Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• 1. Основные характеристики личности руководителей
• 1.1 Общие функции руководителей
• 1.2 Виды качеств руководителей
• 1.3 Основные свойства руководителей
• 2. Способы влияния на подчиненных
• 2.1 Осуществление управленческих функций
• 2.2 Систематизация и оценка разных форм власти
• 2.3 Характеристика современных руководителей
• Заключение
• Список использованной литературы


Введение

Новое поколение специалистов 21 века выставляет жесткие требования к современным руководителям. Большая часть молодых и прогрессивных сотрудников не имеют желания бездумно доверять шаблонному мышлению своего руководителя и слепо исполнять все его распоряжения. Специалисты в возрасте от 20 до 30 лет, которые носят имя "поколение Y", существенно ужесточают требования, которые предъявляются к современным руководителям. Эти люди получают достойное образование в университете, а после ведут достаточно сбалансированный образ жизни, при котором есть вероятность получать удовольствие от того, что ты делаешь. Для представителей данного поколения зарплата не является основным мотивирующим фактором. Именно по этой причине, чтобы результативно управлять такими сотрудниками, человек обязан иметь соответствующие качества современных руководителей.

Актуальность курсовой работы. Осуществление задач современных компаний немыслима без управляющих-профессионалов, действующих в содружестве с должным образом подготовленными к работе в условиях рынка специалистами и привлекающих к управлению непосредственных участников производства.

Современные руководители являются профессионалами в организации дел и управления. Решающим фактором в достижении цивилизованного предпринимательства и менеджмента выступает не только владение приемами их реализации, но и наличие особенных личностных качеств, составляющих так называемый психологический портрет руководителей.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение.

Соответственно для того чтобы были поставлены такие задачи как:

Объектом изучения являются работники, занимающие руководящие должности.

Предмет изучения - профессионально существенные психологические качества руководителей.

Научная разработанность темы. Проблемы профессиональных качеств и профессионала, выявление условия, при котором обеспечивается профессиональный рост, разрабатываются в плане продуктивного личностно-профессионального роста, профессиональных качеств личности, субъективных условий и фактора развития профессионала. Значительный вклад в разработки теории внесли В.С. Агапов, Б.Г. Ананьев, О.С. Анисимов, В.Г. Асеев, А.А. Бодалев, А.А. Деркач, В.П. Зазыкин, А.С. Карпенко, Б.Ф. Ломов, А.К. Маркова, В.Г. Михайловский, А.А. Реан, М.Ф. Секач, В.А. Сластенин, И.Н. Семенов, Л.А. Степнова, В.Д. Шадриков, и мн. др.

В современной психологии значительное внимание уделяется роли руководителей в компании, его функциям и задачам по работе с сотрудниками, описания их личностных характеристик, оптимизации индивидуальной работы управляющий с сотрудниками.

В литературных источниках мало работ, в которых проводится специальное изучение качеств личности руководителей, составляющих их психологические портреты и воздействующих на результативность во взаимодействии с сотрудниками.

Исходя из актуальности данной проблематики, ее недостаточной разработанности, теоретической и практической существенности была определена тема, сформулированы цели, задачи, обоснованы объект и предмет изучения. Методологическую основу изучения составил обзорно-аналитический метод, содержащий теоретическую оценку психологической литературы по рассматриваемой проблеме. Данное изучение позволит уточнить роль личностных качеств результативных руководителей для создания результативного стиля общения с сотрудниками.

Полученные итоги можно применять в практике подготовки и обучения управляющих, для соответствия кандидатур вакансии руководителей при приеме на работу, при создании программ тренингов и семинаров для руководящих должностей.

1. Основные характеристики личности руководителей

1.1 Общие функции руководителей

Функция - это специализированный вид деятельности, требующий конкретных знаний, умений, навыков (опыта). Это система мер влияния руководителей на сотрудников.

Управленческие функции определяются характером деятельности управляющих, обусловленных особенностями стоящих перед сотрудниками задач и сложившимися условиями (обстановкой). А так как вариантность задач почти безгранична и условия очень различны, то список управленческих функций (действий), по сути, не имеет границы.

Но есть функции, содержание которых является общим и обязательным в деятельности любых руководителей.

К общим функциям, которые связаны с деятельностью руководителей, возможно отнести функции администраторские, организаторские, технического специалиста, общественного деятеля, воспитательные. В деятельности руководителей данные функции осуществятся в столь плотной взаимосвязи, что не всегда различить их самостоятельность.

В роли администратора руководители применяют свои полномочия для обеспечения работы сотрудников соответственно с действующими нормативными актами и предпринимают меры к тому, чтобы не допускать обезличивания в исполнении работы.

Все это исполняется с таким расчетом, чтобы исключить безответственное поведение исполнителей и вероятные нежелательные конфликты, чтобы ориентировать людей и заинтересовывать их в исполнении работы.

Исполняя функции организатора, руководитель формирует условия, нужные для совместного труда, для целенаправленной работы сотрудников, занятых в процессах управления и производства.

В данной работе руководитель обязан отчетливо понимать цель своей деятельности, обязан уметь выделять наиболее главные на данный период времени задачи, определять способы и ресурсы, требуемые для решения данных задач. К функциям организатора нужно отнести: планирование, прогнозирование, координацию и взаимодействие, контроль, организацию труда, принятие решений и иные функции управления.

Осуществляя функции специалиста - человека, который профессионально хорошо подготовлен, обладающий знаниями и опытом в заданной определенной области деятельности.

Руководитель призван грамотно ставить задачи, компетентно анализировать и результативно контролировать ход их реализации, проводить квалифицированный инструктаж сотрудников.

Руководитель в силу занимаемого положения является общественным деятелем, исполняющим разные представительские функции. Он присутствует на разных совещаниях, участвует в общественных организациях, решает разные социальные вопросы.

В итоге получает многообразную информацию, умелое применение которой позволяет заметно влиять на производственную деятельность и моральный климат сотрудников.

Воспитательная функция руководителей - это его повседневная трудовая деятельность, которая способствует раскрытию и умножению потенциала сотрудников.

Воспитывать - это значит убеждать, активно влиять на сознание и чувства человека. Ведь управление - это всегда руководство людьми, и для успешного его реализации главное, чтобы руководитель мог влиять на сотрудников по вероятности не силой приказа, а силой убеждения.

Следовательно, труд руководителей многофункционален и носит комплексный характер.

Руководителю далеко недостаточно знаний в сфере техники, технологии и экономики. Руководитель должен в совершенстве овладеть еще искусством управления людьми, уметь воспитывать сотрудников, решать социальные и экономические задачи, стоящие перед коллективом.

1.2 Виды качеств руководителей

По итогам управления руководители могут быть отнесены к одному из следующих пяти уровней:

* репродуктивные - умеет требовать от других то, что знает сам и что предписывают приказы и распоряжения;

* адаптивные - умеет приспособить свои требования к особенностям сотрудников;

* локально-моделирующие - владеет стратегиями создания у сотрудников системы знаний, умений, отношений по отдельным задачам и выдвигаемым требованиям;

* системно-моделирующие - владеет стратегиями побуждения сотрудников к самообразованию, самоорганизации, творческой самореализации, самоконтролю, то есть владеет научно обоснованной системой влияния на сотрудников, которое обеспечивает достижение ими стабильных итогов в труде в прогнозируемых условиях и ситуациях;

* инновационно-творческие - мастерски владеет искусством руководства, для оптимального задействования творческого потенциала субъектов труда активно реализует авторские модели, алгоритмы и технологии, обеспечивая в нестандартных ситуациях реализацию адекватных управленческих мер.

Практика доказывает, что в управлении руководители способны проявлять не только исполнительность либо неисполнительность, способность либо неспособность руководить, но и разного уровня творчество. В зависимости от того, на какой итог ориентируется руководитель, его творчество может проявляться как продуктивное (направленность на самореализацию свою и сотрудников в процессе деятельности), малопродуктивное (направленность на формальную сторону управления и использование инициативы сотрудников) и непродуктивное (направленность на саморекламу и собственную карьеру).

В рамках предложенной модели управленческая деятельность руководителей состоит в реализации ими аналитико-конструктивных, деятельностно-регулятивных, коммуникативных и оценочно-корректировочных функций, обеспечивающих результативное влияние на сотрудников и коллективы для гарантированного исполнения стоящих задач.

Выступая как педагог, руководитель обязан иметь соответствующие личностные качества, такие как целеустремленность, настойчивость, трудолюбие, скромность, наблюдательность. Нужно ему иметь такое качество ума, как остроумие, обладать ораторскими способностями, артистической натурой. Главное для руководителей как педагогов иметь готовность к эмпатии, т. е. пониманию психического состояния сотрудников, сопереживанию и потребность к социальному влиянию. Значительная роль придается "педагогическому такту", в проявлении которого выражается общая культура руководителей и значительный профессионализм их деятельности.

К главным профессиональным качествам возможно относить: профессиональную эрудицию, педагогическое мышление, интуицию, импровизацию, наблюдательность, оптимизм, находчивость, предвидение.

К личностным свойствам руководителей как педагогов и психологов нужно отнести такие, как: вежливость, вдумчивость, взыскательность, воспитанность, справедливость, самокритичность, скромность, чувство собственного достоинства, чуткость, эмоциональность, логичность, гуманность, дисциплинированность и др.

Данный общий список свойств составляет психологический портрет идеальных руководителей. Основанием его, его сердцевиной являются собственно личностные качества - направленность, уровень притязаний, самооценка, образ "Я".

1.3 Основные свойства руководителей

Личность руководителей, их опыт, деловые и характерологические особенности играют ведущую роль в управлении организациями. Но требования и качества личности руководителей нельзя рассматривать отдельно от рода его деятельности. Так, к примеру, некоторые качества, встречающиеся при анализе деятельности управляющих производства, отсутствуют в характеристиках управляющих научных коллективов, и наоборот. Кроме того, взаимные соответствия личности руководителей и его деятельности характеризуются конкретной динамикой. Вопрос о проявлении и создании качеств личности руководителей и их деятельности обязан рассматриваться в непосредственной связи с тем, что и сама деятельность руководителей тоже значительно меняется в итоге приобретения ими новых качеств и переменны имеющихся. Но сказанное не исключает вероятности и нужности определять в самом общем виде те требования, которым обязаны соответствовать руководители любого управленческого ранга в разных социальных организациях.

К главным свойствам руководителей относят:

1. Социальную направленность деятельности. Руководитель как официальное лицо обязан хорошо знать законодательные, нормативные акты, которые регламентируют деятельность социальных организаций. Он обязан хорошо понимать главные тенденции в развитии современной политики, экономики, права и других областей жизни государства.

2. Значительную компетентность в конкретной профессиональной деятельности соответственно с профилем руководимого сотрудников (политика, наука, производство, правоохранительная система и др.), так как руководитель не вообще управляет людьми, а управляет их деятельностью по решению профессиональных задач. Но в силу своей работы, связанной с организацией людей, руководитель обязан владеть системой знаний и в ряде смежных областей: современной экономики, права, философии, педагогии, психологии и др. Такие руководители умеют общаться с людьми, соединяя слово и дело. Они часто ставят цели деятельности, умеют их обосновать, заставить людей верить в нужность их достижения.

3. Организаторские способности. Одно из главных качеств руководителей - умение организовать совместную работу людей. Но совмещать решения организационно-технических задач с людьми не так просто. Многим руководителям бывает легче сделать что-либо самому, чем добиться исполнения данного от других. Это самый легкий, но самый бесперспективный путь, так как самому всего не сделать, и со временем руководитель обнаруживает, что его подчиненные отвыкли от самостоятельности, не могут либо уже не хотят самостоятельно принимать решения. А между тем в настоящее время одна из центральных задач, которую приходится решать руководителю - это создать условия для проявления активности, инициативы, творчества людей, развития их активной мотивации.

В ряде изучений показано, что организаторские способности включают в себя следующие психологические свойства личности:

способность отражать с достаточной полнотой психологию управляемой группы в ходе решения совместных задач;

практическая направленность ума - овладение знаниями и умениями в сфере практической психологии, готовность применять их в процессе решения организаторских задач;

психологический такт - наличие чувства меры во взаимоотношениях с людьми;

наличие энергичности - способность заряжать своей энергией организуемых людей;

требовательность - способность предъявлять к людям адекватные требования в зависимости от особенностей ситуации;

критичность - способность обнаружить и выразить существенные для данной деятельности отклонения от условий, диктуемых поставленной задачей;

склонность к организаторской деятельности - потребность в ней.

4. Значительные моральные качества: справедливость и объективность в оценке работников, гуманность, чуткость, тактичность, честность. Не только в плане своей деловой компетенции, но и в своих моральных качествах руководитель обязан быть образцом для сотрудников. Ошибочно было бы ограничивать общение с подчиненными только служебными вопросами. Надо интересоваться их личными проблемами, семьей, бытовыми условиями, здоровьем, мнением работников по разным вопросам, внимательно выслушивать их, даже если их мнение кажется ошибочным.

Характер руководителей проявляется в стиле руководства, ибо он служит также эталоном поведения для сотрудников. По этой причине учитывать свойства характера при назначении человека на руководящую должность. Сотрудники производственных коллективов считают, что трудно и неприятно работать с руководителем, если он не уравновешен, груб, несправедлив. Это существенно снижает производительность труда.

5. Эмоционально-волевые черты характера: целеустремленность, принципиальность, настойчивость, решительность, дисциплинированность, увлеченность, способность показать данные качества своим подчиненным и вести их за собой. Волевые качества человека издавна считались главными его умениями управлять. Сократ, к примеру, считал, что основное достоинство руководителей - уметь повелевать людьми, а основными врагами руководителей являются чревоугодие, лень, страсть к вину, слабость к женщинам. К волевым качествам возможно отнести самокритичность, нужную для осознания своих слабостей, и самоконтроль, нужный для их подавления. Главную роль в структуре данных качеств занимает чувство ответственности, которое руководитель обязан постоянно испытывать, за моральное и физическое состояние своих сотрудников, за итоги деятельности руководимого им сотрудников.

6. Интеллектуальные способности: наблюдательность, аналитичность мышления, способность к прогнозированию ситуаций и итогов деятельности, оперативность и логичность памяти, устойчивость и распределенность внимания. Руководитель обязан постоянно пополнять и обновлять свои знания и уметь творчески, оперативно применять их в часто изменяющихся, иногда экстремальных ситуациях, характерных для его не стандартной деятельности. Так, А.В. Суворов считал, что знания в памяти полководца обязаны быть систематизированы, как бы разложены по ящикам так, чтобы их возможно было быстро отыскать и применять в конкретной ситуации. Наполеон значительно ценил ум, но считал, что люди, имеющие много ума и мало характера меньше всего пригодны для военной профессии, ибо для данного необходимо иметь больше решительности и меньше размышлять.

Существует мнение, что люди, обладающие значительным творческим интеллектом, предпочитают работать в уединении. Люди средних способностей более склонны к работе в коллективе, к руководству людьми. В сложных современных условиях у человека, претендующего на руководство, должно быть значительно и гармонично развиты характерологические и интеллектуальные свойства.

7. Умение поддерживать свой авторитет.

Авторитет основан на:

занимаемом руководителем официальном статусе (должность и власть);

признании его превосходства и права принимать ответственные решения в условиях совместной деятельности.

Настоящим авторитетом пользуется руководитель - лидер, так как в его поведении присутствуют оба свойства.

8. Имидж руководителей - главная составляющая его авторитета. Понятие имиджа отражает современные требования к внешнему облику руководителей, который не только общается с подчиненными, но и осуществляет функцию представительства руководимой им группы перед лицом других социальных организаций. По этой причине внешность руководителей, культура речи, манеры - все это элементы его имиджа. В современных условиях существуют имиджмейкеры, которые создают облик руководителей, формируя данный облик соответственно с ожиданиями публики.

9. Крепкое здоровье. Деятельность современных руководителей характеризуется чрезвычайно значительным нервным и физическим напряжением. Причинами профессиональных заболеваний управляющих становятся повышенная нервная возбудимость, нарушение сна, сердечно-сосудистые расстройства. По этой причине считается, что, каким бы сильным ни был человек, его здоровья на управляющей должности хватит не более чем на 8 лет. Но многие руководители относятся к своему здоровью пренебрежительно, стремясь показать коллективу пример служебного рвения, не учитывая, что их здоровье является фактором, который в существенной мере определяет результативность деятельности руководимых ими коллективов. Кроме того, что руководитель обязан вести здоровый образ жизни, он обязан проходить систематические медицинские обследования. Ведь здоровье значительно компетентного, опытных руководителей - это не только его личное достояние, но и общественная ценность для сотрудников, компании и государства.



2. Способы влияния на подчиненных

2.1 Осуществление управленческих функций

Управленческая деятельность - системообразующий фактор, обеспечивающий целостное функционирование, сохранение и развитие компании.

Организация (предприятие, компания) - система сознательно координируемой деятельности двух и более людей, это именно система координируемых деятельностей, так как люди могут смениться, но институированная система ролей, организация сохранится.

Главные управленческие функции (Файоль) - циклически повторяющиеся процессы, которые обеспечивают достижение системы целей, результативное функционирование, сохранение и развитие компании.

Психология управления изучает психологические закономерности реализации главных управленческих функций. Управленческий цикл включает главные управленческие функции: планирование, организация деятельности, регулирование, контроль.

Планирование - это начало и основа управления. Планирование предполагает рассмотрение прошлого развития, анализ настоящей ситуации и постановку фактических задач на будущее. Стратегическое планирование - управленческий процесс формирования и поддержания соответствия между целями компании, ее потенциальными вероятностями и шансами в области маркетинга.

Конкретизация планов осуществляется в тактических, оперативных, текущих планах, рассчитанных на текущие месяцы, квартал, год.

Обобщенный бизнес-план компании включает финансовый план, план маркетинга, производственный план, инновационный план и т.д.

Результативность деятельности руководителей и компании во многом зависит от того, насколько рационально он планирует свою работу, применяет свое рабочее время. Организованность, умение планировать свою работу, составлять личный план - нужны управляющему.

Как только план составлен, нужно подготовить, обеспечить его исполнение - в данном суть организации управления. Функция организации предполагает формирование такой системы, в которую логично вписываются три компонента: работающий человек либо группа людей; экономические отношения; технические средства. Хороший организатор - не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные.

Среди определенных форм организации деятельности возможно выделить:

1) делегирование полномочий;

2) формирование организационной структуры компании - структуры подчинения и ответственности;

3) регламентирование прав, должностей, профессиональных функций сотрудников (юридическое оформление прав и должностей в должностных инструкциях, трудовых контрактах);

4) нормирование трудозатрат и сроков исполнения конкретных работ (установление научно обоснованных нормативов исполнения работ);

5) инструктаж сотрудников;

6) принятие управленческих решений, выдача распоряжений, командование.

Делегирование полномочий - передача части управленческих функций более низкому уровню, передача полномочий вниз, но с сохранением ответственности. Полномочия - право принимать решения. Полномочия дает должность. Выделяют: 1) линейные полномочия - право решать все проблемы подразделения сотрудников; 2) штатные полномочия (право советовать, но не решать); 3) функциональные полномочия по решению конкретной функции.

В структуре компании выделяют четыре подсистемы: технологическая система поведения; формальная организационная структура определяет структуру подчинения и зафиксирована в нормативных документах; внеформальная структура не зафиксирована в документах, но решает деловые задачи на основе человеческих связей; неформальная межличностная структура отношений в коллективе. Руководитель является субъектом всех четырех подсистем.

Формальные структуры бывают различных типов, имею свои достоинства и недостатки:

1) линейно-иерархическая структура;

2) функциональная структура предполагает структуру подчинения и ответственности в зависимости от исполняемой функции;

3) линейно-функциональные структуры,

4) штабные структуры выступают как консультативный орган,

5) матричные структуры управления по проектам.

Контроль - одна из главных управленческих функций. Если контроль плохой либо отсутствует, то в целом снижаются итоги работы сотрудников, компании, но с другой стороны, контроль - не панацея от безответственности и неспособности управлять. Выделяют три главные формы контроля:

1) текущий контроль по отклонениям;

2) упреждающий контроль;

3) результирующий контроль.

Для реализации текущего контроля нужны:

1) объективные и значительные показатели, которые контролируются;

2) наличие критериев отклонения;

3) наличие системы и процедуры контроля.

2.2 Систематизация и оценка разных форм власти

Все формы воздействия побуждают людей осуществлять желания иных людей удовлетворяя неудовлетворенные потребности либо препятствуя их удовлетворению, либо они побуждают исполнителей ожидать, что потребности будут либо не будут удовлетворены в зависимости от поведения исполнителей. Люди строят предположения относительно того, что может произойти, если они будут вести себя конкретным образом. Видя данное поведение, человек начинает представлять в уме влияния его либо ее поведения на состояние их потребности. А руководство также представляет эффекты своего воздействия на поведение будущего их исполнителей. В итоге руководители и исполнители усваивают близкую либо несхожую манеру поведения на будущее. личностное характер функция руководитель

Власть может принимать различные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в сфере власти и лидерства (руководства), разработали удобную систематизацию основ власти. Согласно их систематизации, имеются такие главные формы власти как:

1. Власть, базирующаяся на принуждении. Исполнители верят, что воздействующий имеет возможности наказывать того, который помешает удовлетворению какой - то насущной потребности, либо вообще может сделать какие - то иные неприятности.

2. Власть, базирующаяся на вознаграждении. Исполнители верят, что воздействующий имеет возможности удовлетворить насущную потребность либо доставить удовольствие.

3. Экспертная власть - исполнители верят, что воздействующий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребности.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики либо свойства воздействующего так привлекательны для подчиненных, что он хочет быть таким же, как воздействующий.

5. Законная власть - это когда исполнители верят, что воздействующий имеет право отдавать приказания и что его либо их долг - подчиняться им. Они либо исполняют приказания воздействующего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителей. По этой причине законную власть очень часто называют традиционный властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителей только по той причине, что он либо она стоит на более значительной ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, по той причине, что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Данные основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить сотрудников исполнять работу, направленную на достижение целей компании. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей компании.

Власть, базирующаяся на принуждении - это воздействие через страх. Страх, обычно, формирует образы насилия. Но если бы физическая боль была единственным механизмом страха и принуждения, власть, базирующаяся на принуждении, навсегда исчезла бы из организаций, после того, как эмансипация отменила кнут Саймона Легри. Жестокость часто служит посредником страха, но никогда не является целью. Когда у человека замирает сердце от страха, это происходит по той причине, что напрямую угрожают его фундаментальной потребности - выживанию либо защищенности.

Методика принуждения, обычно, сопутствует власти во всех случаях, когда человеку действительно что - то необходимо и он уверен, что другой имеет способности отобрать это у него. Многие люди испытывают острейшее беспокойство по поводу того, что они могут лишиться защищенности, любви и уважения. По этой причине даже в ситуациях, где насилие не присутствует, страх является распространенной причиной того, почему люди - сознательно либо бессознательно - разрешают на себя влиять.

Страх на рабочем месте. Рабочее место дает богатые вероятности развивать власть, используя страз и принуждение по той причине, что много наших потребностей удовлетворяются именно там. К примеру, страх потерять работу свойственен, кажется, всем. В конкретных обстоятельствах возможно так легко и результативно применять страх, что некоторые руководители часто прибегают к нему: даже намек на увольнение, лишение каких - либо полномочий, либо понижение в должности обычно дает незамедлительные итоги. Когда подчиненные надежно защищены от такого рода угроз, грубых и прямых, руководитель может применять более тонкие способы вселения страха.

Изучения показывают, что обращение к страху может стать результативным методом воздействия, если предлагаются определенные меры.

При большом спросе на компетентных, опытных управляющих грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия также угрозы иногда приводят ни к чему иному, как к дополнительным расходам на выплату комиссионных агентству по найму и к долгому мучительному поиску подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый на руководителей, обращен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Так как авторитет управляющих держится на авторитете их личности, они, обычно, болезненно реагируют на всякие унижения. Чтобы избежать чрезвычайного влияния, к унижению прибегают редко и незаметно руководителям: мельком брошенные замечания, что другие руководители уже справились со своими заданиями; намек, что кандидатура в вице-президенты лучше найти на стороне; назначение на престижную должность, от которой все отказываются; выделение менее удобного кабинета. Это только малая доля имеющихся способов вселить в руководителей страх, что они не пользуются должным уважением и им, вероятно, нужно работать более напряженно.

Слабые стороны метода воздействия через страх. Страх может быть использован и фактически применяется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать очень дорогостоящим способом воздействия. страх не достиг поставленных целей по той же причине, по которой власть, базирующаяся на принуждение, не действует на большая часть управляющих, - из-за отсутствия доверия и слишком значительных затрат, связанных с ее применением. Действительно, страх может одерживать вверх только тогда, когда имеется довольно значительная вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы применять такой инструмент, как страх, нужно иметь результативную систему контроля. Но результативную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это дорогое даже при наиболее благоприятном стечении обстоятельств. Когда основой власти является основным образом принуждение, почти невероятно поддерживать результативный контроль при умеренных затратах, так как усиливается стремление людей сознательно обманывать организацию.

Даже если представляется вероятность создать результативную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего возможно добиться посредством страха, - минимально адекватная производительность труда. Так как человеку не дают вероятности удовлетворить его более значительные потребности на работе, он либо она могут начать искать их удовлетворения в другом месте. Изучения показывают, что организация, где применяется власть, базирующаяся на принуждении, скорее всего, характеризуется менее значительной производительностью труда и более низким качеством продукции.

Организация, где страх применяется очень часто, вероятно, не могут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, "хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность, страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и значительный текучести кадров.

Власть, базирующаяся на вознаграждении - это воздействие через позитивное подкрепление.

Обещание вознаграждения - один из наиболее старых и часто наиболее результативных способов воздействия на других людей. Власть, базирующаяся на вознаграждении, оказывает воздействие через позитивное подкрепление подчиненного для того чтобы добиться от него желаемого поведения. Исполнители не сопротивляются данному воздействию, по той причине, что он либо она в обмен на исполнение того, что хочет руководитель, ждут получения вознаграждения в той либо иной форме. В контексте мотивационной теории ожидания исполнители представляют, что имеется значительная вероятность получения прямого либо косвенного вознаграждения, которое удовлетворит активную потребность, и что он либо она способны сделать то, чего желает руководство.

Так как все - личности и их потребности имеют уникальный характер, постольку то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не показаться таковым другому либо тому же первому, но в иной ситуации. Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное. Другими словами, исполнителю должно представляться данное вознаграждение, чтобы оно было адекватно согласию на воздействие. Эта воображаемая адекватность является основным преимуществом власти, базирующаяся на вознаграждении. Возможно также усилить власть способом формирования у других чувства долга, периодически оказывая им личные одолжения. Коттер утверждает, что "некоторые люди обладают значительный способностью делать личные одолжения, которые отнимают у них мало времени либо усилий, но другими лицами ценятся очень значительно".

Недостатки позитивного подкрепления. В некотором смысле власть, базирующаяся на вознаграждении, будет действенна всегда при условии, что руководство сможет верно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. Но на практике у руководителей масса ограничений в возможность выдавать вознаграждения. У каждой компании ресурсы ограниченны, и она может выделить на поощрение работников строго конкретное их количество. Полномочия руководителей предлагать материальные стимулы также регламентируется политикой компании и всякими методиками. В некоторых случаях ограничения могут быть поставлены извне, какие вознаграждения могут быть предложены за те либо иные виды работ. Трудность использования власти, основанной на вознаграждении, увеличивается еще и тем, что часто бывает непросто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человек и повлиять на его поведение. По этой причине хорошее руководство обязан научиться применять и иные способы воздействия.

Законная власть - это воздействие через традиции. Если оглянутся на историю, традиция окажется самым распространенным инструментом воздействия. Руководство пользуется традицией, чтобы удовлетворить потребность исполнителей в защищенности и принадлежности. Но данный способ станет действенным только при условии, что исполнители уже усвоили ценности, которые дадут ему вероятность поверить, что руководитель имеет способности удовлетворить данные потребности. По этой причине воздействие с помощью традиции вероятно только тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к компании, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что "система, базирующаяся на традиции, рухнет, если она также не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность".

Вероятность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителей отдавать приказы. Но было бы чрезвычайно неудобно и заняло бы много времени, не говоря уж о затратах, если руководство должно было бы предлагать вознаграждения всякий раз, когда ему нужно заставить рабочих исполнить приказ. Следовательно, бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности сотрудников по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой воздействия руководителей по той причине, что в противоположность страху она предлагает положительное вознаграждение - удовлетворение потребности. Когда человек признает воздействие, основанное на традиции, он либо она получают взамен ощущения принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности могут удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Интересное, тонкое влияние традиции на некоторых людей заключается в том, что она может исключить либо упростить принятие решений. В системе, где традиции очень сильны, вопросы "что такое хорошо и что такое плохо" определены предельно точно. Исполнители могут переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителей данной системы. Вместо того чтобы защищать свою позицию в вопросе, почему что-то необходимо делать именно так, а не иначе, человек может отделаться таким же ответом, как и Тевье в спектакле "Скрипач на крыше", - "по традиции".

Традиция - привлекательный инструмент как для компании, так и для руководителей. Она обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнители реагируют не на человека, а на должность. Это обстоятельство увеличивает стабильность, так как организация не зависит от жизни либо способностей какой-то одной личности. Предоставление наиболее больших вознаграждений в первую очередь тем, кто лучше всего подчиняется системе, а не по-настоящему компетентным её членам подкрепляет способность компании применять традицию для того чтобы добиться покорности своих членов. Другим свойством является быстрота и предсказуемость воздействия с помощью традиции.

Недостатки методики, опирающейся на традицию. Интересно отметить, что часто традиция объясняет одним словом, почему некоторые испытанные концепции теории управления, описанные в данной книге, не всегда широко используются на практике. Хорошим примером являются вознаграждения, основанные на заслугах. Хотя почти все разделяют мнение, что заслуги перед фирмой- лучший критерий для назначения значительный заработной платы либо продвижения по службе, гораздо чаще в качестве критерия применяется трудовой стаж. И можно понять почему. Трудовой стаж легко вычисляется, он является объективной категорией и начисляется всем одинаково. Так как трудовой стаж как критерий применяется уже давно, многие люди заинтересованы в нём. Людям потребовалось много лет для достижения их сегодняшней должности, по этой причине переход на другую систему исчисления вознаграждений - по заслугам - они считают не только несправедливым, но и представляющим серьёзную угрозу. В силу данного они используют приобретенную власть, чтобы сохранить статус-кво, даже если это и не в интересах компании либо общества.

Традиция может действовать и во вред компании. Представьте, что молодым руководителям, предлагающему усовершенствовать какую-то операцию, говорят "мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо". Данное отношение может представлять гораздо большую проблему, чем это обычно кажется. Чтобы соответствовать окружению, организация должна внести переменны в свою политику, стратегию, методику организации и т.д. Те компании, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Ярким примеров уменьшающейся власти традиции служит тот факт, что тысячи американцев оказались идти служить в армию либо дезертировала, так как считали вьетнамскую войну несправедливой. Сегодня даже "синие воротнички" протестуют против исполнения заданий, которые они считают абсурдными. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом.

Говоря о власти руководителей и результативности компании, И.К. Шетти отмечает, что, если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного трудящегося человека, связанными с его работой: причастностью к компании, участием в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов по той причине, что люди, обладающие информацией о проблеме либо способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В итоге это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности трудящимися.

Власть примера - это воздействие с помощью харизма. Харизма - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств либо способностей лидера. Власть примера либо харизматическое воздействие определяется отождествлением исполнителя с лидером, либо влечением к нему, а также потребностью исполнителя в принадлежности уважении. В противоположность безличному "должностному" воздействию традиции харизматическое воздействие целиком личное. Даже не взирая на то что исполнители и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Исполнители могут вообразить, что у них много общего с лидером. На уровне подсознания исполнители также ждут, что подчинение, вероятно, сделает их похожим на лидера либо, по крайней мере, вызовет к ним уважение. Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1) Обмен энергией. Формируется впечатление, что данные личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей;

2) Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;

3) Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению данные люди не полагаются на других;

4) Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;

5) Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда иные выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность либо себялюбие;

6) Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают воздействие тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Такие харизматические личности часто участвуют в рекламах, чтобы повлиять на людей и побудить их купить продукт либо воспользоваться услугой. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и применять власть примера. Руководители часто служат примером поведения для сотрудников. Надлер, Хекман и Лоулер считают, что "уважаемому и обожаемому линейным руководителям было бы достаточно власти примера: подчиненные слушались бы его по той причине, что любят его и отождествляют себя со своим руководителем".

Власть эксперта. Воздействие через разумную веру. Воздействие через разумную веру осуществляется следующим образом. Исполнители представляют, что воздействующий обладает особенным экспертным знанием в отношении данного проекта либо проблемы. Исполнители принимают на веру ценность знаний руководителей. В данном случае воздействие считается разумным по той причине, что решение исполнителя подчиниться является сознательным и логичным. Джон К. Поттер отмечает, что, "веря в компетенцию руководителей, иные полагаются на них. Руководители обычно добиваются данного типа власти благодаря своим видимым достижениям. Чем больше данные достижения и чем больше они явны, тем большей власти добивается руководитель.

Убедительным примером воздействия через разумную веру являются отношения, которые складываются у большей части людей с их врачом.

Личность может применять экспертную власть в компании, когда он либо она имеют информацию, либо идеи, которые, по представлению других, помогут компании либо подразделению достигнуть цели либо принять более приемлемое решение. Иные часто считают, что им необходимы экспертные знания для достижения своих личных целей. Изучения показали, если группе людей скажут, что один из них является экспертом в конкретной области, группа, скорее всего, будет следовать рекомендациям данного человека. Это верно даже тогда, когда у данного лица отсутствует приписываемая ему компетенция.

Отмечаемая у сотрудников тенденция считать своего руководителей экспертом может иметь отрицательные результаты при групповом принятии решений. Стейнер и Майнер утверждают, что "руководитель может пойти на встречу со своими под чиненными в поисках информации и альтернативных решений поставленной им проблемы и прийти оттуда с решением, которое он сам же первоначально и придумал".

Как отмечают Надлер, Хекман и Лоулер, "в некоторых технически сложных задачах подчиненные могут обладать более определенной для данной задачи компетенцией, чем их руководитель". Следовательно, если вы как руководитель позволяете подчиненным считать вас "экспертом", они могут не поделиться с вами своей информацией. Это может привести к тому, что будет принято менее результативное решение.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование механизма разумной веры как механизма воздействия в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенную роль для дела, которым они занимаются. К примеру, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, нужную для планирования и контроля. По этой причине они обязаны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым результативным способом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное воздействие в компании, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, обычно, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам компании. Поступая следовательно, линейный руководитель хочет удовлетворить его либо ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнения специалистов, линейный руководитель следовательно высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может применять это время для другой деятельности и, вероятно, также получить удовлетворение более значительных потребностей благодаря вознаграждению за исполнение более значительных задач. Полный отказ принять совет экспертов не веру может означать, что линейный руководитель больше заботиться о защищенности, чем об удовлетворении более значительных потребностей.

Ограниченность метода разумной веры. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету, следовательно, его либо ее воздействие уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то создание разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, к примеру, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных управляющих, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

2.3 Характеристика современных руководителей

Недавно компанией Robert Half International был проведен социологический опрос, итоги которого в полной мере подтвердили мнение, бытовавшее среди экспертов. На просьбу составить портрет современных руководителей, с которыми хотелось бы вместе работать, около 75 % из 6 000 офисных сотрудников, участвующих в изучении, заявили, что хотят иметь наставника в лице руководителя. По мнению людей, руководитель обязан помогать своим подопечным и содействовать их карьерному росту.

Интересно, что в Германии 88 % специалистов заявили, что руководитель обязан играть роль тренера и наставника. Опрошенные считают, что руководитель должен давать объективную оценку проделанной подчиненным работе и проводить ее совместный подробный анализ. При этом консультанты по развитию работников не могут согласиться с таким мнением.

Главное психологическое качество хорошего руководителей - образ его мышления. Во время принятия решений руководитель обязан быть в состоянии мыслить:

· перспективно и проблемно. Это дает вероятность заранее предугадать какие-либо трудности и выработать стратегию их преодоления;

· системно. Управляющий должен рассматривать любое дело с разных позиций и предусматривать все воздействующие факторы;

· обосновано и реально. Умный руководитель имеет способности отличить факты от субъективного мнения, а фактическое положение вещей от кажущегося;

· консервативно и одновременно нешаблонно. В данном заключается ценность качественного управляющего. Он обязан уметь гармонично сочетать свой накопленный опыт и новаторство свежих подходов;

· оперативно. В современных условиях ведения бизнеса главное реагировать на любые переменны и тенденции наиболее быстро и действовать рационально;

· целеустремленно и последовательно. Данные личностные качества современных руководителей позволяют им верно выставлять приоритеты и отделять первоочередное от второстепенного;

· самокритично. Управляющий просто должен время от времени смотреть на свои действия со стороны и принимать во внимание положительный опыт других людей. Руководитель обязан постоянно развиваться и улучшать свои профессиональные навыки.

Сегодня руководитель обязан быть капитаном команды специалистов, который направляет людей на достижение общих целей. Есть мнение, что руководитель должен проработать какое-то время специалистом, чтобы после занять должность управляющего. На практике все уже давно не так. Руководитель не обязан иметь безупречные знания в какой-то узкой области. Основной его задачей является постановка целей и выработка стратегии их успешного достижения. При этом управляющий обязан наиболее результативно применять знания своих сотрудников.

Сегодня руководитель обязан уметь признавать ошибки и конструктивно исправлять их. Руководителю не стоит играть роль следователя, который ищет виновных, а концентрироваться на оптимизации рабочего процесса для недопущения неудач. Достойный современный руководитель обязан иметь хорошие знания в своей отрасли, уметь проводить совещания, верно распоряжаться ресурсом своих работников и довольно быстро ориентироваться в экстремальных ситуациях. Именно такого руководителя уважают подчиненные. Такой человек имеет способности отвечать за успех компании и за каждого сотрудника.

Руководитель любого уровня много времени посвящает деловому общению. По данной причине достойный руководитель должен уметь общаться с коллегами, исключая при этом личные эмоциональные оценки. Управляющий обязан следить за своим поведением, чтобы отрицательное отношение к человеку не повлияло плохо на бизнес. При этом благосклонность к кому-либо должна афишироваться, чтобы положительное отношение к человеку работало как инструмент дополнительной мотивации и роста активности.