Как показывают данные таблицы 6, динамика коэффициента капитализации свидетельствует о достаточной финансовой устойчивости организации, так как для этого коэффициента необходимо, чтобы этот коэффициент был 1,5. На величину этого показателя влияют следующие факторы: высокая оборачиваемость, стабильный спрос на реализуемую продукцию, налаженные каналы сбыта. Как показывают данные таблицы 6, у ООО «Газсервис» коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования с годами снижался и был очень низок. Это говорит о том, что возможностей у предприятия в проведении независимой финансовой политики практически нет. Значение коэффициента финансовой независимости ниже критической точки, что свидетельствует о неблагоприятной финансовой ситуации. Значение коэффициента финансирования за три года ниже нормы. Это указывает на невозможность покрытия собственным капиталом заёмных средств. Коэффициент финансовой устойчивости за три года был ниже нормы. По данным таблицы 6 можно сделать вывод, что финансовая независимость общества высока. Это подтверждается весомыми значениями коэффициентов финансовой независимости и коэффициента финансирования.

2.3 Анализ производительности труда и существующей системы мотивации и стимулирования персонала в ООО «Газсервис»

Рассмотрим анализ состава и структуры трудовых ресурсов.

При проведении анализа состава и структуры трудовых ресурсов необходимо знать, что работники предприятия подразделяются в учёте и анализе на Петров В.И. Анализ использования трудовых ресурсов предприятия // Современное управление - 2001. - №12. - С. 25-27.:

1. Промышленно-производственный персонал;

2. Непромышленный персонал.

К первой группе относятся работники, непосредственно участвующие в производственном процессе, или обслуживающие его. Ко второй группе относят всех остальных работников, не занятых в производственном процессе.

Также при анализе структуры трудовых ресурсов необходимо учитывать и факторы, на неё влияющие. Например, весьма существенное влияние на структуру персонала оказывает научно-технический прогресс. Повышение организационно-технического уровня приводит к сокращению численности служащих и росту удельного веса рабочих в общем числе работающих на предприятии. Совершенствование техники, технологии и организации производства, в частности специализация и централизация вспомогательных работ, механизация погрузочно-разгрузочных работ приводит к изменению соотношения между основными рабочими и вспомогательными в пользу увеличения основных рабочих.

Анализ состава и структуры персонала можно осуществить с помощью таблицы 7.

Общее количество штатных единиц ООО «Газсервис» согласно приведённому штатному расписанию составляет 122 человека, месячный фонд оплаты труда - 862 106 рублей (без директора, оплата труда которого осуществляется по отдельному трудовому договору).

Данные о среднесписочной численности работников ООО «Газсервис» за 2007 и 2008 годы с распределением по месяцам (кварталам) и категориям приведены в таблице 7.

Таблица 7

Среднесписочная численность работников ООО «Газсервис»

Анализ данных таблицы показывает, что численность работников ООО «Газсервис» за исследуемый период (2007 и 2008 годы) достаточно стабильна, с небольшим ростом в весеннее - летние месяцы, что объясняется сезонным ростом объёмов производства. В 2007 году несколько возросла на 2 человека среднесписочная численность женщин, доля которых в общем числе работающих увеличилась с 22,1 % в 2007 году до 23,8 % в 2008 году, и уменьшилась численность внешних совместителей.

Проанализировав состав и структуру трудовых ресурсов, необходимо выполнить анализ их движения.

Анализ движения трудовых ресурсов.

Наиболее существенным этапом в анализе обеспеченности предприятия рабочей силой является изучение её движения и динамики Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учеб. Пособие для Вузов / под ред. проф. Н.П. Любушина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - С. 471., поскольку стабильность состава кадров на предприятии является существенной предпосылкой роста производительности труда и эффективности производства в целом.

Движение рабочей силы характеризуется коэффициентами оборота по приёму и выбытию рабочих, которые рассчитываются путём отношения количества прибывших и выбывших рабочих к их среднесписочному числу. В процессе анализа необходимо сравнивать эти показатели за ряд лет и выявлять причины движения рабочей силы.

Показатель движения рабочей силы по предприятию выражает также коэффициент текучести. Он определяется как отношение числа уволенных по всем отрицательным причинам к списочному числу рабочих на начало анализируемого периода.

Данные для изучения движения рабочей силы приведены в таблице 8.

Таблица 8

Движение рабочей силы.

Наглядно коэффициент текучести показан на рисунке 5.

Рисунок 5. Динамика текучести рабочей силы.

Из данных таблицы и диаграммы видно, что на ООО «Газсервис» коэффициент текучести рабочей силы в 2008 году несколько выше, чем в 2007 году, но зато ниже, чем в 2006 году. Причинами могли стать ухудшение условий труда в 2008 году, ухудшение трудовой дисциплины, а также увольнение работников по собственному желанию. Следует обращать особое внимание на коэффициент текучести, так как чрезмерная текучесть кадров способствует снижению эффективности работы предприятия в целом. Также тщательному анализу должно подвергнуться выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины, так как это связано с нерешёнными социальными проблемами и, в первую очередь, с таким социальным злом, как пьянство, хищение и т.п.

Анализ средней заработной платы

Анализ средней заработной платы представлен в таблице 9.

Таблица 9

Анализ средней заработной платы на ООО «Газсервис»

Из данных таблицы 9 видно, что наблюдается рост заработной платы специалистов на 9,25%. Однако произошло снижение заработной платы по остальным категориям персонала:

1. Рабочие - на 4,41%.

2. Руководители - на 1,95%.

3. Служащие - на 0,66%.

По отношению к предыдущему году наблюдается значительное повышение средней заработной платы по всем категориям персонала. В целом по ООО «Газсервис» план по заработной плате не выполнен. Причиной мог стать экономический кризис в стране.

Важное значение в процессе анализа производительности труда имеет оценка соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы. Динамика этих показателей наглядно представлена в таблице 10.

Таблица 10

Динамика и соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

Из данных таблицы 10 видно, что запланированный коэффициент опережения производительности труда по сравнению с ростом заработной платы составил 0,59%, фактический - 0,59%, то есть план по этому показателю выполнен. Необходимо также отметить, что опережение темпов роста производительности труда по сравнению с темпами роста заработной платы говорит о положительной тенденции и в дальнейшем может привести к увеличению рентабельности продукции, чего в отчётном и предшествующем году не произошло.

Используя данные вышеперечисленных анализов, можно произвести анализ производительности труда.

Анализ производительности труда

Достижение какого-либо результата в процессе производства может быть получено с различной степенью эффективности труда. Мера эффективности труда людей получила название производительности труда, под которой понимается результативность труда или способность человека производить за единицу рабочего времени определенный объём продукции.

Показатель производительности труда является важным качественным показателем работы предприятия, его рост является одним из главных условий повышения эффективности производства, увеличения объёма выпуска продукции и снижения её себестоимости. Основным показателем производительности труда является среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного работника Бондарь И.К. Производительность труда: вопросы теории и практики: Наук. думка, 2001. - С. 152.. Используются также и такие показатели как: среднегодовая (квартальная, месячная) выработка продукции на одного рабочего, среднедневная выработка на одного работника, среднечасовая выработка на одного работника.

С производительностью труда тесно связан показатель трудоёмкости продукции, который характеризует затраты рабочего времени на производство определённой потребительной стоимости или на выполнение определённой технологической операции. Мерой измерения трудоёмкости продукции является рабочее время или нормативная заработная плата.

Для расчёта производительности труда рабочих и работников используются данные из регистров бухгалтерского учёта (см. Приложение 4)., а также данные таблицы 11.

Таблица 11

Анализ показателей производительности труда.

Из приведённых в таблице 11 данных видно, что по всем показателям производительности труда наблюдается рост. Более быстрые темпы роста среднегодовой выработки одного работающего по сравнению с аналогичным показателем, но рассчитанным в нормативной заработной плате, а именно на 4,85% (111,66 - 106,81) свидетельствуют о том, что на предприятии произошли структурные сдвиги в выпуске продукции в сторону увеличения доли материалоёмких и дорогостоящих, но менее трудоёмких изделий, что в конечном итоге привело к искусственному росту показателя производительности труда одного работающего на 11,66%.

Среднегодовая выработка одного работающего зависит от среднегодовой выработки одного рабочего, а также от соотношения между численностью рабочих и других, работающих на предприятии. Так, при сравнении темпов роста выработки одного рабочего и одного работающего было установлено, как повлияло изменение структуры персонала на производительность труда одного работающего. В данном примере среднегодовая выработка одного работающего увеличилась по сравнению со среднегодовой выработкой одного рабочего на 1,26% (111,66 - 110,41), а это говорит о том, что удельный вес рабочих, в общей численности работающих увеличился в отчётном году, несмотря на снижение численности рабочих в абсолютном выражении.

Между показателями среднегодовой и среднедневной выработки продукции одного работающего существует тесная взаимосвязь. По разнице в их темпах роста можно судить о продолжительности рабочего периода, то есть если темпы годовой выработки обгоняют темпы роста дневной выработки, то это свидетельствует об увеличении продолжительности рабочего периода, и наоборот, если рост дневной выработки выше роста годовой выработки, то это говорит о наличии целодневных потерь рабочего времени. На ООО «Газсервис» разница в темпах роста этих показателей составляет 0,92% в пользу дневной выработки продукции одного работающего. В свою очередь на уровень дневной выработки оказывает влияние уровень часовой выработки продукции одного работающего. Если дневная выработка растёт медленнее часовой, то это свидетельствует о наличии внутрисменных потерь рабочего времени, а если наоборот, то, соответственно - об увеличении продолжительности рабочего дня (смены). В моём примере разница в уровнях этих показателей составляет 1,47% в пользу роста часовой выработки, соответственно предприятие несёт внутрисменные потери рабочего времени.

На показатель производительности труда и объём выпуска продукции влияют различные трудовые факторы, степень воздействия которых в процессе анализа необходимо установить. Так, на среднегодовую выработку продукции одного работающего оказывают влияние продолжительность рабочего периода, продолжительность рабочего дня и часовая выработка продукции одного работающего. Формула расчёта выглядит так Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 416.:

WR = Д0, 1 * t * W час, (15)

где WR - среднегодовая выработка продукции одного работающего;

Д0, 1 - продолжительность рабочего периода 2007 и 2008 годов соответственно;

t - продолжительность рабочего дня;

Wчас - часовая выработка продукции одного работающего.

Влияние этих факторов можно рассчитать методом цепных подстановок.

Подставляя данные из таблицы 9, рассчитаем влияние трудовых факторов на изменение среднегодовой выработки продукции одним работающим.

WR1 = Д0 * t * Wчас0 = 165 * 11 * 39 = 70785 рублей;

WR2 = Д1 * t * Wчас0 = 69927 = WR3 рублей;

WR4 = Д1 * t * Wчас1 = 73513 рублей.

Таким образом, среднегодовая выработка одного работающего увеличилась на 2728 рублей (73513 - 70785). В частности, за счёт сокращения продолжительности рабочего периода на 2 дня среднегодовая выработка одного работающего уменьшилась на 858 рублей (69927 - 70785). И за счёт влияния третьего фактора, а именно за счёт увеличения среднечасовой выработки одного работающего на 2 рубля годовая выработка возросла на 3586 рубля (73513 - 69927).

Далее необходимо рассчитать влияние факторов на объём выпуска продукции. Формула расчёта выглядит так Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа: Учебник. - 4-е изд., доп. и перераб. - М.: Финансы и статистика, 2001. - С. 416.:

Q = R * Д * t * Wчас, (16)

где R - среднесписочная численность работающих.

Q1 = R0 * Д0 * t0 * Wчас0 = 129 * 165 * 11 * 39 = 9131265 тыс. руб.

Q2 = R1 * Д0 * t0 * Wчас0 = 122 * 16 * 11 * 39 = 8635770 тыс. руб.

Q3 = R1 * Д1 * t0 * Wчас0 = 122 * 163 * 11 * 39 = 8531094 = Q4 тыс. руб.

Q5 = R1 * Д1 * t1 * Wчас1 = 122 * 163 * 11 * 41 = 8968586 тыс. руб.

Таким образом, объём выпускаемой продукции в отчётном году уменьшился на 162,779 тыс. руб. (8968586 - 9131265). На изменение объёма продукции повлияли такие факторы, как изменение численности работников, продолжительности рабочего периода, изменение продолжительности рабочего дня, а также часовой выработки продукции работников. В результате сокращения численности работников ООО «Газсервис» в отчётном году на 7 человек объём продукции сократился на 495495 рублей (8635770 - 9131265) , под влиянием сокращения продолжительности рабочего периода на 2 дня объём выпуска снизился на 104676 рублей (8531094 - 8635770). За счёт повышения часовой производительности труда одного работника в отчётном году на 2 рубля объём продукции увеличился на 437492 рублей.

Анализ системы мотивации и стимулирования персонала

Определяя тип управления ООО «Газсервис», следует подчеркнуть, что предприятие является довольно крупной организацией, поэтому исторически в ней сформировался бюрократический тип управления. В основе этой модели - представление о предприятиях как об «организованных организациях», предъявляющих жёсткие требования, как к людям, так и структурам, в рамках которых они действуют.

Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы:

Чёткое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов.

Иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим.

Наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей.

Дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей.

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность.

Центральным пунктом концепции является исключение смещения «человека» и «должности», ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Чётко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приёмами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. ООО «Газсервис» является чётко отрегулированным механизмом, в работе которого исключены всякие неполадки.

Эта модель обеспечивает слаженную чёткую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития.

Существует и изъян в работе этой модели в ООО «Газсервис»: бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы, а это, в свою очередь, резко снижает мотивацию к труду. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением «спускаемых сверху» решений, теряется общий управленческий интеллект, который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления.

Премирование работников предприятия осуществляется на основании Положения о премировании, утверждённого Генеральным директором. В нём предусмотрены следующие показатели и порядок премирования работников:

Показатели премирования работников ООО «Газсервис»:

1. Надлежащее исполнение обязанностей, возложенных на работника должностной инструкцией.

2. Соблюдение трудовой дисциплины.

3. Соблюдение требований к внешнему виду и правил санитарии и гигиены.

4. Соблюдение требований техники безопасности и противопожарной безопасности.

5. Бережное отношение к имуществу предприятия.

6. Качественное обслуживание клиентов предприятия.

7. Коммуникабельность.

8. Инициативность.

9. Способность к принятию оптимальных решений в пределах своей компетенции.

10. Повышение квалификации.

Обучение персонала на предприятии тоже стоит не на высшем уровне. Необходимо разработать эффективную систему повышения квалификации сотрудников.

Порядок премирования работников ООО «Газсервис»:

1. Руководители структурных подразделений, отделов и цехов ежедневно ведут учёт выполнения подчинёнными им работниками возложенных на них обязанностей и показателей для их премирования.

2. За невыполнение или ненадлежащее выполнение одного или нескольких показателей премирования работники предприятия по решению Генерального директора могут быть лишены премии полностью или частично.

3. Предложения о премировании работников руководители служб передают начальнику отдела кадров не позднее 30 числа каждого месяца.

4. Начисление премии работникам предприятия производится на основании приказа Генерального директора ООО «Газсервис».

Анализируя приведённые выше показатели и порядок премирования персонала можно заключить следующее:

Велик фактор субъективной оценки.

Работник полностью получит премию в том случае, если будет просто исполнять свои обязанности.

Размер премии начисляется не за успехи или инициативу, а уменьшается за упущения в работе.

Проблемой также является низкий уровень условий труда. Причиной стали такие факторы, как повышенный шум, недостаток освещения, неполное обеспечение рабочего места необходимым инструментарием.

Такая система не может увеличивать мотивацию работника. Она, к сожалению, сохранилась в практике работы предприятия со времён нерыночной экономики, когда платили премию за то, что работник приходил на работу и выполнял свои должностные обязанности.

С первого месяца работы выплачивается ежемесячная премия - 50% должностного оклада.

Через 2 месяца работы работник (оператор) цеха получает вторую категорию (разряд), и его тарифная ставка увеличивается с 25 руб./час до 39 руб./час.

Через 6 месяцев работы работник (оператор) цеха получает первую категорию (разряд), и его тарифная ставка увеличивается с 39 руб./час до 41 руб./час.

Через 1, 2 и 3 года работы на предприятии работнику ежемесячно начисляется премия за трудовой стаж в размере 3%, 5% и 7% соответственно.

Через 7 лет работы предприятие производит оплату больничных листов в 100% размере.

Существенным недостатком в работе с персоналом в ООО «Газсервис» является отсутствие координатора этого направления. Современные требования к управлению человеческими ресурсами предусматривают наличие в таких предприятиях, как ООО «Газсервис», мощной кадровой службы во главе с директором по персоналу.

Итак, во второй главе была предоставлена полная характеристика исследуемого предприятия, выполнен анализ его современного состояния, в который вошли: анализ финансово - экономической деятельности, анализ состава и структуры трудовых ресурсов, анализ движения трудовых ресурсов, анализ и расчёт производительности труда, а также анализ системы мотивации и стимулирования персонала.

3. Разработка практических мероприятий по совершенствованию управления производительностью труда в ООО «Газсервис»

3.1 Предложения по совершенствованию системы мотивации персонала предприятия

На основании проведённого анализа действующей системы мотивации персонала в ООО «Газсервис», можно сформулировать ряд предложений, направленных на её совершенствование.

Структура управления

Огромная роль принадлежит службе управления персоналом. В ООО «Газсервис» такой службы нет, между тем в связи с предполагаемыми изменениями работа с персоналом должна получить статус стратегической значимости в деятельности компании. Поэтому появилась необходимость в создании такого отдела. Этот отдел может быть представлен двумя людьми - менеджером по персоналу и ассистентом по работе с персоналом, которые будут координировать всю работу по управлению персоналом. Служба управления персоналом будет также выполнять роль комитета по этике, который рассматривает все спорные вопросы, связанные с корпоративными правилами (см. прил. 7).

Система материального стимулирования

В ООО «Газсервис» представляется необходимым разработать комплекс поддерживающих мер, направленных на совершенствование системы премирования.

При разработке системы мотивации нужно, во-первых, обратить внимание на то, чтобы размер вознаграждения сотрудников воспринимался ими как адекватный их трудовой нагрузке, и, во-вторых, - это важно с точки зрения укрепления корпоративной культуры - на то, чтобы всем сотрудникам были ясны критерии, по которым определяется размер их вознаграждения.

Было бы целесообразно ввести ограничения на соотношение между самой маленькой и самой большой зарплатой в компании. Сегодня эта разница огромна. Можно, например, определить некую фиксированную сумму в качестве основы для расчета заработной платы и установить коэффициенты для разных категорий персонала, в зависимости от которых и будет определяться размер компенсации. При этом должен быть определен максимальный и минимальный размер этого коэффициента и критерии, влияющие на его величину, известные и понятные каждому сотруднику. Желательно также, чтобы значение коэффициента в каждом месяце колебалось в зависимости от результатов работы всей команды компании в целом - это обеспечило бы стремление всех к одной цели.

Необходимо изменить принципиальный подход к формированию материального вознаграждения, а именно:

1. Премии работник должен не лишаться, а зарабатывать её.

2. Сведение к минимуму субъективизма можно добиться только за счет внедрения организационно-технических методов, таких как постановка учета показателей на ЭВМ.

3. Необходимо сократить количество показателей премирования, одновременно увеличив и общий размер премирования, и долю каждого показателя в нем.

Улучшение условий труда

При анализе условий труда в ООО «Газсервис» было выявлено, что в цехе товаров народного потребления работники подвержены значительному влиянию шума, величина которого составляет 90 дБ. Продолжительность работы при таком уровне шума должна составлять в течение рабочего дня не более 8 часов. На предприятии продолжительность рабочей смены составляет 12 часов (с обедом). Следовательно, продолжительность фазы повышенной работоспособности по цеху очень низка и составляет по произведённым замерам около 0,39%. Настоятельно рекомендуется организовать противошумные мероприятия (установить шумоглушители), чтобы снизить уровень шума как минимум до 70 дБ. Допустимый уровень шума для рабочих мест представлен в таблице 12.

Таблица 12

Допустимый уровень звукового давления и уровень звука на постоянных рабочих местах

Также в цехе наблюдается недостаток освещения рабочих мест. Поэтому настоятельно рекомендуется создать оптимальные условия для деятельности зрительного анализатора. Нормы освещённости рабочих мест приведены в таблице 13.

Таблица 13

Нормы освещённости рабочих поверхностей в производственных помещениях

Повышение удовлетворенности трудом

Удовлетворение как индивидуальных, так и социальных потребностей работников можно осуществлять с помощью реструктуризации и реорганизации труда с применением двух взаимосвязанных подходов. Первый из них заключается в реструктуризации индивидуального труда, а второй связан с изменениями в организационном контексте.

Основными методами реструктуризации индивидуального труда являются:

1. Ротация - движение сотрудников с одного места работы на другое, из одного департамента в другой для приобретения определенного опыта работы в разных службах.

2. Горизонтальное увеличение круга выполняемых работ и задач персонала с помощью комбинации нескольких взаимосвязанных друг с другом работ одного и того же уровня.

3. Обогащение труда - вертикальное расширение с помощью увеличения обязанностей и возможностей для дальнейшего развития, нацеливая служащих на большую автономию при планировании и исполнении своих функций.

Первый метод помогает предприятиям индустрии гостеприимства проводить более гибкий подбор персонала и сокращать различия в занимаемых позициях. Например, ротация работников в отеле, скажем, из службы размещения в ресторан помогает работникам получить полное представление об общей работе отеля и дает ощущение разнообразия в труде, предотвращая нежелательную монотонность.

Расширение труда является не очень популярным мероприятием среди персонала организаций индустрии промышленности из-за того, что оно не может обеспечить достаточного уровня внутренней удовлетворенности работой и должным образом развивать трудовые навыки работников. Последние в нем видят скрытое увеличение обязанностей и задач, а также причину для увеличения рутинности. Это все заметно, например, при расширении полномочий официантов при обслуживании разных мероприятий в отеле. Если раньше оказываемые ими услуги могли являться частью обслуживания отдельных посетителей ресторана, то теперь они обязаны оказать полное обслуживание даже не одному посетителю, а отдельной малой группе участников мероприятия.

Последний метод позволяет служащим обеспечить комплексное обслуживание с помощью их прямого контакта с клиентами, снижая роль вмешательства руководства в их работу.

Применение всех этих методов может оказаться эффективным и полезным, если их применять систематично и нехаотично.

Обучение персонала

Особенности деятельности предприятия, а также стоящие перед ним цели выдвигают принципиально новые требования к работникам - руководителям, специалистам, в части организации и содержания их подготовки и переподготовки.

Обучение, повышение квалификации, переподготовка работников и решение в качестве основной цели задач по формированию конкурентоспособного персонала выдвигают перед кадровой службой новые, весьма сложные и актуальные задачи по выработки и реализации основных направлений подготовки кадров.

Цели обучения персонала ресторана: поддержание необходимого уровня квалификации персонала с учетом требований существующего рынка услуг и перспектив его развития; сохранение и рациональное использование профессионального потенциала; повышение конкурентоспособности услуг на основе распространения знаний и опыта применения эффективных методов организации труда, управления; поддержание высокого профессионального уровня персонала; создание условий для профессионального роста, самореализации работников на основе повышения мотивации к труду; повышение уровня профессионализма и компетенции персонала; совершенствование необходимых для эффективной работы навыков и умений.

Факторы, определяющие потребность в обучении и повышении квалификации: планы подготовки кадрового резерва; предполагаемые изменения в штатном расписании; поддержание требуемого профессионального уровня персонала.

Виды обучения персонала: повышение квалификации работников - обучение, направленное на последовательное совершенствование их профессиональных знаний, навыков; подготовка вновь принятых работников.

Роль и задачи кадровой службы ресторана в процессе организации обучения и повышения квалификации персонала:

Кадровая служба - центральный координирующий и организующий орган процесса обучения и повышения квалификации персонала.

Направления деятельности кадровой службы по организации процесса обучения и повышения квалификации персонала состоит в следующем: анализ квалифицированных структур (наличие работников требуемой квалификации, определение числа работников соответствующей квалификации, определение потребностей в специалистах по конкретным профилям и квалификации); определение первоочередных направлений обучения и повышения квалификации; составление планов обучения и повышения квалификации для всех уровней; составление перечня должностей специалистов, подлежащих обязательному обучению и аттестации; составление тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала; утверждение планов обучения, тематики и графиков обучения и повышения квалификации персонала.

Постоянное повышение квалификации и профессионального мастерства - прямая служебная обязанность всех руководящих работников и специалистов. Исходя из этого работа по повышению квалификации персонала - одно из основных направлений деятельности кадровой службы.

Формы обучения работников, применяемые кадровой службой предприятия:

1. Индивидуальная (первичное обучение) - работник прикрепляется к квалифицированному работнику.

2. Групповая (бригадная) - объединение работников в группы.

В основе управления персоналом лежит принцип эффективного использования личностного потенциала, который реализуется по трем главным направлениям:

Создание необходимых условий для всестороннего развития личностного потенциала человека;

Обеспечение условий для наиболее полной мобилизации потенциала работников предприятия на достижение стоящих перед ним задач;

Постоянное и систематическое развитие профессиональных качеств трудящихся.

Основные направления, по которым осуществляется это воздействие, разнообразны: тщательный отбор, подбор и оценка персонала в соответствии с требованиями должности; специальное обучение, профессиональная подготовка; непрерывное обучение в соответствии с потребностями обновления знаний; усиление реальной зависимости оплаты труда и других вознаграждений от результатов труда.

Должностные инструкции

Не маловажным фактором стимулирования является наличие четких должностных инструкций. При изучении системы стимулирования в ресторане мы установили, что должностным инструкциям не предается серьезного значения, хотя их введением достигается целый ряд целей, которые разделяются на общие и специальные.

Общие:

1. Рациональное разделение труда.

2. Правильный подбор кадров, их расстановка и использование.

3. Укрепление служебной дисциплины в организации.

4. Повышение эффективности деятельности организации.

Специальные:

5. Создание организационно-правовой основы служебной деятельности сотрудников.

6. Повышение ответственности сотрудника за результаты его деятельности, осуществляемого на основании трудового контракта.

7. Обеспечение объективности при аттестации сотрудников, его поощрении и наложении на него дисциплинарного взыскания.

8. Разрешение трудовых споров.

Должностная инструкция - это организационно-правовой документ, в котором определяются основные функции, обязанности, права и ответственность сотрудника организации при осуществлении им деятельности в определенной должности. Она составляется по каждой штатной должности, носит обезличенный характер и объявляется сотруднику под расписку при заключении трудового контракта.

Основой для разработки должностных инструкций являются квалификационные требования по должностям служащих, утвержденные Министерством труда и социальным развитием Российской Федерации. При разработке должностных инструкций необходимо очень четко сформулировать основные функции, которые могут быть поручены полностью или частично работнику, занимающему данную должность с учетом однородности и взаимосвязанности работ, позволяющих обеспечить оптимальную специализацию служащих. В должностной инструкции необходимо привести основные требования, предъявляемые к работнику в отношении специальных знаний, а также знаний руководящих и нормативных документов, методов средств, которые работник должен уметь применять при выполнении должностных обязанностей.

Должностная инструкция также должна определить требования к квалификации работника, в частности, его уровень профессиональной подготовки, необходимый при выполнении предусмотренных должностных обязанностей и требования к стажу работ в данной отрасли.

Наличие должностных инструкций является своеобразным мотиватором для продвижения работника по карьерной лестнице и, следовательно, стимулирует трудиться его так, чтобы получить право занять более высокую ступень в иерархии управления.

Система нематериального стимулирования

В службе управления персоналом ООО «Газсервис» необходимо ввести такой важный компонент, как система планирования карьеры, чтобы сотрудники компании знали, кем они могут стать, а главное - что им нужно для этого.

Между тем, успешные компании активно занимаются вопросами планирования карьеры своих сотрудников, это делает их более привлекательными работодателями, что ведет, в свою очередь, к более полной отдаче со стороны персонала. То есть вопросы карьеры тесно связаны с вопросами мотивации персонала. Если человек видит для себя перспективы развития в данной организации, он будет стремиться стать её полноправным членом, если нет - будет просто внешне показывать приверженность ценностям организации.

Первое с чего нужно начать построение системы карьеры - это определить ступени карьерной лестницы для каждого из сотрудников ООО «Газсервис».

Затем каждой позиции в соответствии ставятся некие требования, предъявляемые к занимающему её сотруднику. Эти требования - определение того, какими поведенческими характеристиками и профессиональными навыками должен отличаться сотрудник на каждой карьерной ступени.

Каждый сотрудник ООО «Газсервис» разрабатывает свой «План развития на текущий год», в котором указаны цели его профессионального и личного развития. В конце года производится оценка того, насколько человек достиг установленных целей, и по результатам этой оценки производится дальнейшее передвижение сотрудника по карьерной лестнице. Таким образом, сотрудник осведомлен о том, что ему нужно достичь для карьерного роста, и каковы критерии выдвижения на новые должности.