Главная
Коллекция "Otherreferats"
Менеджмент и трудовые отношения
Эффективное для организации поведение личности
Эффективное для организации поведение личности
Анализ теории поведения личности в организации. Проблемы организационной патологии и управляемости компании. Организационная культура как основа эффективного управления, ее основные виды и функции. Производственные конфликты и лояльность персонала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.09.2016 |
| Размер файла | 56,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Проблемы организационной патологии и управляемости компании
- 1.1 Патологии в строении организации
- 1.3 Патологии управленческих решений
- 2. Организационная культура как основа эффективного управления
- 2.1 Понятие и функции организационной культуры
- 2.2 Виды организационной культуры
- 3. Группа. Коллектив. Команда: понятие, стадии развития. Формальная и неформальная структуры
- 3.1 Виды трудовых коллективов по статусу
- 3.2 Типы команд
- 3.3 Краткий конспект
- 3.3.1 Производственные конфликты и лояльность персонала
- Заключение
- Список использованной литературы
Введение
Любая организация функционирует и существует только потому, что в ней есть люди. Именно работники создают и формируют её внутренний климат. В конечном итоге от них зависит то, чем является организация. На сегодняшний день человек стал самым важным ресурсом организации. Поэтому особенно внимательно нужно изучать теории поведения личности в организации.
Любая организация заинтересована в том, чтобы ее сотрудники вели себя определенным образом. Эффективное для организации поведение ее сотрудников проявляется в том, что они надежно и добросовестно исполняют свои обязанности, готовы во имя интересов дела в условиях меняющейся ситуации выходить за пределы своих непосредственных обязанностей, прилагая дополнительные усилия, проявляя активность, находят возможности для сотрудничества.
организационная патология поведение личность
1. Проблемы организационной патологии и управляемости компании
Определим организационную патологию как дисфункцию. Организационная дисфункция означает целенедостижение, когда в функционировании организации обнаруживаются устойчивые сбои по важным и трудно искоренимым вопросам.
Проявляется она в отходе от целей, стагнации, отклоняющемся служебном поведении членов организации и т.п. Формой организационной патологии является господство структуры над функцией, когда организационные системы, будучи созданными для выполнения той или иной функции, стремятся к самодовлеющему поведению, превращая цель в средства, а средства - в цель.
Устойчивые дисфункции, встречающиеся в деловых организациях, можно разделить на две группы патологий: в строении организации, и в управленческих решениях.
1.1 Патологии в строении организации
1. Господство структуры над функцией
Функция первична по отношению к структуре, которая нужна только в той мере и в том виде, в каком она наилучшим образом обеспечивает выполнение функций. Верный путь предупреждения оргпатологии - избегание структурных решений организационных проблем и задач. Там, где только можно вместо подразделений или организаций нужно создавать механизмы - программы, мотивации, новые приоритеты.
2. Бюрократия
Любая должность есть стандарт на исполнение. Но это такой стандарт, который не может не допускать колебаний в служебном поведении. Никто не в силах формализовать должность так, чтобы не оставалась некоторой амплитуды колебаний в исполнении тем или иным способом, когда тот и другой способ законен и приемлем для организации. Феномен личного усмотрения присущ любой должности. Работник может "приватизировать" эту возможность выбора конкретного поведения, использовать названное усмотрение в личных интересах. Прежде всего - поставить других в одностороннюю зависимость от себя, искусственно приподнять свой статус, усилить свое влияние в организации.
3. Бессубъектность
Это ситуация, когда от работника ничего не зависит и он не в состоянии принять свое решение, и тем более, реализовать его, он - не субъект в своей деятельности. Бессубъектность работников оборачивается для фирмы слабой инициативностью, неподвижностью, безразличием персонала.
4. Стагнация
Это неспособность к изменениям, уклонение от назревших нововведений или неумение их осуществлять - в отличие от риска активного, сопровождающего радикальные обновления.
5. Неуправляемость
Имеется в виду потеря контроля управляющей подсистемы организации над ее управляемой подсистемой. Конечно, такой контроль никогда не может быть полным - хотя бы потому, что цели управления не тождественны целям управляемых.
Чаще всего неуправляемость дает о себе знать в условиях роста организации, появления у нее новых подразделений, филиалов, увеличении численности и т.п. Тогда руководитель испытывает перегрузку по двум параметрам: непомерный объем информации и существенное количество подчиненных и отношений с ними. Другая причина неуправляемости - в нарастающих расхождениях между формальной и неформальной структурами организации, когда руководитель направляет свои воздействия на одну систему связей и норм, а в действие приходит другая, причем совсем непредусмотренным им образом.
Причиной неуправляемости бывает также слабая мотивированность персонала на достижение целей организации. Тогда люди не заинтересованы в работе и выполняют свои обязанности на нижнем пределе допустимого. В результате цели не достигаются, хотя каждый с работой справляется и инструкций не нарушает.
6. Конфликт
Конфликт становится патологическим тогда, когда он насыщается личностным содержанием, когда в него вовлекаются индивидуальные, групповые амбиции, предубеждения. Организация делится на враждующие лагеря, где нейтральные высказывания противной стороны трактуются как агрессивные, которым надо противостоять, много сил уходит на борьбу, сотрудничество оказывается невозможным.
7. Клика
Этим термином обозначается группа руководящих или просто влиятельных работников организации, использующих ее ресурсы в собственных корыстных целях, нанося ей урон, доводя ее до дисфункции.
8. Несовместимость личности с функцией
Проблема состоит в том, что оказавшийся на определенной должности человек не способен ее эффективно исполнять вследствие личностных особенностей - характера, темперамента.
1.3 Патологии управленческих решений
9. Маятниковые решения
Это решения типа "разделить-объединить", "централизовать-децентрализовать". Повторение подобных колебаний и составляет этот вид оргпатологии. За маятниковыми решениями стоят проблемы, которые авторы этих решений не видят или намеренно не замечают. Как правило, решение можно найти в создании специальных организационных механизмов.
10. Дублирование организационного порядка
Это ситуация, когда работнику приказывают делать то, что он и без того обязан делать согласно положению о его службе или должностной инструкции.
Организационный порядок есть система постоянно действующих связей, норм, должностей. Он относится к числу наивысших управленческих ценностей, ибо обеспечивает организации устойчивость. Грамотное управление стремится максимальное число решений перевести в ранг организационного порядка.
11. Игнорирование организационного порядка
Это постоянное нарушение введенных и целесообразных связей и норм, принятия решений вопреки им. Самый распространенный вариант проявления оргпатологии - задания "через голову" нижестоящих руководителей. Нередко от первого руководителя такие воздействия идут и через 2-3 головы.
12. Разрыв между решением и исполнением
Осуществимость управленческих решений есть важнейший показатель управляемости организации. В наших условиях он обычно колеблется около 60%. Среди причин невыполнения решений одинаковы, или вполне сопоставимые объемы приходятся как на низкую исполнительскую дисциплину, так и на пороки в самих решениях. Однако 90% руководителей на вопрос о подобных причинах едва ли не все относят именно на "исполнительскую дисциплину".
13. Демотивирующий стиль руководства (мотивация чувством вины)
Это явное преобладание указаний на упущение сотрудников над оценками их достижений. Показательно, что сами руководители редко считают это патологией и сколько-нибудь значимой проблемой.
14. Инверсия
Это ситуация, когда результат управленческого воздействия оказывается противоположным его цели. Кстати, демотивирующий стиль руководства приводит именно к такой патологии, демотивированные сотрудники осложняют достижение целей.
2. Организационная культура как основа эффективного управления
2.1 Понятие и функции организационной культуры
Концепция организационной культуры возникла в ответ на необходимость объяснения коммерческого успеха одних предприятий и неудач других при сравнительно равных условиях хозяйственной деятельности. Популяризация концепции организационной культуры относится к первой половине 80-х гг. XX столетия. Уже в середине 1980-х гг. возник интерес к проблемам понимания и управления организационной культурой в качестве условия для создания более эффективной организации. Организационная культура - это сложный, многоуровневый феномен, который возник на стыке различных областей общественной жизни - экономической, социальной, духовно-нравственной, религиозной и др. Содержание организационной культуры определяется влиянием каждой из этих сфер, а также естественными условиями хозяйственной деятельности (природными, географическими и иными).
М. Тевене рассматривает организационную культуру как "совокупность объяснений (представлений), разделяемых членами организации". Организационная культура рассматривается как "инструмент управления и формирования конкурентоспособной организационной структуры". Организационную культуру можно характеризовать и в качестве психологического, нематериального актива, который, в свою очередь, может "определять эффективность использования основных и оборотных средств (активов) предприятия".
В организационной культуре проявляются качества, приписываемые менеджерами. Менеджеры могут смотреть на организационную культуру как на нечто непонятное или понятное, незаметное или заметное, малоуправляемое или управляемое, имеющее основополагающее или второстепенное значение. Во всех случаях организационная культура будет иметь тот характер, каким ее наделяют работники данного предприятия в соответствии со своими представлениями. Поэтому "на каждом предприятии под организационной культурой понимается комплекс разного вида явлений, воспринимаемых персоналом".
Некоторые авторы рассматривают организационную культуру как разновидность экономической культуры. Экономическая культура - это "исторически определенный уровень развития средств производства и способностей человека, выраженная в формах цивилизованного поведения и эффективной деятельности".
Несмотря на разнообразие подходов к моделированию и описанию организационной культуры, есть в них общие позиции: понимание, что организационная культура наполняет смыслом работу на предприятии, объединяет работников, мотивирует их. Сам потенциал развития предприятия ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры. Поэтому, опираясь на приведенные выше определения разных авторов, организационную культуру можно определить как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь предприятия - это образ мышления, действия и существования.
Возрастающая значимость организационной культуры в управлении определяется необходимостью разработки конкретных методик подбора и отбора персонала не только с учетом квалификации, опыта и профессиональной грамотности, но и сложившихся социально-психологических условий работы в конкретных подразделениях торгового предприятия. Решающую роль приобретает способность работника воспринимать сложившуюся организационную культуру, систему ценностей, личностных отношений, возможность адаптации.
Особое значение здесь имеют функции организационной культуры, поскольку они "передают основной смысл данной концепции для руководителей предприятий". Анализ современной практики хозяйственной деятельности и теоретических разработок дает возможность выделить основные функции организационной культуры в управлении.
Содержательная функция организационной культуры характеризует приемлемые для данного предприятия модели поведения. Воспитательная функция организационной культуры состоит в усвоении способов поведения и адаптации человека в противовес унаследованным и ранее выработанным поведенческим моделям. Мотивирующая функция организационной культуры характеризует степень адекватности личностных представлений работника о содержании профессиональных обязанностей, структуре предприятия, модели управления, системе оплаты труда, мотивации труда со сложившейся организационной культурой. Селективная функция реализуется в процессе дифференциации работников на группу адекватно воспринимающих сложившуюся корпоративную культуру и группу, неспособных воспринимать сложившиеся в организации морально-психологические ценности. Дифференциация происходят на уровне взаимодействия индивидуальной и организационной культуры. Воспроизводственная функция состоит в том, что с помощью формальных процедур, символов, ритуалов, реальной практики, приверженности персонала предприятия социально-психологическим, этическим ценностям предпринимательства осуществляется передача хозяйственного опыта предприятия, способов решения возникающих задач, способов приспособления к изменяющейся внутренней и внешней среде в целях сохранения устойчивости организации.
Изменяющая функция реализуется в ходе реструктуризации, развития деятельности предприятия. Культура одного предприятия может быть ориентиром для совершенствования организационной культуры других предприятий. Коммуникативная функция связывает работников и организации со схожими культурами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т.п.). Направляющая и управляющая функция организационной культуры определяет направления развития, влияет на способы реализации планов развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности. Организационная культура дает ответы на возникающие вопросы, позволяет находить способы поведения, приемлемые в конкретных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями организационной культуры. Стабилизирующая функция способна приводить предприятие к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Защитная функция организационной культуры в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационных элементов. Системообразующая функция организационной культуры стимулирует переход от формально структурированных предприятий к структурам более гибкого типа, в которых основным координирующим механизмом выступает взаимное согласование. Оптимизирующая функция - в том, что новое содержание организационной культуры и новые методы ее реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления.
Итак, организационную культуру можно определить как совокупность мышления, определяющую внутреннюю жизнь предприятия - это образ мышления, действия и существования. Причем в системе управления, ее структуре, кадровой политике должны воплощаться основные ценности предприятия как организации. В результате осуществления своих функций организационная культура оптимизирует составляющие элементы, структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности и рентабельности предпринимательства. Организационная культура может претендовать на роль естественного наряду с формализованными финансово-экономическими показателями комплексного критерия оценки эффективности управления.
2.2 Виды организационной культуры
Выделяют следующие основные исторические типы организационных культур: органическая; предпринимательская; бюрократическая; партиципативная.
Эффективность организационной культуры проявляется в качестве системы ценностей, формулируемых в процессе восприятия внутренней и внешней деловой среды.
Организационная культура внутренней среды связана с деятельностью людей, работающих в организации. На уровне внутрифирменной жизни культура предполагает не только углубление разделения труда, но и выделение наиболее важных сфер такого разделения (например, сосредоточение на разработке высоких технологий и снижение издержек производства), а также совместимость выбранных приоритетных направлений. "Руководство компании поступает открыто и честно по отношению к сотрудникам, когда удовлетворяет их потребности в профессиональном и личностном развитии и т.д.".
Организационная культура внешней среды более точно может быть определена как культура фирмы в ее взаимоотношениях с внешней средой.
Специалисты по менеджменту делят внешнюю среду на среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.
К среде прямого воздействия относят: поставщиков сырья; конкурентов; потребителей; профсоюзы; законы и государственные органы.
К среде косвенного воздействия относят: международные события, научно-технический прогресс, политические, экономические и социально-культурные факторы.
Развитая организационная культура способствует наиболее полному и эффективному освоению внешней среды. Использование фирмой развитой организационной культуры в ее взаимоотношениях с внешней средой позволяет фирме отразить господствующие в обществе ценности и культурные установки, компромиссным путем устранить неизбежные противоречия между интересами общества и ее интересами. И напротив, "несовместимость индивидуалистической культуры предпринимателей с патерналистской, ориентированной на внешний контроль и регламентацию, культурой государственных институтов не позволяет наладить конструктивное сотрудничество между предпринимателями и государством".
Поэтому, кроме формирования культуры внутрифирменных отношений на предприятиях, важна культура внешнефирменных отношений, которая базируется на основополагающих ценностях и целях предприятия, интересах, правах, особенностях участников бизнес-процессов (бизнес-коммуникаций); адаптации личностных культур и культур взаимодействующих экономических субъектов (людей и организаций); проводимой предприятием маркетинговой политике. При различных организационных изменениях (например, при слияниях и поглощениях) именно "организационная культура способствует обеспечению стабильности, целостности "новой" организации, и усиливает приспособляемость к внешним факторам".
Такие элементы, как внутренние факторы предпринимательской деятельности (структуры и функции управления, организационная культура, технология преобразования ресурсов, экономический и энергетический потенциал) и внешние факторы (поставщики, потребители, конкуренты, состояние экономики, национальная культура, политическая обстановка в стране, законы и государственные), взаимосвязаны и взаимодействуют для достижения определенных целей, что "является признаком системы и позволяет использовать системный подход" к изучению организационной культуры предприятия как единого целого. Системная модель организационной культуры служит основой для представления внешних и внутренних факторов как интегрированного целого.
Эффективная организационная культура должна адекватно реагировать на изменения во внутренней и внешней среде деятельности предприятия, обеспечивая его устойчивость и конкурентоспособность. Организационная культура как средство эффективного развития приобретает особую значимость на предприятиях, имеющих значительную численность персонала, выполняющих разные функциональные обязанности. Экономические, нравственные, психологические, этические ценности предприятия должны быть сформулированы в простых, понятных, доступных для восприятия положениях. Такие положения должны эмоционально восприниматься как личностные ценности всеми работниками предприятия, независимо от положения в должностной иерархии.
Организационная культура характеризует предприятие и отличает его от других по ряду внешних признаков, по тому, как предприятие реагирует на конъюнктурную ситуацию (обстановку на рынке, изменения структуры спроса и предложения, колебания цен поставщиков, проблемы персонала), как в итоге оценивает уровень собственной эффективности. Организационная культура определяет не только оперативную деятельность (тактику) предприятия (как некоторое символическое и формализованное свое проявление), но и стратегию предприятия. Организационную культуру можно рассматривать в качестве внутренней среды управления, инструмента управления торговым предприятием, объекта управления. В качестве внутренней среды управления организационная культура определяет модель мышления и поведения работников предприятия (носителей культуры), систему ценностей, психологию хозяйственного поведения в качестве реакции на изменения во внутренней внешней среде предприятия. В этой связи она "представима в виде соперничающего с рынком механизма координации, способного провоцировать изменения институтов, если это требует внешняя или внутренняя среда".
3. Группа. Коллектив. Команда: понятие, стадии развития. Формальная и неформальная структуры
Группа - это союз двух и более людей, объединившихся вместе для достижения конкретных целей.
Группы могут быть как формальными, так и неформальными.
Формальные группы - это те, которые предусмотрены в структуре организации для решения конкретных задач. Среди формальных групп можно выделить группы, функционирующие на постоянной основе (например, отделы в организации), и временные группы, сформированные на время выполнения тех или иных заданий (например, группа, готовящая презентацию продукции на выставке).
Неформальные группы создаются для удовлетворения социальных потребностей и общения людей, например, группа коллег, объединившихся для участия в спортивных соревнованиях. Такого рода группы нельзя недооценивать, так как они оказывают существенное влияние на поведение людей в организации и эффективность ее работы, подчас не менее важное, чем группы, формально предусмотренные в организационной структуре.
Коллектив - группа, совокупность людей, работающих в одной организации, на одном предприятии, объединенных совместной деятельностью в рамках какой-либо организации, цели.
Коллективный труд позволяет:
· передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
· ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;
· иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но ив бытовых и других жизненно важных вопросах;
· проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;
· повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу "один за всех, все за одного";
· подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.
Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.
3.1 Виды трудовых коллективов по статусу
Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном предприятии. Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.
Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.
Команда - это группа из двух или более индивидов, которые для достижения определенной цели координируют свои действия и трудовые усилия.
3.2 Типы команд
Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании. Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и вертикальными структурными взаимосвязями, а также специализированные команды.
Вертикальная команда включает менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют Функциональной. Как правило, в вертикальную команду входит отдел в целом. Команды, управляемые менеджером, могут идеально подходить для простых задач, когда определена главная цель
Горизонтальная команда состоит из работников примерно одного и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению своих постоянных трудовых обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.
Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Такие команды создаются ради определенной цели и по ее достижении расформировываются.
3.3 Краткий конспект
3.3.1 Производственные конфликты и лояльность персонала
Конфликты - практически неизбежная часть межличностных отношений на работе. Их негативная сущность проявляется в понижении степени лояльности персонала. Вернее, неправильная и неграмотная реакция руководителя на конфликт между подчиненными или между подчиненными и руководителем провоцирует снижение степени лояльности на производстве. Учитывая актуальность проблемы и ее вечный характер, психологи пытались досконально исследовать конфликт как феномен. Интерес представляли и причины конфликта, и его ход, и методы и приемы разрешения. Особым предметом исследования является поведение третьей силы в спорных и недвусмысленных ситуациях. Давайте дадим четкое определение конфликту. Конфликт (по-латыни "столкновение") обозначает неприятие личности или позиции другого лица или организации по ряду вопросов. Для возникновения конфликта необходимо наличие двух сторон, не принимающих друг друга. В реальной жизни столкнуться могут и три стороны, и четыре. Но основное условие квалификации конфликта - две стороны. Больше можно, меньше нельзя. Конфликтовать могут сотрудники между собой, а также сотрудник и руководитель. Каковы же причины конфликтов на практике? Психологи М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури выделили основные дестабилизирующие факторы, являющиеся причинами конфликтов.
1. Война за ресурсы. В любой фирме (особенно это касается предприятий обрабатывающей промышленности) идет постоянная война за ресурсы. Структурные подразделения фирмы могут испытывать острую нехватку ресурса. Но в качестве последних предстают и квалифицированные кадры, и офисная техника, и рабочие инструменты. Не стоит понимать ресурс как гору железной руды или партию новых ПК.
2. Взаимозависимость задач. Конфликт в данном случае возможен, если от выполнения задачи отделом А терпит убытки отдел Б. Любая фирма представляет собой живой организм с жестко увязанными между собой отдельными элементами. Если по каким-либо причинам ломается один из механизмов, из строя выходит вся система.
3. Различия в целях. Бизнес не может существовать без определенной цели. Этой целью является прибыль. Но на пути к глобальной цели стоит множество промежуточных задач. Сначала мы добиваемся выхода на региональный рынок, потом выходим на федеральный рынок. Самое главное - правильно рассчитать свои силы. Но у менеджеров компании, да и у руководителей отделов, существует свое видение, какими должны быть промежуточные задачи, что можно сделать в первую очередь, что во вторую, а чего не делать вообще. И на почве подобной разницы во взглядах происходят нешуточные конфликты.
4. Различия в представлениях и ценностях. Обычно к данному конфликтогену относят причины, вызывающие обострения отношений между работниками разного возраста. Да, это обстоятельство имеет место. Но для того чтобы придерживаться разных взглядов на жизнь и обладать разной системой ценностей, не обязательно иметь разницу в возрасте. Сколько людей, столько и мнений.
5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Мы все замечали, что манеры одного человека нам нравятся, его взгляды на жизнь нам импонируют. А вот поведение и речи сотрудника Сидорова раздражают. В чем дело? У каждого человека есть определенные представления, как нужно себя вести в обществе, каких правил лучше придерживаться. Если мы сталкиваемся с индивидами, которые выступают за иную шкалу жизненных ценностей, то конфликта, пусть на уровне подсознания, не избежать.
6. Неудовлетворенность коммуникациями. В бизнесе, при решении многочисленных задач, важно не столько говорить, сколько слышать своего собеседника. Если вы не умеете слушать, учитесь. Бывает, что два человека говорят об одном и том же, но они не слышат друг друга, потому что изначально пытаются подчинить себе участника беседы. Р. Дарендорф более подробно рассмотрел причины возникновения конфликтов на производстве. Он выделял определенные причины их возникновения.
1. Персональные причины. Есть несовместимые люди. Они умны, образованны, талантливы, но не могут работать вместе. Значит, им стоит подобрать ту компанию, где их способности раскроются с лучшей стороны. Следите за тем, чтобы пребывание среди приятных людей не лишило подчиненных желания работать.
2. Структурные причины. Структура успешно функционирует при работе всех звеньев. Работа с шероховатостями провоцирует сотрудников на межличностный конфликт. Однако именно персональная неприязнь приводит к поломке системного механизма.
3. Изменение организации и его структурное развитие. Тем, кто работает в фирме постоянно, кажется, что все за последние 10 лет осталось так, как было. На самом деле предприятие изменяется: оно либо расширяется, либо деградирует. Бывает так, что установленные при общем согласии правила игры перестают работать в новых, изменившихся условиях. Это обстоятельство опять провоцирует конфликт, что влечет за собой понижение степени лояльности.
4. Условия и характер труда. Условия и характер труда не могут быть одинаковыми даже в пределах одной фирмы. Сотрудники всегда занимаются поисками, где лучше. Такова уж человеческая натура. А так как у себя люди склонны замечать только дурное, а в соседнем отделе только хорошее, начинает зреть неудовольствие. В данном случае руководитель должен вовремя среагировать на тревожные сигналы и принять меры разъяснительного характера.
5. Распределительные отношения. Распределяя работу или ресурсы между отделами либо сотрудниками, трудно не испортить отношения с кем-либо. Не нужно боятся, данная картина типична и повсеместна. Вся жизнь есть стресс, неужели вы будете нервничать из-за какой-то второстепенной неприятности при решении насущных задач?
6. Различия в идентификации. Руководитель хотел бы видеть своих сотрудников одними, но подчиненные в силу плохо развитого инстинкта самосохранения и сильной личной воли не могут продублировать своего шефа в мелочах. Как результат, руководитель начинает чувствовать себя обманутым в лучших ожиданиях.
7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости. За вполне мирным делом скрывается конфликтоген. Чем больше организация самосовершенствуется и развивается, тем взрывоопаснее становятся межличностные отношения менеджеров высшего и среднего звена. Более подробно мы поговорим об этом во второй главе нашей книги.
8. Различие исходных позиций. Это обстоятельство провоцирует на конфликт и менеджеров, и руководителей структурных подразделений, и директора фирмы. Главная трудность - отсутствие всяческого желания принять позицию, хотя бы немного отличную от своей собственной позиции. Первое, что должен сделать руководитель фирмы: вовремя диагностировать конфликт. Любое столкновение позиций легче предупредить, чем потом преодолевать. На первый план выходит проблема сбора и анализа необходимой информации. Анализируя природу конфликта, будь он межличностный или межструктурный, необходимо заострить внимание на следующих моментах.
1. Причины, или источники, конфликта. Довольно часто столкновение двух личностей носит невыясненный характер. Вроде бы не ругались. Во всяком случае, свидетелей или признаков выяснения отношений никто не видел. Мы с вами уже знаем, что природа конфликта может иметь и иррациональную природу, когда личность все оценивает с позиции "мне нравится или мне не нравится". А источником может послужить все что угодно, в природе конфликта мелочей не бывает.
2. Природа конфликта. Природа конфликта: то, каким образом данный конфликт проявляется. Он может быть вялотекущим или острым, мирным или отличаться силовыми (что недопустимо) методами разрешения.
3. Биография конфликта. Даже если сотрудники, никогда не выяснявшие отношений раньше, поругались только вчера, в девяти случаев из десяти они недружелюбно относились друг к другу задолго до явного столкновения. Как возник конфликт, как он развивался, сколько времени продолжалось предконфликтное состояние? Руководитель должен найти ответы на эти и другие вопросы.
4. Стороны конфликта. Стороны конфликта могут быть как его явными участниками, так и тайными. Вообще, анализируя любой конфликт, нужно задать вопрос, а кому это выгодно. При найденном ответе вы получаете полную картину конфликта. Данный метод позволяет увидеть все стороны. Известно, что большинство людей предпочитает скрытое участие в противостояние: так и себе дешевле, и другим дороже.
5. Отношение сторон к конфликту. Каким видят конфликт сами участники: бурей или же легкой разминкой? Как они сами относятся к столкновению: как к неизбежному злу или как к вселенской битве? Какие методы на пути примирения были ими уже использованы? Наконец, возможно ли примирение в принципе или же это война до победного конца?
6. Формальные и неформальные взаимоотношения сторон и их лидеров. Почему это важно? Как ни странно, но именно постоянное повседневное общение конфликтующих сотрудников проливает свет на природу конфликта больше, чем беседа руководителя с той или иной стороной. Ведь, если понаблюдать, как ведут себя лидеры сторон, становится ясно, достигнут ли конфликтом апогей или еще нет. Наибольшую трудность для руководителя представляет собой превентивное диагностирование. Здесь, как у Н. Макиавелли, необходимо сочетать качества лиса с качествами льва. Там, где нужны анализ и информация, проливающая свет на конфликт, необходимы качества рыжей хитрюги. А где требуются твердость и талант администратора, понаблюдайте за львами в передаче "Диалоги о животных".
Заключение
Столь высокое значение организации в жизни человечества определяет высокий уровень интереса к ним самим и к тому, что определяет их поведение. Эти вопросы волнуют и каждого человека, в силу необходимости или по доброй воле вступающего во взаимоотношения с организациями, и представителей интересов многочисленных групп и организаций, также вынужденных или желающих вступить во взаимодействие с другими организациями.
В некоторых культурах высоко ценится четкость указаний, работники стремятся к получению конкретных распоряжений от своих непосредственных начальников. В таких случаях принято говорить о неприятии неопределенности. В других культурах, наоборот, работники предпочитают высокую степень неопределенности в процессе труда.
В настоящее время стабильно высокая оплата труда, которая выплачивается без задержек - один из самых важнейших факторов, влияющий на мотивацию одних работников, для других важна его фото на доске почета, для третьих - власть, которая позволяет творчески подходить к труду, самостоятельно принимать решения о методах выполнения рабочих заданий и т.п.
Список использованной литературы
1. Артюхина Л.В. Корпоративный кодекс - инструмент развития организационной культуры // Социально-гуманитарные знания. - 2012. - №2. - С.290-296.
2. Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2006. - 360 с.
3. Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.
4. Бурнс Т.Ф., Сталкер Г.М. Культура менеджмента. - М.: ИНФРА-М, 2008
5. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: Проспект (ТК Велби), 2012. - 456 с.
6. Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.
7. Козлов В.В., Одегов Ю.Г., Сидорова В.Н. Организационная культура. Уч. пос. - М.: КноРус, 2013. - 272 с.
8. Ньюстром Д.В., Дэвис К. Организационное поведение. - СПб., 2000.
9. Организационное поведение. Учебник для вузов. / Под ред. проф.Э.М. Короткова и проф.А.Н. Силина. - Тюмень: Вектор Бук, 2008 - 308 с.
10. Парахина В.Н. Стратегический менеджмент. Учебное пособие для бакалавров. - М.: КноРус, 2012. - С.149.
11. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент № 7, 2008 - с.67-77.
12. Яковенко Н. Реализация функций организационной культуры как инструмент управления на предприятии // Человек и труд. - 2012. - №2. - С.34-35.
13. http://socupr. blogspot.ru/2009/11/blog-post_02.html
14. http://www.viktorova-ts.ru/page136/page237/index.html
15. http://www.managerlines.ru/linems-637-2.html
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Характеристика личности, ее структура и свойства. Взгляды на поведение личности в организации. Совокупность социально значимых качеств, позволяющих человеку активно и сознательно действовать. Поведение личности в организации. Развитие деловой карьеры.
курсовая работа [157,1 K], добавлен 25.02.2011Изучение основных положений теории поведения личности в организации. Принципы эффективного для организации поведения ее сотрудников. Стадии процесса потери интереса к труду. Основные правила индивидуального и группового поведения. Мотивация персонала.
контрольная работа [30,5 K], добавлен 20.12.2010Основы организационного и должностного поведения. Теории поведения человека в организации. Взаимодействие личности и организации. Сущность мотивации трудового поведения персонала. Основные теории лидерства. Управление конфликтами в организации.
методичка [316,1 K], добавлен 10.08.2009Сущность, значение и содержание организационной культуры, ценности, нормы, мировоззрение, стиль поведения, социально-психологический климат. Пример организации с "сильной" организационной культурой, интеграция персонала вокруг ее основных целей и задач.
курсовая работа [50,9 K], добавлен 09.11.2010Понятие организационной культуры как системы убеждений, которые определяют стереотип поведения людей в сфере трудовой деятельности. Виды организационных культур: власти, ролевая, задачи, личности. Культура взаимоотношений персонала и руководства.
курсовая работа [42,3 K], добавлен 07.10.2013Этапы и проблемы подбора персонала организации. Элементы характеристики организационной культуры компании. Обследование коллективов предприятий по методике определения карьерных ориентаций Э. Шейна и направленностей личности В. Смейкала и М. Кучера.
дипломная работа [276,7 K], добавлен 18.07.2014Анализ теории поведения личности - совокупности социально значимых действий, обусловленных занимаемой позицией и пониманием собственных функций. Исследование причин неэффективного поведения персонала. Управление поведением людей в рабочем коллективе.
курсовая работа [32,6 K], добавлен 21.12.2010Понятие организационной культуры и ее влияние на деятельность организации, виды. Характеристика организационно-экономической деятельности ЗАО "Энергостроительная Компания Сибири", анализ и оценка его организационной культуры, пути совершенствования.
курсовая работа [201,5 K], добавлен 08.10.2010Проявление эффективного поведения сотрудников организации. Подходы к решению данной проблемы. Основные типы поведения человека и его качества: объективность индивидуума, склонность к доминированию, честолюбивость, социальность. Характеристики личности.
презентация [233,9 K], добавлен 14.10.2013Проблемы поведения личности в группах и этика деловых отношений. Принципы теории психологического построения человеческой личности З. Фрейда. Организационно-экономическая характеристика ОАО "Санаторий "Джинал" и анализ использования трудовых ресурсов.
контрольная работа [52,2 K], добавлен 15.09.2009
