Сетевая форма организации бизнеса

Размещено на http://allbest.ru

Сетевая форма организации бизнеса

Введение

маркетинг сетевой бизнес

В современном мире процессы обновления различных технологий стремительно набирают обороты. Жизнь человека коренным образом изменяется уже через 3-5 лет.

В нашем обществе постоянно создаются различные новшества, которые призваны улучшить нашу жизнь и жизнь близких нам людей. Постоянно изобретаются всё новые и новые способы увеличения эффективности различных технологий, различных производств. Также множество исследований и новшеств создается в сфере производительности труда, и повышении возможностей человека.

Немаловажным показателем развития общества стало то, что уровень жизни и уровень комфорта гораздо выше чем, он был раньше.

Технологии управления в организациях составляют важную часть технологий, которые помогают обществу развиваться и повышать эффективность производительности труда.

Ведь чем эффективнее технология управления, тем выше производительность, а значит тем выше доходы сотрудников компаний.

Сетевая форма организации бизнеса, одна из новых форм организации управления на предприятиях.

Данная форма организации показывает высокую результативность в управлении предприятием и с успехом применяется во многих западных компаниях. Постепенно она «внедряется» в жизнь Российских компаний.

Её рассмотрению и посвящена данная курсовая работа.

Цель данной работы - Оценка эффективности сетевой формы организации бизнеса.

Для достижения данной цели нужно выполнить следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические основы сетевой организации бизнеса

2. Рассмотреть типы организационных структур в сетевом бизнесе и маркетинговые инновации в сетевом бизнесе

3. Оценить результативность внедрения маркетинговых инноваций в сетевой форме организации бизнеса на примере реально существующих предприятий

1. Теоретические основы сетевой формы организации бизнеса

1.1 Сетевая форма организации бизнеса

В развитии бизнеса и его организационных структур можно выделить 4 основных этапа. На 1-м этапе бизнес укрупнялся в основном за счет концентрации однотипного производства, что позволяло использовать унитарную форму (У-форму) управления, в рамках которой реализуется централизованное принятие решений и полная подчиненность периферии центру. На 2-м этапе (в первой половине ХХ века) корпорации начали расти благодаря вертикальной и горизонтальной интеграции, поэтому распространение получили холдинговые структуры (Х-формы), позволяющие централизовать финансы и управлять организацией на основе стратегических инвестиционных решений. На 3-м этапе развитие бизнеса было связано с диверсификацией деятельности корпораций, и на смену тормозящим его рост У- и Х-формам в 1960-70-е гг. пришли мультидивизиональные структуры (М-формы), когда управляющая компания берет на себя стратегическое руководство капиталом, а производственные подразделения самостоятельно принимают оперативные решения. На 4-м этапе в середине 90-х годов под давлением новых рыночных реалий, в т.ч. ускорения научно-технического прогресса, необходимости более быстрого внедрения инноваций, развития информационных технологий, всё большей индивидуализации потребления, корпорации стали переживать организационный кризис. Прежние формы не справлялись с новыми задачами, что привело к быстрому развитию сетевой формы организации бизнеса, которая предполагает полную самостоятельность и юридическую независимость фирм, включенных в сеть. Они работают в сети на основании договоров, а единая информационная сеть и ресурсная база позволяют им обладать равными знаниями и использовать их для принятия как управленческих, так и превентивных решений, угадывающих тенденции в развитии спроса.

Основные цели создания сетей:

1. формирование общей ресурсной базы для снижения издержек ее эксплуатации и воспроизводства;

2. создание общей базы знаний, обмен необходимыми компетенциями и предложение рынку более привлекательной ценности;

3. распределение рисков между партнерами;

4. максимизация совокупных доходов за счет возникновения сетевого синергетического эффекта (системного эффекта).

Факторы устойчивости и эффективности сети:

· устойчивость информационных связей (наличие общего сетевого оперативно пополняющегося информационного ресурса).

· согласованность действий участников сети (в случае объединения компаний, имеющих равный вес на рынке, обычно создаются координационные советы для решения наиболее важных вопросов или нанимается сетевой брокер, осуществляющий координацию их деятельности);

· наличие и исполнение внутрисетевых стандартов (должны быть четко прописаны и контролируемы бизнес-процессы, связанные с обслуживанием клиентов, переработкой информации, принятием решений, мотивацией, внедрением инноваций и т.п.);

· доверие между участниками сети или внутрисетевая корпоративная культура (этот фактор часто является ключевым для достижения успеха).

1.2 Сущность сетевой формы

Сети - это гибкие горизонтальные управленческие структуры, функционирующие за счет общей ресурсной базы, в которой ключевым является информационный ресурс, и наиболее удачно сочетающие формальные и неформальные процедуры для координации и согласования деятельности фирм-участников сети. Таким образом, сети помогают получать доступ к ресурсам партнера и достигать максимального синергетического эффекта от их использования. Например, мелкие предприятия, создавая и используя общую ресурсную базу, могут быстро реагировать на изменение потребностей потенциальных клиентов. Для крупной корпорации перестройка внутренней структуры в сетевую означает введение рыночного механизма внутрь организации.

Теперь корпоративные единицы не получают гарантированных заказов из центра, а конкурируют на равных с существующими альтернативными поставщиками таких же услуг. Если бывшие подразделения корпорации не справляются, то они могут быть заменены на других партнеров. При этом корпорация должна сохранить свои ключевые компетенции, которые ни при каких условиях не отдаст на аутсорсинг (например, НИОКР в главной сфере).

Предпосылки развития межфирменных сетей:

· усложнение деловой среды (глобализация);

· изменение поведения потребителя, т.е. нестабильность потребностей вынуждает переходить к производству изделий по индивидуальным заказам, что требует большей гибкости, лучшего знания тенденций развития потребностей, креативности, гибких технологий, использования компетенций партнеров; крупное предприятие с неповоротливой иерархической структурой не способно быстро адаптироваться к изменению спроса и вынуждено разукрупняться и использовать партнеров и преимущества горизонтальных связей;

· специализация и углубление компетенций на глобальном уровне вынуждает компании обмениваться компетенциями, кооперироваться, развивать долгосрочные взаимоотношения и создавать партнерства;

· основной ресурс рынка - информация, для доступа к которой нужно стать участником сети, постоянно генерирующей, передающей, обрабатывающей и использующей информацию;

· повышение рисков во внешней среде, связанных с ее быстрыми изменениями, справиться с которым помогает привлечение партнера, обладающего знаниями, снижающими риски.

Таким образом, сети - это результат закономерного развития процессов организации и институционализации социально-экономической системы, которая стремится выжить, адаптируясь к новым условиям существования.

2. Типы сетевых структур и маркетинг в сетевом бизнесе

2.1 Типы сетевых структур

Особенность сетевой структуры - ее ориентация на использование активов партнеров по созданию потребительской ценности вместо сосредоточения всех необходимых активов внутри одной фирмы. При этом взаимодействие с партнерами строится на использовании рыночных механизмов, а не административных процедур. Первыми исследователями, наиболее четко описавшими сетевые формы организации крупного бизнеса, были Р.Майлз и Ч.Сноу [2] (детальный обзор их работы выполнил В. Катькало [3]). Они предложили классификацию сетевых структур, в которой выделили 3 основные формы: внутреннюю, стабильную и динамическую.

Сферы применения сетевых структур (по Майлзу и Сноу):

· внутренние и стабильные сети наиболее приемлемы в зрелых отраслях, где требуются высокие капитальные вложения;

· динамические сети более подходят для низкотехнологичных отраслей с короткими циклами разработки продуктов и для развивающихся высокотехнологичных отраслей (электроника и биотехнология).

Внутренняя сеть (рис. 1) предполагает, что корпорация сохраняет свои размеры, границы и число входящих в нее компаний, однако вводит во внутрифирменную среду рыночные механизмы. То есть внутренние подразделения компании начинают работать по рыночным, а не по трансфертным ценам и могут продавать продукцию фирмам, не входящим в корпорацию. В результате эффективность их деятельности растет, поскольку они ориентированы на самостоятельный бизнес, а не на стабильный заказ от материнской фирмы, которая теперь сравнивает цены своих внутренних и внешних поставщиков. В качестве примера авторы приводят внутренние сети компании General Motors и корпорации ABB. Стабильная сеть (рис. 2) отличается тем, что центральная фирма контролирует несколько наиболее важных активов, которые определяют конкурентоспособность компании в той или иной сфере бизнеса. Остальные активы она получает за счет тесного сотрудничества со своими постоянными партнерами (дистрибьюторами, поставщиками и т.п.). Например, в BMW любой внутренний вид деятельности - кандидат на замену сторонним заказом, а компания контролирует лишь разработку новых материалов, технологий, электроники и фундаментальные исследования в смежных областях. Преимущество этого типа сети - в стабильности, согласованности, ориентации на единую цель благодаря сильной взаимозависимости партнеров. Её недостаток - минимальная гибкость, невозможность быстрой замены партнера и переориентации на производство другого продукта.

Динамическая сеть (рис. 3) построена на максимальном выносе активов за пределы стержневой фирмы, которая контролирует только один-два важных актива, а иногда не имеет даже их, а лишь координирует информационные и денежные потоки. Всю деятельность по созданию продукта и его реализации стержневая фирма (брокер) передает своим партнерам, которые могут оперировать не только на данном рынке, но и на смежных рынках. Тем самым сеть достигает максимальной гибкости, сетевые деятели могут легко переориентироваться на другие рынки, а фирма-брокер может найти новых партнеров. Такие сети распространены в отраслях, для которых характерно кардинальное изменение спроса в течение короткого промежутка времени (как правило, это отрасли, на которые влияет мода).

Варианты динамической сети:

· стержневая фирма контролирует один-два наиболее важных вида деятельности, которые дают ей возможность контролировать весь бизнес и партнеров, которых она может постоянно менять;

стержневая фирма, располагая только денежными средствами, создает и финансирует проект, привлекая к исполнению партнеров, обладающих важными компетенциями; когда проект заканчивается, сеть перестает функционировать

2.2 Маркетинг в сетевом бизнесе

В любой организации маркетинг по сути своей направлен на одну и ту же цель и на одни и те же задачи в любой организации.

Цели маркетинга в организации:

· Изменение потребительской базы

· Привлечение новых клиентов

· Изменение привычек использования товара

· Повышение лояльности к продукту

· Формирование потребности в товаре

· Повышение узнаваемости товара

· Форирование отношения к товару

· Стимултрование приобретения товара

В случае сетевой формы организации бизнеса маркетинг выполняет те же самые функции, и при этом более эффективно функционирует за счёт более качественного управления организации, и большей клиентоориентированности.

3. Маркетинговые инновации в условиях сетевой формы организации санаторно-курортного бизнеса: опыт ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

3.1 Контекст ситуации и описание ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Характеризуя конъюнктуру современного рынка санаторно-курортных услуг в России, необходимо отметить, что к концу 2014 г. в стране насчитывалось 1828 санаторно-курортных учреждений, в которых было занято 194,3 тыс. человек

[БизнесСтат, 2015].

Следует подчеркнуть, что санаторно-курортные организации неоднородны по виду, численности персонала и возможностям в плане обслуживания клиентов. Единицей учета может быть как небольшой пансионат на 100 мест, так и огромный многопрофильный курорт, состоящий из нескольких санаториев и имеющий оборот в сотни миллионов рублей в год. Кроме того, сектор санаторно-курортных учреждений России является фрагментированным и включает в себя закрытый сегмент в части отсутствия публичной финансово-экономической отчетности организаций о своей деятельности (сети ведомственных санаториев, наиболее крупные из них -- санаторно-курортные комплексы Министерства здравоохранения РФ, Министерства обороны РФ, Мин истерства внутренних дел РФ, ФСБ России, ОАО «Газпром», Управления делами Президента РФ), а также открытый сегмент -- большое количество других участников рынка, имеющих публичную финансово - экономическую отчетность. Доля первых четырех крупнейших организаций открытого сегмента (АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», ГУП «Санаторий „Янган-Тау“» Республики Башкортостан, ЗАО «Курорт Белоку риха», ООО «Санаторий „Заполярье“», г. Сочи) с максимальными объемами продаж и являющихся зарегистрированными юридическими лицами на анализируемом рынке, по данным 2013 г., составляла 6%, а средняя рентабельность продаж по отрасли -- 2,5% [БизнесСтат, 2015].

В основном участники российского рынка санаторно-курортных услуг предлагают одинаковый набор медицинских и оздоровительных услуг, лишь с небольшими технологическими преимуществами отдельных игроков. Такие преимущества, как правило, краткосрочны, легко копируются и адаптируются другими участниками рынка в рамках реализации имитационной стратегии.

В 2014 г. только 3,8% населения РФ воспользовалось услугами санаториев [БизнесСтат, 2015] (во многом это объясняется не всегда положительным восприятием слова «санаторий» среди целевой платежеспособной аудитории). По результатам опросов крупнейшего сайта для путешественников TripAdvisor [TripAdvisor, 2013], в 2013 г. отечественные лечебные курорты хотели посетить 26% граждан России, а зарубежные -- 55%. Причина указанного разрыва в оценках кроется прежде всего в недостаточном уровне обслуживания и качества оздоровительных услуг в России (54% респондентов отметили этот фактор в качестве основного). Только 13% респондентов сочли уровень обслуживания и качества услуг в здравницах России приемлемым. Потребители становятся более мобильными и готовы преодолевать большие расстояния, чтобы получить медицинские услуги в санаториях желаемого качества.

Рынок санаторно-курортных услуг в России, помимо высокой конкуренции, характеризуется растущим уровнем запросов на комфорт и сервис со стороны клиентов, приходом новых участников (в том числе и высокопрофессиональных управляющих компаний AMAKS Hotels & Resorts, Группа компаний «МЕДСИ»).

В качестве сдерживающего фактора развития российского рынка санаторно-курортных услуг следует отметить предоставление более коротких сроков курсов санаторно-курортного лечения по сравнению с рекомендуемыми восстановительной медициной. Многие потребители по финансовым соображениям и с целью экономии времени не могут позволить себе длительное санаторно-курортное лечение. За последние пять лет среднее количество дней пребывания клиента в санатории сократилось на 5% и в 2014 г. составило 10- 12 дней на одного потребителя в год [БизнесСтат, 2015], хотя в стандартах восстановительной медицины рекомендуемая про должительность составляет 14-21 день [Атьков, 2008].

В целом за 2010-2014 гг. численность потребителей санаторно-курортных услуг возросла с 5,38 млн до 5,53 млн человек, стоимостный объем рынка показал положительную динамику, и в 2014 г. его прирост по сравнению с 2013 г. составил 9,5% [БизнесСтат, 2015].

Описание компании.

Наиболее значимым российским сетевым оператором рынка санаторно-курортных услуг является АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» с долей рынка 3% [БизнесСтат, 2015]. Оно было создано в 2010 г. ОАО «РЖД» во исполнение решения Правительства Российской Федерации о выделении потенциально конкурентных видов деятельности госкомпаний. Такие меры, как ожидается, призваны содействовать созданию реальной конкурентной среды в рыночных сегментах ОАО «РЖД» (в рассматриваемом случае -- на рынке санаторно-курортных услуг).

Компания включает в себя 19 круглогодичных санаторно-курортных средств размещения, функционирующих в статусе филиалов и расположенных в 10 субъектах Российской Федерации. Совокупный номерной фонд санаториев и пансионатов данной компании в коммерческой эксплуатации составляет 2226 номеров (4201 место).

Значительная часть номерного фонда из общего количества (1784 номера, или 80%) приходится на 14 объектов, расположенных на Черноморском побережье (г. Сочи, г. Анапа, г. Туапсе, г. Геленджик), на кавказских Минеральных Водах (г. Кисловодск, г. Ессентуки, г. Нальчик, г. Железноводск), на Южном Урале (г. Шадринск, Курганская область) и в Калининградской области (г. Светлогорск). Оставшаяся часть номерного фонда (442 номера, или 20%) -- это локальные местные санатории (Московская, Воронежская, Кировская, Саратовская области, Алтайский край). По качеству обслуживания санаторно-курортные объекты компании предоставляют уровень сервиса от экономварианта до «пяти звезд», что позволяет удовлетворить потребности клиентов в зависимости от их желания и возможностей. Благодаря совмещению медицинских и оздоровительных услуг санатории Компании преодолевают «проблему сезонности», характерную для отелей, оказывая услуги клиентам круглогодично. Все санатории расположены в привлекательных местностях с исторически сложившейся репутацией курортов и природными лечебными факторами: минеральными водами, лечебными грязями, ландшафтом и т. д. [Атьков и др., 2008].

В основе системы управления и позиционирования Компании, которое выгодно отличает ее от конкурентов на рынке, находится сетевая форма организации бизнеса, свойственная, например, и участникам рынка гостиничных услуг. Это то конкурентное преимущество, копирование и адаптация которого конкурентами в долгосрочной перспективе маловероятны (за исключением сетей ведомственных санаториев). Как отмечается в ряде работ российских авторов в области стратегического менеджмента (см., напр.: [Катькало, Мукба, 2004; Папирян, 2007]), а также гостиничного бизнеса [Катькало, Шемракова, 2008], сетевой принцип ведения бизнеса позволяет разрабатывать и адаптировать перспективные сетевые стандарты качественного обслуживания клиентов, осуществлять эффективный трансферт важнейших управленческих компетенций, преимуществ от владения брендами, положительного бизнес-опыта внутри сети при долгосрочном взаимовыгодном объединении активов.

Широкая продуктовая и географическая диверсификация Компании как ключевая предпосылка сетевой формы организации бизнеса позволяет выстраивать стратегическую и оперативную деятельность с учетом ряда централизованно связанных потенциальных синергий в сфере маркетинга

и продаж. Это относится:

1) к предложению клиентам более широкого ассортимента санаториев/услуг (синергия от «перекрестных» продаж) -- 19 санаториев и пансионатов в 10 субъектах России с разнообразными внесезонными программами санаторно-курортного лечения и досуга позволяют привлекать новых потребителей и завоевывать новые рыночные географические сегменты, которые до объединения в сеть активов были недоступны;

2) продвижению единого сетевого бренда на протяжении всего календарного года для привлечения новых клиентов;

3) поддержке единой базы данных клиентов для оптимизации процесса бронирования (см. об этом, например, в [Шемракова, 2007]).

Итак, с одной стороны, внешний фактор -- рост уровня конкуренции, «близости» в конкурентном «поле» участников рынка из-за сходного набора медицинских и оздоровительных услуг, а с другой стороны, внутренний фактор -- сетевую форму организации санаторно-курортного бизнеса компании -- можно рассматривать в качестве платформы для активизации всех типов инноваций. Среди них могут быть не только новые продукты (санаторно-курортные программы), но и новые организационные процессы, маркетинговые каналы размещения и распределения продукта на рынке.

3.2 Анализ ситуации

Цели компании в области маркетинга

В начале 2012 г. при разработке стратегии развития менеджментом была диагностирована следующая проблемная область функционирования компании: несогласованность действий участников сети и каналов распределения. Центральная функция маркетинга и продаж была «размыта» как в центральном офисе, так и в санаториях. В связи с этим работа с разными группами каналов распределения происходила бессистемно, несогласованно между центральным офисом и санаториями. Таким образом, данный этап в развитии функции продаж и маркетинга можно охарактеризовать как «акцент на работе „сам за себя“».

В связи с этим у Компании возникало множество упущенных возможностей (например, синергии сетевого формата в сфере маркетинга и продаж), а также наблюдалась сетевая неуправляемость рыночными каналами распределения. Опыт и компетенции каждого из участников не ис пользовались максимально, хотя система основывалась на мультиканальном принципе (рис. 2).

Основным рыночным каналом распределения продукта являлся двухуровневый розничный канал (B2C-продажи), который представляет собой реализацию путевок физическим лицам напрямую посредством заявок в службы бронирования и размещения санаториев. Однако сетевые синергии в розничных продажах и маркетинге «не работали» из-за слабых позиций единого бренда Компании, а вместе с ним и слабого восприятия всей сети со стороны потребителей, отсутствия отличительных особенностей продукта на рынке по сравнению с конкурентами, а также единого информационного пространства управления конечным фондом. Так, маркетинговые опросы 2012 г., предоставленные менеджментом Компании, свидетельствовали о том, что большинство потребителей (85%) не были знакомы не только с брендом изучаемой Компании, но и с тем фактом, что у ОАО «РЖД» имеются санаторно-курортные учреждения. Как следствие, Компания имела слабые позиции в регионах: в 2012 г. 80% клиентов были сосредоточены лишь в 6 регионах России с населением свыше 4 млн человек.

Вторым по значимости рыночным каналом распределения выступал трехуровневый (через туристического оператора)/ четырехуровневый (через туристического оператора -- агентство) туристический (посреднический) канал.



Рис. 4. Организация управления рыночными каналами распределения АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», 2012 г.

Он функционировал в рамках заключенных агентских договоров и предусматривал выплату комиссионного вознаграждения. Развитие таких каналов рассматривается в курортном бизнесе как перспективное направление, позволяющее в короткие сроки увеличить поток клиентов [Ветитнев, Торгашева, 2014; Голубничий, Гончаров, Попова, 2013]. Туристические операторы и агентства являются выведенными на аутсорсинг «дистрибьюторами», продающими и продвигающими санаторно-курортные услуги конечным потребителям. Данный канал способствует оперативному расширению базы физических лиц, информированию рынка о санаториях и предоставляемых ими услугах; продвижению бренда, определенному нивелированию сезонности спроса.

В 2011 г. данный канал распределения функционировал с использованием всех возможных посредников, «по интенсивному типу плотности». Каждый из независимых посредников стремился максимально увеличить собственную прибыль, работая с каждым принадлежащим Компании санаторием по принципу «сам за себя», и не заботился об общей прибыли канала (об этой проблеме см.: [Пустынникова, 2003]). Анализ выборки заключенных и действовавших в 2011 г. 454 агентских договоров санаториев Компании с российскими туристическими фирмами подтверждает сделанный вывод (табл. 1).

Наконец, почти 15% выручки от рыночных продаж Компании в 2012 г. приходилось на трехуровневый корпоративный сегмент (B2B-продажи) -- продажу путевок организациям (предприятиям, органам государственной власти, общественным учреждениям и организациям) в рамках договоров на реализацию программ санаторно-курортного лечения и профилактики профессиональных заболеваний их сотрудников в рамках социального пакета, а также через участие в проводимых тендерах.

Проведенный нами SWOT-анализ (табл. 2) позволил выявить ряд сфер, требовавших разработки и внедрения маркетинговых инноваций, в первую очередь направленных на создание новых каналов сбыта с конкретными результатами, влияющими на ценность бизнеса.

Главной задачей в рамках позиционирования Компании как крупного российского оператора среди рыночных каналов распределения санаторно-курортного продукта стало построение своей коммерческой экосистемы за счет «разрушения внутренних барьеров» и создания сетевой процессно-ориентированной модели, создающей ценность для потребителя.

3.3 Маркетинговые инновации и активы

Отличительной чертой маркетинговой инновации по сравнению с другими изменениями в комплексе маркетинга фирмы выступает внедрение в деловую практику метода, который менеджментом ранее не использовался. При этом такой метод может быть новым для фирмы и/или новым для рынка [Kaufmann, Tцdtling, 2000; Lццf, Heshmati, 2002]. В первом случае метод маркетинга является новым только в рамках фирмы, она не обязательно должна быть новатором в его внедрении. Для таких инноваций часто применяются широко доступные научные и практические знания, они могут быть внедрены самой фирмой и/или вместе с другими участниками рынка посредством распределения соответствующих выгод и издержек либо заимствованы у сторонних с помощью обобщения лучших зарубежных практик и бизнес-моделей [Veugelers, Cassiman, 1999; Becker, Dietz, 2004; Fritsch, Lukas, 2001]. Если маркетинговая инновация в этом случае будет успешна, то конкурентоспособность фирмы в пределах того же рынка будет усилена за счет отказа от ранее существовавших в фирме маркетинговых методов. Немаловажное значение имеет и тот факт, что фирмы могут заимствовать инновационные решения (технологии, знания, бизнес-процессы, принципы управления) у компаний из других отраслей (см., напр.: [Enkel, Gassmann, 2010]).

В 2012 г. менеджментом ОАО «РЖД ЗДОРОВЬЕ» были определены следующие новые для фирмы маркетинговые инновации:

1) Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью -- единой концептуальной «платформы», пронизывающей коммерческую деятельность всех санаториев сети компании;

2) Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев компании на базе единого, стандартизированного программного комплекса;

3) Создание системы интернет-продаж санаторно-курортных программ на официальном сайте;

4) Использование селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения.

Таблица 1 - сегментация агентских договоров ао «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию за 2011 г.

Таблица 2 - SWOT-анализ маркетинговой деятельности ао «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», по состоянию на 2012 г.

Рассмотрим их поочередно.

Внедрение сетевой процессно-ориентированной модели управления коммерческой деятельностью предполагало формирование на верхнем уровне маркетинга пяти ключевых, четырех управленческих и трех поддерживающих процессов (рис. 3). Основная задача ключевых процессов состоит в обеспечении удовлетворения потребностей и ожиданий внешних клиентов (в модели -- каналов распределения). Это достигается благодаря поиску управленческих ответов на следующие вопросы: «Что нужно для каждого из каналов распределения при соотнесении карты атрибутов „возможности -- ожидания?“», «За счет чего создать потребительскую ценность санаторно-курортных программ?», «Как взаимодействовать с перспективными нишами» и «Где обратная связь от клиентов?»

Управленческие процессы преследуют цель обеспечить поддержку при принятии решений о стратегии и программе операционных улучшений Компании, ежегодной защите бюджета и инвестиционной программы, управлении проектами. Данные процессы имеют не только внутренних клиентов (аппарат управления, персонал санаториев), но и таких пользователей, как совет директоров, его комитеты по стратегии и аудиту. Поддерживающие процессы (мотивация персонала коммерческого блока, ИТ-решения управления конечным фондом, финансы) обеспечивают ресурсами для осуществления ключевых процессов, и их результатами пользуются внутренние клиенты Компании (аппарат управления, коммерческий персонал санаториев).

Таким образом, сетевая процессная модель управления коммерческой деятельностью, внедренная компанией, реализует клиентоориентированный подход (с фокусом на создающие потребительскую ценность процессы) к конечным санаторнокурортным программам, или, иными словами, нацелена на удовлетворение ожиданий клиентов в соответствии с предъявляемыми требованиями.

Модернизация системы сетевого управления номерным фондом санаториев Компании на базе единого, стандартизированного программного комплекса позволила перейти от модели локального бронирования в санаториях к единой централизованной системе бронирования и размещения полного цикла. Полный цикл подразумевает автоматическое выставление свободного номерного фонда на продажу в интернете и автоматическое подтверждение бронирования в программном комплексе санатория. Это обеспечило не только повышение прозрачности и управляемости бизнеса компании, но и улучшение качества оперативной управленческой отчетности относительно текущей и планируемой загрузки номерного фонда, «глубины» продаж, контроля оплат за бронирование, ведение историй бронирований.

Актуальная информация о текущей и планируемой загрузке номерного фонда санаториев необходима в целях ее передачи в рыночные каналы распределения для своевременных продаж и принятия решений по продвижению санаторно-курортных программ посредством специальных маркетинговых акций. Система бронирования и размещения также предназначена для учета и контроля текущего и планируемого заезда с возможностью контроля всех стадий бронирования: предварительный заказ > оформление брони > подтверждение брони > предоплата > окон чательная оплата > заезд > выезд.

Такая маркетинговая инновация, как создание системы интернет-продаж санаторно - курортных программ на официальном сайте компании, за счет повышенной доступности услуг позволяет приобрести новую аудиторию клиентов и охватить

Размещено на http://allbest.ru

Рис. 5. - Сетевая процессно-ориентированная модель управления коммерческой деятельностью АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» Примечание: B2P -- партнерский, посреднический канал.



Рис. 6. - Система управления номерным фондом сети санаториев АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

большие по размеру территории, получить экономию времени при работе с клиентами (создав для них добавленную ценность), а также достичь эффекта разнообразия за счет предложения диверсифицированного сетевого продукта. Она не только вписывалась в стратегию развития компании, но и была необходима с точки зрения бенчмаркинга конкурентов.

Развитие технологий, обусловленных растущим проникновением интернета в жизнь современных потребителей, способствует увеличению объемов прямых бронирований и продаж гостиничных и курортных услуг физическими лицами с использованием различных онлайн-каналов, минуя туристические фирмы. О важности систем интернет-продаж свидетельствуют результаты ряда международных исследований. В основном потребители бронируют услуги на официальных сайтах средств размещения (гостиниц, курортных отелей). Например, по данным агентств eTrack, eMarketer, Alexa.com [Internet Travel..., 2013], доля продаж через корпоративный сайт средств размещения составляет 65%, оставшиеся 35% приходятся на всемирно известные туристические сайты-посредники, такие как Expedia/Hotels.com, Priceline, HRS, Booking.com. Схожие данные получены и в исследовании Travel Click [Travel Click, 2011]. Результаты исследования, проведенного в 2012 г. Hawk Partners LLC [Hawk Partners, 2012] по данным опроса 1203 туристов, свидетельствуют о том, что 74% бронирований осуществляется через официальные корпоративные сайты средств размещения, 52% -- через сайты-посредники, 47% -- через сайты программ лояльности. В исследовании [O'Connor, 2002] обнаружено, что уровень использования собственных интернет-сайтов на примере 44 международных гостиничных сетей для продаж посредством онлайн-бронирования составляет 97%.

Потенциал развития онлайн-продаж в России во многом объясняется ростом проникновения интернета. По данным исследования PwC, в 2012 г. еженедельно пользовалось интернетом 49% населения в возрасте старше 18 лет, 85% российских интернет-пользователей делали покупки в интернете, 43% из них делают это как минимум ежемесячно [PwC, 2013]. Согласно оценкам исследователей НИУ «Высшая школа экономики» [Мониторинг инновационного..., 2014], среди молодых людей в возрастных категориях 16-24 и 25-44 года доля трехмесячной интернет-аудитории (т. е. тех, кто пользовался интернетом хотя бы раз за последние три месяца) составляет 95% и 81% соответственно. При этом прирост российской аудитории интернета в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошел в основном за счет увеличения доли пользователей среднего и старшего возраста. Так, среди респондентов в возрасте от 45 до 54 лет доля трехмесячной аудитории выросла с 45 до 53%, а в группе от 55 до 64 лет доля пользователей достигла более трети, увеличившись на 10 п. п.

Использование четвертой маркетинговой инновации -- селективного типа взаимодействия в рамках туристического канала распределения -- предполагало работу с меньшим числом посредников на основе тщательного отбора для предотвращения риска оппортунистического поведения с их стороны (последние зачастую обладают специальными знаниями в сфере продаж санаторно-курортных программ). Кроме того, в рамках этой инновации происходило упорядочивание и повышение эффективности работы системы на кооперативной и долгосрочной основе.

Раскрытие потенциала долгосрочного сотрудничества, соответствие Компании и операторов/агентств в рамках туристического (посреднического) канала распределения друг другу (ввиду специфичности человеческих активов -- знаний менеджеров по продажам) требовали стыковки стимулов на уровне сетевого управления новыми контрактными агентскими отношениями. Отправной точкой для этого процесса послужил весь опыт взаимодействия сторон, накопленный за время их отношений в прошлом (2008-2012 гг.), а также репутация и рекомендации партнеров. Значительную роль сыграли и новые условия централизованного сотрудничества:

1. дифференциация процента агентского вознаграждения в зависимости от месяца, конкретного санатория, объема закупаемых путевок;

2. маркетинговые расходы по развитию бренда полностью находятся в зоне ответственности туристической фирмы в условиях полной их финансовой самостоятельности;

3. «отношенческий» подход к взаимодействию -- реализация планов мероприятий по совместным маркетинговым акциям, организация и проведение специализированных ознакомительных туров.

После определения в 2012 г. менеджментом необходимых маркетинговых инноваций в течение первой половины 2013 г. были развернуты мероприятия по их реальному внедрению и дальнейшему использованию в деловой практике Компании. Это позволило к концу 2013 г. выйти на полную проектную мощность осуществленных маркетинговых инноваций, достаточную для оценки их результативности уже в 2014 г.

3.4 Результативность маркетинговых инноваций ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ»

Для проведения более точного анализа результатов влияния маркетинговых инноваций на ценность бизнеса компании необходимо согласовать подходы к системе параметров результативности. Несмотря на разнообразие в практике различных подходов и метрик (см., напр.: [Ойнер, 2008; Третьяк, Слоев, 2012]), как правило, используются идентификаторы результатов маркетинговой деятельности, которые выражаются в росте объема продаж, числа лояльных клиентов, увеличении капитала бренда, клиентского капитала и других нематериальных активов, ценовой премии и т. п. Однако проблематика маркетинговой результативности вызывает оживленные дискуссии в отношении как определения самих затрат и результатов маркетинговой деятельности, так и их измерения. Кроме того, неудовлетворенность системой оценки маркетинговой результативности подтверждают и данные опросов, проведенных среди руководителей зарубежных компаний (см., напр.: [Accountable..., 2006].)

Не углубляясь в рамках данной статьи в вопросы построения универсальной теории и моделей формирования маркетинговой результативности, отметим: мы солидарны с позицией, предложенной в работе [Ойнер, 2008], согласно которой любая концептуальная модель и система метрик маркетинговых результатов (особенно вызванных влиянием инноваций) подлежат контекстуализации, учету специфических особенностей компании и изучаемого рынка. Следовательно, в рамках нашего исследования особое внимание уделяется нескольким показателям маркетинговой результативности, которые характерны для сетевой формы ведения бизнеса и согласованы между собой (соответственно, ими легче управлять):

1) система интернет-продаж санаторнокурортных программ: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, претерпевшего изменения под воздействием инновации (розничный канал -- B2C-продажи); (б) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг, т. е. создание сетевой синергии Компании за счет широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для клиентов;

2) селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения: (а) дополнительные доходы в рамках канала распределения, препретерпевшего изменения воздействием инновации (туристический канал); (б) оптимизация ставки агентского вознаграждения за счет централизации агентского канала распределения; (в) достижение эффекта разнообразия в продажах санаторно-курортных услуг (создание сетевой синергии компании) путем широкой продуктовой и географической диверсификации его предложения для туристических фирм.

За период с 2012 по 2014 г. общий прирост рыночных продаж санаторно-курортных программ исследуемой авторами компании составил 31% и опережает рост стоимостного объема рынка санаторно-курортных услуг России на 18 п. п., прежде всего за счет увеличения численности рыночных потребителей и в результате осуществления маркетинговых инноваций -- созданной системы интернет-продаж и селективного взаимодействия в рамках туристического канала распределения (табл. 3, рис. 5). В структуре рыночных каналов распределения в 2014 г. доля интернет-продаж составила 14%, а «селективного» туристического сегмента -- 16% (рис. 5). Таким образом, доля новых сегментов в каналах распределения возросла до 30%. Достигнутый уровень интернет-продаж в 2014 г., несмотря на то что он опережает среднероссийскую долю онлайн-продаж услуг отелей на 5-7% [Ростуризм..., 2014; По не проверенным..., 2014], все же существенно ниже, чем на развитых рынках.

Так, в издании «Коммерсантъ Деньги» отмечается: «По данным исследовательской компании IPK International, доля онлайн-бронирования связанных с путешествиями услуг в среднем в мире составляет 65%, бронирования через туристические компании -- 24%. На развитых рынках показатель интернет-бронирования стремится к уровню насыщения -- 70%» [Тур без..., 2014]. В рамках проекта по внедрению в компании маркетинговых инноваций в 2012- 2014 гг. была реализована задача по достижению эффекта разнообразия (за счет увеличения ассортимента в продажах) и синергии для Компании, что характерно для крупных сетевых фирм и в других отраслях, в частности в индустрии гостеприимства.

Таблица 3 - состояние рынка санаторно-курортных услуг в россии, 2012-2014 гг.

Рис. 7 - Структура рыночных каналов распределения АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ», 2014 г. Примечание: полужирным шрифтом выделены сегменты каналов распределения, созданные благодаря маркетинговым инновациям.

Данные табл. 4 показывают, что на услуги всех санаториев Компании в 2014 г. клиентами через систему интернет-продаж было оформлено бронирование на общую сумму 130,5 млн руб., при этом минимум составил 0,5 млн руб., максимум -- 19,7 млн руб., среднее -- 6,9 млн руб., стандартное отклонение -- 6,0 млн руб. В рамках инновации по внедрению селективного типа взаимодействия в туристическом канале распределения общий

Таблица 4 - продажи ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» через каналы, созданные в результате маркетинговых инноваций, 2014 г.

объем продаж составил 156,3 млн руб., при этом максимум -- 35,7 млн руб., среднее -- 8,2 млн руб., стандартное отклонение -- 9,0 млн руб. Средняя эффективная ставка агентского вознаграждения за счет селективной централизации агентского канала распределения в сравнении с 2013 г. была сохранена на прежнем уровне в 12%, что ниже, чем у конкурентов (для сравнения: среднерыночный процент агентского вознаграждения у конкурентов-аналогов достигает 15-20%).

Ограничения проведенного анализа

Необходимо отметить некоторые ограничения анализа результативности маркетинговых инноваций, осуществленных «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» за период 2012-2014 гг.

Во-первых, среди четырех общих типов маркетинговых инноваций основное внимание в данной статье было уделено новым методам в размещении и распределении продукта на рынке, т. е. освоению новых каналов/методов сбыта, используемых для реализации товаров и услуг конечным потребителям.

Во-вторых, количественное исследование аспектов маркетинговой инновационной деятельности компании основано на использовании метода кейс-стади в контексте ведущего сетевого оператора рынка санаторно-курортных услуг в России. Для уточнения полученных результатов требуется использование объективных и сопоставимых данных иных участников рынка санаторно-курортных услуг.

Заключение

Сетевая форма ведения бизнеса является конкурентным преимуществом и даже значимым фактором выживания компаний на рынках сферы услуг, для которых характерны структурные изменения, высокая интенсивность конкуренции и насыщенность однородным продуктовым предложением. В статье на примере системы маркетинга и продаж АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрировано, каким образом данная форма ведения бизнеса может использоваться для того, чтобы справиться с меняющейся внешней средой, а также достичь синергии и эффекта разнообразия от «перекрестных» продаж за счет привлечения новых клиентов и от завоевания новых рыночных географических сегментов, которые до объединения в сеть санаториев были компании недоступны.

В современных условиях наряду с процессными и продуктовыми нововведениями важным фактором повышения конкурентоспособности отечественного бизнеса являются маркетинговые инновации. С точки зрения стратегического менеджмента инновационная активность в сфере маркетинга связана с изобретением новых бизнес-процессов во взаимоотношениях с клиентами, построением новых каналов распределения, которые удовлетворяют еще не затронутый потребительский спрос. При этом для укоренившихся на рыночном сегменте фирм значительным потенциалом эффективности обладают не только радикальные, но и инкрементальные мар кетинговые инновации, выступающие, в частности, результатом творческого осмысления лучших зарубежных практик и бизнес-моделей. На примере АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» продемонстрированы важность внедрения и результативность четырех инкрементальных маркетинговых инноваций как средства стратегического репозиционирования компании, ее адаптации к изменяющимся условиям рынка и открытия новых возможностей.

Следует отметить, что с позиции теории организации отраслевых рынков и стратегического менеджмента исходные стимулы для внедрения маркетинговых инноваций для менеджмента компаний могут определяться исходя как из внутренних условий, так и из характеристик внешней среды.

При этом менеджеры компаний должны обладать собственным видением и пониманием того, каким образом они собираются создавать ценность для своих клиентов. В случае ОАО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» акцент делается на том, как при использовании сетевой процессной модели управления деятельность менеджеров будет соответствовать истинным потребностям и ожиданиям клиентов. Эта модель воплощает клиентоориентированный подход с фокусом на процессы, создающие потребительскую ценность конечным санаторно-курортным программам, или, иными словами, удовлетворяющие ожидания клиентов в соответствии с согласованными требованиями. Осуществленные маркетинговые инновации в условиях сетевой формы организации санаторно-курортного бизнеса АО «РЖД-ЗДОРОВЬЕ» показали свою результативность в краткосрочном периоде 2012-2014 гг. с точки зрения как опережающего роста объема продаж по сравнению с рынком, так и появления новых каналов распределения продукта на рынке (интернет-продажи, селективный тип взаимодействия в рамках туристического канала распределения). [16, с,111-134]

Список использованных источников

1. Ермаков В.П., Макиев З.Г Менеджмент для студентов ВУЗов. - Ростов-н-Д. 2005г.

2. Виханский О.С., Наумов А.И. «Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс». - М.: Контакт, 1996г.

3. Иванов А.И., Малявина А.В. Разработка управленческого решения. -- М.: НОУ МАЭП, ИИК? - М.: Калита, 2000.

4. Кравченко А.И. История менеджмента. Учебное пособие для студентов ВУЗов. - М.: Инфра-М, 2000г.

5. Литвак Б.Г. Управленческие решения. -- М.: ТАНДЕМ, ЭКМОС, 1998.

6. Робертсон Дж. Аудит: Пер. с англ. -- М.: Контакт, 1993.

7. Румянцева З.П. Общее управление организацией: принципы и процессы/Мод, прогр. для менеджеров № 3. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

8. Румянцева З.П., Соломатин Н.А., Менеджмент организации. -- М.: ИНФРА-М, 1999.

9. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений: Учебник для вузов. -- М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000.

10. Смирнова В.Г. и др. Организация и ее деловая среда/Мод, прогр. для менеджеров № 2, -- М.: ИНФРА-М, 1999.

11. Теория управления социалистическим производством: Учебник/Под, ред. О.В. Козловой. -- М.: Экономика, 1993.

12. Эффективность государственного управления: Пер. с англ./Под общ. ред. С.А. Батчикова и С.Ю. Глазьева. -- М.: Консалтбанкир, 1998.

13. Юкаева B.C. Управленческие решения: Учебное пособие. -- М.: ОПС, 1998.

14. Веснин В.Р. «Основы менеджмента». Курс лекций для студентов высших учебных заведений. М. 1996 г.

Размещено на Allbest.ru