Процессуальные теории мотивации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

по менеджменту

Процессуальные теории мотивации

Содержание

Введение

1. Процессуальные теории мотивации

1.1 Теория ожиданий

1.2 Теория справедливости

1.3 Модель Портера-Лоулера

2. Практическая часть

Заключение

Библиографический список

Введение

Ни одна организация, ни одно предприятие не может добиться успеха без управления. Однако управление появилось не сразу.

Как только доисторические люди стали жить организованными группами, у них появилась необходимость управления.

На первом этапе, когда группы людей были невелики, управление во всех сферах осуществлялось одним человеком - вождем этой группы. В дальнейшем, по мере разрастания групп и усложнения выполняемых ими функций, появилась необходимость разделения труда и дифференциации функций. Но на это потребовались века. Египетские пирамиды, построенные в 3000-2000 гг. до н. э., являются ярким свидетельством не только культуры древних египтян, но и их управленческого искусства. Строительство огромных пирамид требовало, прежде всего, четкого планирования. Древние греки уделяли особое внимание вопросам организации и управления производственными процессами, заботились о четкой специализации рабочих. У Сократа дается понимание управления как особой сферы человеческой деятельности. Он говорил о том, что главным в управлении является поставить нужного человека на нужное место и добиться выполнения поставленных перед ним задач. В практике управления существуют примеры организаций, возникших в глубокой древности и успешно функционирующих и в настоящее время благодаря созданию рациональной структуры управления. В настоящее время в России наблюдается разбалансированность всего механизма управления страной, которая отражается и на системе здравоохранения. В любой организации здравоохранения с точки зрения процессного подхода осуществляется управление лечебным процессом, процессом закупок лекарственных средств или пищевых продуктов, медицинского или технологического оборудования и другими. Одни из этих процессов надежны, устойчивы, проверены и отлажены, но рядом или внутри них имеются «узкие места», т.е. «слабые процессы».

Решить проблему «слабых процессов» в современной системе здравоохранения способны грамотные, владеющие новейшими знаниями в области менеджмента управленцы.

Менеджмент - это эффективное и производительное достижение целей организации посредством планирования, организации, руководства и контроля организационных ресурсов.

Выполнение основных функций управления предполагает использование менеджерами различных навыков и умений, а также ресурсов: человеческих, финансовых, материальных, технологических и информационных.

Современный менеджер - это человек, который имеет все знания, необходимые для разрешения стоящих перед ним управленческих, технических, коммерческих и финансовых проблем, а также достаточные физическую и интеллектуальную энергию и работоспособность.

Отечественный менеджер в своей практической деятельности сталкивается с такими проблемами, которые совсем незнакомы западному менеджеру. Поэтому в создавшихся условиях особое значение приобретает получение нового знания по искусству управления, в том числе - искусству управления людьми, побуждения их работать на организацию.

Мотивация - это побуждение себя и других к деятельности для достижения личных целей и целей организации.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Большое место в исследованиях ученых, примыкающих к школе психологии и человеческих отношений, занимают проблемы мотивации людей в организации. К числу исследователей, уделивших этим проблемам значительное внимание, следует отнести: А.Маслоу, Ф.Герцбергера, Д. МакКлелланда, К. Альдерфера.

1. Процессуальные теории мотивации

Подход менеджера к побуждению подчиненных к труду и используемые вознаграждения определяются его воззрениями на проблемы мотивации. Выделяют четыре подхода к мотивации: традиционный, с позиций человеческих отношений и человеческих ресурсов, а также современный подход.

· Традиционный подход - работник рассматривается как экономический человек (люди готовы делать больше за большие деньги)

· Подход с позиции человеческих отношений - изучение «человека трудящегося» как человека в полном смысле этого слова, возникновение концепции социального человека

· Подход с позиции человеческих ресурсов - слияние концепций «экономического человека» и «человека социального». В соответствии с теорией целостного человека каждый индивид - многогранная личность, которой движут разнообразные факторы.

· Современный подход - сформировался под влиянием основных теоретических направлений: содержательных и процессуальных теорий мотивации.

Все теории процессов мотивации призваны объяснить процесс выбора людьми направленных на удовлетворение индивидуальных потребностей образцов поведения и оценки эффективности принятого решения.

Наибольшую известность получили процессуальные теории: теория справедливости и теория ожиданий, а также модель Портера-Лоулера. Эти теории основываются в первую очередь на том, как ведут себя люди с учетом их восприятия и познания.

В рамках процессуальных теорий анализируется то, как человек распределяет усилия для достижения конкретных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими, но и социальными нормами.

1.1 Теория ожиданий

Теория ожиданий базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели.

Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого.

Теория ожиданий основана на взаимосвязи между усилиями, которые предпринимает индивид, его уровнем исполнения работы и желательностью ассоциируемых с высокой эффективностью результатов.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.

Элементы теории ожиданий:

При анализе мотивации к труду теория ожиданий подчеркивает важность трех взаимосвязей:

· затраты труда -- результаты;

· результаты -- вознаграждение;

· валентность (удовлетворенность вознаграждением).

1. Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (3-Р) -- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Для того, чтобы ожидания оправдались, индивид должен обладать соответствующими способностями, опытом аналогичной деятельности, а также необходимыми инструментами, оборудованием и возможностями для выполнения работы.

2. Ожидания в отношении результатов -- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если человек не будет ощущать четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением или вознаграждением, мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если человек уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, но при разумной затрате усилий ему этих результатов не достичь, то мотивация и в этом случае будет слабой.

3. Валентность -- третий фактор, определяющий мотивацию в теории ожидания -- это ценность поощрения или вознаграждения. Валентность -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. У разных людей потребности и желания в отношении поощрения различны и ценность вознаграждения будет разной.

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Сильная мотивация к труду предполагает, что все три фактора модели ожиданий находят на высоком уровне.

Менеджерам, которые стремятся усилить мотивацию рабочей силы, теория ожиданий предоставляет для этого различные возможности.

Поскольку разные люди обладают различными потребностями, то конкретное вознаграждение они оценивают по-разному. Следовательно, руководство организации должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие. Кто-то стремится получить должность и расширить свои полномочия, другой сотрудник характеризуется высокой валентностью к установлению добрых отношений с коллегами. Следовательно, у одного будет сильная мотивация к действиям, которые позволяют добиться повышения, а у второго - к реализации возможности быть членом команды и продолжать ассоциировать себя с группой.

Для эффективной мотивации менеджер должен установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением. В связи с этим необходимо давать вознаграждение только за эффективную работу.

Основная мысль теории ожиданий состоит в надежде человека на то, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению желаемого.

Связь между запланированной и итоговой производительностью: - установление целевой производительности на легко достижимом уровне приводит к достижению запланированных показателей плюс небольшое превышение; - установлении целевой производительности на уровне выше легко достижимого по прежнему вызывает увеличение производительности, хотя не всегда достигнутая цель соответствует или превышает цель запланированную; - при установлении целевой производительности на заведомо недостижимом уровне мотивация сотрудника резко падает и, как следствие, резко уменьшается его производительность.

Выводы в соответствии с теорией ожиданий: 1. цель должна быть достижима; 2. за достижением цели должно следовать вознаграждение; 3. в установлении целей должен принимать участие тот, для кого эти цели устанавливаются.

1.2 Теория справедливости

Теория справедливости изучает представления сотрудников организации о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад в сравнении с остальными работниками. Автор этой теории Стейси Адамс. Теория предполагает, что, оценивая индивидуальное вознаграждение за достигнутые в процессе труда результаты, сотрудники организации стремятся к социальному равенству.

В соответствии с теорией справедливости, в том случае, когда индивид оценивает получаемое им вознаграждение как приблизительно равное оплате труда других сотрудников, достигших аналогичных результатов, он воспринимает отношение к нему лично как честное и беспристрастное. Равенство вознаграждения оценивается по соотношению «входа» и «выхода».

· Трудовой выход- это зарплата, признание, продвижение по службе, другие выгоды.

· Вход - образование, опыт, прилагаемые усилия и способности.

Индивидуальное соотношение входа и выхода сравнивается с аналогичными пропорциями других членов рабочей группы или неким средним по группе. Ощущение справедливости возникает тогда, когда соотношение индивидуального выхода и входа примерно такое же, как у коллег. Если баланс нарушается, у сотрудника возникает ощущение несправедливости.

Основа мотивационной теории справедливости - степень мотивированности человека в трудовой или иной деятельности зависит от справедливости оценки его работы.

Согласно мотивационной теории справедливости сотрудник организации в случае недооценки своей деятельности руководством будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же посчитает, что его труд переоценен, то, скорее всего, сохранит объем затрачиваемых усилий и даже увеличит его.

Именно сравнивая свой труд и его оценку руководством с трудом, затраченным коллегами, и их оценкой, человек и чувствует себя удовлетворенным или неудовлетворенным.

Такое личное восприятие весьма субъективно, хотя и опирается на достаточно объективную информацию, например, о величине заработной платы, премиях, количестве благодарностей, взысканий и так далее, а «ощущаемая» работником несправедливость порождает психологическое напряжение. Поэтому управлять мотивацией труда достаточно сложно.

Если сравнение показывает дисбаланс и несправедливость, то у человека возникает психологическое напряжение. В этом случае необходимо мотивировать данного работника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс. Это можно сделать, изменив уровень затрачиваемых усилий либо уровень получаемого вознаграждения.

Таким образом, те сотрудники, которые считают, что им не доплачивают по сравнению с другими, могут работать менее интенсивно либо стремиться повысить вознаграждение.

Те же сотрудники, которые считают, что им переплачивают, будут стремиться поддерживать интенсивность труда на прежнем уровне либо увеличивать ее.

К наиболее распространенным способам устранения воспринимаемого неравенства относятся:

· Изменение выхода: работник может потребовать увеличения заработной платы или улучшения условий труда.

· Изменение входа: работник может уменьшить прилагаемые в процессе труда усилия.

· Изменение представлений: если человеку не удается воздействовать на вход или выход, возможна корректировка его представлений о справедливости. Он может искусственно завысить статус своей работы или повлиять на представления других людей о своем заработке, что позволит восстановить внутреннее равновесие.

· Изменение места работы: если человек чувствует, что к нему относятся несправедливо, он может принять решение об уходе с работы, рассчитывая найти новую, с более благоприятным балансом входа и выхода.

Особое давление на работников оказывает несправедливость в оплате труда: они меняют свой подход к работе, пытаются изменить саму систему или принимают решение об уходе с работы.

Квалифицированный менеджер всегда должен стремиться к тому, чтобы его подчиненные воспринимали его решения как справедливые. В противном случае мотивация сотрудников к труду существенно снижается.

Основной вывод теории справедливости для практики управления заключается в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

Менеджеру, однако, следует иметь в виду, что оценка справедливости носит относительный, а не абсолютный характер. Здесь играет роль чувство личного "Я".

1.3 Модель Портера-Лоулера

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию, включающую элементы теории ожидания и теории справедливости (модель Портера-Лоулера).

Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.

По своей сути, исследование операций - это применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывают модель ситуации.

Модель - это форма представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет её абстрактно. Модели облегчают понимание сложностей реальности. Модели, разработанные в исследовании операций, упрощают сложные проблемы, сокращая число переменных до управляемого количества.

После создания модели, переменные задаются количественными значениями. Это позволяет объективно сравнить и окисать каждую переменную и отношение между ними.

Ключевой характер науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями.

В данной модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли в организации.

Результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных:

· от затраченных усилий (3);

· от способностей и характерных особенностей (4);

· от осознания им своей роли в процессе труда (5).

Уровень затрачиваемых усилий зависит:

· от ценности вознаграждения (1);

· от того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением (2).

Достижение требуемого уровня результативности (6) может повлечь:

· внутренние (7а - чувство удовлетворения, самоуважение и т. п.) вознаграждения;

· внешние (7б - похвалы руководителя, премия, продвижение по службе) вознаграждения.

Удовлетворение (9) - это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости (8). Удовлетворение является мерилом того, насколько ценно вознаграждение на самом деле (1). Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций.

Сегодня многие признают, что создание мотивированных, заинтересованных в результатах своего труда и высокопроизводительных трудовых коллективов связано не только с внешними выгодами, такими как заработная плата, сколько с наличием среды, в которой люди могут развиваться, проявлять свои способности.

Признается также, что мотивация и процветание людей на своих рабочих местах более всего зависит от поведения менеджеров, получаемое от работы удовольствие сильнее всего зависит от взаимоотношений между работниками и непосредственными начальниками.

В современных условиях роль менеджера заключается не в управлении другими, а в организации рабочего места таким образом, чтобы каждый сотрудник мог учиться, вносить свой вклад в общее дело, расти.

Лучшие менеджеры понимают, что ситуацией управляют не они, а их подчиненные: менеджер осуществляет работу не сам, а силами других людей. Хороший менеджер направляет мотивацию работников на достижение целей, «привлекая» индивидуальные способности, навыки, интересы, установки, потребности каждого.

Относясь к каждому сотруднику как к личности, менеджер может обеспечить соответствие между работником и занимаемой им должностью и тем самым обеспечить каждому сотруднику ежедневные внутренние выгоды. Менеджеру останется только предоставить подчиненным все необходимое для труда, четко определить конечные результаты и отойти в сторону, чтобы не мешать.

Вывод состоит в том, что результативный труд доставляет удовлетворение. Ученые считают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению, а значит, способствует повышению результативности труда. Практика управления подтверждает эту мысль: высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

2. Практическая часть

Практическая часть данной курсовой работы выполнена на основе исследования мотивации работников Медицинского центра ООО «Мед-ПРОФИ».

Используя теоретический материал данной курсовой работы определим:

· уровень мотивации медицинских работников центра;

· цели, которым стремятся работники;

· пути достижения намеченных целей;

· уровень соответствия ожидаемого и получаемого вознаграждения;

· характер восприятия и оценки справедливости поощрений.

Для исследования были составлены две анкеты (Приложение 1 и 2) с использованием:

– для среднего мед. персонала - части вопросов из метода Q12, разработанного специалистами Gallup Organization, для определения уровня мотивации и производительности коллектива (№№ 11, 12, 16, 19, 21, 23, 25, 32);

– для руководящего состава - части вопросов из официальных норм, разработанных для должностей менеджеров различного звена.

Проведем анализ данного анкетирования:

Анкетирование проведено в Медицинском центре ООО «Мед-ПРОФИ» среди руководящего состава (6 человек), среди среднего медицинского персонала (20 человек).

Половой и возрастной состав средних медицинских работников: медицинскими сестрами работают только женщины в возрасте от 24 до 53 лет.



возраст	количество	категории	Средний стаж
От 24 до30 лет	6 человек	I - 1 чел.; II - 3 чел.	8 лет
От 30 до 40 лет	10 человек	высшая-6 чел.; I-4 чел.	16,5 лет
От 40 до 50 лет	2 человека	Высшая-2 человека	22,5 лет
От 50 до 53 лет	2 человека	Высшая-2 человека	24,5 лет
Итого	20 человек	18 человек	17,9 лет

Диаграмма возрастного состава среднего персонала Медицинского центра:

Из таблицы и диаграммы видно, что в отделении работают женщины преимущественно в возрасте от 24 до 40 лет (80%), что является хорошим показателем деятельности руководства отделения: созданы условия для сочетания работы, личной жизни и, учитывая уровень заработной платы в системе здравоохранения, возможность иметь дополнительный заработок (6 человек - 30% - сочетают вторую работу без вреда для основной).

Диаграмма внутригрупповой (от возраста) зависимости, семейного положения и материального уровня (семейного дохода) среднего медицинского персонала центра:

Таблица общей зависимости возраста, семейного положения и материального уровня (семейного дохода) среднего медицинского персонала медицинского центра:



	Низкий уровень доходов	Один ребенок в семье	Два ребенка в семье	Замужем	Одинокие
От 24 до 30 лет	5 чел.	25%	3 чел.	15%	___	___	3 чел.	15%	3 чел.	15%
От 30 до 40 лет	6 чел.	30%	7 чел.	35%	3 человека	15%	6 чел.	30%	4 чел.	20%
От 40 до 50 лет	1 чел.	5%	1 чел.	5%	1 человек	5%	2 чел.	10%	___	___
От 50 до 53 лет	___	___	___	___	2 человека	10%	2 чел.	10%	___	___
итого	12 чел.	60%	11 чел.	55%	6 человек	30%	13 чел.	65%	7 чел.	35%

В результате анализа анкетирования, проводившегося в Медицинском центре ООО «Мед-ПРОФИ», выяснилось:

· уровень мотивации сотрудников данного центра высокий: из 20 медицинских сестер на все вопросы, непосредственно определяющие уровень мотивации, положительно ответили 19 человек (95%);

· каждый из сотрудников в анкете определил цели, которые хочет достичь в процессе работы:

– моральное удовлетворение - 20 человек (100%);

– материальное благополучие - 16 человек (80%);

– продвижение по службе - 6 человек (30% получают высшее образование);

– уважение коллег - 20 человек (100%).

Диаграмма внутригруппового (в зависимости от возраста) процентного соотношения рабочих целей среднего медицинского персонала центра:

· определили пути достижения данных целей:

– повышение качества работы - 18 человек (90%);

– увеличение затрачиваемых усилий - 20 человек (100%);

– повышение профессионального уровня - 18 человек (90%).

Диаграмма внутригруппового (в зависимости от возраста) процентного соотношения путей достижения рабочих целей среднего медицинского персонала медицинского центра:

портер управление мотивация персонал

· уровень соответствия ожидаемого и получаемого вознаграждения среднего медицинского в результате анкетирования определился как достаточно высокий - 18 человек (90%) отметили справедливость решений руководства при распределении и выборе вознаграждений.

· 20 человек (100%) отметили:

– что у них в коллективе есть друг;

– что руководство видит в них личность;

– что руководство интересуется личными проблемами членов коллектива и помогает их решать.

При анализе анкет №1 и № 2 выяснилось, что представления по основным вопросам жизни коллектива центра у руководящего состава и среднего медицинского персонала совпадают:

· увеличение затрат труда приводит к получению желаемых результатов;

· отсутствие результата может возникнуть из-за неправильной самооценки, недостаточности знаний и профессиональных навыков;

· ценность поощрения зависит от того, правильно ли руководство определило потребности, тип вознаграждения для каждого работника;

· мотивация данного коллектива высока также в виду грамотного распределения и публичного обоснования материального вознаграждения каждого члена коллектива;

· весь коллектив определил свой труд как результативный и доставляющий удовлетворение.

С помощью анкетирования на примере Медицинского центра ООО «Мед-ПРОФИ» доказано, что при объединении усилий, способностей, желаний, справедливого вознаграждения коллективом достигается результативный труд, который ведет к удовлетворению каждого отдельного члена коллектива.



Библиографический список

1. Бойко В.В. Синдром «эмоционального выгорания» в профессиональном общении. Изд-во Санкт-Петербургского ун-та 1999г.

2. Грошева Р. Новые роли сестринского персонала. «Сестринское дело» №6-2006г. Москва «Медицинский курьер».

3. Кузьменко М.М. Заработная плата : взгляд профсоюза медиков на настоящее и будущее. «Сестринское дело» №6-2006г. Москва «Медицинский курьер».

4. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва "Юнити" 1994г.

5. Двойников С.И. Менеджмент в сестринском деле. Ростов-на-Дону «Феникс» 2006г.

6. Двойников С.И., Карасева Л.А., Пономарева Л.А. Теория сестринского дела. «Перспектива» Москва 2002г.

7. Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Введение в менеджмент. «Главная медицинская сестра» №6-2005г. Издательский Дом МЦФЭР

8. Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Организация как объект управления. «Главная медицинская сестра» №7-2005г. Издательский Дом МЦФЭР

9. Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Организация как объект управления. «Главная медицинская сестра» №7-2005г. Издательский Дом МЦФЭР

10. Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Группы и команды в учреждениях здравоохранения. «Главная медицинская сестра» №9-2005г. Издательский Дом МЦФЭР

11. Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Функции управления организацией: мотивация. «Главная медицинская сестра» №12-2006г. Издательский Дом МЦФЭР

12. Двойников С.И., Лапик С.В., Павлов Ю.И. Управление стрессами в коллективе медицинских сестер. «Главная медицинская сестра» №3-2007г. Издательский Дом МЦФЭР

13. Дункан Джек У. Основополагающие идеи в менеджменте. Москва «Дело» 1995г.

14. Кузьменко М.М. Заработная плата: взгляд профсоюза медиков на настоящее и будущее. «Сестринское дело» №6-2006г. Москва «Медицинский курьер».

15. Кучеренко В. Менеджмент в здравоохранении. «Медицинская газета» №16 (6046) от15.03.2000г. Москва

16. Масленникова О. Контроль: крестовый поход или норма? «Сестринское дело» №6-2006г. Москва «Медицинский курьер».

17. Меньшиков В.В., Пименова Л.М. Принципы и практика менеджмента в лабораторной клинико-диагностической службе. «Клиническая лабораторная диагностика» №5-2003г. Москва «Медицина»

18. Меньшиков В.В. Научно-практический симпозиум «Организация, менеджмент и экономика клинической лабораторной службы». «Клиническая лабораторная диагностика» №3-2004г. Москва «Медицина»

19. Милосердов В.П. Менеджмент в многопрофильной больнице. «Медицинская сестра» №5-2005г. Москва «Русский врач»

20. Попов А.В. Теория и организация менеджмента. Москва «Автор» 1991г.

21. Ричард Л Дафт. Менеджмент. Санкт-Петербург ООО «Питер Принт» 2004г.

22. Трейси Д. Менеджмент с точки зрения здравого смысла. Москва "Автор" 1993г.

23. Хетагурова А.К., Касимовская Н.А. Социально-демографические психологические факторы, влияющие на уход из профессии медицинских сестер на современном этапе. «Сестринское дело» №7-2006г. Москва «Медицинский курьер».

24. Шевцов В.И., Коваленко Т.Н., Целегородцева О.А. Система менеджмента качества и ее статистическая интерпретация в здравоохранении. «Здравоохранение» №11-2005г. Москва Издательский Дом МЦФЭР

Размещено на Allbest.ru