Психологические особенности корпоративной культуры организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

коммерческий психологический корпоративный

Корпоративная культура представляет собой источник конкурентных преимуществ, как для коммерческих компаний, так и государственных структур. Это положение играет особо важную роль по мере перехода Казахстана к рыночной экономике, в которой конкурентные преимущества компании определяют ее успех или неудачу.

Экономика вступила в эпоху, где от компаний требуется, в первую очередь, гибкость в отношении рынка, возможность быстрой адаптации к внешней среде и мобильности во внутрикорпоративных отношениях. Это требует от специалистов по управлению человеческими ресурсами разработки моделей, способов и инструментов более быстрой и эффективной адаптации персонала, максимально быстрого и продуктивного включения индивида в работу организации. Вместе с этим, востребованными становятся механизмы изменения корпоративной культуры организации, как способ реагирования на экономические, общественно-политические и социальные изменения с целью сохранения конкурентных преимуществ организации. Таким образом, разработка социально-психологической модели корпоративной культуры с учетом специфики организации остро стоит перед специалистами по управлению человеческими ресурсами. Корпоративная культура представляет собой сложное объединение ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, верований и устремлений, принимаемых и поддерживаемых как организацией в целом, так и её сотрудниками.

Мир третьего тысячелетия, в целом характеризуется увеличением неопределённости и риска во внешней среде - «изменением бытия». Эволюция сознания, ценностей обусловлена изменениями в философии современного человека в сферах его деятельности, разрушение прежних смыслозадающих ценностей духовной культуры привело к деформации и кризису личных убеждений и ценностей. На смену таким общепризнанным ценностям, как дисциплина, послушание, исполнительность, достаточность, надёжность, приходят другие: амбициозность, гибкость, инициатива, саморазвитие, партнёрство и т.д. При пересечении двух разнородных реальностей возникает третья, качественно отличающаяся от двух предыдущих.В связи с этим преобразование и развитие культуры в организациях, и становится той третьей реальностью предлагающей новые ценности взамен отживших. Это требует от руководителей предельно чётко обозначить собственные моральные принципы и установки строя на их фундаменте всю свою деятельность.

Актуальность данной работы определяется реалиями современной жизни. Для выживания и развития современные компании должны приспосабливаться к новым обстоятельствам. Такая ситуация перемещает борьбу в поле умения работать с клиентом и умения создать привлекательный позитивный имидж компании. Одним из конкурентных преимуществ компании на таком рынке может быть высокий профессионализм персонала, способный предложить наряду с качественным продуктом ещё и создание особого, комфортного «социально-психологического пространства».Именно этими обстоятельствами и обуславливается выбор темы дипломной работы.

Цель исследования: исследование психологических особенностей корпоративной культуры организации.

Объект исследования: корпоративная культура организации Национальной палаты предпринимателей «Атамекен».

Предмет исследования - психологические особенности корпоративной культуры организации, система сложившихся ценностей и отношений, потребностей и мотивов деятельности сотрудников компании и уровня общеорганизационной культуры.

Гипотеза исследования: система сложившихся ценностей и отношений, потребностей и мотивов деятельности сотрудников компании и уровня общеорганизационной культуры влияет на успешность деятельности.

Частные гипотезы:

1. Позитивная корпоративная культура способствует самореализации и саморазвитии личности сотрудника и его успешности в профессионально-трудовой деятельности.

2. Негативная корпоративная культура препятствует эффективному функционированию предприятия

Задачи исследования:

1. изучить позитивные и негативные признаки корпоративной культуры организации;

2. определить механизмы влияния корпоративной культуры на деятельность предприятия и успешность работников;

3. диагностика и анализ потребностей сотрудников компании;

4. разработать рекомендации по устранению имеющихся недостатков и описать оптимальную и допустимуюмодель поведения сотрудника в организации и при работе с клиентами.

Теоретико-методологическая основа. Теоретической основой исследования стали работы, в которых раскрываются научные представления о корпоративной культуре и ее структурных компонентах (Э.Шейн, К.Шольц, М.Кубр, М.И.Магура, Дж. Морено, Дж.В.Ньюстром, К.Дэвис, В.Тэрнер, Дж.У.Хант, Ф. Харрис, Р. МоранАхирезов A.C., Юрьева E.H., Красовский Ю.Д., Воронин В.Н., Шейн Э., Лютенс Ф., Фей К., Мартин Д., Миллер Д. и др.); особенностях организационного поведения (Вебер М., Файоль А., Мэйо Э., Кунц, О'Доннел, Парсонс Т., Марч Дж. и др.); компонентах структуры личности и поведения индивида в различных ситуациях (Келли Дж., Кантор, Мишель, Шварц, Леонтьев А.Н., Левин К., Росс, Нисбетт, Левенталь, Ньюком, Аргайл М. и др.); психологических аспектах адаптации индивида (Лисгард, Левицкий С.А., Оберг К., Ваулина Т.,Фарнхем, Боннер, Аргил М. и др.).

Методы исследования: опрос, анкета «Организационная культура» Чарльза Хэнди, адаптированный Магурой М.И. и Курбатовой М.Б., анкета «Удовлетворенность персонала условиями и качеством трудовых отношений О. С. Михалюка», методика диагностики личностной и реактивной тревожности Ч.Д. Спилбергера, Ю.Л.Ханина.

Экспериментальная база исследования:10 сотрудников Национальной палаты предпринимателей «Атамекен».

Практическая значимость работы. Результаты данного исследования могут найти применение как в деятельности специалистов по управлению человеческими ресурсами, связям с общественностью, консультантов в области организационного поведения и корпоративной культуры, а также среди руководителей высшего и среднего звена, так и при разработке спецкурсов по социальной психологии, психологии организационного поведения и корпоративной культуры.

Структура работы: введение, две главы, заключение, список использованных источников, приложение.

Надежность и достоверность результатов обеспечивались использованием апробированных в психологической науке методов исследования, адекватных его целям и задачам.



1.Теоретические аспекты исследования корпоративной культуры

1.1 Феномен корпоративной культуры

Тема корпоративной культуры становится все актуальней, ее можно встретить на страницах газет и журналов, в обсуждениях на форумах, конференциях, заседаниях HR клубов. Многие компании решают основательно подойти к этой теме и использовать весь мощный потенциал корпоративной культуры на благо развития компании.

Еще несколько лет назад почти никто не знал словосочетания “корпоративная культура”, однако она была. И, что интересно, все наши “доски передовиков труда”, значки, почетные грамоты и так далее являются классическим атрибутом корпоративной культуры многих западных компаний с давней и славной историей. А форма? Достаточно вспомнить традиционные цвета галстуков английских колледжей, символику “цехов” и странные параллели между “буржуазными” скаутами и советскими пионерами. На заре монополизма, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации Форд здоровался со своими рабочими за руку и поздравлял их с семейными торжествами, он создавал на своих заводах именно эту самую культуру - общую благоприятную атмосферу среди персонала всех уровней. Это эфемерное явление, которое нельзя потрогать в буквальном смысле, но чьи плоды весьма материальны, так как напрямую способствуют увеличению доходов компании.

В современной литературе существует довольно много определений понятия "корпоративная культура". Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин этот не имеет единственно верного толкования. Большинство авторов сходятся на том, что культура организации представляет собой сложную композицию важных предположений, бездоказательно принимаемых членами группы или организации в целом.

Коллектив в несколько десятков или сотен человек не может сплотиться, держаться на основе взаимных симпатий и любви всех членов. Для этого они слишком различны, а чувство симпатии неустойчиво и изменчиво. Чтобы спаять людей, нужны более ясные и крепкие основы, как-то: идеи, правила, нормативы, табу. Все это и составляет корпоративную культуру. Таким образом, получается, что корпоративная культура - это общие ценности, верования и убеждения, которые разделяются всеми или почти всеми членами команды. Носителями корпоративной культуры, естественно, являются сами сотрудники. Но в какой-то момент, она отделяется от конкретных людей и превращается в общий дух.

Несмотря на то, что проблема корпоративной культуры поставлена относительно недавно, истоки ее привлекают внимание исследователей уже давно. Ее систематическое изучение началось в 1982 году, когда американские исследователи ТеренсДил (TerenceDeal) и Аллан Кеннеди (Alan Kennedy) создали концепцию корпоративной культуры как важнейшего фактора, влияющего на организационное поведение и корпоративное развитие. Упоминание об этом можно найти в книге Клода Ст. Джорджа-младшего "История управленческой мысли" (The History of Menegement Thought) в главе под названием "Управленческий континуум".

Понятие корпоративной культуры имеет свою специфику. Буквально каждый крупный руководитель не без гордости заявляет о том, что в его компании «своя корпоративная культура». Здесь можно даже привести несколько показательных примеров.

Исследователи феномена корпоративной культуры приводят множество вариантов того, от чего она зависит: от национальной идентичности и культуры или же наоборот - корпоративная идентичность полностью подчинена более мощной логике индустриального развития.

Одни ученые исследуют и анализируют особенности национальных управленческих стилей и культур: японской, американской, немецкой, британской и проч., выявляя в каждой уникальные черты, связанные с особенностями национального мышления и поведения. Так появляются модели шведского демократического стиля управления, британского - прагматичного, французского - централизованного и т.д.

Другие исследователи описывают интересующий нас феномен с точки зрения размеров и типа деятельности компании, выявляя общие закономерности управления. Например, стиль управления в компаниях, которые внедряют нововведения, более сложный, чем в компаниях, связанных с массовым производством. Более того, он основан на совершенно других принципах.

Существует еще одно - радикальное - мнение. Суть его в том, что корпоративная идентичность, направленная на стандартизацию человеческого поведения и создание внутри компании однородной культуры, вообще является мифом. В одной и той же компании можно обнаружить как высокопроизводительные, так и малоэффективные группы работников. Поэтому в управлении ставку надо делать не на закрепление формальных атрибутов и правил, а на эффективное использование человеческих ресурсов.

Однако большинство авторов сходится во мнении, что формировать корпоративную культуру - очень важно. С этим согласится и любой современный руководитель. Разногласия начинаются по вопросу о том, как это лучше делать.

По словам консультантов можно сказать, что фирмы с ярко выраженной корпоративной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников.

Таким образом, появляется множество аспектов корпоративной культуры, связанных с разнообразием взглядов на эту проблему. С ростом производства, выходом казахстанских организаций на международный уровень, появлением молодых специалистов с высоким уровнем образования, расширением предприятий среднего и крупного бизнеса вопрос формирования и развития корпоративной культуры становится все более актуальным, как непосредственно связанный с этими процессами.

Во многочисленных источниках, посвященных рассмотрению данной темы, обычно используются два понятия: корпоративная и организационная культура. Причем в одних этим терминам придается совершенно различное значение, в других - практически идентичное. Перед рассмотрением этих понятий следует уточнить, что конкретно подразумевается по каждым из них. Таким образом, становясь камнем преткновения, организационная культура остается еще мало изученной. В литературе, посвященной проблеме организационной культуры, мы находим попытки построения схемы анализа этого феномена. В современной литературе мы находим довольно много определений понятий организационной культуры и корпоративной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной или корпоративной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации. На сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещается проблема корпоративной культуры, однако до настоящего времени нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики корпоративной культуры и обобщались результаты их эмпирической апробации. Связанно это в первую очередь с отсутствием понятийной разработки явления корпоративной культуры.

Можно констатировать, что до настоящего момента в большинстве работ посвященных этой теме четко не разводятся такие понятия как корпоративная культура и организационная культура, хотя само существование этих определений предполагает различение феноменологии стоящей за каждым из них.

Одна из попыток предпринимается известным отечественным консультантом Т.Ю. Базаровым. Он квалифицирует корпоративную культуру как ценностно-нормативное пространство, в котором существует корпорация во взаимодействии с другими организационными структурами, а вот организационная культура - это "интегральная характеристика организации (ее ценностей, паттернов поведения, способов оценки результатов деятельности), данная в языке определенной типологии".

Однако определение корпоративной культуры, данное Т.Ю. Базаровым, не четко указывает на источник возникновения корпоративной культуры. "Корпоративная культура - сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемые большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях".

Дальнейшая попытка расшифровать понятие корпоративной культуры ведет к смешению этих понятий. По мнению других специалистов, если определяющим будет временной критерий, то организационная культура - это прошлое компании, а корпоративная - ее будущее.

Любая организация имеет свою историю, которая влияет на ее образ жизни, традиции, нормы и правила взаимодействия. Сформировавшись когда-то, такая культура сильно влияет и на людей в организации и на организацию в целом. Чаще всего организационная культура нацелена на управление данной организацией, причем ее влияние может тормозить развитие, расширение предприятия. Так, например, сложившиеся отношения между учредителями и сотрудниками не позволяют построить эффективную систему управления. В некоторой степени это образ мира, построенный на основе базовых, безоговорочно принимаемых всеми сотрудниками принципов.

Организационная культура - это набор наиболее важных предположений, принимаемых членами организации и выражающихся в заявляемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведения и действий. Эти ценностные ориентации передаются членам организации через символические средства духовного и материального окружения организации.

Корпоративная культура живет в единой символике, посредством которой передаются ценностные ориентации, негласные правила поведения, представления о принятом и неприемлемом способах взаимодействия, лежащие в основе построения взаимодействий внутри и за пределами организации.

Корпоративная культура - это специфические для данной организации ценности, отношения, поведенческие нормы. Корпоративная культура определяет типичный для данной организации подход к решению проблем.

Основу корпоративной и организационной культуры составляют те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Это - ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекает стиль поведения, общения. Внешние атрибуты без них не имеют никакой самостоятельной ценности. Поэтому мы так негативно относимся к внешней символике после пионерской организации, комсомола, пятилеток и т. п. Просто в последние десятилетия за внешним слоем ничего не стояло в глубине. То же самое может случиться и с компаниями, которые принимают за корпоративную культуру набор внешних признаков.

Корпоративная культура - одно из самых эффективных средств привлечения и мотивации сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит корпоративная культура.

1.2 Составляющие корпоративной культуры

Среди составляющих и организационной, и корпоративной культуры можно выделить такие понятия, как ценностные ориентации, идеи, установки. Но если в рамках корпоративной культуры под этим подразумевается социально-психологический климат, то в организационной культуре это структура, модель организации.

Организационная культура имеет принципиальное значение для изучения истории и пути развития компании, трансформации системы отношений. Основу организационной культуры компании закладывают ее основатели, определяя будущие ключевые моменты развития и изменения.

Эдгар Шейн, имя которого, пожалуй, наиболее тесно связано с зарубежными исследованиями в области организационной культуры, определяет ее как: «совокупность основных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разработанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новым членам в качестве правильного образа восприятия, мышления и отношения к конкретным проблемам».

Э. Шейн, акцентируя внимание на иерархическом характере этого явления, предложил рассматривать организационную культуру по трем уровням:1. «Поверхностный» или «символический» - включает такие видимые внешние факты, как применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, наблюдаемое поведение, язык, лозунгилозунгов нет, логотип есть и т. д., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств. На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

2. «Подповерхностный» уровень - на этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит более осознанный характер и зависит от желания людей. Как отмечает Э. Шайн, исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем возникают почти непреодолимые сложности.3. «Глубинный» - включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей в организации, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

В. Сате выделил семь процессов, посредством которых культура влияет на организационную деятельность:

I. кооперация между индивидами и частями организации;

II. принятие решений;

III. контроль;

IV. коммуникации;

V. лояльность организации;

VI. восприятие организационной среды;

VII. объяснение своего поведения.

При этом первые три процесса корреспондируют с первым, поверхностным уровнем организационной культуры или образцами организационного поведения, а следующие четыре со вторым, внутренним уровнем, имеющим «ценностную» основу и затрагивающим глубинные базовые «слои» психики, воздействие на которые и является одновременно целью и условием формирования корпоративной культуры организации.

Таблица 1. Ценностно-потребностная основа 1-го и 2-го уровня корпоративной культуры (по Шейну).

Процессы	Потребности	Ценности
1. Кооперация между индивидами и частями организации;	Потребность в принадлежности к определённой социальной группе	Ценность люди и их отношения, проявляется в стремлении людей быть принятыми другими людьми.
2. Принятие решений;	Потребность в независимости	Ценность свободы вол. и возможности управлять самим собой.
3. Контроль;	Потребность власти	Ценность значимость собственной личности, желание управлять, контролировать других людей.
4. Коммуникации;	Потребность в признании	Ценность получить одобрение в том числе значимых людей (родителей, друзей, руководителей).
5. Лояльность организации;	Потребность в определённом социальном статусе	Связана с ценностью места человека в обществе, организационной и социальной иерархии
6. Восприяие организационной среды;	Потребность в надёжности и безопасности	Ценность экономическая и эмоциональная надёжность и стабильность в рамках организации.
7. Объяснение своего поведения	Потребность в самоуважении	Ценность образа Я

Некоторые исследователи предлагают более дробную структуру организационной культуры, выделяя ее следующие компоненты:

1. Мировоззрение (философия организации).

2. Организационные ценности (базовые установки).

3. Стили поведения (способ взаимодействия).

4. Нормы (регламент деятельности).

5. Психологический климат (эмоциональные состояния).

В соответствии с такой структурой три последних компонента соответствуют первому уровню, тогда как мировоззрение и организационные ценности соответствуют среднему уровню. Данная структура в каждой организации наполняется своим собственным содержанием, однако психологические условия оптимизации культуры едины для всех.

1. Достаточный и необходимый уровень психологической безопасности (отсутствие угрозы потери индивидуальности, добровольная интеграция).

2. Учёт организационных и пересмотр собственных представлений- стереотипов, ценностей (индивидуальная и групповая рефлексия).

3. Соучастие, информированность (нейтрализация фактора неопределённости) всех сотрудников организации.

4. Эмоциональная готовность к контактам («теснота эмоциональных связей»).

5. Организация ролевых ожиданий со стороны менеджмента (мотивация).

6. Организация процесса права - ответственности (критерии полномочий и профессионализма).

П. Харрис и Р. Моран включают в содержание организационной культуры следующие десять характеристик:1. Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество выражаются через сотрудничество, а в других - через индивидуализм).2. Коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации и открытость коммуникации разнятся от группы к группе, от организации к организации; жаргон, используемые аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организации).3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, степень опрятности, применение косметики, расписать про одежду не для даулета

прически и т. п. отражают наличие множества микрокультур).4. Что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; наличие дотации на питание; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники вместе или отдельно).

не пьют чай на работе, обедаю в кафетериях5. Осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; способ использования времени).6. Взаимоотношения между людьми (характер отношений по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов).все равны,

по возрасту не делятся 7. Ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) - что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т. п.) и как эти ценности сохраняются.8. Вера во что-то и отношение к чему-то (вера в руководство, успех, свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т. п.; отношение к коллегам, к клиентам и конкурентам и т. п.; влияние религии и морали).

соблюдение субординации9. Процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; полагаются на интеллект и силу; процедуры информирования работников; подходы к объяснению причин).

лишь бы сделать, работа по шаблону10. Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и ответственность; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; количество работы; оценка работы и вознаграждение; продвижение по службе и т. п.).

премиальные на праздники,

Культура организации может сознательно создаваться ее руководством, зачастую с привлечением консультантов, или она формируется произвольно с течением времени под влиянием различных внутренних и внешних факторов.

На формирование корпоративной культуры оказывают влияние и те трудности, с которыми приходится сталкиваться компании в процессе своего развития.

1. Трудности внешней адаптации, то есть все то, что связано с ее выживанием. Это, например, рынок, на котором надо найти свою нишу, занять позицию в конкурентной борьбе, конкурентов нетпостроить отношения с клиентами и т. д. При успешном преодолении этих трудностей компания способна достичь согласия по целям и средствам их достижения, задать критерии оценки результатов работы, может корректировать действия людей и направление развития.

2. Трудности внутренней интеграции, формирование коллектива сотрудников. Для этого людям необходим опыт совместного решения проблем, разрешения конфликтов. Результатом этого может стать формирование общего языка и способов коммуникации, определение границ отдельных групп, фиксация правил и механизмов, определение норм межличностных отношений, формирование важных для организации моментов, ее идеологии и философии. Но в любом случае корпоративная культура имеет огромное значение для развития организации. Но в любом случае корпоративная культура имеет огромное значение для развития организации Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности.

Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное.

В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи. Признавая и награждая таких людей, организационная культура идентифицирует их в качестве ролевых моделей (образцов для подражания).

В основе корпоративной культуры (организационной культуры) лежат те идеи, взгляды, основополагающие ценности, которые разделяются членами организации. Они могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости от того, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее кое-каких членов. Это ядро, определяющее все остальное. Из ценностей вытекают стили поведения и общения. Именно ценности, декларируемые руководителями и разделяемые коллективом, становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационную культуру, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения декларируемых корпоративных ценностей сотрудниками важно обеспечить их различное проявление в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиться кадровой стабильности и повышения эффективности совместной работы в целом.

Тем не менее не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Более того, это даже не всегда необходимо. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать тем представителем компании, который соответствует внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудится в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т. п.

Основополагающие ценности, лежащие в основе корпоративной культуры, реализуются в:Символах - объект, действие или событие, имеющие значение для других (например, снятая с петель и повешенная в холле дверь с кабинета президента фирмы, как символ «политически открытых дверей»).

Легендах - рассказ о компании, основанный на реальных событиях, который часто повторяется и рассказывается сотрудниками компании и служит для формирования ее имиджа.после корпоративов обсуждаются детали прошедшего, работу критикуют, жалуются на другие отделы, дружат отделами

Героях - это люди, подающие пример для успешной работы, характера, человеческих качеств, присущих данной корпоративной культуре. Герои - примеры для подражания, часто они реальны.есть герой - 25 лет, умная, юридическая грамотность, образование Гульнара, КИМЕП, доминатная, за оперативную работу

Девизах - это фразы, которые часто выражают ключевой критерий ценности компании (например, в компании Pepsi - «Мы выбираем орлов и учим их летать в стае».настало время бизнеса

Церемониях - это специальные запланированные мероприятия, проводимые для публики.

Корпоративная культура тесно связана с миссией организации то есть, наиболее общей целью деятельности фирмы. Формирование миссии является важнейшим элементом (целью) экономической стратегии. Формулировка миссии должна содержать следующие элементы:1) Задача фирмы с точки зрения ее основных услуг или товаров, ее основных рынков и основных технологий. Миссия отвечает на вопрос, какой предпринимательской деятельностью занимается фирма.

2) Внешняя среда по отношению к фирме, которая определяет рабочие принципы фирмы, задавая ей набор ограничений и условий функционирования.

3) Корпоративная культура фирмы. То есть ответы на вопросы, какого типа рабочий климат существует внутри фирмы, какого типа людей привлекает этот климат. Иначе говоря, культура - это имидж фирмы, ее положение, представление о ней в общественном сознании.

Для успешной деятельности фирмы в условиях рынка недостаточно ответить на простые вопросы - что и для кого производить. Важнее определить, зачем или во имя чего существует организация, то есть, какова ее миссия. Обобщение опыта зарубежных и отечественных фирм позволяет рекомендовать руководителям следующие приемы, способствующие формированию корпоративной культуры в целом:

В любой организации сотрудники должны участвовать в следующих процессах:

· выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

· разрабатывать пути и способы измерения достигнутых результатов; находить объяснения успеху и неудаче в достижении целей.

Основными характеристиками организационной культуры являются, её тип и её сила, которая определяется устойчивостью к внешним воздействиям и зависит от количества ценностей, присущих данной культуре и разделяемых большинством сотрудников организации.

Судить о типе и силе организационной культуры, можно наблюдая за происходящими в организации процессами и измеряя следующие характеристики:

· кооперация между индивидами и частями организации;

· принятие решений;

· контроль;начальник сидит в отдельных кабинетах, к сотрудникам не заходит

· коммуникации;

· лояльность организации;

· восприятие организационной среды;

· объяснение своего поведения.

Функции организационной культуры - создать и сохранить рамки, в которых происходят следующие циклы:

1. нам предлагаются определенные действия;

2. мы можем выбрать из них те, что нам импонируют;

3. после чего мы действуем, уверенные в том, что-то, что мы делаем, будет понятно другим, а также в том,

4. что данная культура предложит определенный набор поступков и другим;

5. что эти другие смогут ответить нам тем, что будет понятно и что эта же культура, затем предложит нам новые действия … т.д.

Циклы, подобные этому, действуют в рамках культуры для любого случая. Таким образом, организационная культура помогает решить следующие задачи:

1. обеспечить координацию поведенческих проявлений персонала, осуществляемую с помощью установленных процедур и правил поведения (внешняя мотивация);

2. оптимизировать мотивацию работников за счёт обращения к определённым ценностям (внутренняя мотивация);

3. осуществить профилирование имиджа организации за счёт введения в него характерных отличий, дифференцирующих организацию и другие предприятия (внешняя и внутренняя идентификация);

4. обеспечить привлечение кадров благодаря пропаганде преимуществ своего предприятия.

Существует много подходов к анализу содержательной стороны той или иной организационной культуры. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить десять содержательных характеристик, свойственных любой организационной культуре:

Осознание себя и своего места в организации:

· в одних культурах ценится сдержанность и сокрытие работником своих внутренних настроений и проблем, в других -- поощряется открытость, эмоциональная поддержка и внешнее проявление своих переживаний;

· в одних случаях творчество проявляется через сотрудничество, а в других -- через индивидуализм).

Коммуникационная система и язык общения:

· использование устной, письменной, невербальной коммуникации, "телефонного права" и открытости коммуникации, варьируется от организации к организации;

· профессиональный жаргон, аббревиатуры, язык жестов специфичен для организаций различной отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций).

· внешний вид, одежда и представление себя на работе;

· разнообразие униформ, деловых стилей,

· нормы использования косметики, духов, дезодорантов и т.п., свидетельствующие о существовании множеств микро культур.

Привычки и традиции, связанные с приемом и ассортиментом пищи:

· как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов;

· участие организации в оплате расходов на питания;

· периодичность и продолжительность питания; совместно или раздельное питание работников с разным организационным статусом.

Осознание времени, отношение к нему и его использование:

· восприятие времени как важнейшего ресурса или пустая трата времени;

· соблюдение или постоянное нарушение временных параметров организационной деятельности.

Взаимоотношения между людьми:

· влияние на межличностные отношения таких характеристик, как возраст, пол, национальность, статус, объем власти, образованность, опыт, знания и т.д.;

· соблюдение формальных требований этикета или протокола;

· степень формализации отношений, получаемой поддержки, принятые формы разрешения конфликтов).

Ценности и нормы:

· первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что -- плохо;

· вторые -- набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения.

Мировоззрение:

· вера/отсутствие веры в: справедливость, успех, в свои силы, руководство;

· отношение к взаимопомощи, к этичному или недостойному поведению, убежденность в наказуемости зла и торжестве добра и т.п.

Развитие и самореализация работника:

· бездумное или осознанное выполнение работы;

· опора на интеллект или силу;

· свободная или ограниченная циркуляция информации в организации;

· признание или отказ от рациональности сознания и поведения людей; творческая обстановка или жесткая рутина;

· признание ограниченности человека или акцент на его потенции к росту.

Трудовая этика и мотивирование:

· отношение к работе, как ценности или повинности;

· ответственность или безразличие к результатам своего труда;

· отношение к своему рабочему месту;

· качественные характеристики трудовой деятельности (qualityof workinglife);

· достойные и вредные привычки на работе;

· справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;

· планирование профессиональной карьеры работника в организации.

«Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чём состоит смысл тех или иных предметов или явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринимать в той или иной ситуации».³



2.Психологические особенности корпоративной культуры организации

2.1 Особенности корпоративной культуры НПП «Атамекен».

коммерческий психологический корпоративный

Национальная палата предпринимателей РК создана 9 сентября 2013 года совместным решением Правительства РК и НЭПК «Союз «Атамекен».

27 марта 2015 года официально перерегистрирована в Национальную палату предпринимателей Республики Казахстан «Атамекен» (решением II внеочередного Съезда НПП РК от 27.01.2015г.).

Главная цель - формирование благоприятных условий для развития предпринимательства на основе эффективного партнерства бизнеса и власти

Национальная палата предпринимателей РК «Атамекен» (НПП) -- это некоммерческая организация. НПП создана для усиления переговорной силы бизнеса с Правительством РК и государственными органами. Палата предпринимателей представляет интересы малого, среднего и крупного бизнеса, охватывая своей деятельностью все сферы предпринимательства, включая внутреннюю и внешнюю торговлю.

Главная задача Национальной палаты предпринимателей «Атамекен» - защита прав и интересов бизнеса и обеспечение широкого охвата и вовлеченности всех предпринимателей в процесс формирования законодательных и иных нормативных правил работы бизнеса.

Деятельность Национальной палаты направлена на улучшение делового, инвестиционного климата, стабильности, развития условий ведения бизнеса в стране, как для национальных, так и иностранных инвесторов.

Основные функции НПП:

· представительство и защита прав и законных интересов предпринимателей;

· проведение общественного мониторинга предпринимательской активности, условий предпринимательской деятельности в регионах;

· участие в государственных программах поддержки и развития предпринимательства.

Президиум Национальной палаты предпринимателей РК 22 октября 2013 года утвердил документ под названием «Кодекс этики должностных лиц и работников НПП РК, палат предпринимателей областей, города республиканского значения, столицы, а также юридических лиц с участием НПП РК в качестве единственного учредителя».

полностью перепечатай кодекс этики, потому что он не копируется. если сможешь, скопируй.

Изучение содержания корпоративной культуры (согласно характеристикам П. Харриса и Р. Морана) НПП «Атамекен» выявила следующие моменты:

1) Осознание себя и своего места в организации. В организации не наблюдается поощрение руководством внешнего проявления внутренних настроений.

2) Коммуникационная система и язык общения.Устная, письменная, невербальная коммуникация не разнятся от группы к группе, нет специфических жаргонов).

3) Внешний вид, одежда и представление себя на работе. Нет униформы, одежда офисного стиля, женщины не используют ярко-красную помаду, лаки ярко-красного, синего, зеленого, черного цветов. Гастуки мужчин приглушенных тонов. Есть некоторые ограничения в прическах - не рекомендуется распускать длинные волосы женщинам.

4) Организация питания работников. Разрешается пить чай, кофе на рабочем месте, не разрешается приносить с собой еду. Продолжительность чаепития - не более 15 минут (2 раза в течение рабочего дня), но данный регламент часто не соблюдается. Сотрудники организации обедают в близлежащих кафе. Обычно вместе обеают 2-3 человек из одного отдела в зависимости от дружеских связей. Столовой в учреждении нет.

5) Осознание времени, отношение к нему и его использование. Степень точности времени и способ использования времени у работников в течение рабочего времени выше среднего, нет четкой системы поощрения за соблюдение временного порядка. Хороший уровень пунктуальности соблюдается при приходе на работу и проведения совещаний. Совещания проводятся часто. Донесение информации до сотрудников - своевременное (и устное, и по корпоративной почте).

6) Взаимоотношения между людьми. Существует четкая субординация между начальниками и подчиненными. Не делаются уступки при распределении работы более старшим людям или женщинам. Статус сотрудника зависит от интеллекта и знаний. Очень высок уровень приветствий. Всегда здороваются и между собой, и с незнакомыми людьми.

7) Процесс развития работника и научение. Несмотря на престиж отдельных компетентных сотрудников, большинство сотрудников выполняют свою работу по шаблону.

8) Трудовая этика и мотивирование. Отношение к работе ответственное, равное разделение труда, негативное отношение к выполнению чужой работы (при болезни сотрудников), к праздникам выдаются премиальные всем сотрудникам, нет системы поощрения за хорошую работу. Наказание за несвоевременно выполненную или некачественно сделанную работу чаще всего не касается материальной стороны. Работник переделывает работу, задерживаясь на ней до ночи. В особых случаях его могут вызвать к руководству или лишить премиальных. Соблюдается чистота рабочего места.

Что касается других элементов корпоративной культуры, то здесь наблюдаются следующие тенденции:

1) Символический уровень корпоративной культуры - имеется логотип организации (см. рис. ... вставь внизу логотип ), лозунг - «Настало время бизнеса».

2) Есть свой «герой» компании - сотрудник юридического отдела Г.К.С. Ценится и непосредственным, и высшим руководством за глубокое знание юридических тонкостей, оперативную работу, известна всем сотрудникам организации. Возраст - 25 лет. По характеру сильная, доминатная. Окончила КИМЕП (Казахстанский институт менеджмента, экономики и прогнозирования).

3) Церемонии. Мероприятия, проводимые для публики, носят ярко выраженный представительский характер, рассчитаны на крупных деловых партнеров - описываются достижения компании, подчеркивается поддержка государства, меньше внимания уделяется формированию положительного имиджав глазах всего казахстанского общества и налаживанию связей с представителями малого бизнеса. Из 75 пяти респондентов (субъектов малого бизнеса - владельцев и работников продуктовых магазинов, автозаправок, автомоек) - 31 респондент -здесь я хотела включить материал, как будто ты провел опрос среди малых препринимателей.

4) Контроль подчиненых. Уровень кооперации между индивидами и частями организации высокий, но принятие решений полностью зависит от руководства. Контроль осуществляется начальниками отделов, почти нет деловых взаимотношений между высшим руководством и сотрудниками. Начальники отделов имеют отдельные кабинеты, к сотрудникам не заходят, в случае необходимости вызывают в кабинет.

5) Контакты среди сотрудников. Наблюдается добровольная интеграция в группу, тесные эмоциональные связи внутри отделов.

6) Убеждения и поверья сотрудников, касающиеся межличностных отношений.

а) отношения в организации должны быть не дружеские, а товарищеские. Это позволяет избежать риска выполнения чужой работы.

б) отношения должны быть интеллигентные, без склок.

в) отношения в организации должны быть справедливые, без любимчиков;

в) в данной организации невозможны тесные деловые и дружеские связи с руководством, что не является полностью негативным фактором, так как это может помешать работе.

2.1 Организация экспериментального исследования

В экспериментальном исследовании стояла задача объективации оценочного отношения персонала, установление зависимости уровня сформированности корпоративной культуры и иерархии потребностей, как глубинных побудительных мотивов деятельности, выявление и изучение внутренних побуждений, которые лежат в основе поведения людей.

Выборка представляет собой сотрудников Национальной палаты предпринимателей.В эксперименте принимали участие 10 человек, с разным трудовым стажем, из них - 7 женщины, 3 мужчин, возрастной диапазон от 25 до 40 лет.

· - женщины - 6 в возрасте до 40 лет, 1 - старше 40 лет.

· - мужчины - 3 в возрасте до 40 лет.

Рис.1



Испытуемые, в большинстве своём, имеют высшее образование по экономическим и юридическим специальностям.

Рис.2

Для исследования состояния корпоративной культуры было проведено анкетирование работников компании.

Анкетирование проводилось только среди рядовых сотрудников и среднего звена руководителей. Такой выбор респондентов обусловлен предположением о разнице ответов персонала и руководства на предложенные вопросы. Заполнено 10 анкет.

Участникам анкетирования был задан вопрос: "Испытываете ли Вы чувство гордости за свою компанию?". 6 человек (60%), т. е. большинство опрошенных, на этот вопрос ответили положительно; (30 %) не испытывают гордости за компанию, 1 (10 %) не ответил.



Рисунок 3. Отношение персонала к компании (гордость)

На вопрос, чем гордятся работники, предложены 7 вариантов ответов и возможность дать свой. На первом месте ответ "высокая заработная плата" (его отметили 40 % респондентов; на втором (30 %) - республиканская известность компании. На третьем месте (20%) - престижность; 10 % перспектива карьерного роста. В то же время никто не выбрал вариант, что в компании дружный и сплоченный коллектив.

Рисунок 4. Причины неудовлетворенности персонала



Также не были выбраны варианты ответов: открытость и прозрачность начисления заработной платы, высокий профессионализм и возможность повышения квалификации.

Был задан и вопрос: «Что не удовлетворяет Вас в работе компании?». 30 % отметили частые сокращения, 20% - директивный стиль управления, 20 % - отсутствие четких функциональных обязанностей, 10 % - тесные помещения, скученность рабочих мест сотрудников, 10 % - ненормированный рабочий график (задержка на работе в отчетный период до часу-двух ночи, работа по выходным и в праздничные дни).

Выявилась немалая доля проблем субъективных, внутренних, отнюдь не являющихся показателем высокой корпоративной культуры и требующих разрешения.

Отношение коллектива к компании можно определить и по ответам на вопрос: "При благоприятной возможности поменяли бы Вы место работы?". Ответы распределились следующим образом: 30 % ответили положительно, 60 % - отрицательно, 10 % сомневаются (ответили "не знаю").

Рисунок 5. Количество опрошенных, поменявших бы место работы



Те, кто уверенно поменял бы работу при благоприятной возможности, и тот, кто не определился с ответом трудятся в компании с самого основания, с 2013 года. Отсюда следует вывод: в компании существует ситуация «предтекучести» высокопрофессиональных, ценных кадров, а значит, назрела необходимость тщательного анализа всей деятельности и по его итогам - ввода каких-то перемен, которые стали бы дополнительным стимулом в работе.

В ходе исследования задан и вопрос о необходимости перемен в компании: нужны ли изменения, а если нужны, то какие, каковы их предполагаемые результаты и кто конкретно должен ими заниматься. Большинство опрошенных (40 %) указали то, что в компании уже происходят изменения. Два человека (20 %) считают, что ничего менять не надо; а восемь, что надо. 4 человек (40 %) не смогли или не захотели выразить свое мнение по этому вопросу. Большая часть сотрудников (70%) считает, что изменениями лучше заниматься руководству; 20 % предполагают, что изменениями должны заниматься все; 10 % не ответили. В то же никто пояснил какие конкретно изменения нужны в компании, каковы будут их результаты.

Любая организация стремится к созданию положительного имиджа. Одним из составляющих имиджа компании является понятие ее видимости для местного сообщества - ее открытость, доступность и, главное, регулярность обновления информации о возможностях, услугах, мероприятиях компании. По мнению сотрудников, компания улучшает свой имидж посредством таких мероприятий как установление и поддержание контактов с властями (50 %), встреча с предпринимателями (50%) приглашение общественных деятелей (30%) встреча с руководством банков первого и второго уровня (40%), встреча с аккредитованными ассоциациями (30%) , поддержание связей со СМИ и интернет (30%), выпуск рекламных изданий и канцелярских товаров с логотипом компании (10%), проявляет заботу о сотрудниках (сотудникам было предложено выбрать несколько вариантов).