Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури в організації під час кризи

Размещено на http://www.allbest.ru/

КУРСОВА РАБОТА

ВДОСКОНАЛЕННЯ МЕХАНІЗМУ ТРАНСФОРМАЦІЇ КОРПОРАТИВНОЇ КУЛЬТУРИ В ОРГАНІЗАЦІЇ ПІД ЧАС КРИЗИ



План

Вступ

1. Теоретичні засади управління корпоративною культурою та цінностями організації під час кризи

1.1 Основи управління корпоративною культурою організації під час кризи

1.2 Особливості механізму формування позитивної корпоративної культури організації

1.3 Вплив корпоративної культури на процес управління людськими ресурсами організації в трансформаційній економіці

2. Дослідження і аналіз управління корпоративною культурою організації та її цінностей в компанії Loudcloud

2.1 Аналіз структури корпоративної культури організації Loudcloud та її цінностей

2.2 Дослідження впливу корпоративної культури на управління людськими ресурсами організації

2.3 Порівняльна характеристика системи управління корпоративною культурою в компанії Loudcloud та зарубіжних компаніях

3. Вдосконалення управління корпоративною культурою та цінностями організації під час кризи

Висновки

Список використаних джерел



Вступ

Актуальність теми. Ця курсова робота присвячена темі вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури в організації під час кризи. Це потужний стратегічний інструмент, що дозволяє орієнтувати всі підрозділи підприємства і окремих осіб на спільні цілі, забезпечувати лояльність і полегшувати спілкування.

В даний час, коли в будь-якій галузі технологічні новинки, сировина та будь-які інші інструменти ведення бізнесу та досягнення оптимального результату доступні всім, у організацій залишається украй мало способів, досягати кращого, ніж у конкурентів, результату.

І, мабуть, основним ресурсом, за допомогою якого організація може стати лідером на ринку - це люди. Клієнти, співробітники та керівники компаній - це ті три кити, на які все більше і більше спирається сучасний бізнес. Корпоративна культура диктує стиль взаємодії між співробітниками і керівниками різних ланок, стиль взаємодії компанії з навколишнього соціокультурним середовищем.

Але трапляються моменти коли підприємство потрапляє під вплив кризи, яка може виникнути як у внутрішньому, так і зовнішньому середовищі. В багатьох книгах під розгляд береться питання щодо того, як керувати організацією, витратами, корпоративною культурою, коли проблем не існує. І ніде не сказано, що робити менеджерам в кризовий час.

Мета статті полягає в необхідності визначення ролі корпоративної культури як стратегічної конкурентної переваги підприємства, а також проектуванні профіля бажаної корпоративної культури на прикладі конкретного підприємства. Наукова проблема полягає у відсутності на більшості підприємств розуміння значення рівня корпоративної культури, що в свою чергу впливає на конкурентоспроможність компанії.

До основних завдань можна віднести:

- Вивчити теоретичні основи аналізу корпоративної культури;

- Охарактеризувати особливості корпоративної культури;

- Виявити характер взаємозв'язку між корпоративною культурою і з іншими елементами системи управління організацією;

- Виявити та охарактеризувати основні особливості вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури в організації;

- Проаналізувати корпоративну культуру компанії "Loudcloud", і її прикладі показати вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури під час кризи.

Об'єктом курсової робити є компанія «Loudcloud» - одна із творців програмного забезпечення в США. Вона створила першу модель програмного забезпечення через мережу повсюдного та зручного доступу до спільного сховища обчислювальних ресурсів - "cloud".

Предметом курсової роботи є практичне вдосконалення функціонування механізму трансформації корпоративної культури на підприємстві під час кризи.

Методи дослідження. В роботі було використано методи емпіричного дослідження, а саме спостереження та порівняння. Також був застосований теоретичний метод, а саме системний підхід. На основі попередніх двох, я застосувала ще один метод дослідження, який включає в себе аналіз, синтез та індукцію. Теоретична основа та інформаційна база дослідження. Корпоративну культуру як одну з конкурентних переваг комерційної організації досліджують у західній економічній літературі, починаючи з 1980-х років. Піонерами в цьому напрямі були відомий дослідник Р. Акоф, отримавши почесне звання «Людина Ренесансу» та його науковий керівник У. Черчмен. Істотний внесок у дослідження проблем культури організацій зробили Т. Пітерс, А. Маслоу, Р. Уотермен, М. Армстронг, Г. Даулінг, К. Камерон, Е, Шейн, Ф. Котлер, Капітонов, Р. Кричевский, Б. Мільнер, та інші вітчизняні дослідники. Проте в наукових працях чітко не визначено роль розвитку корпоративної культури як основної нематеріальної конкурентної переваги, а також відсутні аналітичні методи оцінки її рівня для конкретного підприємства. Зовсім відсутня методика і саме поняття проектування рівня культури, хоч існує запропонована Р. Акофом методологія проектування ідеального (бажаного) майбутнього.



1. Теоретичні засади управління корпоративною культурою та цінностями організації під час кризи

1.1 Основи управління корпоративною культурою організації під час кризи

Корпоративна культура організації - складне і багаторівневе поняття, яке за своїм змістом суттєво відрізняється від поняття загальної культури своєю комерційною спрямованістю. Вона також уявляє собою для конкретної організації певну суміш декількох, здебільше чотирьох, основних типів культури, які мають бути узгоджені (збалансовані) поміж собою. В ринковій економиці, особливо в умовах кризи, необхідно зростає роль корпоративної культури, її рівня та спрямованості в загальній стратегії розвитку і удосконалення конкурентоспроможності організацій.

Однак, нажаль, ще мало організацій, що займаються формуванням та впровадженням корпоративних цінностей, проектуванням більш високого рівня корпоративної культури. Актуальність і водночас складність проблеми проектування більш високого рівня корпоративної культури полягає втому, що керівництву на фоні його прагнення до максимуму прибутковості, загалом важко але необхідно усвідомити значимість високого рівня корпоративної культури, яку все частіше називають нематеріальною основою конкурентоспроможності організації.

Проектування високого рівня культури для створення конкурентоспроможної організації, що має як індивідуальність поведінки, так і загальні цінності, можливе лише в результаті послідовного формування цілісної системи поглядів, переконань та норм такої професійної поведінки, складовою якої є особиста внутрішня культура гуманістичного напряму усього персоналу. Таким чином, проектування та наступне формування сильної корпоративної культури повинно починатися з кожного співробітника, І ця культура має бути гуманістичною за принципами.

Корпоративна культура - це певний рівень майстерності, вміння як керівництва, так і персоналу працювати ефективно на всіх рівнях і у всіх функціональних сферах. Це буде означати, що ефективність і конкурентоспроможність підприємства суттєво залежать від рівня його культури. Отже, про те, наскільки високий рівень культури, можна судити за рівнем економічної ефективності та конкурентоспроможності підприємства, і навпаки. Низька конкурентоспроможність і незначний економічний ефект дозволяють говорити, що принаймні один з структурних елементів корпоративної культури підприємства слабкий, а якість виконання визначених йому функцій - низька.

Отже, Корпоративна культура - це базовий елемент внутрішнього середовища організації, який забезпечує оптимальну внутрішню інтеграцію та зовнішню адаптацію і виступає інтегральною характеристикою рівня її розвитку, формується в результаті міжособистісної взаємодії членів організації в процесі її еволюційного розвитку та цілеспрямованого впливу керівництва, включає імпліцитну (переконання, цінності, принципи, соціально-психологічний клімат) та експліцитну (документально-нормативне забезпечення управління, символи, традиції, імідж, бренд) складові.

Корпоративна культура базується на основоположних етичних принципах та цінностях, які поділяються членами компанії.

Ці цінності в різних корпораціях можуть бути різними і в тому числі в залежності від того, чиї інтереси лежать в основі діяльності компанії: самої компанії в цілому або окремих її членів.

Існує кілька типів корпоративних культур. Відповідно до загальних характеристик компанії корпоративні культури класифікують на: кланові або патерналістські, адхократичні або венчурні, ієрархічні або бюрократичні, ринкові або підприємницькі:

1. Організації з клановою культурою фокусують увагу на гнучкості в ухваленні рішень усередині організації, турботі про людей, доброму почутті до споживачів. Лідери в таких організаціях - вихователі. Організація об'єднується за рахунок відданості і традицій. Високе значення надається моральному клімату та згуртованості колективу;

2. В адхократичному типу культури фокусують увагу на зовнішніх позиціях у поєднанні з високою гнучкістю і індивідуальним підходом до людей, люди готові йти на ризик. Лідери в таких організаціях - новатори;

3. Ієрархічна культура характерна для організацій, які фокусують увагу на внутрішній підтримці поєднанні з потрібною стабільністю і контролем. У організаціях з ієрархічною культурою формалізоване і структуроване місце роботи для кожного. Лідери в таких організаціях - раціонально мислячі координатори і організатори. Організацію об'єднують формальні правила;

4. Організації з ринковою культурою акцентують увагу на зовнішніх позиціях у поєднанні з необхідною стабільністю і контролем. Головною турботою організації є виконання поставленого завдання і досягнення мети. Лідери в таких організаціях - тверді керівники і жорсткі конкуренти. Організацію зв'язує бажання перемагати.

В залежності від орієнтації компанії на внутрішнє або зовнішнє середовище корпоративні культури поділяють на інтровертні та екстравертні. Інтровертна корпоративна культура характеризується акцентуванням уваги на внутрішньому середовищі організації (структурі, процесах, ресурсах), на внутрішніх зв'язках і стосунках фірми (між підрозділами, працівниками). Організації з екстравертною культурою зосереджують увагу на зовнішніх зв'язках і стосунках, активно взаємодіють із зовнішнім середовищем.

Завдяки цій взаємодії компанія може видозмінюватись через вплив різних чинників. І завжди існує можливість того, що вони здатні трансформувати організацію в негативний напрям.

Сувора дійсність починається тоді, коли не замітивши можливих ризиків, в підприємстві розпочинається криза. Вона не поширюється локально, а впливає на всі сфери людської діяльності.

Криза - це крайнє загострення протиріччя в соціально-економічній системі, що загрожує навколишньому середовищі. Причини криз, що виникають на підприємствах, можуть бути зовнішніми і внутрішніми. Перші пов'язані з тенденціями і стратегією макроекономічного розвитку чи навіть розвитку світової економіки, конкуренцією, політичною ситуацією в країні. Другі - з ризикованою стратегією маркетингу, внутрішніми конфліктами, недоліками в організації виробництва, недосконалістю управління, інноваційною й інвестиційною політикою. Якщо кризу розуміти саме таким чином, то можна констатувати ту обставину, що небезпека кризи існує завжди і її необхідно передбачати і прогнозувати.

В сучасному бізнесі управління компанією під час кризи називається кризис-менеджментом. Кризовий менеджмент - це мистецтво оволодіння складною ситуацією, усунення більшою мірою ризику і невизначеності, що дозволяє підпорядкувати своїй волі більшість небажаних процесів і взяти контроль над подіями. Інакше - це відповідь на питання про те, як зберегти на місці свою голову тоді, коли всі навколо її втрачають. Він застосовується для регулювання проблем у світі бізнесу.

Основні його принципи можна сформулювати так: співчуття, відкритість, правдивість, своєчасність, запобігання. Одна з ключових ідей - пророкування і профілактика кризи. Для цього та чи інша фірма повинна уважно відстежувати і аналізувати багато факторів своєї життєвої середовища, виявляти ті з них, які несуть потенційну небезпеку для її прибутку, іміджу, конкурентоспроможності.

У бізнес-школах рідко де викладається кризовий менеджмент. І щоб визначити свої небезпечні зони, проблеми, вразливі місця, щоб скласти спеціальний план на випадок кризи і навчити керівний склад поведінки в кризовій ситуації, багато західних компаній волають до допомоги служб PR, що визначають корпоративну політику і політику компанії та її стратегію на основі врахування всього спектру зовнішніх і внутрішніх впливів.

Мирний час у справах означає, що компанія має значні конкурентні переваги на профільному ринку, і її ринкові позиції змінюються. В цей час можливе нарощення потужностей і розширення збуту. А в воєнний (кризовий) час компанія протистоїть неминучій загрозі своєму існуванню. Ця загроза походить із різних джерел. Тому, ці два періоди потребують різного стилю управління корпоративної культури. Під час кризи компанія старається мінімізувати витрати і має лише один шанс, щоб вижити на ринку. І це залежить від суворого дотримання місії, цінностей і корпоративної культури в організації. Спитайте десятьох засновників компаній про їхнє розуміння поняття "корпоративна культура" і про її значення і ви отримаєте десять різних відповідей.

Причому це подання буде залежати не тільки від сфери їх діяльності, а й від багатьох інших індивідуальних чинників, що не укладаються в єдину, загальну для структуру. З тією ж упевненістю можна заявляти і про те, що кожен співробітник, який працює в компанії, має своє власне розуміння і ставлення до цього поняття. Звідси висновок: корпоративна ідентичність, спрямована на стандартизацію людської поведінки і створення всередині компанії однорідної культури є міфом.

В одній і тій же компанії можна виявити як високопродуктивні, так і малоефективні групи працівників.

Тому в управлінні ставку треба робити не на закріплення формальних атрибутів і правил, а на ефективне використання людських ресурсів. Сьогодні більшість керівників сходяться на думці, що формування корпоративної культури - дуже важливий момент трудових взаємин. Вона є одним з найефективніших засобів залучення та мотивації співробітників.

1.2 Особливості механізму формування позитивної корпоративної культури організації

Основою життєвого потенціалу організації є, її корпоративна культура: те, заради чого люди стали членами однієї команди, те, як будуються відношення між ними, які стійкі норми і принципи життя і діяльності організації вони розділяють, що, на їхню думку, добре, а що, погано. Все це не тільки відрізняє одну організацію від іншої, але й істотно обумовлює успіх її функціонування і виживання у довгостроковій перспективі. Розвиток корпоративної культури припускає її формування, підтримку і змінювання. При цьому, формується корпоративна культура як реакція на дві групи завдань, що доводиться вирішувати організації. Першу групу складають завдання інтеграції внутрішніх ресурсів і зусиль.

Сюди відносяться такі завдання, як: створення спільної мови і єдиної термінології, установлення меж групи і принципів включення і виключення з групи, створення механізму наділення владою і позбавлення прав, а також закріплення певного статусу за окремими членами організації, установлення норм, що регулюють неформальні відношення між особами різної статі, вироблення оцінок стосовно того, що в поведінці працівників бажано, а що - ні. До другої групи відносяться ті завдання, які організації доводиться вирішувати у процесі взаємодії із зовнішнім середовищем.

Це широке коло питань, пов'язаних із виробленням місії, цілей і засобів їхнього досягнення.

На формування культури в організації впливає культура суспільства, усередині якого дана організація функціонує.

Для формування корпоративної культури організації, яка б підтримувала стратегію організаційного розвитку, керівництво повинно зробити ряд кроків, що виділяються у такі основні етапи:

1) опрацювання місії організації, визначення стратегії, основних цілей і цінностей (пріоритетів, принципів, підходів, норм і бажаних зразків поведінки);

2) вивчення існуючої корпоративної культури. Визначення ступеня відповідності існуючої корпоративної культури стратегії розвитку організації, виробленої керівництвом. Виявлення позитивних і негативних цінностей;

3) розробка організаційних заходів, спрямованих на формування, розвиток або закріплення бажаних цінностей і зразків поведінки;

4) цілеспрямований вплив на корпоративну культуру з метою подолати негативні цінності і розвити настанови, що сприяють реалізації розробленої стратегії;

5) оцінювання успішності впливів на корпоративну культуру і внесення необхідних коректив.

На мою думку, формування корпоративної культури організації повинно відбуватися цілеспрямовано, вона повинна бути здатною ефективно реагувати на ситуації як відносно стабільні, тобто типові, так і нові, тобто ті, що виникають спонтанно. При цьому корпоративна культура повинна зрошувати і зміцнювати колективний дух працівників від нижчих до вищих ланок, а нові технології повинні не тільки слідувати за подіями, але й орієнтуватися на їхнє прогнозування. При формуванні і розвитку позитивної корпоративної культури необхідно обов'язково враховувати її найбільш суттєві ознаки, її специфіку:

- багаторівневість, що полягає у створенні декількох рівнів управління, наприклад, корпоративний, галузевий, рівень технологічного ланцюжка, рівень окремого підрозділу;

- багато-потоковість, що полягає у тому, що діяльність організації розбивається на потоки, кожний із яких є об'єктом управління. Зокрема, у рамках організації можуть діяти виконавчий потік, фінансовий потік, інформаційний потік, кадровий потік тощо;

- масштабність, що полягає у застосуванні якомога більшого числа однотипних універсальних методів управління на різноманітних рівнях і в різноманітних потоках системи;

- синергетизм, що виявляється у багатокритеріальному управлінні усіма рівнями і потоками об'єкта управління для досягнення спільних цілей організації.

Також формування корпоративної культури безпосередньо розпочинається впровадження заходів, що здатні змінити корпоративну культуру у позитивному напрямку. Тут головна роль надається керівнику організації. Тому йому, безумовно, варто почати вдосконалення корпоративної культури організації із себе, тому що люди найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через імітацію.

Керівник повинен стати прикладом, рольовою моделлю, показуючи приклад такого ставлення до справи, такої поведінки, яку передбачається закріпити і розвивати у підлеглих. Керівник повинен враховувати обставини зовнішнього середовища, реалії обставин, що укладаються, суспільний устрій тієї великої системи, до складу якої він входить разом із своєю організацією, а також володіти в достатній мірі елементами загальної культури, для того, щоб засвоїти елементи корпоративної культури і прищепити їх підлеглим. Керівник, який володіє корпоративною культурою, повинен бути постійно стурбований удосконалюванням системи управління і підвищенням адаптаційних можливостей організації.

Також необхідно, щоб нові культурні цінності сприймало і підтримувало усе вище керівництво організації, демонструючи свою прихильність культурі на власному прикладі.

Тільки в цьому випадку "переоцінка корпоративних цінностей" може не тільки пройти безболісно, але і надалі буде сприяти процвітанню організації.

У кінцевому рахунку обов'язковими елементами формування позитивної корпоративної культури можна назвати такі;

1. Вдосконалення стилю керівництва:

- делегування працівникам вагомих повноважень і відповідальності;

- залучення працівників до прийняття управлінських рішень;

- чіткий контроль щодо кінцевих результатів роботи.

2. Введення системи винагороди, яка б сприяла працьовитості:

- винагорода, заснована на особистих досягненнях і результатах роботи;

- перехід від фіксованих окладів до преміальної системи.

3. Оптимізація навчання:

- проведення тренінгів, семінарів, програм адаптації і навчання на робочому місці, за допомогою яких відбувається впровадження нових цінностей і стандартів поведінки.

4. Впровадження прогресивної кадрової політики:

- добір в організацію працівників, що розділяють корпоративні принципи і цінності, або тих, хто зможе легко їх запозичити;

- призначення на ключові позиції людей, що є носіями позитивних але відсутніх в організації цінностей і спроможних передавати їх іншим працівникам;

- переміщення старих управлінців на позиції експертів з різноманітних питань діяльності організації.

5. Приділення адекватної уваги до робочого оточення:

- переобладнання робітничих і суспільних місць: ремонт побутових приміщень, їдальні, створення умов для ефективної роботи;

- розробка уніформи з корпоративною символікою для технічних спеціалістів та інших працівників.

6. Побудова системи внутрішнього РR:

- нова інтерпретація старої історії, символіки, міфів, легенд і традицій;

- створення системи інформування працівників на всіх рівнях: загальні збори, інформаційні дошки, комп'ютерні розсилання, корпоративна газета.

1.3 Вплив корпоративної культури на процес управління людськими ресурсами організації в трансформаційній економіці

Вітчизняна традиція в управлінні соціально-економічними процесами раніше ґрунтувалася на уявленнях, згідно з якими наслідки зовнішнього управлінського впливу були передбачуваними і однозначними. Тобто не надавалося суттєвого значення тому, що соціальні системи будь-якого рівня мають свої внутрішні джерела руху, не бралася до уваги і самоорганізаційна динаміка їх розвитку. Нині, під час трансформаційного періоду в економіці, ми спостерігаємо активні самоорганізаційні процеси в суспільстві, при цьому принципове значення має розуміння суспільного поступу як процесу самоорганізації, в якому в кризові моменти ключову роль відіграє оцінка перспектив суспільного розвитку з урахуванням можливостей самої суспільної системи, закладених у ній альтернатив.

У цих умовах основними чинниками успіху організацій є, поряд із коикурентноздатністю і рентабельністю, їх гнучкість, адаптивність і здатність до постійного розвитку.

Сама по собі культура припускає існування чогось цілого, детермінованого звичаями, соціально-психологічним кліматом організації, цінностями і моделями поведінки. Частіше усього культура розглядається як колективний досвід окремої групи. Формування культури завжди по визначенню пов'язано з прагненням до структурування й інтеграції. Процес формування культури у деякому сенсі ідентичний процесу створення самої групи або організації. При цьому зазначимо, що формальна організація є тільки одним із аспектів реально існуючої соціальної структури, у межах якої розвивається й існує як інший аспект неформальна організація, під якою мається на увазі система не приписаних соціальних ролей, неформальних інститутів і неформальних санкцій, еталонів поведінки, переданих звичаями і традиціями, що виникають спонтанно по ходу щоденних взаємодій, - тобто корпоративна культура. Рівень розвиненості останньої свідчить про недосконалість практично впровадженої системи управління формальною організацією. Тож неформальна організація, з одного боку, дуже важлива для функціонування організації, оскільки вона компенсує на практиці незавершеність діючої системи управління формальною організацією, а з іншого, - прямо вказує на необхідність її корекції.

Присутність у формальній організації неформальних відносин є об'єктивно необхідною, тому що через ці відносини виявляється нереалізована частина соціальної інформації про суб'єктів відносин і діяльності. Наявність неформальних відносин у процесі функціонування формальної організації не є недоліком способу організації такої соціальної системи, а об'єктивною засадою її існування взагалі. Зазначимо, що формальна система спирається на організаційну структуру організації, а неформальна - на його корпоративну культуру. У неформальній системі теж є опір людей системі, але це - опір культурі, а не структурі.

Головна мета впровадження корпоративної культури у функціонування організації - це створення одностайності фахівців при прийнятті рішень. Корпоративна культура припускає передбачуваність і керованість поведінки, тактичну або стратегічну спрямованість, об'єктом її впливу є люди. Оцінка корпоративної культури як "успішна" може бути надана тільки тоді, коли вона сприяє формуванню відчуття добробуту і сприяє досягненню поставлених цілей. Спроможність встановити сильну індивідуальну відповідальність за стратегічний успіх і створити атмосферу, у якій все націлене на кінцевий результат, є одним із найбільш цінних навиків при реалізації стратегії. Коли результати роботи організації близькі до піку можливого, не тільки безпомилкова діяльність визначає стратегічний успіх, але і корпоративна культура, складовою частиною якої є культ удосконалювання. При цьому культ удосконалення не треба плутати з таким відчуттям працівників, як щастя, задоволення або гарна робота. Організація, де присутній культ удосконалення, робить особливий акцент на свої досягнення і перевагу, її корпоративна культура орієнтована на результат, а управлінська політика і практика спрямовані на активізацію працівників робити свою роботу краще.



2. Дослідження і аналіз управління корпоративною культурою організації та її цінностей в компанії Loudcloud

2.1 Аналіз структури корпоративної культури організації Loudcloud та її цінностей

Засновник Loudcloud Бен Горовіц чітко розумів поняття корпоративна культура і цінності організації. Він стверджував, що створення адекватної корпоративної культури допоможе компанії рухатись в потрібному напрямку протягом тривалого часу. Тоді існувало багато химерних компаній, однак більшість з них не переймались корпоративною культурою.

Loudcloud створили в 1999 році. Це компанія, яка перша впровадила термін комп'ютерної "хмари", бо раніше він використовувався лише для телеіндустрії з метою передачі інформації. Засновники Loudcloud вважали, що можна застосовувати цю концепцію для програмування, щоб розробники даних не переймались за її безпеку і втрату.

Це була епопея, бо раніше такого проекту не впроваджували. Але завдяки розвитку інтернету системи, які функціонували без інтернету не могли втриматись на ринку. Loudcloud не виняток. Так почався кризовий період в даній компанії. В тей час в цій організації працювало близько трьохсот найманих фахівців, але штаб постійно збільшувався, які потребували не просто мотивації з боку керівників проекта, а моральної підтримки, яка надихне їх на покрщення "хмари". Криза в цій компанії розвинулась дуже швидко. Кошти для виплати зарплат, для кредиторської заборгованості, для розвитку комп'ютерної продукції зникли. І акції, які кодирувались на акціонерних біржах впали до мінімуму.

Бен Горовіц знав, що необхідно зберегти культуру в організації, як і саму компанію, тому повинний був бути чесними з своїми працівниками і наважитись розказати все про ситуацію, в якій опинилась організація. І тільки тоді шукати вирішення проблем. Тому перше, що було започатковано - це ділитися правдою і бути щирим з усіма. Адже кожний мусить знати реальну картину, яку створює криза. Якби цього не впровадилось ніхто не розумів би чому відбуваються деякі речі в організацію. Як наслідок почались би невдоволення і організація закрилася б не від того, що збанкрутувала, а від того що втратила штаб працівників.

В цей період було запроваджено правило - щотижневі зібрання, де розглядались всі дії в межех і за межами організації. Під час цих зустрічей чимало часу відводилось на огляд ситуацій, аналізу та вдосканаленню всіх аспектів діяльності. Також, було введень правило зосереджуватись на тому, чого ви не робите. На одному з таких засідань всі одноголосно погодились, що не йде праця над автоматизацією мереж, хоча світ вже автоматизувася. Більше того збори давали можливість обговорити шляхи подолання небезпек. На таких зібраннях кожен хто мав ідею, міг її висловити. Бен Горовіц зібравши весь конструктивний матеріал міг зробити висновок, перед тим як починати діяти. Також впровадили систему навчання для всіх працівників з питань вдосконалення і оперативного реагування на зміни. Неприпустимо було залишати їх некомпетентними в нестабільний період. Адже вони повинні швидко реагувати і знати про всі зміни, які виникають. Якщо робітники не старались виправити ситуації і безвідповідально підходили до виконання роботи, то таке діяння не толерувалось.

Що вірдрізняє інженерів від простих робочих, так це одяг. Справжні комп'ютерні генії носять джинси і футболки, в яких зручно. В них не має часу відволікатись на незручні піджаки і краватки. Тому всі в компаніії могли ходити як їм заманеться. Адже основною метою було виграти перегони на виживання. Це впровадження створило комфортне середовище з максимальною ефективностю. Якщо аналізувати діяльність компаній, які зазнали невдачі, то з'ясується, що чимало працівників знали про фатальні недопрацювання ще до того, як вони зруйнували компанію. Якщо персонал знає про проблеми, чому ж нічого не каже? Надто часто відповідь полягає в тому, що корпоративна культура не дозволяє поширення поганих новин, тому знання залишається при власнику, аж поки не стає занадто пізно щось робити. Здорова корпоративна культура заохочує людей ділитись негативними подіями або майбутніми наслідками. Компанія, яка обговорює свої проблеми вільно і відкрито, може швидко знайти вирішенння.

Бен Горовіц вибудував таку корпоративну культуру, яка заохочувала, а не карала людей за висвітлення проблем, що підлягають нейтралізації. Також ним було впровадженно управлінську засаду, що підтримувала вільне оприлюднювання слабких місць організації в кризовий період. Він пояснював своєму персоналу, щоб вони поміркували над старим правилом менеджменту, яке каже, щоб працівник не приходив до керівника з проблемою, не знаючи її вирішення.

Адже цілком вірогідно, що робітник не може самостійно вирішити проблемне питання, через брак досвіду. Тому, мудрі менеджери мають допомогти з цим. Такі поставлені трюїзми і допомогли компанії вижити. Сьогодні спостерігається тенденція, яка не дає можливості вільному висловленню, вона сприймається як образа в сторону менеджменту. Я вважаю це некомпетентним. Мудрий керівник повинний вміти прийняти факт, що існує можливість не доопрацювання достатньої кількості інформації. Адже неможливо одній людині тримати все в під контролем. Бен Горовіц як прекрасний лідер зумів прийняти факт, що навіть інженер здатний побачити проблему, скажімо, зі збуту продукції.

Всі можуть заперечувати і стверджувати, що лиш попит на продукт здатен витягнути компанію з кризи. Всі можуть стверджувати, що навіть ефективне управління не в силах виправити ситуації.

Звісно, доля істини тут все таки є. Але коли ваші справи йдуть в сторону погіршення, то тільки позитивна культура здатна втримати виробництво на належному рівні. Ніхто не захоче працювати в організації, де крім спільного випуску товару більше нічого не цікавить.

Одного разу на зібранні персоналу в Loudcloud було порушено питання про те, що надто багато сквернословлять. Через що багато працівників почуваються некомфортно. Але, зважаючи на кризові обставини це була невід'ємна частина їхнього лексикону. В технологічному бізнесі частина працівників не зважає на лихослів'я, але для іншої половини це створює дискомфорт. Якщо ж поставити лайку поза законом, робітники, які висловлюються нецензурно, не працюватимуть або негайно звільняться. Але якщо і лайку залишити, то частина людей піде з організації також. В тей час, можливо, і по сьогоднішній день, такі компанії як Intel and Microsoft були знаними як місця, в яких не стримують язика.

Тому ввівши заборону на вживання нецензурних слів Loudcloud почав би відрізнялися від решти. Але це було неприйнятним, адже найкращі технарі супроводжують свою роботу з мовленнєвими доповнюваннями. Тому, він вирішив дозволитивживання лайливих слів, але крім тих, які могли принизити когось. Від тоді в компанії не чути було скаржень на нецензурні слова. Протягом свого перебування у бізнесі Бен Горовіц жодного разу не чув, що хтось любить корпоративні інтриги. Натомість він зустрічав багато людей, які нарікали на інтриганство. Зменшення інтриг у компанії часто видається протиприродним, але їх все таки можливо зменшити. Слухи в компанії були вирішені завдяки таким методам:

- наймайнням людей з правильними амбіціями. Як зазначив Енді Ґров, правильні амбіції - це бажання добитися успіху і сприйняти власні досягнення, як побічний ефект перемоги компанії. Неправильні амбіції - це бажання досягнути успіху незалежно від стану справ в організації;

- розробленню зрозумілої процедури викорінення потенційних інтриг і дотримуванням їх неухильно;

- негайним втілюванням своїх рішеннь, не залишаючи часу для витоків інформації.

Найчастіше інтриги в Loudcloud виникали через оцінку результативності, оплату праці, розподілу повноважень в організаційній структурі, посадове підвищення, методи досягнення цілей, кризову ситуацію тощо. Було очевидно, що необхідно створити прозору, формальну, обґрунтовану процедуру з цих питань, яка буде загальна для всіх робітників. Також Бен Горовіц усунув скарги співробітників один на одного. Як? Він їх запрошував водночас в свій кабінет, де вони вирішували проблеми самостійно. Також він стверджував, що інтриги в кризовий час особливо відчутні, бо кожен працює на межі своїх сил.

В час нестабільності важливо, щоб працівники орієнтувались на успіх компанії в цілому, а не на особисті досягнення.

Неважливо, наскільки вдалу систему створив CEO, вона ніколи на буде бездоганною. На мою думку, дуже важливо, щоб менеджери мали правильні амбіції, інакше їхні підлеглі втрачатимуть мотивацію.

В кризу створюється таке середовище, де всі починають перейматись власною кар'єрою, а не справами фірми.

Ніщо не мотивує здібного працівника більше, ніж мета компанії, яка повинна стояти вище власних амбіцій. Для корпоративної культури важливо, щоб кожний мав правильні мотиви до праці. Тоді і компанія вийде на стабільну пряму з кризового стану.

Ймовірно, що найважливіший обов'язок головного директора - це розробка корпоративної комунікації. Ця система повинна містити організаційну структуру, порядок зустрічей, процедури обміну інформацією, електронні розсилки, подання скарг тощо.

Відсутність організованої структури комунікації призводить до втрати інформації і заморожування ідей, а компанія стає поганим місцем для роботи. Тому, Бен Горовіц впровадив індивідуальні зустрічі зі співробітниками. Він знав, що створити досконалу комунікацію можна і без розмови тет-а-тет, але використав свій механізм, бо вважав його значно ефективнішим. СЕО відзначив, що ці зустрічі проводяться радше для працівника, а не для керівника. Також для здорової корпоративної культури під час кризи важливо, щоб власник завжди був біля своїх працівників. Не просто з метою тотального контролю, а для мотивування. Бен Горовіц впродовж цілого нестабільного періоду був з своїми фахівцями, тим самим задаючи темп розвитку як самого програмного забезпечення, так і для підтримки корпоративної культури. Він не давав можливості нікому занепадати духом, коли нічого не виходило.

2.2 Дослідження впливу корпоративної культури на управління людськими ресурсами організації

Зміни в організації управлінського процесу неминуче призводять до реформування системи діяльності людей. У працівників формується прихильність до результату, а не до керівника.

Зміни умов праці ведуть до кардинальної перебудови трансформації індивідуальних цілей фахівців. Така зміна в Loudcloud була відчутна. Один із його найкращих інженерів писав, що він працював сім днів на тиждень з восьмої ранку до десятої вечора шість місяців поспіль, навіть якщо це була субота, то о восьмій ранку він був на робочому місці і залишався там до ночі. І так що дня. І не лише він, а так чинив кожний.

Чимало дуже юних працівників по-справжньому проявляли себе. Я вважаю, що Бен зробив фантастичну роботу, він був постійно на зв'язку з нами і збадьорював їх коли сил вже не залишалось.

Отже, як ми бачимо корпоративна культура не була заснована на ієрархічному принципу, де працівників підбадьорює лише менеджер найнижчої ланки. Ні! В цьому випадку CEO взяв на себе ключову відповідальність за підтримку своїх фахівців. І це зробило роботу продуктивнішою. Корпоративна культура була ефективною через те, що керівник брав лідируючу роль в її створенні.

Діяльність фірми безпосередньо залежить від особистісних якостей СЕО, правильно обраної концепції управління, а також від добре збудованого плану конкурентної боротьби. Зазвичай в організаціях все відбувається формально, бюрократично і супроводжується сильним контролем. Бен Горовіц зумів розвинути культуру, яка досягає того ж результату без ведення будь-якої документації і розподілів. Більше того, це спричинило те, що менеджмент застосовувався рідше. Працівники прекрасно розуміли свою роботу і знали до кого звертатись під час проблем.

Завдяки добре розробленій корпоративній культурі, фахівці з Loudcloud спілкувались між собою навіть за межами робочого місця. Вони ігнорували свої родини, а присвячували свій час роботі і розробці нового програмного забезпечування. Унаслідок цього вони мали відчуття сильної групової приналежності. Тому, я можу стверджувати, що корпоративна культура була ідентичною по відношенню до культу, бо працівники служили правильній ідеї, яку не оцінили інші. Але це дуже добре, бо Loudcloud давала на збут постійно нові продукти, задовольняючи попит своїх клієнтів.

2.3 Порівняльна характеристика системи управління корпоративною культурою в компанії Loudcloud та зарубіжних компаніях

Корпоративною культурою Бен Горовіц називає такий спосіб роботи, який відрізняє бізнес від конкурентів, гарантує наявність різних операційних цінностей (скажімо, захоплення споживачів), допомагає виявити правильних співробітників. Вражаючими прикладами корпоративної культури можна вважати такі компанії:

- Amazon Джефф Безос зробив ключовою особливістю своєї стратегії бути лідером і цінової політики, і якості послуг в довготривалій перспективі. Але він знав, що цього не досягнути, якщо витрачати багато коштів. Джеф вирішив зробити ощадливість частиною корпоративної культури, тому міг роками аналізувати витрати, погрожуючи пеклом кожному, хто витрачав понад міру. Він досягнув цього, застосувавши надзвичайно простий спосіб: всі столи в Amazon зроблені з дешевих дверей, придбаних в Home Depot, до яких прикріплено ніжки. Ці столи не надто енергономічні і недуже пасують компанії, ринкова капіталізація якої оцінюється у понад сто мільярдів доларів. І якщо хтось незадоволений способом праці, його можуть вигнати. Якщо вам не подобається працювати на дверях, ви не затримаєтесь в Amazon.соm надовго;

- Заснувавши венчурний фонд Andreessen Марк прагнув, щоб працівники фірми ставились до підприємців з повагою. Він вважав, що єдиний спосіб виявити повагу - це вчасно з'являтись на зустрічі з підприємцями. Венчурні капіталісти, з якими йому доводилось мати справу, змушували очікувати себе. Щоб змусити працівників виконувати умову «без запізнень», Марк запровадив безжальне правило - десять доларів штрафу за кожну хвилину запізнень на зустріч. Наприклад, ви відповіли на дуже важливий дзвінок і затримались на десять хвилин? То платіть сто доларів штрафу;

- Марк Цукенберг вірить в інновації, також він вірить, що не буває великих інновацій без великого ризику. Отож, невдовзі після заснування Facebook він створив скандальне гасло: «Рухайся швидко і руйнуй!» Чи справді СЕО закликає нас руйнувати все навколо? Гасло, яке шокує, змушує кожного зупинитись і задуматись. Почавши розмірковувати, всі розуміють, що швидкий рух та інновації неодмінно пов'язані з руйнуванням уставленого. Якщо ж ви прагнете дотримуватись правил, а не створювати нове, то вам нічого робити у компанії Facebook;

- Намагаючись підібрати правильну для вашої команди шокову терапію, упевніться, що вона не суперечить вашим цінностям і не руйнує вщент корпоративну культуру. Наприклад, Джек Дорсі ніколи не зробив би столи з дверей в Square, тому що для нього гарний дизайн компанії важливіший за ощадливість.

На відміну від попередньо названих організацій в Loudcloud робили все, щоб не виділитись з-поміж інших.

Бен Горовіц стверджував, що існує чимало видатних, чимало оригінальних, чимало химерних компаній, однак більшість з них не переймаються корпоративною культурою. Бажання швидкісного прориву нового товару на ринок технологій, перешкоджало іншим впровадженням, які могли відволікти робітника від роботи. Горовіц застерігав всіх від заняття йогою. Це не створить базових цінностей, які розвивають бізнес, і не сприятиме їхньому впровадженню. Це не пов'язано з метою діяльності компанії. Йога - це розвага, це ще не корпоративна культура.



3. Вдосконалення управління корпоративною культурою та цінностями організації під час кризи

Спроможність встановити сильну індивідуальну відповідальність за стратегічний успіх і створити атмосферу, у якій все націлене на кінцевий результат, є одним із найбільш цінних навиків при реалізації стратегії.

Коли результати роботи організації близькі до піку можливого, не тільки безпомилкова діяльність визначає стратегічний успіх, але і корпоративна культура, складовою частиною якої є культ удосконалювання. Тому, можливість удосконалення системи корпоративної культури в Loudcloud в кризовий період включає в себе:

- Підвищення ефективності управління як цілісного організму. Треба зазначити, що для успішного функціонування організації необхідна деяка мобілізація фахівців різних рангів. Тобто наділити кожного члена штабу індивідуальною роботою і таким чином зменшити конфлікти, які виникають через суперечності в поглядах. Тому що більшість сутичок всередині компанії відбувались через змагання при виконанні однакових обов'язків. Якби СЕО усунув конкуренцію всередині компанії, то це б пришвидшило роботу. Однак, це екосистема, і боротьба угруповань всередині неї невід'ємна частина;

- Створення духу досконалості. Це комплексна система, що складається з практичних методів, символів, цінностей і видів політики, об'єднання яких створює умови для того, щоб можливо було домагатися видатних результатів від рутинної роботи пересічних працівників. Рушійною силою системи є віра в призначення особистості, а також велика увага з боку керівництва до безпеки роботи і до просування працівників, та практика менеджменту, що мотивує працівників і породжує їхню гордість за вміння підкоряти процеси необхідному порядку. А не тільки підвищення відносної стабільності колективу виконавця, що володіє загальними цінностями і загальним баченням;

- Впровадження нових заходів щодо мотивування і відпочинку. В великих технологічних компаніях таких як Google і Intel важлива роль приділяється працівникам, оскільки вони постійно працюють;

- Зменшення контролю з боку СЕО. Якщо не зменшити контроль в організації то ефективність роботи впаде, це відомо з психології;

- Забезпечення працівників соціальним пакетом;

- Заохочення ініціативи співробітників, сприяння їх творчому розвитку з метою підвищення інноваційної діяльності компанії;

- Розробка стандартів поведінки та правил для кожної посади в офіційних документах, а не вербально;

- Проведення святкування важливих дат, організація спортивних змагань для підвищення корпоративного духу та формування корпоративних традицій;

- Визначення кращих співробітників компанії та відповідних систем преміювання;

- Покращення внутрішнього інтер'єру та створення сприятливих умов роботи;

- Документальне оформлення основної концепції діяльності компанії (створення корпоративного кодексу), публікація корпоративних видань;

- Створення внутрішнього порталу компанії з інформацією про співробітників та можливістю спілкування, внесення пропозицій тощо;

- Трансформування бачення корпоративної культури керівником. Люди, як відомо, найкраще засвоюють нові для себе зразки поведінки через імітацію. Вони повторюють все побачене.

Тому директор - це ідеальний зразок для того як необхідно поводитись в корпоративній культурі в цілому.

Кризовий період не може бути стабільним і те що можна запропонувати в спокійний час, не запропонуєш в нестабільний. Все різне. В кризовий період корпоративна культура перебуває в постійному напруженні з передчуттям швидкого зникнення, а в мирний час вона розвивається. Тому чим більше різноманітних компонентів організації спроможні своєю роботою і взаємодією створити таку систему по відношенню до кризи, то корпоративна культура буде працювати більш ефективно.



Висновки

Отже, В останні роки все більше значення приїдається вивченню і удосконаленню корпоративної культури. В умовах вільної конкуренції компанії мусять випускати продукт, який задовольнить попит.

Але щоб випущена пропозиція була якісною, персонал повинен працювати в комфортних умовах. Ринок ніколи не стояв, не стоїть і не буде стояти на місці. Він трансформується відповідно до інновацій. Зміни можуть настати будь-коли, так як на приклад створення інтернету. І якщо підприємство не зможе орудувати викликами, то закриється.

Як ми бачимо корпоративна культура - це дуже потужний метод впливу на менеджмент в організації в цілому, адже здатний до мотивації і демотивації. Стає зрозуміло, що це все складає систему матеріальних і духовних цінностей, які виявляються у поведінці, взаємодії і спілкуванні працівників між собою та із зовнішнім середовище.

Цінності, що характеризують культури - це довіра, схильність до ризику, заповзятливість, креативність, інноваційність. Тому що криза вимагає цих характерних рис. Сила культури полягає в тому, що описує стійкість та ефективність в протистоянні економічній циклічності.

Необхідною умовою впровадження корпоративної культури у функціонування організацій є певний рівень інтелектуальної зрілості її персоналу. Тому корпоративна культура організації, як посилений прояв впливу лідера, використовується саме як енергія, яка здатна пронизувати колектив щодо здійснення поставлених цілей. Корпоративна культура організації може бути припустимою для певного періоду часу. Зміни умов зовнішньої конкуренції, державного регулювання, стрімкі економічні зміни і нові технології вимагають зміни корпоративної культури організації.



Список використаних джерел

1. Антикризове управління (Електронний ресурс) // 2005.

2. Величні за власним вибором / Д. Коллінз, М. Хансен. - Київ: Наш Формат, 2014. - 316 с.

3. Воронкова В.Г. Управління людськими ресурсами: філософські засади / Воронкова В.Г., Попов О.М., Беліченко А.Г. - Київ: Професіонал, 2006. - 57 с.

4. Горовіц. Б. Безжальна правда про нещадний бізнес / Бен Горовіц, 2015. - 255 с.

5. Джейкобс Ч.С. Нейроменеджмент / Чарльз С. Джейкобс. - Київ: Клуб Сімейного дозвілля, 2010. - 120 с.

6. Іваницький В.Д. Коропативна культура / Іваницький В.Д. - Вісник НБУ,№24, 2013. - С. 178.

7. Капитонов З.А. Корпоративна культура: теорія і практика / Капитонов З.А., 2005. - 352 с.

8. Коллінз Д. Збудовано назавжди / Джим Коллінз. - Київ: Наш Формат, 2013. - 289 с. управління менеджмент стратегія

9. Лазаренко Л. Особливості сучасного управління людськими ресурсами // Персонал. - 2009. - №1. - с. 53-56.

10. Портер М. Конструктивна стратегія / Портер.М., 2006. - 454 с.

11. Спивак В.А. Современные бизнес-комуникацди. - СПб.: Питер, 2002. - 448 с: ил. - (Серия "Теория и практика менеджмента").

12. Тіль П. Від нуля до одиниці / Пітер Тіль. - Київ: Наш Формат, 2015. - 308-310 с.

13. Хміль Ф. Основи менеджменту: Підручник. - Київ: Академвидав, 2003. - 608 с. - (Альма-матер).

14. Файншмидт. Менеджмент (Електронний ресурс) / Е.А. Файншмидт. - 2014. - 399 с.

15. Хоружий Г. Соціально-психологічні аспекти фінансової кризи / Хоружий Г. - Вісник НБУ, 2009. - 56 с.

16. Чайка Г.Л. Культура ділового спілкування менеджера / Чайка Г.Л. - Харків: Знання, 2005. - 442 с.

17. Jodi Kantor. Inside Amazon: Wrestling Big Ideas in a Bruising Workplace (Електронний ресурс) / New York Times. - 2015.

18. Nick Statt. Zuckerberg:'Move fast and break things' (Електронний ресурс) / Nick Statt // cnet.

19. Jacob Morgan. 5 Things You Can Do To Drive Corporate Culture (Електронний ресурс) / Jacob Morgan. - 2015.

20. Josh Bersin. Culture: Why It's The Hottest Topic In Business Today (Електронний ресурс) / Josh Bersin. - 2015.

21. Michael Nayor. All About Crisis Management (Електронний ресурс) / Michael Nayor.

Размещено на Allbest.ru