "Луидоравто" была оценена в соответствии с нормами оценки мотивации персонала, указанными в стандартах ISO 9000. Для того чтобы определить удовлетворенность трудом у работников ООО "Луидоравто" была проведена случайная простая выборка (Simple Random Sapling- SRS). При простой случайной выборке отбор единиц в выборочную совокупность производится непосредственно из всей массы единиц генеральной совокупности в форме случайного отбора, при котором каждой единице генеральной совокупности обеспечивается

одинаковая вероятность (возможность) быть выбранной. Единица отбора совпадает с единицей наблюдения. Случайный отбор осуществляется путем применения жеребьевки или путем использования таблиц случайных чисел.

С помощью случайной простой выборки из рабочего цеха было выбрано 70 человек и 30 сотрудников офиса, у которых был проведен опрос в соответствии с нормами оценки мотивации персонала, указанными в стандартах ISO 9000, где высокая удовлетворенность оценивается- от 3 до 5 баллов; нормальный уровень удовлетворенности - от 2 до 3 баллов; низкая удовлетворенность - от 1 до 2 баллов; необходимы срочные меры по повышению удовлетворенности - менее 1 балла. Из 100% ответивших работников цеха на вопросы анкеты (Приложение 1), 70% удовлетворены трудом, 18% скорее удовлетворены чем нет, 9% скорее не удовлетворены чем удовлетворены, 2% затруднились ответить и 1% не удовлетворены (Рис.2.2).

Общий балл удовлетворенности трудом у работников цеха равен 3,5.



Рис. 2.2. Общая удовлетворенность трудом у работников цеха в ООО "Луидоравто"

По результатам анкетирования общая удовлетворенность трудом у сотрудников офиса равна 3,4 балла. Было опрошено 30 сотрудников, из них 68% удовлетворены своим трудом, 22% скорее удовлетворены чем нет, 6% скорее не удовлетворены чем удовлетворены и 4% не удовлетворены своей работой. (Рис. 2.3)

Рис. 2.3. Общая удовлетворенность трудом у работников офиса в ООО "Луидоравто"

Анализ удовлетворенности трудом у работников ООО "Луидоравто" выявил достаточно высокий уровень удовлетворенности трудовой деятельности в организации как для производственных работников (3,5 балла), так и для офисного персонала (3,4 балла).

Для работников, непосредственно участвующих в производственном процессе основными факторами, характеризующими удовлетворенность трудом, являются важность работы и отношения в коллективе. Для работников офиса - важность работы, размер оплаты труда и отношения в коллективе.

Для производственного персонала характерны неудовлетворенности условиями труда, размером заработной платы.

Неудовлетворенность условиями труда наступила вследствие определенного бытового неудобства - отсутствует душ, обеденная комната совмещена с раздевалкой, значительный уровень шума в производственных помещениях, отсутствует деление производственных зон для различных этапов производственного процесса, высокий уровень загрязнения и пыли и т. д.

Существующая неудовлетворенность оплатой труда у работников производства характеризуется по двум направлениям - неудовлетворенностью размером заработной платы и недовольством установленной в ООО "Луидоравто" системой оплаты труда.

Причинами такой неудовлетворенности могут являться проблемы, возникающие при планировании, организации и контроле производственных заданий. Распространенные в ООО "Луидоравто" авралы и сверхурочные как стимул роста размера оплаты труда приводят к повышению напряженности в коллективе.

Удовлетворенность трудом тесно связана с понятием трудовых ценностей персонала и его мотивацией.

Трудовые ценности, являясь стимулом побуждения к трудовой деятельности следует классифицировать на 2 группы:

- группа базовых гигиенических факторов, снижающих неудовлетворенность работой без мотивации к получению конечного результата;

- группа содержательных мотивирующих факторов, отражающие возможности личностного и профессионального роста, содержания трудовых функций, самостоятельности и ответственности, признания в коллективе, результатов работы.

Структура трудовых ценностей персонала ООО "Луидоравто" представлена на рис. 2.3.

Рис. 2.4. Структура трудовых ценностей персонала ООО "Луидоравто"

Анализ структуры трудовых ценностей позволил выявить различия между ценностями производственного персонала и сотрудников офиса. Основными ценностями работников производства являются профессиональный рост и развитие (59%), гарантии стабильности (55%) и высокого размера оплаты труда (50%). Основными ценностями работников офиса являются высокий размер оплаты труда (80%) и содержательность работы (60%). Приоритетность трудовых ценностей представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10. Трудовые ценности работников ООО "Луидоравто" по результатам анкетирования

№№	Характеристика трудовых ценностей	% отметивших трудовую ценность важной
		Производственный персонал	Сотрудники офиса
1	Высокий размер оплаты труда	50%	80%
2	Профессиональный рост и развитие (перспективы собственного развития, возможности личного и профессионального роста, карьеры)	59%	42%
3	Содержание работы (содержательная и интересная работа)	50%	60%
4	Гарантия стабильности (постоянной занятости, социальной защищенности и уверенности в будущем)	55%	42%
5	Хорошие условия труда (близость к дому, хорошие бытовые условия, удобный график рабочего времени)	46%	38%
6	Социальные льготы (социальные льготы, пособия и поддержка со стороны организации)	21%	22%
7	Профессиональный рост и развитие (перспективы личного и профессионального роста, карьеры)	38%	40%
8	Самостоятельность в работе (возможность самостоятельно определять методы и способы решения трудовых заданий, планировать время и усилия на их выполнении)	23%	29%
9	Социальные контакты (хорошие отношения в коллективе, дружеское общение)	18%	27%
10	Признание со стороны коллег	5%	0%

Таким образом, проведенное исследование показало, что в ООО "Луидоравто" существует достаточно благоприятный социально-психологический климат, высокая удовлетворенность трудовой деятельностью у работников предприятия, существующие структура трудовых ценностей и система мотивации позволяет реализовать стратегию развития организации.

Преобладание в мотивационных приоритетах мотивационных факторов, связанных с содержательным наполнением трудовой деятельности свидетельствует о хорошем уровне трудового сознания сотрудников. Работники поддерживают решения руководящего персонала, направленные на развитие ООО "Луидоравто", в случае если будут учтены интересы сотрудников, связанные с профессиональным ростом, повышением уровня заработной платы и гарантиями стабильности. Необходимые изменения следует осуществлять на основе принципов патерналистской кадровой политики: "Мы все - одна большая семья", "Вместе мы делаем одно дело и вместе добьемся успеха", "Мы заботимся об организации - организация заботится о нас".

2.3 Преимущества и недостатки работы с кадрами

Основными направлениями работы с кадрами ООО "Луидоравто" являются:

1. Работа с молодыми специалистами

На предприятии реализуется распоряжение руководителя о привлечении перспективных выпускников Нижегородского государственного технического университета им. Р.Е. Алексеева для работы на производстве.

Критериями отбора выпускников являются профессиональные компетенции, компетенции коммуникабельности; инициативности, новаторства; ориентированности на карьеру и профессиональное развитие; способности к обучению; владение компьютерными технологиями.

2. Создание кадрового резерва

Работников ООО "Луидоравто" с выраженным профессиональным потенциалом и готовых к карьерному росту отмечают и зачисляют в кадровый резерв организации. Однако такая работа не является эффективной вследствие продвижения только по вертикали.

3. Система мотивации работников

Мотивация трудовой деятельности персонала зависит как от результатов индивидуального труда, так и результатов хозяйственной деятельности ООО "Луидоравто" за месяц.

4. Система планирования карьеры

Система планирования карьеры является обязательной составной частью работы с кадрами в организации.

Планирование карьеры работников осуществляется с учётом потребностей организации в кадрах, стратегии развития персонала, карьерных ожиданий и профессиональных интересов сотрудника, потенциала его карьерного продвижения по итогам аттестации и рекомендации непосредственных руководителей.

Кадровая служба в системе управления ООО "Луидоравто" как отдельное подразделение отсутствует, работник по персоналу подчиняется главному бухгалтеру предприятия и разобщен с другими подразделениями ООО "Луидоравто". Некоторые функции, связанные с работой с кадрами и управлением персоналом, выполняют другие отделы, например, отдел продаж. Кадровая служба не является ни методическим, ни информационным, ни координационным центром управления персоналом ООО "Луидоравто".

Не имея особого организационного статуса во внутриорганизационном менеджменте, кадровая служба не участвует в стратегическом планировании организации и принятии основных управленческих решений, а следовательно не выполняет основные функции по управлению персоналом.

Основной задачей кадровой службы ООО "Луидоравто" является ведение кадрового документооборота и подбор кандидатов на вакантные должности в производственные подразделения. Эффективность управления персоналом повысится, если кадровую службу возглавит работник из ближайших помощников генерального директора, хорошо знающий организацию и имеющий авторитет среди коллег.

В ООО "Луидоравто" кадровая служба имеет структурную подчиненность, представленную на рисунке 2.4.

Рис. 2.4. Система управления административно-управленческой деятельностью ООО "Луидоравто"

Кадровая служба подчиняется генеральному директору, однако заместители руководителя не готовы воспринимать отдел управления персоналом как подразделение, равнозначное второму уровню управления.

В ООО "Луидоравто" работой с кадрами занимается один человек - начальник отдела кадров. Это женщина пенсионного возраста. В ее должностные обязанности входят подбор производственных рабочих, прием на работу, перевод, увольнение, ведение кадрового делопроизводства. Перечень функциональных обязанностей и степень участия в работе с персоналом предприятия чрезвычайно мал.

Организацией работы с кадрами в соответствии с целями и задачами развития организации, укомплектованием ООО "Луидоравто" профессиональными кадрами, определением потребностей в работниках, проведением собеседований с кандидатами на вакантные должности, организацией обучения сотрудников, повышением их квалификации занимаются руководители структурных подразделений вследствие низкой квалификации начальника кадровой службы. Для ООО "Луидоравто" с персоналом численностью 136 человек такая ситуация неприемлема.

Принятие на должность начальника отдела кадров квалифицированного сотрудника и назначение к нему в подчинение действующего руководителя кадровой службы позволит оптимизировать систему управления персоналом.

Анализ работы с кадрами в ООО "Луидоравто" показал низкую эффективность следующих кадровых технологий:

· Прием работников на работу;

· Система обучения и повышения квалификации;

· Оценка персонала;

· Механизм стимулирования сотрудников;

· Управление карьерой;

· Мониторинг трудовой деятельности.

Рассмотрим основные направления повышения эффективности работы с кадрами в ООО "Луидоравто":

1. Совершенствование мотивации

Эффективность управления организацией и бизнеса компании ООО "Луидоравто" зависит от способности снижать затраты, увеличивать производительность труда, обеспечивать высокий уровень адаптации к изменению внешних условий, от способности работников проявлять инициативу. Эффективными инструментами решения этих задач может быть совершенствование системы мотивации и оплаты труда.

2. Обучение и повышение квалификации работников

Повышение квалификации сотрудников является важнейшим резервом повышения производительности труда, следовательно, планирование обучения работников должно начинаться с составления планов повышения квалификации сотрудников и плана по труду.

Структурные подразделения ООО "Луидоравто" решают кого из работников необходимо направить на обучение или повышение квалификации, передают заявку в кадровую службу, а кадровая служба эту заявку направляет в учебные заведения.

Образовательные программы для сотрудников должны быть разработаны с учетом следующих принципов:

- Актуальность и практическая значимость для ООО "Луидоравто".

· Высокий уровень адаптации образовательных программ. Содержание программ должно быть адаптировано применительно к специфике автомобильного бизнеса; стратегическим целям и социокультурным традициям ООО "Луидоравто"; имеющемуся уровню компетенций сотрудников, а также потребностям их профессионального и личностного развития.

· Образовательная программа должна быть направлена на индивидуальное развитие работников и содержать рекомендации для их саморазвития.

· Образовательная программа должна быть основана на модели компетенций менеджмента с учетом требований управленческих стандартов, существующих в организации, что позволит развить те профессиональные и личностные качества, которые приведут к максимизации эффекта от обучения, а также будут способствовать повышению эффективности управленческой деятельности конкретного работника.

Планирование обучения новых работников осуществляется на основе плана повышения квалификации сотрудников в связи с дополнительной потребности в квалифицированных кадрах и опирается на прогноз по сбыту продукции, плана производства и труда на предприятии.

Динамика подготовки персонала ООО "Луидоравто" по видам обучения представлена в таблице 2.11.

Таблица 2.11. Динамика подготовки персонала по видам обучения

Виды подготовки персонала	Годы
	2014	2015	2016 (план)
	Чел	%	Чел	%	Чел	%
Курсы охраны труда	11	8,46	11	8,03	3	2,21
Курсы целевого назначения	2	1,53	3	2,19	10	7,35
Обучение 2-ой профессии	1	0,77	4	2,91	4	2,94
Переподготовка	2	1,53	4	2,91	3	2,21
Производственно-технические курсы	5	3,84	6	4,38	7	5,14
Итого	21	16,16	28	20,42	36	26,45

Анализ данных Таблицы 2.11 показывает, что ООО "Луидоравто" с каждым годом уделяет большее внимание подготовке персонала, так в 2015 году 20,42% работников повысили свою квалификацию, что на 4,26% больше, чем в 2014 году. Однако современное развитие научно-технической базы требует постоянного развития технического потенциала и квалификации сотрудников, особенно в машиностроительной отрасли.

Кадровая политика ООО "Луидоравто" направлена на реализацию интересов производства. Интересы сотрудника практически не учитываются, отсутствует индивидуальный подход (таблица 2.12).

Таблица 2.12 Положительные и отрицательные черты кадровой политики ООО "Луидоравто"

Отрицательные стороны	Положительные стороны
1. Не достаточно благоприятный морально-психологический климат в организации	1. Оптимальное распределение функций
2. Бюрократические барьеры	2. Хорошая трудовая дисциплина
3. Механическое управление	3. Оперативность и своевременность принимаемых решений
4. Отсутствие творчества, энтузиазма в работе	4. Рост производительности труда

Отрицательные стороны работы с кадрами в ООО "Луидоравто" негативно сказываются на трудовую деятельность сотрудников организации. А положительные стороны могут благотворно влиять на работу и обеспечить рост производительности труда, являясь стимуляторами профессионального и личностного роста.

Глава 3. Совершенствование использования социально-психологических методов работы с кадрами ООО "Луидоравто"

3.1 Предложения по оптимизации системы методов работы с кадрами

К направлениям, способствующим росту эффективности работы с кадрами следует отнести [24]:

1. Рост производительности труда и сокращение потерь рабочего времени.

Организации необходимо осуществлять деятельность по сокращению потерь рабочего времени, которая включает следующие мероприятия:

· Контроль за предоставлением краткосрочных административных отпусков, так как эти отпуска нередко предоставляются без серьезных оснований;

· Укрепить трудовую дисциплину за счет анализа случаев ее нарушения и использования административных мер и форм как морального, так и материального воздействия на нарушителей;

· Разработка профилактических мероприятий по улучшению охраны труда и техники безопасности.

2. Рационализация организации труда и производства, включающая мероприятия:

- разделение труда и оптимизация распределения работников на производстве, обеспечивающие безопасную и эффективную деятельность персонала;

- организация рабочих мест и их обслуживание;

- внедрение рациональных трудовых процессов;

- создание нормальных условий труда, которое осуществляется с учетом различий работников организации по полу, возрасту, состоянию здоровья, квалификации, психологическими и социальными характеристиками;

- совершенствование системы оплаты труда;

- обеспечение охраны труда и техники безопасности.

3. Создание эффективной системы материального стимулирования персонала - осознанная людьми объективная связь между возможностью удовлетворять свои потребности и необходимостью решения тех или иных экономических задач. Следовательно, стимулирование - средство приведения в действие интересов, форма реализации экономических отношений между людьми в процессе производства и распределения материальных благ. Чтобы обеспечить единую направленность всех форм материальных интересов (личных, коллективных и общественных), систему материального стимулирования необходимо строить на определенных принципах. Привлечение трудящихся к управлению производством, развитие коллективных форм организации и оплаты труда обусловливают необходимость повышения объективности его оценки, увязки оплаты труда с достигнутыми конечными результатами. Такая оценка должна учитывать количество вложенного труда, измеренного продолжительностью рабочего времени, а так же эффективность производства. Разработать такой механизм оценки труда, значит найти ключ к решению глобальной задачи сознательного включения закона экономии времени в мотивационный механизм управления.

4. Профессиональное обучение работников.

Качество трудовых ресурсов и уровень производительности труда во многом зависят от реализации в организации программ профессионального обучения и подготовки сотрудников, которые помогают раскрытию профессиональных и личных возможностей кадров в организации [30].

К требованиям, обеспечивающим эффективное обучение необходимо отнести:

· Мотивацию персонала. Работникам необходимо разъяснять цели образовательной программы - обучение повысит их профессиональный уровень, производительность труда, а также удовлетворение своей работой.

· Создание благоприятного социально-психологического климата для обучения, который включает активное участие сотрудников в процессе обучения, поддержку со стороны педагогов, желание отвечать на вопросы.

· Обучение сложным навыкам необходимо разделить на этапы, каждый из которых следует отработать на практике.

· Обратная связь по отношению к результатам обучения. Следует обеспечить положительное закрепление освоенных умений и навыков, например, в форме похвалы или признания успехов со стороны педагога и коллег.

Учитывая специфику деятельности ООО "Луидор" следует использовать следующие методы обучения:

· рабочие инструкции - для работников производства;

· имитация ситуаций - для всех работников организации;

· деловые игры - для сотрудников отдела продаж;

· лекции - для всех работников организации;

· дискуссии - для работников офиса;

· дистанционное обучение, которому следует уделять особое внимание, так как оно может проходить независимо от местонахождения работника - для всех работников организации.

5. Управление карьерой.

Программы управления карьерой помогут организации использовать в полной мере способности персонала и дают возможность работникам применить их в трудовой деятельности.

6. Социальное развитие трудовых ресурсов.

В ООО "Луидоравто" следует проводить мероприятия по увеличению качества трудовой жизни, характеризующееся:

· интересом к работе;

· справедливым вознаграждением и признанием труда;

· чистотой, низким уровнем шума и хорошей освещенностью производства;

· минимальным надзором со стороны руководства, доверием работникам;

· участием работников в принятии управленческих решений, затрагивающих их работу;

· гарантией работы и развитием дружеских взаимоотношений в коллективе;

· бытовым и медицинским обслуживанием.

Такие мероприятия, как умелая организация цветовой среды и освещения может повысить производительность труда на 15 - 25%. И наоборот, унылый, серый колорит многих заводских помещений поглощает львиную долю света (до 80 - 85%). Цветовое оформление обойдется намного дешевле, чем потери от производственного травматизма и снижения работоспособности, вызываемого к концу рабочего дня. Однотонность рабочих помещений значительно снижает работоспособность в организации. Предпочтения психологов относительно работоспособности сводятся к желтым тонам, так как он стимулирует интеллектуальную деятельность. Но количество желтого не должно быть слишком большим, иначе в людях проснется алчность, и сотрудники всегда будут недовольны своей зарплатой. Включать желтый в интерьер нужно точечно, но при этом на него должен приходиться основной акцент. Желтый в небольших дозах принесет успех в переговорах, отмечают психологи, поскольку основным его "требованием" будет поиск компромиссов, устраивающих все стороны.

Установление правильной научно-обоснованной системы вентиляции содействует повышению производительности труда примерно на 15 - 10%. Ученые выяснили, что усиленная вентиляция значительно повышает производительность труда. От 5 до 10% повышается производительность труда, если уменьшить до нормы производственные шумы. Производственный шум-это совокупность различных шумов, возникающих в процессе производства и неблагоприятно воздействующих на организм. Шум может привести не только к нарушениям слуха, но и к ослаблению организма и нарушению его нормальной жизнедеятельности, а так же он может способствовать несчастным случаям, маскируя предупреждающие сигналы и мешая сконцетрироваться.

В ООО "Луидоравто" многие из показателей, такие как допустимая сила производственных шумов, освещенность производства, не всегда соответствуют установленным в промышленности нормативам. Поэтому необходимо совершенствовать состояние промышленной эстетики и культуры производства. Это важно не только для обеспечения показателей нормальной хозяйственной деятельности, но и для здоровья работающих.

Таблица 3.1. Содержание процесса проектирования службы управления персоналом

Направления	Проектирование службы управления персоналом
Организационная структура службы управления персоналом	Кадровое и документационное обеспечение службы управления персоналом	Информационно-техническое обеспечение службы управления персоналом
Содержание проектирования	Определение структурного местоположения кадровой службы	Определение качественного и количественного состава кадровой службы	Определение объемов необходимой нормативно-справочной информации
Определение состава функций управления, которые будет выполнять кадровая служба	Разработка форм "рабочих" и унифицированных каровых документов (плановых, первично-учетных, отчетно-статистических, организационно-распорядительных)	Оценка возможности и объемов применения электронно-вычислительной техники	Установление взаимосвязей между кадровой службой и другими подразделениями предприятия
Результат проектирования	Нормативно-правовое обеспечение службы управления персоналом
Штатное расписание	Положения об отделах и подразделениях	Схема документооборота
Правила внутреннего трудового распорядка	Положений об оплате труда и премировании	План введения в должность
Коллективный договор	Структура управления организацией	Программа обучения персонала
Должностные инструкции	Модели рабочих мест рабочих и служащих	Контракты сотрудников	Модели служебной карьеры

3.2 Рекомендации по использованию потенциала социально-психологических методов работы с кадрами

Целью управления персоналом является обеспечение организации квалифицированными кадрами, эффективно выполняющими требуемые трудовые функции, т. е. осуществляющих трудовую деятельность, направленную на достижение целей ООО "Луидоравто".

Особенности взаимодействия членов коллектива по поводу принятия, осуществления решений и контроля за сотрудниками формируют стиль руководства. Стиль руководства определяется особенностями властно - распорядительных отношений и складывается из ряда элементов. Среди них- распределение полномочий между руководителями и подчиненными, представление им самостоятельности, участие в информировании коллектива; отношение руководителя к советам, высказываниям и критике со стороны подчиненных; используемая тактика воздействий на подчиненных; преобладающие формы обращения к подчиненным; особенности социального контроля в коллективе; характер взаимодействий с общественными организациями, в том числе с советом трудового коллектива; позиция руководителя в конфликтных ситуациях. В зависимости от сочетания этих элементов различают три основных типа стилей руководства: директивный; демократический; попустительствующий [35].

Директивный стиль управления характеризуется высокой централизацией руководства, доминированием единоначалия. Руководитель требует, чтобы о всех делах докладывали именно ему, единолично принимает решения или отменяет их. К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот. Контроль очень строгий, детальный, лишающий подчиненных инициативы. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость. Авторитарный стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате, ведет к значительному снижению инициативности, самоконтроля и ответственности работников.

Демократический стиль руководства - полная противоположность административного. Демократический стиль управления характеризуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными. Руководитель демократического стиля всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам. Общение с подчиненными проходит в форме просьб, пожеланий, рекомендаций, советов, поощрений за качественную и оперативную работу, доброжелательно и вежливо; по необходимости применяются приказы. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

Попустительствующий стиль означает, что руководитель, по существу, самоустраняется от процесса руководства, пускает его на самотек, в основном всю работу ведут заместители, такой стиль управления характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Такой руководитель "плывет по течению", ждет или требует указаний сверху или попадает под влияние коллектива. Предпочитает не рисковать, "не высовываться", увиливает от разрешения назревших конфликтов, стремится уменьшить свою персональную ответственность.

Сочетание попустительствующего и административного стилей управления в ООО "Луидоравто" приводит к бюрократическим проблемам, т.е. заорганизованности работы, безответственности сотрудников, расхождение между словом и делом, бумаготворчество, со стороны руководителей, чинопочитание у рядовых работников, угодничество.

Эксперты по вопросам управления персоналом, изучая социально-психологические методы управления коллективами, должны выявить лидеров, чтобы опираться на них при организации коллективной деятельности. Воздействовать на коллектив следует, прежде всего, через лидеров. Лидер коллектива играет уникальную, ключевую роль в его работе. Члены коллектива всегда смотрят на стиль управления своего лидера и оценивают его способность создать обстановку открытости, сотрудничества и совместного обсуждения. Бывает, что начальник заявляет о своем намерении придерживаться принципов коллективной работы, но затем ясно демонстрирует своим поведением, что недостаточно доверяет отдельным сотрудникам. Коллектив нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Однако руководители, по каким-либо признакам не соответствующие занимаемой должности, боятся появления в коллективах лидеров, считая их своими соперниками. Противопоставление и скрытое противоборство руководителя и лидера приводит к конфликтам в коллективе. Поэтому видится целесообразным осуществление контроля и концентрацию основных функций по управлению кадрами генеральным директором ООО "Луидоравто", в том числе участвовать в подборе сотрудников.

Окончательное собеседование с претендентами на свободные вакансии руководитель организации - генеральный директор должен проводить вместе с руководителем подразделения будущего сотрудника, например, для работников производства - с директором по производству. Однако принятие окончательного решения о приеме на работу лежит на гендиректоре, который также должен осуществлять контроль за социально-психологическим климатом в коллективе, развивать систему мотивации, разрабатывать социальные программы ООО "Луидоравто".

Развитие ООО "Луидоравто" требует применения современных кадровых методов и технологий при работе с персоналом.

Одним из проблемных направлений кадровой работы в анализируемой организации является несовершенство процессов планирования, поиска и подбора персонала. Необходимо сформулировать и зафиксировать квалификационные требования к претендентам на открытые вакансии (менеджеры по продажам, мастера, рабочие и т. д.), включающие требования к образованию, стажу работы, профессиональным компетенциям, личностному потенциалу. Привлечь для поиска квалифицированных кандидатов профессиональное рекрутинговое агентство.

С целью повышения эффективности обучения персонала организации необходимо:

- определить потребности в профессиональном обучении и повышении квалификации работников предприятия;

- проанализировать возможности организации и участия сотрудников в обучении, определить требуемые затраты ресурсов и времени;

- создать систему непрерывного обучения и повышения квалификации работников ООО "Луидоравто".

Управленческий персонал необходимо обучить особенностям, способам и технологиям работы в команде, методам межгруппового взаимодействия и проведение социально-психологических тренингов на командообразование, что позволит сформировать компетенции командной работы у руководящего состава ООО "Луидоравто".

ООО "Луидоравто" необходимо формализовать организационные отношения, оптимизировать создание организационного порядка, разработку и внедрение внутренних норм, закрепленных в документах, описать и формально закрепить правила внутриорганизационной деятельности. Формализацию организационного порядка можно закрепить во внутренних нормативных документах:

- Положениях о подразделениях, в которых отражаются цель, задачи, функции отделов ООО "Луидоравто", описывается алгоритм и методы взаимодействия между подразделениями в процессе осуществления хозяйственной деятельности;

- Должностные инструкции, определяющие функции, права, обязанности и ответственность сотрудников ООО "Луидоравто", алгоритм их взаимодействий, функциональная и административная подчиненность;

- Положение о персонале, закрепляющим базовые положения кадровой политики ООО "Луидоравто", цель развития кадров, способы соединения интересов ООО "Луидоравто" и ее сотрудников;

- Правила внутреннего трудового распорядка, Штатное расписание, фиксирующие структурный и численный состав персонала, функции, права и обязанности работников всех подразделений, правила трудовой порядка и ответственность за их нарушение;

- Положения об оплате труда, закрепляющим политику в сфере оплаты труда в ООО "Луидоравто", определение денежного вознаграждения за труд и расчета заработной платы.

Для укрепления корпоративной культуры предлагается:

- Снижение отчужденности между работниками производства и сотрудниками офиса путем проведения стажировок офисных работником (прежде всего менеджеров по продажам) в производственных подразделениях;

- Проведение работы по сохранению квалифицированных кадров ООО "Луидоравто" путем предоставления социальных льгот, оплаты стажа работы в ООО "Луидоравто", создание системы моральной мотивации и признания заслуг. Предполагается, что данные мероприятия будут направлены на удержание 20% сотрудников, от которых зависит 80% результата функционирования ООО "Луидоравто";

- Формировать идеологию общего дела и осуществлять пропаганду инновационных подходов к трудовой деятельности. Для этого необходимо привлекать основных работников к созданию стратегии развития ООО "Луидоравто", периодически проводить общие собрания коллектива для разъяснения и информирования работников о текущих задачах, проблемах, перспективах развития, планах, социальных вопросах;

- Формировать правила деловой этики, поведения и отношения к трудовым обязанностям, создать Корпоративный кодекс, закрепляющий нормы поведения в ООО "Луидоравто" по отношению к коллегам, клиентам, требуемое отношение к работе и выполняемым заданиям;

- Озадачиться бытовыми условиями труда на производстве и в офисе с целью их улучшения. Предлагается установить душевую кабину в цехе, приобрести наушники, снижающие уровень шума при работе на производстве, создать систему социальных льгот, учитывающую стаж работы в ООО "Луидоравто", способствовать повышению лояльности и патриотизма к ООО "Луидоравто", мониторить удовлетворенность персонала условиями труда;

- Создание корпоративного духа, проведение корпоративных мероприятий с награждениями, организация совместного досуга по интересам, спортивных и туристических мероприятий.

Заключение

Основное условие, обеспечивающее поступательное развитие организации, - эффективное использование человеческих ресурсов, рост их профессионального и личного развития. Однако в реальной российской действительности по-прежнему существует значительный разрыв между потенциалом работников и степенью его использования внутри компании.

Для максимального использования потенциала сотрудников организации необходимо уделять повышенное внимание методам работы с кадрами, которые должны обеспечить достижение стратегических целей фирмы. Кадровые технологии находятся в тесной взаимосвязи между собой и дополняют друг друга. Эффективное развитие кадров в организации предполагает комплексное применение методов, в том числе социально-психологических.

Социально-психологические методы работы с кадрами являются достаточно новыми направлениями формирования эффективного социально-психологического климата в организации. Они предполагают необходимость стимулирования всестороннего развития личности работника, ликвидацию отрицательных тенденций возможной деградации коллектива. Социально-психологические методы предполагают определение цели и направлений развития, а также показателей оценки результатов, разработку системы социопсихологических норм, механизма планирования психологического климата с целью достижения желаемого результата.

В работе проведен анализ социально-психологических методов работы с кадрами в ООО "Луидоравто" и дана оценка их эффективности.

Производственно-коммерческая Фирма "Луидоравто" занимается производством микроавтобусов на основе современных технологий западных стран. Производство расположено в Нижнем Новгороде, реализация и гарантийная поддержка производятся на всей территории Российской Федерации через дилерские сети, что во многом определяет особенности работы с персоналом компании.

Исследование кадровой работы в ООО "Луидоравто" показали наличие следующих проблем в применении кадровых технологий:

- нечеткое распределение функциональных обязанностей в системе управления персоналом, имеется дублирование функций;

- длительная система собеседований, недостаточное внимание личностным характеристикам во многом определяющим успешность выполнения должностных обязанностей и взаимодействия с окружающими;

- неэффективная работа по созданию кадрового резерва, предполагающая продвижение только по вертикали, которому способствует проведение мероприятий по оценке сотрудников и повышению квалификации;

- не достаточно используются возможности личностного роста сотрудников, которые предполагают проявление инициативы и развития способностей каждого отдельного работника, зачисленного в кадровый резерв, отсутствует программа карьерного роста персонала;

- низкая эффективность системы мотивации, практически отсутствует моральное стимулирование трудовой деятельности.

Система методов работы с кадрами, применяемых в ООО "Луидоравто" требует совершенствования. Не выполняется ряд принципов формирования эффективной системы управления персоналом. Не выполняются принципы первичности функций управления персоналом, оптимальности соотношения различных функций при управлении персоналом, оптимальности соотношения управленческих ориентаций, прогрессивности, перспективности развития системы управления персоналом и ее оптимальности. В данной системе упускается очень важный элемент, обеспечивающий эффективность действия системы управления персоналом - это так называемый "человеческий фактор". Руководство предприятия использует "технический" подход к возможностям развития организации, и, соответственно, к совершенствованию персонала. Результат обеспечивается за счет строго соответствия персонала техническим (функциональным) характеристикам (уровню квалификации, возрасту, стажу, образованию); и применения контроля на всех этапах системы управления персоналом.

Анализ социально-психологического климата в ООО "Луидоравто" показал удовлетворительное социально-психологическое состояние коллектива, отсутствие конфликтных зон, согласованные действия директора и руководителей подразделений организации, нарушения трудовой дисциплины не выявлены, разногласия между сотрудниками носят рабочий характер. Однако была выявлена некоторая разобщенность и как следствие отчужденность между работниками производства и офисными сотрудниками, которая в настоящее время не имеет острого конфликтного характера.