Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании

Размещено на http://www.allbest.ru/

Что такое корпоративная система управления проектами и зачем она нужна компании

Гнедых Виктория Александровна

Финансовый университет при Правительстве РФ

студентка магистратуры факультета менеджмента, магистерская программа «Управление проектами»

Аннотация

В статье рассмотрено понятие корпоративной системы управления проектами, описаны преимущества её внедрения с целью повышения эффективности функционирования современной компании. Автор анализирует основные составляющие системы, этапы и механизм её построения в организации. Проведенное исследование позволяет утверждать, что внедрение корпоративной системы управления позволяет компании оптимизировать ресурсы, сократить затраты и повысить управляемость проектами компании.

Ключевые слова: корпоративная система управления проектами, построение системы управления проектами.

В условиях нестабильности, экономического и политического кризиса, который в настоящий момент переживает наша страна, методы ведения бизнеса становятся все более жесткими. Любая современная компания, чтобы быть конкурентоспособной или даже чтобы просто выжить на рынке, должна быть готова к постоянному росту, развитию и адаптации под существующие рыночные реалии. Адаптируемость и приспособляемость в наше время - ключ к выживанию компаний.

Управление проектами - уже давно не модное нововведение, а по-настоящему действенный подход к ведению бизнеса. Использование проектных методов управления позволяет руководителям осуществлять эффективный контроль, добиваться более высоких результатов, экономить ресурсы и снижать издержки, а это уже, согласитесь, немаловажно для успешной работы компании в нынешних условиях.

Если обратиться к истории, то стоит отметить, что в середине 2000-х годов управление проектами было востребовано главным образом крупными корпорациями, которые выходили на международные рынки капитала или привлекали иностранных инвесторов, тогда как к концу первого десятилетия нового века этот управленческий подход начал вызывать интерес у средних и небольших компаний [1]. Руководители осознали, что применение методики управления проектами может значительно улучшить деятельность организации, независимо от отрасли, в которой она работает.

Между тем, задачи современной компании уже не ограничиваются управлением отдельными проектами. Проекты могут быть краткосрочными и долгосрочными, инновационными и типовыми, предполагать использование как внутренних ресурсов, так и взаимодействие с внешними исполнителями. С ростом количества проектов и повышением их сложности становится всё труднее принимать обоснованное решение о необходимости выполнять тот или иной проект, контролировать выполнение проектов, отслеживать трудозатраты персонала, следить за изменением результатов проектов и т.д.

Решением обозначенной проблемы является организация в компании процессов управления проектами посредством внедрения корпоративной системы управления проектами, или КСУП.

Корпоративная система управления проектами (КСУП) - комплекс организационных, методических и информационных средств, поддерживающих процессы управления проектами в организации [4]. Данная система позволяет:

- повысить управляемость проектами компании за счет введения комплекса организационных, методических и информационных средств, формализующих и поддерживающих процессы управления проектами;

- усилить контроль качества исполнения, сроков и бюджета проектов.

- использовать актуальную, постоянно обновляющуюся информацию о статусе проектов для контроля за проектной деятельностью и для принятия решений о необходимости внесения изменений на основании данных по всем проектам;

- применять единый подход и средства управления проектами с четким разделением полномочий и ответственности ролей в проектном управлении;

- создать и хранить архив проектов - для использования имеющейся информации при выполнении будущих проектов;

- повысить эффективность использования ресурсов компании, в том числе - упростить процедуру «вхождения в курс дела» нового руководителя проекта.

При правильном внедрении корпоративная система управления проектами существенно экономит время руководителей на осуществление контроля над текущими проектами за счет ее прозрачности. Нельзя не отметить, что естественное желание любого генерального директора -- сделать так, чтобы поручения выполнялись и срочные задачи реализовывались при его минимальном участии. Желание собственника -- сделать так, чтобы инвестиции давали максимальную отдачу при его минимальном вовлечении. В связи с этим, такая система должна представлять собой хорошо отлаженный организационный механизм, который будет полностью прозрачен как для руководителя и собственников, будет работать четко и по определенным правилам, не зависеть от человеческого фактора и своевременно информировать о возникающих проблемах. В этом случае корпоративная система управления проектами, помимо всего прочего, может стать эффективным инструментом для повышения отдачи от вложенных средств [1].

Построение корпоративной системы управления проектами -- задача непростая. Каждая такая система уникальна и должна разрабатываться с учетом специфики конкретной организации.

КСУП состоит из определенного набора компонентов, которые можно реализовать различными способами [1]:

- Методология управления проектами. Является стандартом для всех участников проекта, регламентирует роли в проекте, процессы управления проектами, шаблоны документов по управлению проектами.

- Проектный офис - подразделение, собирающее данные о ходе выполнения проектов и координирующее деятельность руководителей проектов для соответствия формируемым руководством компании требованиям.

- Информационная система управления проектами (ИСУП) - инструмент, предназначенный для автоматизации проектной деятельности. Обеспечивает эффективное планирование и контроль исполнения работ проекта, консолидирует данные о выполнении проектов на всех уровнях.

- Обученный персонал, включающий в себя всех участников проектной деятельности (руководителей проектов, администраторов, сотрудников проектного офиса, команды, работающей над проектами).

Внедрением крупных корпоративных систем управления проектами часто занимаются консультанты. А как быть, если у вас небольшая компания или отдел крупной компании и вам необходимо внедрить такую систему своими силами? Как лучше подойти к решению этой задачи?

Прежде чем начинать разрабатывать КСУП, нужно определить, что в вашей компании будет являться проектом. К каким видам работ будут применяться проектные подходы, а к каким нет. Как ни странно, многие компании испытывают сложности именно на этом этапе, так как слишком широко или, напротив, узко трактуют понятие проекта, что в дальнейшем вызывает трудности в использовании КСУП.

Давайте рассмотрим, как вы можете определить, что такое проект для вашей организации. На сегодняшний день существует немалое количество определений этого понятия. Например, Институт Управления Проектами (PMI), США, определяет проект как временное предприятие, предназначенное для создания уникальных продуктов, услуг или результатов. Согласно Международной ассоциации управления проектами (IPMA), проект - это целенаправленная деятельность временного характера, предназначенная для создания уникального продукта или услуги. Английская Ассоциация проект-менеджеров, Великобритания дает следующую трактовку: проект - это отдельное предприятие с определенными целями, часто включающее требования по времени, стоимости и качеству достигаемых результатов.

Помимо определения проекта как работы, в результате которой создается уникальный продукт (или типовой продукт, созданный уникальным путем) и имеющей ограничения по времени, бюджету и ресурсам, следует понимать, что проект -- это сложный бизнес-процесс. Его сложность может быть обусловлена рядом факторов, например, таких как, в выполнении работы участвуют сотрудники разных отделов, одни и те же ресурсы используются разными подразделениями, сотрудники в подчинении у нескольких руководителей и др. Приведем следующий пример: сотрудник не успел выполнить задачу проекта в срок, к пятнице. И с понедельника у него уже запланирована работа в новом проекте, руководитель которого работает в другом отделе. Естественно, этот руководитель не захочет уступить ресурс, ведь тогда пострадает его проект. Компании же выгоднее, чтобы сотрудник сначала завершил начатое, а потом переходил к следующей задаче. Таким образом, чем больше участников проектов, чем больше объем проектов, тем больше необходимость в делегировании полномочий на уровень руководителей проектов и потребность в проектном методе управления проектами.

Кроме того, следует отметить, что в разных компаниях под управлением проектами понимают совершенно разные действия. Это абсолютно естественно и продиктовано спецификой бизнеса, проектов и существующей системой управления в организации. В основе проектного подхода должны лежать четкие правила, которые описываются в корпоративной методологии управления проектами. Эти правила могут быть как простыми, так и сложными в зависимости от сложности проектов и подготовки персонала. Важно учитывать, что управление проектами -- это затраты на оплату труда руководителя проекта и членов проектной команды, так что фактор эффективности должен учитываться при определении того, что в вашей компании будет делать и за что отвечать каждый сотрудник, работающий над проектом. В связи с этим, компании часто разрабатывают две версии процедур управления проектами: для сложных проектов применяется более сложная (и более дорогостоящая) процедура, а для простых -- упрощенная, с меньшим пакетом документов, минимальной отчетностью и т.п [1]. В некоторых случаях компании не вырабатывают критерии для определения проекта, а просто формируют закрытый список видов деятельности, которые будут управляться на проектной основе.

Итак, определив, что в вашей организации будет пониматься под проектом, вы заложили фундамент системы управления проектами. Теперь следует обозначить, что станет подразумеваться под «корпоративной системой управления проектами».

С одной стороны, задача КСУП -- повысить эффективность предприятия, его рентабельность. Но с другой -- введение новых управленческих процедур увеличивает стоимость управления. Учитывая это, возникает вопрос: «Как сделать так, чтобы затраты на управление окупались, а не стали дополнительной статьей расходов?» Во-первых, необходимо осознать, что не каждой работой следует управлять по проектным принципам. Поэтому необходимо сформировать достаточно жесткую систему критериев, которая будет определять, какую деятельность можно признать проектной. Эта система должна регулярно пересматриваться и актуализироваться в соответствии с текущим положением дел в организации и внешними факторами. Во-вторых, одним из основных тормозящих факторов успешного управления проектами может стать несоответствие между типами проектов, которыми компания должна управлять, и ее организационной структурой. Организационная структура предприятия, как правило, стабильна, инертна и может не меняться длительное время. Традиционная функциональная организационная структура создается для обслуживания операционной части бизнеса и, следовательно, не позволяет организовать эффективное управление проектами.

Внедрение КСУП предполагает пересмотр существующей в компании системы отношений между сотрудниками и адаптацию организационной структуры с целью повышения эффективности при управлении проектами. При этом степень адаптации зависит от сложности проектов, их объема, квалификации персонала и ряда других факторов. Следовательно, возникает необходимость разработки единой методологии управления проектами -- «правил игры», набора регламентно-нормативной документации, которая бы описывала все аспекты проектной деятельности в вашей компании.

Основа методологии управления проектами -- регламент (или стандарт) управления проектами. Регламент описывает роли участников проектной деятельности, их полномочия и зоны ответственности в процессе реализации проекта, правила их взаимодействия, в частности, регулирует взаимодействие руководителя проекта и функциональных руководителей [3]. Кроме того, в регламенте должны быть описаны признаки, по которым деятельность считается проектом, и принципы классификации проектов. На основе регламента разрабатываются дополнительные документы -- ролевые инструкции и шаблоны документов. Ролевые инструкции содержат конкретные рекомендации по выполнению положений регламента представителем каждой из ролей с учетом используемых в организации инструментальных средств. Однако, принимая во внимание вышесказанное, необходимо помнить, что разумная регламентация дает значительный эффект, а избыточная бюрократизирует процесс и затрудняет получение результата [1].

Для того чтобы определить, какие положения стоит включить в регламент управления проектами, вам потребуется оценить, какие из действий, необходимых для реализации проекта выполняются у вас в компании и уровень их зрелости. Впоследствии на основе этого анализа вы сможете определить, какие действия стоит включить в регламент управления проектами. Ниже приводится краткое описание основных фаз, которые включает в себя любой проект [3].

- Инициация проекта -- действия, необходимые для принятия решения о начале планирования проекта.

- Планирование проекта -- действия, необходимые для уточнения целей проекта и составления плана для их достижения, а затем его утверждения с заказчиком проекта.

- Исполнение работ проекта -- каким образом осуществляется управление исполнением работ по утвержденному плану проекта. В регламенте управления проектом описываются общие для всех проектов правила постановки задач и отчетности по ним.

- Мониторинг и отслеживание проекта -- каким образом осуществляется контроль над выполнением плана, выявление отклонений в проекте и их последующая корректировка.

- Закрытие проекта -- как проходит процедура признания проекта закрытым.

Для первого этапа внедрения системы управления проектами достаточно разработать предельно простые «правила игры» и создать максимально понятную и эффективную методологию, которая будет «работать» на благо вашей компании. По мере освоения проектного метода вы сможете корректировать и развивать существующую систему КСУП.

Таким образом, в результате внедрения единой системы управления проектами в компании должны быть созданы следующие основные элементы:

· единая классификация и структура описания проектов;

· унифицированные процедуры инициации, планирования, организации, контроля исполнения и завершения проектов;

· типовая организационная структура управления проектами, интегрированная в организационную структуру компании;

· единая документация, формы отчетности и типовые процедуры, регламентирующие действия участников проектов в соответствии с их ролями и фазами проекта;

· единая информационная система, обеспечивающая поддержку процедур управления проектами, включенная в информационную систему предприятия;

· квалифицированный персонал, понимающий свою роль и ответственность, мотивированный и эффективно взаимодействующий в системе управления проектами.

На сегодняшний день проектное управление представляет собой не просто следование западным тенденциям и перенимание опыта у зарубежных компаний, а результативный инструмент интеграционной деятельности, направленный на достижение конкретных результатов и поставленных целей в организации. Каждый успешно реализованный проект в любой сфере деятельности предприятия от строительства зданий и сооружений до внедрения новой ERP-системы - это, главным образом, вклад в рост и развитие компании.

Безусловно, процесс внедрения КСУП достаточно непростой и затратный, однако, при успешном внедрении системы результаты не заставят себя долго ждать.

В компании с развитой КСУП совершенствуются механизмы взаимодействия между сотрудниками, снижаются сроки выполнения проектов, оптимизируются ресурсы и сокращаются затраты. В конечном счете, все подразделения организации работают как целостный слаженный организм, позволяя компании не терять свою конкурентоспособность и успешно функционировать на рынке.

проектный корпоративный система управление

Библиографический список

1. Богданов, В. В. Управление проектами. Корпоративная система -- шаг за шагом. -- М. : Манн, Иванов и Фербер, 2012. -- 248 c.

2. Руководство к своду знаний по управлению проектами (руководство РМВОК). Четвертое издание. ProjectManagementInstitute, 2008. - 464 с.

Размещено на Allbest.ur