Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат

на тему: "Разработка рекомендаций по внедрению коучинга как инструмента кадрового менеджмента организации"



Не раз было отмечено, что одной из ключевых задач, стоящих перед руководством любой современной организации является определение и постоянное эффективное использование любых ее ресурсов. Особую значимость необходимо уделять этому процессу в условиях нестабильности внешней среды, что призывает компании усиливать свою конкурентоспособность и развивать гибкость к внедрению как внешних, так и внутренних изменений. Главным источником и повсеместным двигателем любых изменений зачастую выступает человеческий ресурс организации. И потому, обеспечение максимально генерированного и рационального управления этим ресурсом есть стратегически важный аспект в деятельности любого предприятия.

Современное управление в стиле коучинга - это подход к работникам как к огромному дополнительному ресурсу организации, где каждый сотрудник, в первую очередь, является уникальной личностью, обладающей творческим потенциалом, способной при этом самостоятельно находить или генерировать способы решения многих задач, проявлять инициативу, а главное, брать на себя ответственность за сделанный выбор [Соколов, Тихонова, 2010, с. 2]. Будучи эффективным и популярным в наши дни, этот подход к управлению не оставляет равнодушным руководителей компаний любого уровня. Однако, стремление максимально быстро внедрить коучинг в качестве инструмента управления персоналом и достичь ранних результатов формирует поверхностных подход к процессу, что ведет к появлению трудностей и нежелательных последствий.

Представленный во второй главе анализ результатов исследования особенностей коучинга как инструмента HR менеджмента позволил выявить несколько основных особенностей, которые сопутствуют этому многогранному и длительному процессу. Выводы основываются на данных проведенных интервью с руководителями компаний имплементирующих коучинг как инструмент HR менеджмента и интервью с действующими коуч специалистами, имеющих в своем опыте работу с подобными компаниями.

В ходе исследования, одной из ключевых проблем является наличие у многих руководителей заблуждений относительно сути коучинга, с точки зрения его применение и использование в качестве инструмента, стиля управления персоналом и организацией в целом. Стоит с акцентировать внимание на том, что коучинг, как стиль управления нельзя путать с другими технологиями: консультирование, треннинги или наставничество, а это значит, что специалист-коуч, не должен быть специалистом или обладать опытом в той бизнес-среде, в которой осуществляет деятельность организация. Достичь максимально положительного эффекта позволяет не знание особенностей рынка или наличие успешных практик в той или иной сфере деятельности, а умение верно применять полученные в ходе профессионального обучения методики и техники коучинга, знание их отличий и предназначений.

Коучинг во всех анализируемых компаниях имеет одностороннюю направленность: на развитие сотрудников разного уровня и на повышение их мотивации, лояльности. Это так же заметно исходя из анализа содержания ответов. Но стоит отметить, что успешное внедрение возможно исключительно в ситуации, когда этот стиль менеджмента является инструментом развития трех элементов: отдельно взятый каждый сотрудник, работники как команда и организация как единая система.

Кроме того, неоднократно было отмечено, что проявление положительных результатов, тормозилось отсутствием четкой трансляции на начальном этапе всем сотрудникам необходимости, основной цели и направленности внедряемого стиля управления. Данная тенденция отмечена и коуч специалистами, которые в первую очередь отводят особую значимость не только постановке запроса руководителем компании коучингу, в отдельности самому коучу, но и трансляции своих намерений сотрудникам, которые непосредственно становятся объектами этого инструмента управления, иными словами потребителями этой услуги. Только в случае верно определенного запроса и четко сформулированным целям, и задачам, руководитель может избежать волны недовольств и отторжения среди подчиненных, а значит преодолеть первый начальный этап максимально безболезненно.

В силу мало изученности и новизны коучинга, как инструмента взаимодействия и управления сотрудниками, компании используют далеко не весь спектр существующих в коучинге методик, техник и приемов. Невозможно сказать, что это является критическим недостатком, однако, возможность использовать данную технологию на более полную мощность позволит достичь больших результатов. Исходя из сравнительного анализа компаний, принимавших участие в исследовании и на основе данных ответов можно отметить следующее, что компания, являющаяся международной и использующая коучинг дольше других, имеет более грамотное применение данного стиля управления, что может быть обусловлено тем, что Западные организации значительно раньше пришли к идее внедрения коучинга как инструмента управления, а, следовательно, имеют больше, знаний опыта и практики в данной сфере. Отсутствие использования большего числа методик и техник может быть также обусловлено отсутствием образования у менеджеров среднего звена, которые в свою очередь являются неотъемлемым звеном иерархии или поверхностными знаниями о коучинге и его специфических особенностях.

Далее стоит отметить, что в рамках компании могут действовать как местные коучи, являющиеся сотрудниками организации, так и внешние коучи, работающие исключительно над процессом внедрения или применения коучинга. Эффективность труда этого специалиста напрямую влияет на оправдание поставленных ожиданий. Вне зависимости от того является ли коуч внешним специалистом или штатным сотрудником компании, обе группы интервьюируемых отмечали, что главенствующими характеристиками эффективного коуча являются:

· Во-первых, его профессионализм. Под профессионализмом, интервьюируемые отмечали наличие у коуча специального образования, полученного по аккредитованной Международной Федерацией Коучинга ICF программе и имеющего сертификат, подтверждающий успешное завершение этого образовательного процесса. Кроме того, опыт взаимодействия с другими организациями в процессе внедрения коучингового стиля управления приветствуется, так как дает возможность оценить предшествующие результаты и дает своего рода гарантии качества. Если рассматривать в качестве коуча самого руководителя, то он должен иметь не только образование коуча но и владеть навыками и компетенциями менеджера, чтобы максимально грамотно оценивать и разграничивать ситуации в которых коучинг необходим и эффективен, а когда это зона ответственности другого инструмента управления.

· Во-вторых, коуч должен быть заинтересован в реализации данного проекта по внедрению коучинга в качестве управленческого стиля, должен быть вовлечен и причастен к процессу развития компетенций персонала, повышению их мотивации и лояльности. Заинтересованность должна проявляться не только в стремлении получить большую прибыль за счет этого развития, но и в стремлении создать в ответ максимально благоприятные условия как для профессиональной, так и для личной, творческой деятельности своих подчиненных.

· В-третьих, что является одним из показателей профессиональных знаний и компетенций коуча, это взаимодействие с людьми, в рамках существующих принципов коучинга, умение выйти за рамки эксперта и избегать оценочных суждений. Практически 90 % респондентов, как со стороны компаний, так и среди коучей отмечают важным осуществление взаимодействия с подчиненными в рамках пяти базовых принципов, сформированных Милтоном Эриксоном. Кроме того, эти взаимоотношения должны быть основаны на честности, партнерстве, доверии и ответственности обеих сторон.

Все три пункта тесно связаны между собой и являются неотъемлемыми частями единого, совокупного "рецепта" эффективности коуч-специалиста.

В дополнение к этому, стоит добавить, что еще одной проблемой и трудностью, явилось отсутствие необходимого времени и терпения у компаний. Исходя из анализа опыта компаний и сравнения их с мнением специалистов можно отметить, что коучинг применим и имеет место быть эффективным только в условиях наличия у компании необходимого времени. Несмотря на то, что в некоторых компаниях положительный эффект был замечен уже спустя недели, его полноценное влияние может быть отслежено не сразу. Мониторинг полученных результатов, мнения и реакций руководителей, коучей, подчиненных, совершенствование этого инструмента управления требует значительных временных ресурсов. Кроме того, внедрение коучинга, как отмечено специалистами, всегда требует денежных затрат. В первую очередь, на обучение руководителя-коуча необходимым технологиям и навыкам, или на привлечение стороннего специалиста для осуществления процесса внедрения. Затем, полученные навыки постоянно нужно обновлять и расширять. Всегда необходим мониторинг и получение обратной связи, которая так же требует ресурсов для ее осуществления либо экспертной группой вне организации, либо специально собранным комитетом из сотрудников.

Подводя итог всему анализу стоит еще раз отметить, что внедрение коучинга как инструмента управления персоналом в организации - процесс сложный и многогранный. Неверное истолкование сути коучинга, а как следствие неправильное применение всей технологии ограничивает возможность получения максимально результативного положительного эффекта. Выявленные особенности и тенденции позволяют определить, как успешные аспекты существующих практик этого процесса, так и болезненные моменты, с которыми может столкнуться компания при внедрении коучингового подхода к управлению. Далее в работе будет предложен разработанный ряд рекомендаций по внедрению коучинга как инструмента HR менеджмента в компании.

Вне зависимости от размера компании, специфики ее деятельности и особенностей структуры, осуществление коучингового стиля управления должно осуществляться по трем ключевым направлениям: коучинг как инструмент развития сотрудника, коучинг как инструмент развития команды и коучинг как инструмент развития системы.

Подробнее рассмотрим каждое направление и его суть. Коучинг в качестве инструмента управления компанией, направленный на развитие персонала подразумевает помощь сотруднику в осознание его роли, значимости в организации, суть его должности и особенности структуры его работы. Мероприятия в рамках этого блока направлены на транслирование целей и ценностей организации сотрудникам через коуч технологии, позволяющие ощущать свою причастность к судьбе организации. Этот блок необходим в первую очередь, для того чтобы предотвратить возможность возникновения негативной реакции у подчиненных из-за непонимания значимости изменений, а также во избежание отношений к внедрению нового стиля как к очередной прихоти руководства.

Более подробнее о мероприятиях в рамках применения коучинга как инструмент развития сотрудника. Для начала, необходимо продиагностировать существующий стиль управления организацией. Стиль может быть директивным, т.е. руководитель дает четкие инструкции по выполнению конкретно поставленных задач сотрудникам, или поддерживающим, где руководство согласует и консультируется с подчиненными относительно путей достижения конкретных целей. Хотя согласно концепции Херши и Бланшар стиль может быть еще и наставническим, где лишь формально осуществляется процесс обсуждения, или делегирующим, где руководитель отстраняется от принятия решений. В зависимости от результата, производится оценка возможных сфер применения тех или иных стилей. Далее необходимо осуществить встречу с сотрудниками, в рамках которой будут донесены до них цели и задачи внедрения новой технологии, а затем продемонстрированы способы взаимодействия в рамках нового подхода. Что будет являться конечным результатом и как он будет оцениваться.

После этапа информирования сотрудников, дальнейшие действия коуча направлены на их развитие. Как уже было отмечено, одним из ключевых моментов эффективности процесса внедрения является наличие у коуча специального профессионального образования. Следовательно, прежде чем перейти к применению коучингового стиля управления необходимо руководителю пройти специальный курс обучения по аккредитованной Международной Федерацией коучинга ICF программе. Важным качеством любого руководителя является способность брать ответственность на себя. Эта стратегия помогает ему быть авторитетным и успешным. Управление в стиле коучинг предполагает передачу ответственность другому. Не каждый руководитель себя в этом случае будет чувствовать комфортно. После пройденного обучения руководитель сможет, во-первых, использовать в работе с сотрудниками такие техники как "делегирование методом 360 градусов", подразумевающее под собой передачу ответственности ии полномочий как руководству, так подчиненным или равным по должности сотрудникам, а во-вторых, понять за счет чего коучинг делегирования способствует получению результата. При это делегирование происходит не только на уровне процессов, но и на уровне контроля самих результатов.

Кроме того, новый формат взаимодействия с подчиненными будет осуществляться в рамках существующих принципов коучинга, что позволит создать благоприятную атмосферу и создать условия для роста и развития личности и отношений.

Следование этим рекомендациям поможет достичь в результате положительной реакции у сотрудников на внедряемый новый стиль управления. На начальном этапе будут транслированы все цели и причины, а значит риск возникновения недовольств низок. К тому же подход к информированию персонала должен осуществляться не директивным способом.

Ответственность за выполнение данных мероприятий лежит на непосредственных исполнителях процесса внедрения коучинга в качестве инструмента HR менеджмента. Если коучем в компании будет являться руководитель компании или менеджеры подразделений, то именно они будут отвечать за результативность каждого этапа. Задача руководителя HR отдела максимально следить за процессом внедрения, оценивать и получать обратную связь от сотрудников, для внесения своевременных коррективов в эту процедуру. В ситуации, когда коучем выступает приглашенный специалист, качество внедрения и эффективность осуществляемых действий лежат в зоне ответственности коуча. Но компетентность коуча в данном вопросе играет немаловажную роль, а значит ответственность за верный выбор при подборе специалиста или компании предоставляющей подобные услуги ложится на руководителя или менеджера по персоналу.

Грамотный подход к применению данного инструмента позволит осуществлять коуч-беседы и применять технологии без отрыва от рабочего процесса, а значит без дополнительных временных ресурсов и денежных, так как в качестве коуча будет выступать сам руководитель. За счет делегирования полномочий ответственность и вовлеченность сотрудников увеличится в разы и позволит им ощутить свою причастность к компании.

Второй блок рекомендаций направлен совершенствование процесса внедрения коучинга как инструмента развитие команды. Нельзя забывать, что развитие отдельно взятых сотрудников важный аспект применения коучинга в качестве стиля управления. Но редко, когда организация сможет достичь максимальной эффективности не уделяя внимание развитию команды. Важно осознавать, что что перспектива любого бизнеса заключается в результативности командной работы и культуре принятия согласованных решений в рамках командной деятельности внутри организации. Поэтому второй блок рекомендаций связан с коучингом, как с инструментом развития команды.

В данном разделе мероприятия направлены на повышение знаний у руководителя-коуча о командном коучинге. Наличие этих знаний позволит руководителю объединять индивидуальные характеристики каждого сотрудника в командные, аналогично с целями и задачами. Командный коучинг может проходить в различной форме, по разным сценариям. В качестве примера может быть использован метод Уолта Диснея, в котором генерируются идеи тремя разными ролями - Мечтатель, Реалист и Критик. Сотрудники объединяются в группы от 4-10 человек для мозгового штурма в рамках решения конкретной задачи, поочередно каждая команда сменяет свою роль и происходит последовательная смена наработанных результатов. В результате команды объединяются и вырабатывают лучшие из идей. Таким образом, в результате одной сессии командного коучинга создано несколько вариантов конкретных планов действий по достижению наилучшего результата, а их авторы вдохновлены на претворение планов в жизнь.

Другой методикой может является "Волна Гринберга". Это методика командной работы, состоящая так же из четырех этапов. На первом этапе, осуществляется переход от "индивидуального Я" каждого сотрудника к осознанию единой цели и постановке общих задач. Второй этап - это поиск решения, совместный процесс коллективного мышления. Это самый пиковый момент, когда команда обретает новое видение и прорабатывает общую стратегию действия. На третьем этапе наступает время распределения индивидуальной ответственности, а значит обратное возвращение участников к индивидуальному "я", и готовности к личной ответственности за свой конечный результат. Четвертый этап - это подведение итогов и осознание ценности командного взаимодействия.

Однако, недостаточно одного применения командных техник для создания максимально благоприятных условий существованию командам при коучинговом стиле управления. Чтобы определить направления действий, руководителю необходимо провести мониторинг текущей ситуации, который поможет выявить наличие возможных проблемных сфер, с которыми справится поможет командный коучинг: нарушение коммуникаций и наличие конфликтов в организации; демотивация сотрудников, нарушение бизнес-процессов.

Ответственность за результат мероприятий этого блока лежит все также на руководителе-коуче, применяющем коучинг в качестве стиля управления. Кроме того, ответственным за мониторинг внутренней среды может являться руководитель по персоналу. Если же организация обращается к услугам внешнего коуча, то ей важно исключительно координировать действия коуча и направлять их в нужное русло.

К ожидаемым результатам можно отнести следующее. Кроме того, что вовлечение сотрудников в процесс поиска и разработки решения задач позволяет им ощущать собственный вклад и повышает их мотивацию, это еще и значительно улучшает климат в рабочем коллективе. Сотрудники при таком подходе начинают осознавать общую миссию и видение, формируются общекомандные ценности. Повышается удовлетворенность труда подчиненных и создаются благоприятные условия для развития инноваций и новых идей.

Последний, третий блок рекомендаций - управление в стиле коучинг как инструмент развития системы. Этот блок наиболее сложный и трудоёмкий, однако, реализация эти рекомендации поможет значительно улучшить процесс внедрения коучинга как стиля управления персоналом компании. Как уже было отмечено в ходе анализа глубинных интервью, коучинг будет эффективным если он направлен на развитие организации как единой системы с учетом всех ее взаимосвязей, бизнес-процессов и особенностей.

Этот блок во многом завязан на интеграции навыков руководителя в использовании коуч технологий, и знаний структуры организации, деталей каждого процесса, особенностей внутриорганизационных коммуникаций и т.д. На этом этапе важно проработать подробную структуру взаимосвязей всех рабочих процессов, максимально ясно выявить влияние того, или иного сотрудника на результат и возможные пути развития и улучшения этих процессов. Системный подход позволит избежать точечного воздействия на отдельные субъекты организации, и поспособствует созданию открытой саморазвивающейся организации.

На данном этапе также может быть применена пирамида Роберта Дилтса в масштабе всей организации. Эта модель логических уровней описывает структуру организации живой системы, такой, как человек, фирма или общество. Каждый уровень пирамиды связан с другими и влияет друг на друга с разной степенью интенсивности. Степень влияния зависит от иерархии и расстояния между уровнями. Изменения на верхнем уровне будет неизбежно вызывать изменения на нижних уровнях. В то время как изменения на нижних уровнях не обязательно вызывают изменения на верхних. Каждый уровень пирамиды хранит информацию определенного качества: окружение - уровень реакции, поведение - уровень действия, способности - уровень источников и направления, убеждения и ценности - уровень дозволения и мотивации, идентичность - какую социальную "роль" играет человек, кто он, миссия - видение, смыслы, духовный уровень. С помощью этой модели можно просмотреть цель и желаемый результат в разрезе каждого уровня логической цепочки, что позволяет иметь более структурированное представление о возможных результатах.

Не маловажно продиагностировать текущий уровень ценностей компании. Здесь поможет анализа с помощью спиральной динамики Грэйвса. Модель спирали - инструмент, позволяющий управлять процессом преобразований. Но, чтобы им воспользоваться, прежде всего необходимо понять, на каком уровне развития находится компания(коллектив), и тогда можно соответствующим образом выбирать методы внедрения изменений.

Ответственность за результат этого этапа полностью лежит на менеджере-коуче, и зависит от его профессиональных навыков как коуча, так и руководителя.

В качестве результата, будет получена открытая организация как система, с четкой структурой всех бизнес-процессов и их взаимосвязей, с возможностью положительного воздействия коучинга на каждый элемент структуры. У руководителя появляется ясное представление о том, как вовлекать или как уже втянуты различные подразделения в коуч-культуру. Кроме того, возникает возможность повышать мотивацию и командных дух сотрудников, за счет знания законов и правил их взаимодействия.

Таким образом, в заключение хочется еще раз отметить, что коучинг является энергозатратным процессом, и усилия при внедрении его в качестве стиля управления должны быть направлены на развитие не только сотрудников, от чьих нестандартных и креативных решений зависит прибыль организации, но и на совершенствование командного взаимодействия и на создание максимально благоприятного климата единства и партнерства. Кроме того, руководителю необходимо не мало усилий, чтобы овладеть принципами и философией коучинга, и, на основе этого, приемами и технологиями осуществления процесса управления компанией как единой системой. И, самое важное, развитие сотрудников может осуществлять только тот руководитель, который сам не останавливается на достигнутом, постоянно расширяет собственные возможности, целенаправленно развивая самого себя.



Список использованной литературы

Специальная литература:

1. Парслоу Э. Коучинг в обучении: практические методы и техники / Рэй М. - СПб.: Питер, 2003. - 204 с.

2. Плотникова И.В. Коучинг - новый ресурс для инновационного развития// Современные проблемы науки и образования/ Редько Л.А.- 2015. - № 1. - С. 529-535.

3. Рейнольдс М. Коучинг: эмоциональная компетентность - Центр поддержки корпоративного управления и бизнеса - 2007г. - 112 с.

4. Рудавина Е., Екомасов В. Большая книга директора по персоналу - СПб.: Питер, 2011. - 402 с.

5. Рыбкин. И.Н. Коучинг социального успеха. - М., Институт общегуманитарных исследований, 2007г. - 490 с.

6. Савкин А.Д., Данилова М.А. Коучинг по-русски: Смелость желать. - СПб: Речь, 2003. - 112 с.

7. Синамати А. Коучинг и бизнес-тренинг для консультантов сетевых компаний//Путеводитель дистрибьютора - 6. - М.: МИПЛ, 2008. - 32 с.

8. Соколов В.П. Коучинг как новая модель развития персонала организации // Инновационный Вестник Регион / Тихонова В.И. - 2013. - №1. - С. 1-4.

9. Торп С., Клиффорд Дж. Коучинг: руководство для тренера и менеджера. - СПб: Питер, 2002. - 352 с.

10. Финкельштейн М.А. Коучинг: критерии эффективности / Е.А. Демина // Управление человеческим потенциалом. - 2015. - № 3/4 (43/44). - С. 184-195.

11. Хамаганова С. Коучинг как стиль управления // Управление персоналом. - 2003. - № 1. - 74 с.

12. Чумаченко О.Ю. Наставничество или коучинг? / Личные продажи - 2008 - № 4 - С. 268-279.

13. Canfield J., Coaching for breakthrough success: proven techniques for making impossible dreams possible / Chee P., - McGraw-Hill Education, - 2013-77 p.

14. Devine M., How can coaching make a positive impact within educational settings?// Procedia - Social and Behavioral Sciences/ Meyers R, Houssemand C., - 2013 - No 93 - pp. 1382-1389.

15. Koіodziejczak, M. Coaching Across Organizational Culture// Procedia Economics and Finance - Prague: Elsevier, - 2015 - No 23 - pp. 329-334.

16. The Leader Coach: A Model of Multi-Style Leadership Shanta Harper Regent University// Journal of Practical Consulting, - 2012 - Vol. 4, pp. 22-31.

17. Wilson C. Coaching biznesowy MT Biznes, 2010 - Warszawa, pp. 47-60.

18. Zenger J. Coaching as a Management Style: An excerpt from The Extraordinary Coach: How the Best Leaders Help Others Grow / Stinnett K., - 2010, pp. 1-2.



Приложение 1

Глубинное интервью с действующим коуч-специалистом "М"

"И" - интервьюер.

"М" - коуч-специалист.

И: Расскажите пожалуйста, как давно Вы работаете в сфере коучинга?

М: Я работаю в этой сфере уже 6 лет, могу сказать точно, что у меня более 150 часов коуч-практики.

И: Где вы проходили обучение?

М: Международный Эриксоновский Университет, Международная Школа управленческого коучинга ICBT.

И: Хорошо. Какое ваше первоначальное образование?

М: имею высшее образование по направлению "Психолог, преподаватель психологии. Специалист по связям с общественностью".

И: Опишите пожалуйста, что для Вас есть коучинг?

М: Для меня Коучинг - это повышение осознанности жизни, это изменение отношения к ситуациям жизненным и бизнес-ситуациям.

И: С каким видом коучинга Вам преимущественно приходилось работать?

М: Чаще всего, конечно, это Life-коучинг и командный коучинг.

И: Какой из них оказался наиболее интересным? Почему?

М: Нельзя сказать однозначно что тот или иной вид интереснее- интересны запросы, с которыми приходится работать. Есть запросы, связанные с развитием карьеры, с выбором пути дальнейшего - это индивидуальный коучинг. Есть запросы - по реализации проекта и продвижения проекта - это также интересно, так как можно увидеть процесс развития команды и как они выбирают путь свой и действия в проекте, как определяются роли в проекте.

И: Какие основные выгоды получает человек по результатам коуч-сессий?

М: Он просто начинает видеть свои результаты и выгоды. Иногда человек, погруженный в процесс - на нем зацикливается и не видит выхода. Результат - как раз тот самый выход.

И: Приходилось ли вам работать в компаниях, внедрявших коучинг в управление?

М: Да, приходилось.

И: Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг как элемент управления?

М: Их основная цель была - простроить коммуникации и определить базовые ценности, которые объединяют людей в проекте.

И: Какая на Ваш взгляд основная цель его внедрения на самом деле?

М: Совпадает, так по факту и было.

И: Принимали ли Вы лично участие в различных коучнг-сессиях?

М: Да, регулярно. Личные запросы (Как дальше двигаться, куда дальше двигаться в жизни, чем хочу заниматься, как развитивать и какие компетенции). Бизнес-запросы - профессиональный путь, как развивать бизнес, куда? Какая моя специализация в коучинге - как запрос.

И: Впечатления?

М: Процесс результативен, появилось понимание пути развития, понимание направлений деятельности. Это как свет в тоннеле.

И: Подумайте, если сейчас вы работаете с какой-то компанией, или в рамках последнего опыта работы с подобной компанией. На что в первую очередь направлен процесс коучинга?

М: На выстраивание коммуникаций между руководителем и подчиненными, видение руководителя вариантов использования компетенций персонала. Как элемент развития и нематериальной мотивации персонала.

И: Каким образом осуществляли процесс внедрения и как достигали основных целей и задач?

М: Осознание потребности пришло, так сказать после диагностики персонала. Внедрялся коучинг через привычные для компании и руководителя процессы - консалтинг и договор подряда. На этапе понимания руководителем результатов - была организована командная сессия для сотрудников.

И: Были ли трудности, как думаете, почему возникли?

М: Трудности связаны с непониманием технологии и возможностей ее использования. Много не специалистов-профессионалов, а так использующих слово - Коучинг - как модная приписка к себе на визитку и причиняющих добро людям и компаниям. Ограничением также является то, что человек должен быть готов работать и изменять свои утановки и попадать в ситуацию дискомфорта (так как выходишь за рамки привычных стратегий поведения).

И: Каким образом эти сложности и с помощью чего были решены/будут решаться?

М: Через профессионалов и их результаты.

И: Хорошо, а теперь о качествах коуча. Какими, на ваш взгляд, он должен обладать характеристиками что бы быть максимально эффективным коуч для внедрения коучинга в управление?

М: Высоким уровнем осознанности, умеющий выйти из своей экспертной позиции, готовый сам к изменениям и направленный на результат. Должен быть честным и открытым к новому, постоянно развивающийся и обучающийся.

И: И каким образованием должен обладать такой коуч?

М: Специализированным, профессиональным образованием: чтоб была аккредитация Международной Федерацией коучинга ICF - на сайте Федерации и россйского отделения есть перечень признанных мировых программ, самая большая на сегодня Школа- это школа Эриксоновского университета и автор Мерелин Аткинсон. Для большей эффективности - опыт должен быть не менее года. Хотя под несложные задачи и начинающий коуч может справиться.

И: Должен ли это быть постоянный контакт в качестве сотрудника организации, или это может быть периодическое взаимодействие с 3 лицом вне компании? коучинговый инструмент менеджмент персонал

М: Как внутренний, так и внешний. Все зависит от задач и целей компании, от специализации коуча.

Блок 5. Результаты

И: Каких результатов Вы достигли уже на данном этапе внедрения коучинга как элемента управления в рамках компаний?

М: Сотрудники понимают свои цели, руководили видят потенциал сотрудников и как выстроены коммуникации и что есть зоны роста.

И: Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки данного метода?

М: На данном этапе моего развития - нет. Количество непрофессионалов, называющих себя так - это да.

И: Чего не хватает для максимально эффективного внедрения?

М: На мой взгляд, веры в метод руководителей. Нежелание меняться.

И: Благодарю вас за ответы!

М: Пожалуйста.



Приложение 2

Глубинное интервью с действующим коуч-специалистом "И"

"И" - интервьюер.

"О" - коуч-специалист.

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность вам и вашей компании. Разрешите задать вам несколько вопросов? Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Поэтому большая просьба высказывать честно и как можно более развернуто.

О.: Да, только давайте кратко, немного ограничена во времени.

И: Хорошо, постараемся максимально быстро. Скажите пожалуйста, как давно Вы работаете в сфере коучинга?

О.: В этой сфере я работаю с 2014 года, то есть уже 2 года.

И: А, где вы проходили обучение?

О.: Эриксоновский университет, международная школа.

И: У вас ведь высшее образование? Какое учебное заведение вы закончили?

О.: Да образование у меня высшее. Заканчивала я НИУ ВШЭ, УЧР.

И: Хорошо! Теперь давайте поговорим непосредственно о коучинге. Опишите пожалуйста, что для Вас есть коучинг?

О.: Коучинг - это способ мышления, формат взаимодействия с внешним миром. Если очень кратко сказать.

И: А каким видом коучинга Вам преимущественно приходилось работать?

О.: Лайф-коучинг, бизнес-коучинг. Индивидуальный и групповой формат.

И: Какой из них на ваш взгляд наиболее интересный?

О.: В каждом есть интересные моменты, но я предпочитаю индивидуальный формат личных запросов, т.к. более ярко видна трансформация.

И: Скажите пожалуйста, а какие основные выгоды получает человек по результатам коуч-сессий?

О.: В зависимости от запроса: от видения картины желаемого будущего до конкретных шагов его достижения.

И: Хорошо, есть ли у вас опыт работы в компаниях, которые внедряют коучинг в систему управления?

О.: Да, безусловно.

И: Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг как элемент управления?

О.: Попробовать новое модное слово.

И: Какая на Ваш взгляд основная цель его внедрения на самом деле?

О.: Та же. Все практически совпадало. Немного расширялись горизонты по мере применения, менялись запросы.

И: Принимали ли Вы лично участие в различных коучинг-сессиях, и если да, то в каких?

О.: Да, я принимала участие в коуч-сессиях, направленных на работу по формированию шагов на достижение результата.

И: Какой вывод вы сделали для себя лично?

О.: Я сделала для себя главный вывод - коучинг работает.

И: Здорово! А теперь давайте поговорим о самом процессе внедрения коучинга. На что как вы думаете в первую очередь должен быть направлен процесс коучинга?

О.: Прежде всего, внедрение коучинга должно повысить мотивацию сотрудников компании.

И: Можно узнать, каким образом вы осуществляли процесс внедрения коучинга и как достигали основных целей и задач?

О.: В основном при помощи коуч-сессий.

И: С какими трудностями сталкивались на данный момент?

О.: Ни с какими, если правильно сформулировать, что коучинг - эффективный инструмент достижения результата.

И: А если трудности все-таки возникают, каким образом и с помощью чего их можно преодолеть?

О.: Я думаю, что работа с информацией и управление изменениями.

И: Как строились ваши взаимоотношения с компанией? Ее сотрудниками?

О.: В основном доверительно и доброжелательно.

И: Как вел себя руководитель?

О.: Доверился моим умению и навыкам.

И: Перейдем к следующему блоку вопросов. Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный коуч для внедрения коучинга в управление?

О.: Прежде всего он должен быть профессионалом в своем деле. Обладать коммуникативными навыками, ответственностью, честностью.

И: Каким образованием должен обладать такой коуч?

О.: Я считаю, что обязателен Сертификат аккредитованной ICF программы. Плюс умение работать с людьми, наличие знаний о всех существующих принципах, правилах. Т.е. владение минимум основами.

И: Какой опыт работы должен быть за плечами такого коуча?

О.: Опыт работы в коучинге не менее 2-х лет. И желательно в различных направлениях коучинга.

И: Как именно должно происходить взаимодействие коуча с компанией? Должен ли это быть постоянный контакт в качестве сотрудника организации, или это может быть периодическое взаимодействие с 3 лицом вне компании?

О.: Оба варианта могут быть эффективными в зависимости от целей компании. И конечно, в зависимости от компетенции самого коуча.

И: Каких результатов Вы достигли уже на данном этапе внедрения коучинга как элемента управления?

О.: Как мне кажется основным результатом работы является повышение эффективности бизнеса. Причем не просто на словах, а в реальных цифрах, экономических показателях.

И: Здорово. А каких результатов вы хотели бы еще достичь и с помощью чего?

О.: Развитие профессиональных навыков для решения большего спектра задач. Профессиональных навыков сотрудников конечно. В чем - то им не до конца хватает осведомленности.

И: Есть ли на ваш взгляд какие-то недостатки данного метода?

О.: Эффективность любого метода зависит от поставленных целей и конгруэнтности с инструментами её достижения.

И: Чего не хватает для максимально эффективного внедрения?

О.: Я думаю приверженности.

И: Благодарю вас за ответы! Надеюсь было достаточно быстро.



Приложение 3

Глубинное интервью с коуч-специалистом "К"

"И" - интервьюер.

"К" - коуч-специалист.

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем?

К: Да, начнем.

И: Расскажите пожалуйста, как давно Вы работаете в сфере коучинга?

К: Я работаю в коучинге уже 2 года. Прошла обучение в Уральской академии коучинга.

И: Ваше первоначальное основное образование?

К: У меня высшее образование, ПГПУ, психолог/преподаватель психологии; плюс также прошла обучение в вашем вузе, в НИУ ВШЭ по программе "менеджмент организации".

И: Опишите пожалуйста, что для Вас есть коучинг?

К: Для меня коучинг - это в первую очередь помогающая практика, которая, в конечном счете, призвана улучшать человеческую жизнь. Что значит "улучшать жизнь"? Здесь, во-первых, гармонизировать внутренний мир человека, это тесно связано с помощью в расширении осознавания собственных потребностей. Во-вторых, наращивать самоподдержку, создавать масштабное видение своей жизни и осознавать ответственность за все, что в ней происходит. К слову о хозяйской позиции в жизни, Лев Толстой говорил: "Человек обязан быть счастлив. Если он несчастлив, то он виноват и обязан до тех пор похлопотать над собой, пока не устранит этого неудобства или недоразумения".

И: Здорово как. А с каким видом коучинга Вам преимущественно приходилось работать?

К: Лайф-коучинг, карьерный коучинг, коучинг результатов - т.к. в этих направлениях нашла быстрое, четкое, конкретное достижение личных целей клиентов и возможность реализовать любые проекты.

И: Какие основные выгоды получает человек по результатам коуч-сессий?

К: Плюсом к вышеперечисленному - личностный рост; поддержку в формировании эффективных привычек, навыков, компетенций; формирование, достижение и поддержание жизненного баланса в жизни.

И: Приходилось ли вам работать в компаниях, внедрявших коучинг в управление?

К: Да приходилось.

И: Какую цель преследовал руководитель, внедряя коучинг как элемент управления?

К: Командообразование, повышение управленческой компетентности, улучшение коммуникаций с разными типами клиентов.

И: А какая на Ваш взгляд основная цель его внедрения на самом деле, были ли различия в установках и действителньости?

К: Добавлялся бонусом весь спектр уникальных вопросов, связанных с проф.жизнью лидеров (владельцы бизнесов, генеральные директора, топ -менеджеры компаний) и команды.

И: Спасибо, а теперь немного расскажите о самой компании, сфера ее деятельности, специфика ее структуры персонала, если это не секретная информация, конечно.

К: Это торгово-транспортная компания, занимается предоставлением полного спектра услуг спецтехники, поставками строительных инертных материалов и светлых нефтепродуктов. В структуре персонала - дирекция, ИТР, и отделы: транспортный, диспетчерский, маркетинга, продаж, персонала, бухгалтерия, планово-экономический.

И: На что в первую очередь направляют процесс?

К: На развитие компетенций сотрудников, на повышение их мотивации, и на установления нового вида взаимодействия и коммуникаций?

И: Каким образом осуществляли процесс внедрения и как достигали основных целей и задач?

К: Создавалась проектная команда, регламентация процесса, обучение персонала и проведение командных коуч-сессий.

И: Были ли трудности? Почему?

К: Столкнулись с несоответствием ожиданий сотрудников и готовностью работать по-новому

И: И каким образом эти сложности решались?

К: Внедрялся индивидуальный план развития для всех должностей, внедрения новой системы мотивации и практических заданий для руководителей подразделений по развитию компетенций коуча. Получение обратной связи/супервизии; обмен опытом с коллегами

И: Как строились ваши взаимоотношения с компанией? Ее сотрудниками?

К: Взаимоотношения с компанией и с сотрудниками строились дружелюбно. Наибольший интерес возник у сотрудников с небольшим сроком работы в компании и более молодых.

И: Какими, на ваш взгляд, качествами должен обладать максимально эффективный коуч для внедрения коучинга в управление?

К: Эмпатия, без нее никуда. Кроме того, позиция коуча, а не специалиста эксперта. Позитивная осознанность, активное слушание во время коуч-сессий, гибкость во всех проявлениях.

И: Каким образованием должен обладать такой коуч?

К: Высшее в сфере безнеса или управления. Плюс опыт работы с людьми, желательно с ответственностью за руководство трудовым участком

И: Как именно должно происходить взаимодействие коуча с компанией? Должен ли это быть постоянный контакт в качестве сотрудника организации, или это может быть периодическое взаимодействие с 3 лицом вне компании?

К: Взаимодействие должно происходить в зависимости от устойчивости проблемы, для масштабных и фундаментальных изменений необходим контакт в качестве сотрудника с взаимодействием напрямую с ключевым лицом компании.

И: Чего смогли достичь на данном этапе уже?

К: Смещение управленческих акцентов с объяснения на поиск решения, возникновение сильной трудовой мотивации в коллективе и фокус внимания на завершении проектов.

И: Чего не хватает для максимально эффективного внедрения?

К: Времени. Все всегда ждут мгновенного результата, чего коучинг, увы не может дать. Здесь нужно поэтапное развитие внедрение, а потом уже результат.

И: Благодарю вас за ответы!

К: Пожалуйста.



Приложение 4

Глубинное интервью с коуч-специалистом "А"

"И" - интервьюер.

"А" - коуч.

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем?

Для начала немножечко о вас. Как давно вы связаны с коучингом, где обучались?

А.: Хорошо. С коучингом связана пять лет. Сначала я испробовала его так сказать на себе как клиент, я работала с Валерием Кониным. Он работал со мной как коуч, я была клиентом. А профессионально коучингом я стала заниматься, техники узнала раньше, стала их применять, а обучение я закончила год 2012-2013 получается обучение у меня проходило. Три года назад с копейками закончила.

И: Хорошо! Теперь непосредственно о коучинге. Что для вас есть коучинг? Своими словами.

А.: Для меня, наверное, коучинг - это технология, образ мышления, который позволяет достигать результатов, которые при обыденном мышлении, да, при таком бытовом мышлении стандартном он не достигается. Это система знаний и технологий, которая с одной стороны профессиональная, с другой стороны она может применятся в любой среде. То есть как такая калька ни калька, можно наложить, можно применять в бизнесе, можно применять в личной жизни, можно применять при работе с детьми, можно при работе с одним человеком, можно при работе с любой компанией. То есть такая универсальная система знаний, которую можно приложить к любой сфере, практически. Но при этом она не отменяет сугубо профессиональных знаний, таких как медицинских, химические, когда вот эти знания нужны, она не отменяет она позволяет мышление человека направить на более эффективное применение его профессиональных знаний.

И: Хорошо. С каким видом коучинга чаще всего приходилось именно работать вам? Личном? Бизнес? Командный?

А.: С коучингом…Коучинг применяю в бизнес-среде к компаниям, но и к людям. Почему, да? Он такой для меня 50/50 процентов, потому что бизнес состоит из людей и, если у человека там, есть какие-то вопросы, сомнения, которые не касаются его профессиональной деятельности, они все равно будут сказываться на ней. Потому что мозг постоянно "отжирает" память вот на эти проблемки какие-то, сомнения и прочее которые абсолютно не из работы идут, но они сказываются на работе. И когда в личном плане что-то с человеком сомнения, ограничения или вообще, то из-за чего у него плохое настроение прорабатываешь, то и в работе все оно идет уже легче.

И: Хорошо! Работали в компаниях или с компаниями в которых использовали коучинг как стиль управления?

А.: Да…с компаниями работали, где мы коучинговые технологии сами внедряли, и так чтобы руководители их применяли потом.

И: В дальнейшем?

А.: Да.

И: Хорошо. Тогда здесь немножечко о целях компаний. С какими запросами они к вам обращались? То есть как они транслировали свои цели и задачи, которые они хотят достичь, реализовать с помощью коучинга? Почему они вообще приходят к этому?

А.: Не все компании понимают, что это надо реализовывать с помощью коучинга. Чаще всего они проходят в тот момент, когда старые методы или методы, которые у них есть уже не дают результатов, которые они хотят. Они понимают, что надо делать что-то по-другому, нот что и как не понятно.

И: То есть с целью обновить или реанимировать именно деятельность.

А.: Да, чтобы достичь запланированных результатов, которые старыми методами не достигаются у них.

И: Хорошо. На ваш взгляд, для чего действительно в компании должен быть, может быть полезен коучинг? Именно в формате стиля управления.

А.: Если коротко говорить, чтобы мысли всех сотрудников различных уровней направить в нужный результат, скоординировать. Если более развернуто, то коучинг позволяет понять вообще кто ты в этой компании. Есть такая пирамида логических уровней, вы, наверное, знаете. Вот коучинг позволяет компании вертеться не только на уровне окружения и уровня??? но и осознавать все остальные уровни за счет этого получать лучших результатов.

И: Теперь о трудностях. Вот если компания прибегает к коучингу, рассматривает его, использует стиль, инструменты управления, какие основные трудности могут быть у компании в процессе внедрения? То есть наверняка не каждая компания с начала использует коучинг. В момент перехода.

А.: На мой взгляд, в любой компании, даже в компании, использующей коучинг есть моменты, когда он просто не нужен, когда стоит жёсткая задача на максимальное, четкое ее исполнение, без всяких размышлений…Можно еще раз вопрос целиком?

И: Еще раз попробуем.

А.: Сложности да у компании…

И: Да компания начинает внедрять коучинг как стиль управления, какие у нее могут быть трудности?

А.: Одна из трудностей у компании, на мой взгляд - это через чур увлечённость коучингом. Когда все начинают находиться в коуч-позиции, на мой взгляд может произойти размывание ответственности и потеря значимости каких-то профессиональных знаний, которые нужно знать. Не которые именно в исследовательском формате коучинга можно добиться. Если человек профессионально знает область, пусть он там управленческий менеджмент, это все равно технологии, которые не только коучинговые. Если люди начинают только в коучинге плавать, может размывание компании уйти.

И: Теперь непосредственно про коуча. Если компании нужен коуч, если они начинают внедрять коучинг как стиль управления, должен ли коуч быть со стороны пришедший, то есть третье лицо стороннее из вне. Или быть коуч внутри организации, как отдельная должность. Или это должен быть руководитель подразделений?

А.: Если они внедряют коучинг, прямо как стиль управления?

И: Да.

А.: На мой взгляд, если они внедряют, то он внедряется в определенные уровни иерархии, в определенные уровни руководителей, те должны сами полноценно этому обучиться и стать коучами. Но это будет их не профессиональная деятельность, а приложение к их должности, которую они занимают. Если же внедряется коучинг, но коуч-приходящий, он-то что-то делает в коучинговом стиле, а непосредственный руководитель это не коуч, то на мой взгляд в этом смысла нету. Если коуч привлекается именно под какой-то проект, который лучше решить с помощью коуча, это кокая-то нестандартная ситуация, это новая задача, новый вызов перед компанией, тогда коуч может быть со стороны, профессиональный коуч, который вот на время этого проекта будет именно как коуч вести компанию…

И: Взаимодействие…

А.: Да.

И: Про компетенции. Какими должен обладать характеристиками и компетенциями максимально эффективный коуч? Чем таким он должен быть?

А.: Мы говорим про коуча, который работает с компаниями?

И: Да.

И: Ну и последний вопрос. Ваши личные рекомендации компаниям, которые собираются внедрять коучинг, использовать его как стиль управления, что бы вы им посоветовали сделать, с чего начать, что бы этот процесс был максимально эффективным, максимально безболезненным?

А.: Мне кажется на первом этапе главное состыковка целей, действительно ли цели компании, которые они ставят коучу в рамках коучинга находится, иногда то, что хотят компании от коуча: "а вы нам напишите, а вы нам пропишите…", совершенно никакого отношения к коучингу не имеет. Если компания, ее область, цели, которые у нее есть они совпадают с коучингом с профессиональным коучем, то тогда стоит начинать внедрять его. Основная такая, чтобы совпадение видения цели произошло.

И: всё в принципе, спасибо большое!

А.: Вам спасибо.



Приложение 5

Глубинное интервью с коуч-специалистом "Д"

"И" - интервьюер.

"Д" - коуч.

И: Добрый день! Меня зовут Назипова Мария, я студентка 4 курса НИУ ВШЭ Пермь. В рамках моей дипломной работы, я провожу исследование, цель которого состоит в изучении особенностей коучинга как инструмента управления персоналом в организации и создании рекомендаций для упрощения процесса внедрения коучинга как стиля менеджмента. Я гарантирую анонимность как Вам, так и вашей компании. Сейчас я буду задавать вопросы, просьба к вам, высказывать честно и как можно более развернуто. Меня интересует именно Ваше мнение и Ваш опыт. Я вас буду записывать на диктофон. Начнем?

Д: Да, давайте.

И: Расскажите пожалуйста, как давно Вы работаете в сфере коучинга?

Д: Я работаю в коучинге примерно с 2013 года.

И: Где проходили обучение?

Д: В Перми, здесь, в уральской академии коучинга.

И: А какое ваше образование основное?

Д: Высшее образование по направлению "психология" и "государственное управление и кадровая политика".

И: Опишите пожалуйста, что для Вас есть коучинг?

Д: Для меня это возможность постоянного самопознания и раскрытия внутреннего потенциала во всех жизненных сферах, а также применение знаний в области взаимодействия с другими людьми, их лучшее понимание, возможность установления контактов на разных уровнях и в разных условиях.