Методы выбора стратегии организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Контрольная работа

Тема: Методы выбора стратегии организации

Введение

Устойчивое развитие рыночных отношений предъявляет новые требования к качественному уровню управления, характеру решаемых при этом задач, а также к методам их решения. Это в полной мере относится ко всем самостоятельно хозяйствующим субъектам. Сегодня необходима такая концепция управления, которая адекватным образом отражает изменения в экономике. Такой концепцией является стратегическое управление. Ускорение изменений во внешней и внутренней окружающей среде организации, появление новых запросов и изменения позиций потребителей, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к возрастанию значения стратегического управления. Процесс экономического роста напрямую зависит от того, в какой мере организации работают над совершенствованием системы стратегического управления. менеджмент стратегия экономика

Своевременный и обоснованный выбор стратегии развития является чрезвычайно важным для бизнеса в условиях жёсткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации. При выборе стратегии развития необходимо учитывать не только факторы изменяющейся внешней и внутренней среды, но и концепцию управления бизнесом, основанную на стоимостном подходе (Value Based Management).

Проблема обоснования наиболее приемлемого стратегического выбора и условий его эффективной реализации является актуальной для всех организаций любой формы собственности. Экономическое развитие бизнеса в современных условиях во многом определяется тем, насколько успешно формируется и реализуется процесс планирования его стратегического развития.

Данная контрольная работа посвящена решению проблемы выбора стратегии организации.

Основная часть работы разделена на пять частей. В первой части раскрыта сущность категории менеджмента «стратегия организации», описана суть двух противоречивых толкований понятия «стратегия». Далее рассмотрен процесс и последовательность этапов стратегического планирования. По порядку раскрыты все 8 этапов. После подробного описания процесса планирования, в работе описаны матрицы выбора стратегии и элементы стратегии. Далее в работе описываются особенности выбора стратегии организации в условиях стабильной и нестабильной окружающей среды.

В заключении работы обобщено понятие стратегии организации, процесс формирования и выбора стратегии.

2. Методы выбора стратегии организации

2.1 Сущность категории «стратегия организации»

В настоящее время общее внимание со стороны бизнеса к стратегии стремительно возрастает. Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления.

В самом общем виде стратегия может быть определена как эффективная деловая концепция, дополненная набором реальных действий, который способен привести эту деловую концепцию к достижению реального конкурентного преимущества, способного сохраняться длительное время.

Стратегия организации - разновидность долгосрочного плана развития коммерческой или производственной организации. Стратегия организации строится с учетом перспектив взаимодействия организации с внешней средой в будущем.

Можно привести также другое, весьма удачное определение стратегии, данное О.Н. Жукевич: стратегия представляет собой качественно определенное направление развития предприятия (фирмы) на основе координации и распределения ресурсов, учета и адекватного реагирования на изменения факторов внешней среды с целью достижения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Существует два противоположных взгляда на понимание стратегии. Первое понимание стратегии базируется на следующем процессе. Достаточно точно определяется конечное состояние, которое должно быть достигнуто через длительный промежуток времени. Далее фиксируется, что необходимо сделать для того, чтобы достичь этого конечного состояния. После этого составляется план действий с разбивкой по временным интервалам (пятилеткам, годам и кварталам), реализация которого должна привести к достижению конечной, четко определенной цели. При таком понимании стратегия - это конкретный долгосрочный план достижения конкретной долгосрочной цели, а выработка стратегии - это нахождение цели и составление долгосрочного плана. Такой подход основывается на том, что все изменения предсказуемы, что все происходящие в среде процессы детерминированы и поддаются полному контролю и управлению. Однако данная предпосылка неверна даже для плановой экономики.

При втором понимании стратегии, которое и используется в стратегическом управлении, стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям. Такое понимание стратегии исключает детерминизм в поведении организации, так как стратегия, определяя направление в сторону конечного состояния, оставляет свободу выбора с учетом изменяющейся ситуации. В данном случае стратегию в общем виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование в рамках которого должно привести организацию к достижению стоящих перед ней целей.

2.2 Процесс и последовательность этапов стратегического планирования

Стратегическое планирование - это одна из функций управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений, функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий. Эти стратегии предназначены помочь организациям достичь своих целей. Процесс планирования является инструментом, помогающим обеспечивать основу для управления предприятием. Его задача состоит в том, чтобы в достаточной мере обеспечить нововведения и изменения в организации предприятия. Процесс стратегического планирования включает в себя 8 этапов и представляет собой замкнутый цикл: Формулировка миссии предприятия > Постановка целей > Оценка и анализ внешней среды > Управленческое обследование предприятия > Анализ стратегических альтернатив > Выбор стратегии > Реализация стратегии > Оценка стратегии. Миссия организации - это основная общая цель организации, ясно выраженная причина ее существования. Выработанные на основе миссии цели являются критериями оценки всех управленческих решений.

Прежде чем приступить к разработке стратегии менеджмент предприятия должен продумать будущее данной компании, то есть сформулировать стратегическое видение - определяет будущий образ компании; это идеальное представление менеджеров об организации и бизнесе, это своеобразный маршрут движения компании в будущее, который определяет технологии, целевые аудитории, географические товарные рынки, перспективные возможности и образ компании какой она должна стать в будущем. Классики стратегического планирования выделяют 6 ценностных ориентаций, которые накладывают отпечаток на формулировку миссии и целей организации. 1. Теоретические - руководитель предпочитает постановку целей, ориентированных на долгосрочные исследования и разработки, в результате которых образуются новые знания, формируется рациональное мышление. 2. Экономические - предпочтительные цели: рост прибыли, повышение эффективности производства, то есть направленные на практическую полезность результатов деятельности. 3. Политические - предпочтительные цели: повышение общего объема капитала, общего объема продаж и количества работников, результатом достижения которых является власть, признание, уважение и т.д. 4. Социальные - предпочтительные цели: социальная ответственность относительно показателей прибыли, благоприятная атмосфера в организации, результатом достижения которых является отсутствие конфликтов в организации, хорошие человеческие отношения. 5. Эстетические - предпочтительные цели: улучшение качества, дизайна и привлекательности изделия даже с ущербом для прибыли, результатом достижения которых является гармоничное развитие личности, формирование правильной культуры и этики. 6. Религиозные - предпочтительные цели: установление морально-этических и нравственных норм на предприятии, результатом достижения которых является согласие в организации и мире в целом. На основе ценностных ориентаций менеджмент предприятия формулирует цели, направленные на достижение миссии и стратегического видения. Чтобы внести существенный вклад в успех организации цели должны обладать следующим характеристиками: ь Конкретность и измеримость - выражая свои цели в конкретных и измеримых формах руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. ь Ориентация целей во времени - здесь необходимо уяснить не только, что фирма хочет осуществить, но также когда должен быть достигнут результат. ь Достижимость - служит повышению эффективности организации; установление же трудно достижимой цели может привести к катастрофическим результатам. ь Непротиворечивость (взаимно поддерживающие цели), то есть действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей. После того как сформулирована миссия и установлены цели руководство организации должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования, первым шагом которого является оценка и анализ внешней среды. Оценка внешней среды ведется по следующим направлениям: 1. Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии. 2. Определить факторы, которые представляют угрозу для текущей стратегии и разработать план по нейтрализации выявленных угроз. 3. Определить какие факторы представляют больше возможностей для достижения целей путем корректировки плана. Таким образом, анализ внешней среды - это процесс, посредством которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для организации. Факторы внешней среды можно анализировать в следующие областях: 1. Экономика. Текущее и прогнозируемое состояние экономики может иметь решающее значение для предприятия. 2. Политика. Необходимо следить за нормативными документами местных муниципальных, региональных властей и федеральных органов власти и управления, определяющими политику по отношению к предприятиям. 3. Рынки. Изменчивая рыночная среда должна представлять собой область постоянного внимания аналитиков предприятий. 4. Технологии. Экономический анализ новых технологий должен определять их наиболее перспективные виды и типы, в том числе в сфере производства, проектирования, торговли, связи и т.д. 5. Международные экономические отношения. Угрозы и возможности могут быть результатом изменений международных отношений. 6. Конкуренция. Анализ конкурентов должен включать: анализ будущих целей конкурентов; оценку текущей стратегии конкурентов; обзор предпосылок в отношении конкурентов и отрасли, в которой функционируют предприятия; углубленное изучение сильных и слабых сторон конкурентов. 7. Социальное поведение и социальные ожидания. К ним относятся преобладающие в обществе чувства по отношению к предпринимательству, защите интересов потребителей. Управленческое обследование - это оценка функциональных сфер деятельности предприятия и анализ, направленный на выявление ее стратегически сильных и слабых сторон. В простейшем случае в обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы и бухгалтерский учет, производство, человеческие ресурсы, а также культура и образ организации. После того как руководство сопоставит внешние угрозы и возможности с внутренними силами и слабостями, оно может определить стратегию, которой будет следовать. Известно множество, более 2000 конкретных типов стратегий, реализуемых предприятиями. Но, с экономической точки зрения, перед руководством предприятия стоят только четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий. Для стратегия ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Но в результате такого выбора может иметь место замаскированный инфляцией спад. Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченного роста - это вынужденная стратегия, временная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализуется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мировой экономики. Стратегия роста применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями, ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации. Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может быть достигнут путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост в смежных отраслях может происходить в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму отрасли. Рост может приводить к возникновению конгломератов, т.е., объединению предприятий не связанных отраслей. Стратегию сокращения часто называют стратегией последнего средства. Текущий объем производства устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Однако для многих предприятий это означает здравый путь рационализации и переориентации производства. В рамках альтернативы сокращения может быть реализовано несколько вариантов: 1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех активов. 2. Частичная ликвидация. Часто может быть выгодным отделаться от некоторых видов деятельности, продать или ликвидировать дочерние предприятия или подразделения. 3.Сокращение и переориентация. В кризисной отрасли может быть выгодным сократить деятельность и увеличить объем операций по остальным видам деятельности. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех вышеперечисленных стратегий, которой как правило придерживаются крупные организации, работающие в нескольких отраслях. Рассмотрев стратегические альтернативы, руководство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повысит эффективность предприятия. Выбор оказывает сильное влияние на предприятие и должен быть однозначным. После того как руководство предприятие проанализирует существующие альтернативы, оно выбирает конкретные стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического планирования. Выбор стратегии означает выбор средств, с помощью которых организация будет решать стоящие перед ней задачи. Наиболее распространенным формализованным методом выбора стратегий является использование матриц, которые будут рассмотрены ниже. Метод достижения стратегических целей конкретизируется в дополнительных планах и указаниях, которые обеспечивают достижение промежуточных целей и определяют процесс реализации стратегического плана. Задачей этих планов и директив является ориентация будущих решений и поведения на реализацию альтернатив, которые, по мнению руководства, являются предпочтительными для достижения общей цели. решений, которое облегчает достижение целей. Оценка стратегии проводится путем сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно. . Для того чтобы оценка процесса стратегического планирования была объективной, следует использовать стандартизованные критерии.

2.3 Матрицы выбора стратегии

Матрица Бостонской консультативной группы (БКГ)

В матрице БКГ фактически используется только один показатель для определения перспектив компании на рынке - рост объема спроса. По горизонтали в первоначальной версии используется доля рынка, занимаемая исследуемой компанией, по отношению к доле рынка конкурента. Диаграмма БКГ предлагает следующий набор решений о дальнейшей деятельности компании в соответствующих зонах хозяйствования:«звезды» укреплять и оберегать; по возможности избавляться от «собак», если нет веских причин, чтобы их сохранить; для «дойных коров» необходим жесткий контроль капиталовложений и передача избытка денежной выручки под контроль высшего руководства фирмы; «дикие кошки» подлежат специальному изучению, чтобы установить, не смогут ли они при известных капиталовложениях превратиться в звезды.

«Дикие кошки» при определенных обстоятельствах могут стать «звездами», а «звезды», в дальнейшем, превратятся в «собак». Матрица БКГ помогает выполнению двух функций: принятию решений о намеченных позициях на рынке и распределению стратегических средств между различными зонами хозяйствования в будущем.

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»

Модель «Дженерал Электрик - МакКинзи» представляет собой матрицу, состоящую из девяти ячеек. Если в матрице БКГ по оси абсцисс используется статический (фиксированный) показатель, будь то доля рынка или рентабельность, то в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» используется уже динамический показатель, т.е. не рентабельность, а ее изменение и т.д. В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» имеет размерность 3x3. По осям выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на данном рынке или сильных сторон бизнеса компании. По оси X в матрице «Дженерал Электрик - МакКинзи» располагаются параметры, которые подконтрольны компании, соответственно, по оси Y - неподконтрольные.

В матрице выделяются три области стратегических позиций:

Область победителей. Все виды бизнеса, которые попадают в область лучшие или средние по сравнению с остальными значения факторов привлекательности рынка и преимуществ компании на рынке.

Область проигравших. Это такие виды бизнеса, которые обладают по крайней мере одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых по осям.

Средняя область или пограничная. Это такие виды бизнеса, которые при определенных условиях могут либо расти и превращаться в «победителей», либо сокращаться - становиться «проигравшими».

Матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи» позволяет рассматривать динамику второго фактора - привлекательность стратегической зоны хозяйствования. Кроме того, здесь значительно расширен выбор стратегический выбор.

Модель АДЛ/ЛС

Модель АДЛ/ЛС была разработана известной в области управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Основное теоретическое положение модели состоит в том, что отдельно взятый вид бизнеса любой корпорации может находиться на одной из стадий жизненного цикла, и, следовательно, его нужно анализировать в соответствии именно с этой стадией. Поскольку анализ с помощью данной матрицы проводится по двум показателям: стадия жизненного цикла продукта и относительное положение на рынке, то, помимо последовательных смен стадий жизненного цикла отрасли, может меняться и конкурентное положение одних видов бизнеса относительно других. Вид бизнеса может занимать одну из пяти конкурентных позиций: доминирующую, сильную, благоприятную, прочную или слабую. Каждый вид бизнеса анализируется отдельно для того, чтобы определить стадию развития соответствующей отрасли и его конкурентное положение внутри нее. Сочетание двух параметров - четырех стадий жизненного цикла производства и пяти конкурентных позиций - составляют так называемую матрицу АДЛ/ЛС, которая состоит из 20 ячеек.

Положение конкретного вида бизнеса указывается на матрице наряду с другими видами бизнеса корпорации. В зависимости от положения вида бизнеса на матрице предлагается тщательно продуманный набор стратегических решений.

Модель Шелл/ДПМ

Еще одной моделью стратегического анализа является «матрица направленной политики» которая была разработана британско-голландской компанией Шелл. Матрица направленной политики имеет внешнее сходство с матрицей «Дженерал Электрик - МакКинзи», но в то же время является своеобразным развитием идеи стратегического позиционирования бизнеса, заложенной в модель БКГ. Эта матрица базируется на оценках как количественных, так и качественных параметров бизнеса. По осям матрицы Шелл/ДПМ располагаются следующие показатели:

перспективы отрасли бизнеса;

конкурентоспособность бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ по сравнению с моделью «Дженерал Электрик - МакКинзи» сделан больший упор на оценку количественных параметров. С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается сразу и поток денежной наличности (матрица БКГ) и отдача от инвестиций (матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»). Также как и в модели «Дженерал Электрик - МакКинзи», здесь могут оцениваться виды бизнеса, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. По оси X в матрице направленной политики отражают сильные стороны предприятия (конкурентная позиция), а по оси Y - отраслевую привлекательность. Ось Y является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

Каждая из девяти клеток матрицы соответствует специфической стратегии: Лидер бизнеса - предприятие имеет сильные позиции в привлекательной отрасли. Стратегия развития предприятия должна быть направлена на защиту своих ведущих позиций и дальнейшее развитие бизнеса. Стратегия роста - предприятие имеет сильные позиции в умеренно привлекательной отрасли. Предприятию необходимо постараться сохранить свои позиции. Стратегия генератора денежной наличности - предприятие имеет сильные позиции в непривлекательной отрасли. Основная задача предприятия - извлечь максимальный доход. Стратегия усиления конкурентных преимуществ - предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Необходимо инвестировать, чтобы переместиться в позицию лидера. Продолжать бизнес с осторожностью - предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Осторожные инвестиции в расчете на скорую отдачу. Стратегия частичного свертывания - предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Следует извлечь максимальный доход с того, что осталось, а затем инвестировать в перспективные отрасли. Удвоить объем производства или свернуть бизнес - предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли. Предприятию необходимо либо инвестировать либо покинуть данный бизнес. Продолжать бизнес с осторожностью или частично свертывать производство - предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли. Стараться удержаться в данной отрасли пока она приносит прибыль. Стратегия свертывания бизнеса - предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли. Предприятию необходимо избавиться от такого бизнеса.

Матрица Ансоффа

Матрица Игоря Ансоффа предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. По одной оси в матрице рассматривается вид товара - старый или новый, по другой оси - вид рынка, также старый или новый.

Рекомендации по выбору стратегии в матрице Ансоффа следующие: Стратегия совершенствования деятельности. При выборе данной стратегии компании рекомендуется обратить внимание на мероприятия маркетинга для имеющихся товаров на существующих рынках: провести изучение целевого рынка предприятия, разработать мероприятия по продвижению продукции и увеличению эффективности деятельности на существующем рынке. Товарная экспансия - стратегия разработки новых или совершенствования существующих товаров с целью увеличения продаж. Компания может осуществлять такую стратегию на уже известном рынке, отыскивая и заполняя рыночные ниши. Доход в данном случае обеспечивается за счет сохранения доли на рынке в будущем. Такая стратегия наиболее предпочтительна с точки зрения минимизации риска, поскольку компания действует на знакомом рынке. Стратегия развития рынка. Данная стратегия направлена на поиск нового рынка или нового сегмента рынка для уже освоенных товаров. Доход обеспечивается благодаря расширению рынка сбыта в пределах географического региона, так и вне его. Такая стратегия связана со значительными затратами и более рискованна, чем обе предыдущие, но более доходна. Однако выйти напрямую на новые географические рынки трудно, так как они заняты другими компаниями. Стратегия диверсификации предполагает разработку новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. При этом товары могут быть новыми для всех компаний, работающих на целевом рынке или только для данного хозяйствующего субъекта. Такая стратегия обеспечивает прибыль, стабильность и устойчивость компании в отдаленном будущем, но она является наиболее рискованной и дорогостоящей.

Матрица Абеля

Абель предложил определять область бизнеса в трех измерениях:

обслуживаемые группы покупателей;

потребности покупателей;

технология, используемая при разработке и производстве продукта.

Первым важнейшим критерием оценки по матрице Абеля является соответствие рассматриваемой отрасли общему направлению деятельности компании, с тем, чтобы использовать синергический эффект в технологии и маркетинге. Другими критериями выбора являются привлекательность отрасли и «сила» бизнеса.

Матрица Томпсона-Стрикланда

А. Томпсон и А.Стрикланд предложили матрицу выбора стратегии в зависимости от динамики роста рынка на продукцию и конкурентной позиции компании. Матрица Томпсона-Стрикланда состоит из четырех квадрантов, образованных вертикальной и горизонтальной осями: * вертикальная ось «быстрый рост рынка-медленный рост рынка», * горизонтальная ось «слабая конкурентная позиция-сильная конкурентная позиция». Первый квадрант представляет перечень стратегий, которые наиболее предпочтительны в случае сильной конкурентной позиции и быстрого роста рынка. Такими стратегиями являются вертикальная интеграция и диверсификация в смежные отрасли. Во втором квадранте представлены стратегии с быстрым ростом рынка, но со слабой конкурентной позицией. К ним относятся стратегии горизонтальной интеграции, диверсификации, ликвидации. Третий квадрант характеризуется слабой конкурентной позицией компании и медленным ростом рынка. Наиболее приемлемыми для этого квадранта являются стратегии минимизации издержек, диверсификация, слияние с конкурирующей фирмой. Наконец, четвертый квадрант - это медленный рост рынка при сильной конкурентной позиции компании. Стратегиями, соответствующими этим исходным данным являются стратегия диверсификации в смежные и новые отрасли, вертикальная интеграция, создание совместных предприятий международная экспансия.

2.4 Элементы стратегии

Рассматривая процесс разработки стратегии, ощущается острую необходимость в том, чтобы подкрепить теоретические подходы анализом проблем реализации стратегических замыслов, их воплощения в жизнь. С этой целью выделяют девять ключевых факторов, которые влияют на то, как компания или ее подразделение распоряжаются своими ресурсами. Эти факторы называются элементами стратегии.

Эти элементы, взятые вместе, служат отличными индикаторами того, как компания или деловое подразделение используют и размещают свои ресурсы для достижения определенной цели.

Совокупность этих девяти элементов дает очень ясную картину того, как компания или подразделение используют и концентрируют свои ресурсы.

1. Корпоративная миссия.

Концепция корпоративной миссии отражает существующую на рынке возможность удовлетворять конкретный вид потребностей, поставляя данный вид продукции для данной категории потребителей в условиях конкурентной борьбы с определенной группой поставщиков-соперников.

Обычно по тому, как компания формулирует свою корпоративную миссию, можно судить о том, насколько ясна ее стратегия. Когда обнаруживается, что старые, бывшие в употреблении модели корпоративной миссии несут в себе тенденции к стагнации, компания снова обращается к анализу потребностей, определяющих фактический рыночный спрос, и к изучению изменчивости, присущей структуре этих потребностей.

Спрос испытывает на себе постоянно изменяющееся воздействие различных факторов. Такие изменения происходят, например, когда конкуренты разрабатывают новый вид продукции или технологии. Потребности, лежащие в основе спроса, обычно отличаются постоянным характером, в то время как спрос изменяется в зависимости от того, какие из появляющихся на рынке товаров лучше удовлетворяют его.

2. Конкурентные преимущества.

Пожалуй, наиболее важным элементом стратегии является ответ на вопрос: как вести конкурентную борьбу? Цель стратегии может выражаться в достижении уровня удовлетворения потребностей, превышающего тот, которого может достигнуть конкурент, и в создании благодаря этому такого положения для своей компании, которое обеспечит ей норму прибыли выше среднеотраслевого уровня. Создание конкурентных преимуществ тесно связано с выбором рынков сбыта и соответствующей дифференциацией продукции, но кроме того, оно может оказывать влияние, в частности, на структуру инвестиций.

3. Организация бизнеса.

Организация бизнеса характеризуется способом деления компании на более мелкие подразделения. Почти все компании организованы в соответствии с дифференциацией видов выпускаемой продукции или их групп, покупателей или рынков. Отчасти стратегия компании проявляется в том, как организация бизнеса в ней первоначально дифференцируется, а затем вновь интегрируется.

4. Продукция.

Понятие продукции используется здесь как родовое понятие, объединяющее товары и услуги. Представить полную картину того, насколько продукция соответствует структуре запросов покупателей, довольно трудно, но все же следует постараться это сделать. Один из возможных способов решения этой задачи состоит в том, чтобы выяснить, предпринимались ли в недавнем прошлом компанией попытки проверить, насколько ее продукция отвечает потребностям покупателей. Можно также установить, какая часть оборота связана с новыми товарами и услугами, чтобы иметь представление о том, как изменяется продукция в целом. Еще одна идея заключается в том, чтобы уяснить, как компания, функционирующая в сфере материального производства, организует обслуживание, необходимое для реализации продукции, и оказание послепродажных услуг.

5. Рынки.

Границы рынка определяются не только географией, но и особенностями применения или использования продукции. Можно хотеть продать товар там, где, как кажется, конкуренция слабее. В самом общем виде корпоративная миссия состоит в том, чтобы продавать все, всем и везде. При разработке стратегии придется сузить задачу применительно к данной корпорации, причем таким образом, чтобы было можно сосредоточить все внимание на тех покупателях, в которых организация больше всего заинтересованы. Этим совершенно очевидным шагом, определением приоритетных целевых групп потребителей, часто пренебрегают, а между тем оно является одним из наиболее важных элементов стратегии.

6. Ресурсы.

В понятие ресурсов здесь включаются инвестиции и текущие затраты. Инвестиции обычно используются для финансовой поддержки стратегии, поэтому по их направлению можно судить о преобладающих ценностных ориентирах компании. Авиакомпания, например, может направлять свои средства на покупку новых самолетов, на повышение профессионального уровня персонала или на расширение круга оказываемых услуг. Ориентация всего комплекса затрат является решающим элементом стратегии.

7. Структурные изменения.

Структурные изменения, т. е. приобретение и продажа предприятий, также является важным показателем философии стратегического управления организации. Инициативы, предполагающие структурные изменения, редко возникают на уровне предприятий. Для руководителя предприятия неестественно предложить продать его другим владельцам. Причина, по всей вероятности, состоит в том, что любое такое предложение будет плохо воспринято нынешними владельцами компании. Структурные изменения, естественно, предполагают существенное улучшение будущего компании.

8. Программы развития.

Развитие производства, расширение рынков сбыта, повышение деловой активности и т. д. обычно являются частью общей инвестиционной программы. Существующие в корпорациях планы исследований и разработок являются результатом стратегической политики и диктуются развитием технологии или потребностями рынка. Программы развития -- одни из самых четких стратегических индикаторов.

9. Культура и компетентность управления.

Культура и компетентность управления также являются индикаторами стратегии. Тут следует изучать, как работает менеджмент, и особенно как стимулируется -- вознаграждается или наказывается -- предприимчивость. Уровень притязаний компании обычно определяется высшей администрацией, и было бы неплохо выяснить, одобрен ли он всеми ведущими исполнителями, или это вообще не было предметом обсуждения.

2.5 Особенности формирования стратеги организации в условиях стабильной и нестабильной среды

Современная рыночная ситуация изменяется чрезвычайно быстро, поступающая информация часто оказывается противоречивой, а в системе деловых взаимоотношений происходят кардинальные сдвиги. Почти половина стратегических решений принимаются в условиях, выходящих за рамки традиционной концепции.

Основой традиционной стратегической концепции является модель структуры отрасли (модель Портера). Она объединяет влияющие на отрасль внешние факторы (такие как развитие технологий, законодательство и государственное регулирование) с внутренними, и базируется на трех ключевых предположениях.

Первое, что отрасль представляет собой совокупность не связанных между собой организаций (к ним относятся изготовители данного товара, производители товаров-заменителей, покупатели и поставщики), между которыми существует значительная дистанция. Второе предположение говорит о том, что в выигрыше окажутся организации, сумевшие создать барьеры для защиты от действий соперников (как нынешних, так и потенциальных). Иными словами, структурное преимущество расценивается как главный источник создаваемой стоимости.

А также за основу берется ситуация, где уровень неопределенности считается низким, т.е. позволяющим достаточно точно предсказать поведение участников рынка и выбрать соответствующую стратегию.

Вероятность того, что в конкретной отраслевой ситуации все три указанных допущения будут одновременно верны невелика в реальной ситуации.

Традиционно предполагается, что организация осуществляет соперничество за контроль над экономической рентой не только со своими непосредственными соперниками (производителями тех же товаров и товаров-заменителей), но и с фирмами-покупателями, а также с фирмами-поставщиками, причем субъекты этого состязания действуют на почтительном расстоянии друг от друга. Однако в реальной жизни можно обнаружить существование как минимум еще двух видов отраслевой структуры -- взаимозависимых систем и систем привилегированных взаимоотношений.

К взаимозависимым относятся перекрестно-отраслевые структуры, такие как альянсы, сети и экономические «паутины». Экономическая «паутина» представляет собой совокупность организаций, имеющих в своем распоряжении совместную архитектуру, которая позволяет создавать независимые элементы общего рыночного предложения. Стратегическая проблема заключается в том, чтобы найти баланс между процветанием всей структуры и ее отдельных ячеек.

В рамках систем привилегированных взаимоотношений организации, действующие на одном рынке, устанавливают друг с другом особый режим отношений. Действия членов подобных структур базируются не только на их собственной стратегии, но и на стратегии «сети» в целом; кроме того, учитывается их положение в «сетевой» иерархии.

Следует учитывать, что в реальной экономической жизни предсказать будущее довольно трудно, сталкиваясь с неопределенностью, менеджеры либо ведут себя так, словно неопределенности нет вообще, либо признают ее существование, но ощущают нехватку управленческого инструментария для решения проблемы.

Секрет создания успешной стратегии как раз и состоит в оценке степени неопределенности ситуации. Так, существуют четыре уровня неопределенности:

* На первом уровне действует традиционная микроэкономическая модель, поэтому можно построить один качественный прогноз будущего развития событий. Неопределенность на данном уровне имеется, но она невелика. Это означает, что оценки, полученные в результате анализа, будут достаточно устойчивыми и позволят точно определить стратегическое направление развития компании. Когда курс движения установлен, можно провести анализ чувствительности, соответствующий особенностям отрасли.

* На втором уровне диагностика показывает, что единую картину ближайшего будущего получить нельзя. Существуют несколько различных сценариев будущего, и определить, какой из них окажется реализованным, невозможно. В данном случае стратегию следует формировать на базе двух альтернативных сценариев. На втором уровне неопределенности число сценариев, как правило, невелико, поэтому стратегия обычно определяется аналитическим путем.

* На третьем уровне неопределенность характеризуется ограниченным числом измерений, но анализ не в состоянии свести весь спектр вариантов будущего к нескольким обособленным сценариям. Реальностью может оказаться любая точка диапазона, заданного этими измерениями.

* На четвертом уровне организации действуют в условиях полной непредсказуемости, т.е. число измерений непрерывной неопределенности становится очень большим.

Подобная градация уровней неопределенности задает тип ситуационного анализа, применимого в тех или иных условиях. Для определения стратегии на первом уровне вполне подходит традиционная модель. На втором уровне понадобятся такие концепции, как сценарное планирование, количественная теория игр, модель оценки опционов. На третьем и четвертом уровнях следует использовать качественные подходы к теории игр, анализ скрытого спроса и эволюционное моделирование.

Учитывая все выше рассмотренное, иной подход к ситуационному анализу позволяет учесть различия в уровнях неопределенности внешних сил, воздействующих на отрасль, влияние этих уровней на ее структуру и особенности внутриотраслевого взаимодействия. Кроме того, данный подход свидетельствует, что со временем уровень неопределенности может изменяться, т.е. повышаться или понижаться.

В традиционной концепции под стратегией понимается совокупность взаимоувязанных действий, которые нацелены на достижение устойчивого конкурентного преимущества. Такое определение хорошо работает в отраслевых структурах, характеризующихся низкой степенью неопределенности.

Однако, учитывая разные уровни неопределенности бизнес-среды, стратегию логичнее рассматривать как ряд решений, которые являются движущей или формирующей силой большинства предпринимаемых организацией действий; будучи принятыми, эти решения не поддаются быстрым изменениям и становятся главными факторами успешности достижения стратегических целей. К таким решениям относятся выбор стратегической позиции, выявление одного или нескольких источников конкурентного преимущества, разработка концепции бизнеса и создание специфических систем, позволяющих довести предложения организации до потребителя и обеспечить взаимодействие с ним.

Приняв стратегические решения по выше указанным направлениям, менеджеры должны осмыслить внутреннюю динамику конкретной ситуации, затем необходимо организовать само управление стратегическими блоками.

В традиционной модели стратегическое управление означало, главным образом, соблюдение выбранного курса. В современных условиях, под ним подразумевается также активное управление процессом развертывания стратегии во времени -- месяц за месяцем и год за годом. Активное управление предполагает также понимание менеджерами того, что стратегия должна и будет эволюционировать в соответствии с изменением условий функционирования отрасли.

Новая модель предъявляет иные требования не только к самой стратегии, но и к процессу ее создания, и, в особенности, к ее непосредственным разработчикам, а также к тому, в каком временном режиме идет этот процесс.

В сегодняшнем чрезвычайно разнообразном деловом мире стратегически мыслящим руководителям необходимо принимать во внимание наличие достаточно широкого диапазона отраслевых структур и источников конкурентного преимущества, а также существование различных уровней неопределенности.

Заключение

Таким образом, на основании вышеизложенного можно предложить следующую формулировку: стратегия представляет собой совокупность действий, необходимых для достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов экономической системы. Цель стратегии состоит в том, чтобы добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат производственной системе высокую рентабельность и жизнеспособность.

Исходя из изложенного, стратегия, разрабатываемая организацией, должна представлять собой совокупность нескольких стратегий. Эти стратегии должны быть согласованы и тесно взаимодействовать друг с другом. Стратегический выбор организации должен быть определенным и однозначным. Только в этом случае предприятие достигнет успеха. Формирование стратегии включает в себя планирование стратегии, разработку программ, планов и методов реализации стратегии, контроль и оценку. Стратегическое управление является непрерывным процессом. После того как стратегии внедрены, необходимо их отслеживать и производить в определенные периоды оценку их реализации. Важным условием при этом является выбор соответствующих критериев, которые определяют, насколько удачно выбрана стратегия с точки зрения стратегического анализа. Это, прежде всего, степень трудности и объем усилий для того, чтобы данная стратегия была применена на практике, а также определение того, в какой мере результаты применения конкретного стратегического варианта направлены на выполнение миссии организации и достижение ее целей.

Возможны различные варианты выбора стратегии. Наиболее часто в управленческой практике используются: выбор в зависимости от целей организации, выбор стратегии как прерогатива высшего руководства, наем консалтинговых агентств для оценки и выбора стратегии.

Список использованной литературы

1. Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. М.: Экономист,2004.

2. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.: Дело, 2005.

3.Смолкин А.М. Менеджмент: Основы организации. М.: ИНФРА_М, 2000.

4. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб., 1999.

5. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. Пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006.

6. Карлофф Б. Деловая стратегия. - М., 1991.

7. Осовская Г.В., Осовский А.А. Основы менеджмента.-К.: «Кондор», 2006.

Размещено на Allbest.ru