Система управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом как система



Система -- целостная и упорядоченная совокупность элементов, которая обладает новыми качествами, не присущими каждому из входящих в нее элементов в отдельности. Сама система может выступать элементом системы более ВЫСОКОГО порядка. Например, система управления персоналом состоит из отдельных элементов -- направлений кадровой работы (см. рис. 1). В то же время управление персоналом является элементом системы управления организацией.

Системный подход к организации заключается в том, чтобы рассмотреть ее как комплекс взаимодействующих элементов. Другими словами, системный подход предполагает целостный взгляд на субъект управления, т. е. его сущность i состоит в том, что система управления и отдельные ее части; рассматриваются как целое, самостоятельное явление, характеризуемое целями деятельности и развития, ресурсами, структурой, процессами и взаимосвязями с другими системами. Таким образом, любая система должна иметь цель, обладать ресурсами и быть организована для достижения I поставленной цели (см. табл. 1).

Рис. 1. Система управления персоналом

Под системой управления персоналом понимается совокупность методов, процедур и программ воздействия организации на своих сотрудников с целью максимального использования их потенциала .

Системный подход отражает учет взаимосвязей между отдельными аспектами управления персоналом и выражается в разработке конечных целей, определении путей их достижения, создании соответствующего механизма управления, обеспечивающего комплексное планирование, организацию и стимулирование работы с персоналом на производстве.

Основные характеристики систем представлены на рисунке 3.

Рис. 3. Общие характеристики систем

Содержание системы управления персоналом позволяет отнести ее к числу экономических и социальных, а принадлежность к области управления -- к организационным. В результате этого ее функционирование и развитие подчиняется экономическим и социологическим законам, а также законам управления.

Основными чертами системы управления персоналом являются: сложность, вероятностный характер связей, делимость, иерархичность, эмерджентность, динамизм, устойчивость, поликритериальность. Это особо сложная. Количество элементов и связей системы очень велико (подчас все их трудно или невозможно выявить). Изменение отдельных элементов и связей между элементами носит случайный характер. Система управления делима и множественна, она подразделяется на подсистемы и элементы, находящиеся между собой в определенных отношениях, Она является иерархической, многоуровневой, отдельные ее уровни находятся в отношениях соподчинения, а каждый элемент или подсистема входят как составные части в систему. В системе возникновение новых качеств происходит скачкообразно и в этом проявляется свойство эмерджентность, но существует относительно короткий во времени переходный процесс от старого в повое состояние системы, и это свойство (способность) системы приобретать новые качества и переходить в новое состояние называют динамизмом. Важнейшим свойством системы является ее устойчивость, которая проявляется в том, что между отдельными переходными состояниями (процессами) система занимает положение устойчивого равновесия, и некоторые внутренние и внешние возмущения не могут разрушить это состояние равновесия, поэтому система нечувствительна к этим возмущениям. Сложная система является многоцелевой. Степень достижения отдельных целей различна, поэтому система управления персоналом рассматривается как поликритериальная, требующая ранжировать критерии достижения целей и эффективности функционирования.

Система управления персоналом относится к классу больших сложных социально-экономических систем, о чем свидетельствует:

наличие большого числа подсистем;

сложная организационная структура с вертикальными и горизонтальными связями;

наличие большого числа элементов, входов и выходов, разнообразие функций.

Как и любая организационная система, система управления персоналом является открытой'. Входы, или ресурсы системы, представляют собой компоненты, передаваемые системе из среды. При помощи входов осуществляется влияние среды на систему. Выходы, или конечный продукт системы, -- это компоненты, передаваемые системой окружающей среде. Посредством выходов система может оказывать влияние на среду.

Внешние связи системы реализуются входными и выходными элементами, а также обеспечиваются функцией системы. Обратная связь заключается в том, что результат предыдущего действия влияет на последующее течение процесса. Если обратная связь усиливает результат первоначального воздействия, то она называется положительной, если ослабляет -- отрицательной.

Без обратных связей управляющая подсистема не будет получать информацию об эффекте воздействия. Именно обратная связь обеспечивает относительную устойчивость системы, позволяет формировать повторяющиеся процессы.

Относительная открытость системы управления персоналом проявляется как в системе в целом, так и в ее отдельных элементах. Так, выделяют «открытую кадровую политику» и «закрытую кадровую политику», которая может дать нам представление и о системе управления персоналом в целом.

Проблема открытости -- закрытости системы управления персоналом тесно связана с ее автономностью. Будучи зависимой от среды, система может и должна функционировать относительно автономно.

Относительно сходными являются такие качества системы управления персоналом как адаптивность и способность к самоорганизации. Для обеспечения способности к адаптации система должна иметь в себе избыточность, обусловленную необходимостью выживания в непредсказуемых экстремальных условиях.



Таблица 1 - Примерный вариант иерархии и структуры целей компании в вопросах персонала

Уровень	Конечная цель	Стратегическая цель	Оперативная цель
Компания в целом	Быть всегда на шаг впереди конкурентов	Обсспечнть конкурентное преимущество собственного человеческого ресурса	Выйти на уровень стандарта качества ISO-9001 в течение 2,5 лет
Управление персоналом	Процесс	Обеспечить конкурентное преимущество собственного человеческого pecуpcа	Выйти на уровень стандарта качества ISO-900I в течение 2,5 лет	За 1,5 года разработать и интегрировать модули: управление по целям, оценка, развитие, подбор, оплата труда
	Система	Создать идеальную систему УП (службу персонала)	Новационнсть Проактнвность Адаптивность Системность Эффективность Скорость Информационная прозрачность	Новационность: 1 раз в месяц проводить мониторинг СМИ и научной литературы с целью поиска и анализа новых HR-технологий. Скорость: ежемесячно проводить фотографию рабочего дня специалистов
Развитие персонала	Процесс	Выйти на уровень стандарта качества ISO-9001 в течение 2,5 нет	Выявить ядро и резерв, разработать программы их развития в течение 1-1,5 лет, Разработать и внедрить ротацию персонала как метод его развития, Распространить широту охвата коллектива программами развития персонала до 100% оптимального уровня	Работа с резервом: определить ключевые направлении обучения резерва к 01.01.03. Провести мониторинг рынка тренниговых и консалтинговых услуг к 01.02.03. Сформировать готовые предложения к 15.02.03. Ротация: проанализировать возможность внедрения данного метода в течение 2 месяцев и т. д.
	Система	Создать идеальную систему развития персонала	Системность Широкий инструментарий Четкость целей Скорость Эффективность Обеспечение взаимосвязи Адекватный учет Действенность Непрерывность обучения Индивидуальный подход	Инструментарий: провести анализ СМИ и специализированной литературы с целью выявления максимально широкого числа возможных методов развития персонала (3 недели). Произвести анализ «доступности» данных технологий С помощью мониторинга рынка консалтинговых и образовательных услуг (3-9 недель) и т. д.



Рис. 4. Взаимосвязь черт системы управления персоналом

Рис. 5. Горизонтальный срез содержательной структуры системы управления персоналом

Рис. 6. Иллюстрация открытости системы

Наряду с наличием качества самоорганизации, как следствия объективности протекания в организации социально-трудовых процессов, система управления персоналом является также и управляемой, что обусловлено вхождением в нее субъекта управления. Уровень управляемости системы зависит от того, насколько полон охват процессов функциями управления, совершенны ли использующиеся методы.

Системный подход к управлению персоналом в современных условиях складывается из учета следующих парадигм (см. рисунок).

Рисунок. Составляющие системного подхода к управлению персоналом

Цель рационалистичности в управлении персоналом -- дать возможность каждому рабочему трудиться с максимальной производительностью.

Это положение предполагает разработку такой системы управления, которая отвечала бы за конечные результаты труда рабочих;

Цель отношенческого подхода -- организационная культура, которая предполагает эффективность деятельности организации, сдвинув формализованную

рационалистическую модель организации на периферию управленческих представлений;

Цель положения о взаимодействии и взаимовлиянии -- зона перспективного развития каждого работающего, приводящая организацию к конкурентоспособности и устойчивости.

Характер протекания внутрисистемных процессов позволяет оценить состояние системы; функционирующая, формирующаяся или реорганизующаяся (см. рис. 7).

Управление персоналом на предприятиях и фирмах Украины должно приобрести системность и завершенность на основе современных концепций кадровой политики, комплексного решения кадровых проблем, совершенствования существующих и внедрения новых форм и методов работы с персоналом (см. рис. 8).



Рис. 7. Развитие системы управления персоналом



Рис. 8. Система управления персоналом

К системе управления персоналом предъявляется ряд требований общеметодического характера, несоблюдение которых предопределяет ее конечную неэффективность с соответствующими негативными последствиями для организации в целом. Зарубежный и отечественный опыт работы по данному направлению позволяет сформулировать следующие, наиболее значимые, условия:

формируя систему, необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

система должна иметь комплексный характер, т. е. включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блок

ресурсного обеспечения;

функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, от

дельные исполнители);

система должна разрабатываться в соответствии с предварительно определенной концепцией стратегического развития организации, т. е. отражать ее

перспективные потребности и задачи;

на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т. е. стабильно

сти) ее ключевых элементов, а с другой -- высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т. е. включать максимально

широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.

Рис. 8.1. Интеграция системы управления персоналом по жизненным циклам



Рис. 9. Примерная схема системы управления персоналом

Эти требования подлежат дальнейшей детализации и уточнению, исходя из специфики локальных элементов системы (см. рис. 9).

Системы управления персоналом обладают рядом общих свойств:

Являются первым слоем управления любой организации, так как именно люди, объединенные общими целями, эту организацию и составляют.

Управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности -- производстве, маркетинге, финансовой сфере, эккаунтинге, инновационной сфере.

Главные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации.

Имеют общие черты, свойственные коллективам людей, -- потребность в общении, возможность возникновения конфликтов и т. д.

Содержат примерно одинаковые элементы по функциональному составу.

Многообразие функций системы, применяемых методов и подходов, целей и самих трудовых ресурсов определяют многообразие систем управления персоналом. Двух идентичных систем управления персоналом нет.

Системы управления персоналом классифицируются:

по виду предприятия;

по принятому на предприятии управлению;

по организационной структуре предприятия;

по социально-трудовым отношениям на предприятии (см. рис. 10).

Каждый из предлагаемых параметров имеет собственную классификацию, что и делает всю классификацию многоуровневой.

Система управления персоналом малого предприятия будет отличаться от системы управления персоналом среднего, а тем более крупного конгломерата (численностью сотрудников, масштабом производства и т. д.). Форма собственности предприятия определит структуру управленческого аппарата, применяемые методы мотивации и т. д. Профиль предприятия и тип производственных процессов обусловливают профессиональный и квалификационный состав трудовых ресурсов, методы анализа рабочих процессов, различие применяемых методик систем организации и оплаты труда и т. д.

Выбор второго признака классификации обусловлен следующим: допустим, есть две идентичные организации по приведенным в первом уровне признакам. Они могут различаться по виду принятого управления (стратегическое управление, управление со стратегическими задачами, управление со стратегическим планированием, конкурентное управление, инновационное управление, активное управление, плановое управление, реактивное управление, оперативно-производственное управление); по способу принятия решений (управление может быть централизованным, децентрализованным, смешанным); по параметрам управления (управление может быть программным, следящим, адаптационным, экстремальным, смешанным); по стилю руководства (различают управление авторитарное, демократическое, либеральное, смешанное).

Третий уровень (третье направление) классификации связан с организационными формами предприятия, так как каждой оргформе присущи свои способы подбора и расстановки кадров, осуществления коммуникаций и т. д. В качестве основных признаков, характеризующих организационные формы предприятия и имеющие, на наш взгляд, наибольшее влияние на качественные и количественные изменения в системе управления персоналом, предложены следующие: организационная форма управления (может быть линейная (однолинейная, многолинейная), штабная, функциональная, дивизиональная, продуктовая, проектная, матричная, комбинированная); степень концентрации (индивидуалистская организация; корпоративная: горизонтально-интегрированная, вертикально-интегрированная, смешанная); степень адаптивности (быстроты реагирования на изменения внешних и внутренних условий) -- различают бюрократические (механические) и гибкие (органические); организационное поведение (консервативная, стабильная, реактивная, стереотипная, открытая, исследовательская, новаторская).

Три рассмотренных уровня классификации влияют на совокупность сложившихся социально-трудовых отношений на предприятии. К признакам четвертого уровня предлагается отнести: политику в области социально-трудовых отношений (может быть патерналистская, партнерская, конкурентная, солидарная, субсидиарная, дискриминационная, конфликтная); тип коммуникационных сетей (звездообразная, кольцевая, полная (всеканальная); мотивацию персонала (внутренняя (содержательная, ролевая); внешняя (административная, экономическая); корпоративную культуру (с (не)устоявшимися традициями, обще гуманитарным и нормами этики, с фирменными нормами этики); степень согласованности экономических интересов (кооперация (максимизация общего выигрыша); индивидуализация (максимизация собственного выигрыша); альтруизм (максимизация выигрыша другого); агрессия (минимизация выигрыша другого); равенство (минимизация различий выигрышей).

Рис. 10. Классификация признаков, определяющих систему управления персоналом

Рис. 11. Взаимосвязи независимых факторов и бизнес- стратегииВлияние бизнес-стратегии организации на структуру создаваемой системы управления персоналом показана на рис. 11.

Система работы с персоналом (см. табл. 2):

интегрирует управление персоналом в общую систему управления фирмой, увязывает его со стратегическими установками и корпоративной культу

рой, а также с планированием НИР, производства, сбыта, повышения качества и т.д.;

включает развернутую систему постоянных и программных мероприятий по регулированию занятости, планированию рабочих мест, организации

отбора и расстановки кадров, прогнозированию содержания работ, подготовки и вознаграждения и др.;

предполагает тщательный учет (в том числе в информационных системах) качеств и профессиональных характеристик работников, а также результатов их деятельности;

предусматривает пропагандистскую и воспитательную работу как с работниками фирмы, так и с членами их семей;

централизирует управление трудом в фирме в руках одного из ее вице-президентов или члена совета директоров, а также осуществляет меры по совершенствованию механизма кадровой работы.

Основные элементы организации, формирующие систему управления персоналом

Элементы системы управления	Классический подход к управлению. Традиционная организации	Акцент в управлении на персонал. Организации будущего
Цели	Ориентация на продукт Конечный результат-- произведенная продукция	Бескомпромиссная ориентация на клиента: не «хозяин - барин», а «клиент - король» Конечный результат -- получение прибыли
Персонал	Стоимостной фактор производства, рабочая сила, человеческий фактор, подчинение	Основа и источник успеха Кадровый потенциал Сотрудники
Приоритет	Результат. Человек -- исполнитель производственных задач	Человек. Результат зависит от человека Человек -- «мотор богатства», основной источник которого -- образование, квалификация, развитие персонала
Ресурсы организации	Физический капитал Денежный капитал	Физический капитал Человеческие ресурсы (человеческий капитал) Денежный капитал
Расходы на персонал	Прямые затраты	Долгосрочные инвестиции
Привлечение персонала на фирму	Денежный стимул	Активный поиск Реклама Социальные льготы
Расходы на обучение	Минимальные	Определяются по критерию «затраты - выгода»
Формы обучения	На рабочем месте	Вес формы, включая общее образование
Социальная инфраструктура	Отсутствует	Формируются отдельные компоненты по критерию «затраты - выгода»
Стиль управления	Авторитарный (фирменный)	Солидарный стиль управления
Организация груда	Индивидуальная	Индивидуальная Коллективная
Регламентация исполнителя	Жесткая	Разная степень свободы в организации труда
Мотивация к труду	Индивидуальная	Сочетание экономических и морально-психологических стимулов, использование различных мотивов деятельности
Горизонт (сроки) планирования	Краткосрочный	Период жизненных циклов человеческих ресурсов
Функции кадровых служб	Преимущественно учетные	Преимущественно аналитические и организационные
Измерение достижений	Прибыль	Прибыль и показатели социальных результатов
Эффективность труда	Разделение и специализация труда	Осознание предела специализации с позиции удовлетворенности работника
Предприятие	Хозяйственная единица	Социально-экономическая система
Организация предприятия	Закрытая система	Открытая система, взаимодействующая с окружающей средой
Реакция	Только на рынок и конкурентную среду	Па многие заинтересованные группы и социальные слои

Наиболее значимые условия, предъявляемые к системе управления персоналом:

при формировании системы необходимо учитывать специфические особенности как отраслевого характера, так и конкретной организации;

система должна иметь комплексный характер, т. е. включать в себя все необходимые элементы -- базовую стратегию, операционные подсистемы и блок ресурсного обеспечения;

функционирование системы должно обеспечиваться на всех уровнях управления организацией (организация в целом, структурные подразделения, от дельные исполнители);

на стадии разработки системы должно обеспечиваться рациональное сочетание, с одной стороны, необходимого уровня статичности (т. е. стабильность) ее ключевых элементов, а с другой -- высокой степени адаптируемости их к прогнозируемым изменениям внешней и внутренней среды;

система должна обеспечивать по возможности многоплановый характер воздействия на непосредственный объект управления, т. е. включать максимально широкую номенклатуру административных, экономических и социально-психологических методов;

необходимым элементом системы должен выступать формализованный процесс ее практического внедрения, эксплуатации и последующего развития.

В целом структура системы управления персоналом и ее горизонтальный и вертикальный срезы представлена на рис. 12.

Рис. 12. Горизонтальный и вертикальный разрез системы управления персоналом

Основные компоненты системы управления персоналом организации (см. рис. 13).



Рис. 13. Основные элементы системы управления персоналом

Комплекс элементов системы управления персоналом как подсистемы организации непосредственно связан с элементами организации: организацией производства, организацией труда и управлением организацией.

Механизм реализации системного подхода к управлению персоналом представлен на рис. 16.

Развитие системы управления персоналом представлено в табл. 3 и на рис. 17.

Говоря о системе работы с кадрами, необходимо выделить государственную систему, формируемую в государственном секторе, и системы негосударственных -- акционерных, частных, общественных-- организаций (табл. 4). Государственная система работы с кадрами жестко юридически регламентирована -- Конституцией, законами, специальными постановлениями (табл. 5).

В негосударственных организациях порой вообще нет оформившихся систем работы с кадрами и господствуют эмпиризм и случайности.

иерархия персонал управление системный

Рис. 15. Методы анализа, применимые при построении системы управления персоналом организации 

Рис. 16. Системный подход к управлению персоналом

В других случаях в негосударственных системах применяют то, что рекомендовано государственными образцами (см. рис. 18), и хотя организация частная, порядки в ней те же, что и в государственной. Конечно, это лучше, чем эмпиризм. Но стандарты государственного управления зачастую не учитывают специфики негосударственных организаций и не реализуют всех преимуществ негосударственных структур.

Наиболее эффективны в негосударственных структурах собственные системы работы с кадрами. Именно системы. Они, конечно, учитывают государственные образцы и стандарты, но одновременно и все особенности конкретной организации. Они также позволяют реализовать гибкость, присущую частным структурам. Не случайно именно поиски и новации частных систем работы с кадрами потом входят в практику и государственных систем работы с кадрами.

Таблица 3 - Изменение основных системных характеристик системы управления персоналом в процессе развития

Основные характеристики системы	Типы системы управления персоналом
	«отдел кадров»	«управление персоналом»	«управление человеческими ресурсами»	«социальный менеджмент»
Основная цель	Обеспечение эффективности деятельности организации	Создание конкурентных преимуществ на рынке	Создание базиса стратегического развития организации	Самовоспроизведение бизнес-процессов
Главный принцип	Целенаправленное управление субъекта	Целеполагание	Самоорганизация	Саморазвитие
Системообразующие элементы -- функции	Организация руда Стимулирование труда Оценка персонала	Оценка персонала. Организация груда Мотивация труда	Развитие персонала Мотивация труда Оценка персонала	Развитие персонала Оценка персонала Самообразование команд
Структурность	Вертикальное управление но отдельным блокам функций системы	Централизованное вертикальное управление системой в целом	Децентрализация управления, верти кально-интегрированные схемы	Горизонтальное управление на основе самоорганизации групп по бизнес-процессам.

В зависимости от уровня технического развития, отраслевой принадлежности, размеров предприятий, а также управленческих традиций и культуры можно существующие ныне организации классифицировать по типу их отношения к персоналу и кадровой политике. Так, французские исследователи утверждают, что можно выделить восемь типов современных предприятий, различающихся по присущей им культуре.

Культура «оранжереи» характерна для государственных организаций, которые не интересуются изменениями внешнего окружения. Персонал слабо мотивирован, что связано со структурой этих организаций, бюрократичностью, конформизмом и анонимностью отношений. Эта система направлена на сохранение достигнутого.

«Собиратели колосков» -- это организации, в большинстве своем мелкие и средние, стратегия которых зависит от случая. Их структуры анархичны, функции распылены. Основой системы ценностей является уважение к руководителю. Как правило, они находятся в трудном положении и вследствие этого не могут мотивировать персонал, за исключением тех случаев, когда во главе фирмы стоит сильная личность, которая в состоянии заставить себя любить.

Рис. 17. Закономерности развития системы управления персоналом организаций при смене ее типов



Таблица 4 - Отличия государственных и частных компаний

Государственные компании	Частные компании
Цель кадровой политики: - обеспечить распределение работ наиболее подходящим людям в нужное время - обеспечить компромисс между экономическими и социальными целями	Цель УЧР: - совмещение наличных человеческих ресурсов (квалификация и потенциал) с корпоративными целями и миссией - развитие целостной и сильной корпоративной культуры и балансирование настоящих и будущих потребностей

Культура «огорода» -- типичная для французских организаций модель. Она имеет пирамидальную структуру в соответствии с принципами тейлоризма. Для отношений в организации характерен патернализм. Подобные организации стремятся к сохранению доминирующих позиций на традиционном рынке, используя испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений.

Культура «французского сада» -- несколько измененный под влиянием американского опыта вариант культуры «огорода». Распространена на крупных известных предприятиях (ИБМ), имеющих бюрократизированную структуру, где к людям относятся как к «винтикам», необходимым для функционирования системы.

Культура «крупных плантаций» («Филипс») характер на для крупных организаций, имеющих 3 -- 4 иерархических уровня. Их отличительной чертой является постоянное приспособление к изменениям среды, поэтому гибкость персонала всячески поощряется. Степень его мотивации достаточно высока.

Культура «лианы» («Эппл») -- это сокращенный до минимума управленческий персонал, широкое использование информатики, ориентация каждого работника на требования рынка, высокое чувство ответственности на всех уровнях, что обеспечивает высокую степень мотивации персонала.

Модель «косяк рыбок» -- это организации, характеризующиеся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно меняющие свою структуру и поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. Им требуется физически и интеллектуально гибкий персонал.

Культура «кочующей орхидеи» присуща различным рекламным агентствам, консультационным фирмам и т. д., которые, исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому. Имеют неформальную, постоянно меняющуюся структуру, ограниченное количество занятых. Их цель -- предложить единственный в своем роде товар. Степень мотивации персонала относительно низка. По мнению французских ученых, наиболее динамичными являются культуры «крупных плантаций» и «лиан».

Рис. 18. Система управления персоналом в ОАО и его дочерних обществах



Таблица 5 - Особенности построения системы управления персоналом на предприятиях различных организационных форм

Организационно-правовая форма организации	Особенности организационной структуры	Преимущественные особенности построения системы управления персоналом организации
ИЧП, смешанное товарищество, ТОО, полное товарищество	Компактность структуры. Отсутствие структурного выделения подсистемы управления (малое предприятие)	Закрепление функций кадрового управления за собственником или уполномоченным лицом. Простота и наглядность планирования и реализации функций отбора, развития персонала. Четкая выраженность мотивационного ядра в деятельности персонала. Гибкость системы управления мотивацией, оперативность решения проблемы групповой ориентации, управления конфликтами
Смешанное товарищество, ТОО, АО, государственное, муниципальное предприятие	Выделение подсистем системы управления (средняя организация)	Выделение специализированной подсистемы по управлению кадровым вопросами. Компактность структуры управления персоналом. Отсутствие промежуточных звеньев принятия решений. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией и организационными отношениями руководства. Возможности расширения форм и методов управления развитием персонала
Смешанное товарищество, АО, ТОО, государственное, муниципальное предприятие	Построение структуры по дивизионному принципу	Сочетание централизованных и дивизиональных служб управления персоналом в зависимости от степени самостоятельности, территориальной разобщенности, развития коммуникаций дивизионов. Функциональная специализация дивизиональных служб управления персоналом
Полное товарищество, смешанное товарищество, ТОО	Управление организацией через взаимодействие действительных членов, членов-вкладчиков	Дополнительные возможности участия персонала в прибылях и капитале (расширение круга членов-вкладчиков, наделение правами действительного члена, создание АО и т. п.)
ТОО, АО, государственное предприятие, смешанное товарищество	Выделение большого количества функциональных, целевых, обеспечивающих подсистем управления (крупная организация)	Создание разветвленной структуры управления персоналом в зависимости от финансовых возможностей, потенциального развития организации. Постепенное повышение организационного статуса службы управления персоналом от штатного подразделения до функциональной подсистемы. Рациональное использование преимуществ в управлении мотивацией. Дополнительные, возможности в расширении форм и методов управления персоналом
Акционерное общество	Управление предприятием через взаимодействие акционеров	Дополнительные возможности повышения эффективности управления мотивацией (расширение участия персонала в управлении, специальные формы распределения и продажи акций, широкие возможности участия в капитале)
Объединения организаций (союзы, ассоциации, концерны, консорциумы)	Объединение на кратковременной целевой основе	Решение кадровых вопросов организациями-участниками в соответствии с целевой задачей объединения (без выделения специализированно: службы управления персоналом на уровне объединения
	Объединение на долговременной целевой основе	Выделение специализированной службы управления персоналом на уровне объединения. Решение вопросов отношений распорядительства между аппаратом управления объединения и организации в зависимости от степени организационного развития системы управления персоналом организаций-участников
	Объединение, ориентированное на кадровые проблемы	Дополнительные возможности эффективной организации управления персоналом (развитие персонала)

Таблица 25.4 - Виды стратегии развития персонала

Вил стратегии	Основные положения стратегии	Условия применения
I) Стратегия концентрированного развития	- специализированное обучение и продвижение персонала - приоритеты развития отдельных групп персонала - сокращение кадрового баланса	Для организации на первом плане -- условия выживания
2) Стратегия развития потенциальных работников	- интенсивные программы обучения и развития вновь принятых сотрудников - профориентация - адаптация	На рынке труда спрос превышает предложение, организация нуждается в обновлении и омоложении персонала
3) Стратегия диверсификационного развития персонала	- обучение вторым профессиям - ротация кадров - программа развития, направленная на улучшение горизонтальных связей, коммуникаций, формировании команд	Планируется и/или осуществляется процесс диверсификации производства
4) Стратегия интегрированного развития персонала	- целостный подход к развитию персонала организации - оценка потенциала (диагностика персонала) - специализированные обучающие программы - культивирование и объяснение философии фирмы - формирование необходимого поведения	Организация стремится повысить эффективность деятельности при нехватке кадрового творческого потенциала, либо сдерживающим фактором является недостаток в развитии персонала фирм -- поставщиков
5) Мотивационная стратегия	- анализ потребностей и потенциала работников - совершенствование системы кадрового продвижения и приведение её в соответствие с другими элементами системы развития персонала - профориентация - объяснение философии, стратегии, целей и политики фирмы	Недостаточный уровень мотивации персонала
6) Квалификационная стратегия	- диагностика персонала - обучающие программы, направленные на восполнение недостающей квалификации и ее обновление, как у отдельных работников, так и у групп работников	Недостаточный уровень квалификации у отдельных работников или их групп, необходимый для осуществления тех или иных программ или проектов



Рис. 25.5. Схема оценки профессионализма работника

Конкурентоспособность работника -- это качество индивидуальных достижений работника, предоставляющих основной вклад в организационные достижения. Конкурентоспособность работника определяется качеством рабочей силы, творческими возможностями индивида, гарантированностью и продолжительностью рабочего дня и занятости, размером доходов.

Конкурентоспособность группы, ответственной за ход отдельно взятого трудового процесса, больше суммы составляющих ее частей. Это связано с тем, что если отдельные работники не только хорошо работают в отдельности, но и отлично взаимодействуют между собой, можно получить системный эффект в виде дополнительного результата, который называют синергетическим эффектом: 2 + 2 = 5, 6, 7... Синергия -- особенное свойство открытых систем продуцировать в результате взаимодействия их составляющих элементов (подразделений, людей и др.) эффект значительно больший, чем сумма результатов независимых действий этих элементов. Формула синергии: S = 2 + 2 = 5, 6, ..., N. Синергетические свойства конкурентоспособности проявляются в результате совместного участия работников в общем трудовом процессе, специализации и кооперирования труда, развития внутригрупповых экономических отношений.

Рис. 25.6. Укрупненный алгоритм формирования стратегии конкурентоспособности работника.

Конкурентоспособность персонала организации определяется конкурентоспособностью отдельных групп работников и в значительной мере зависит от механизма их функционирования в производственном процессе. Формирование конкурентоспособности персонала происходит под воздействием факторов, обусловливающих экономический рост организации. В формировании конкурентоспособности персонала проявляется единство экономических и социальных процессов: работодатель ориентируется на достижение своих целей (повышение конкурентоспособности организации, получение прибыли, удовлетворение рыночной потребности в товарах и услугах) путем качественного удовлетворения потребностей наемных работников в труде, а работники, в свою очередь, заинтересовываются общеорганизационными целями.

Ключевые показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала (см. табл. 25.2).

Таблица 25.2 - Показатели оценки уровня конкурентоспособности персонала

Показатели уровня конкурентоспособности персонала	Оценка показателей уровня конкурентоспособности персонала	Эффект оценки показателя уровня конкурентоспособности персонала
Занятость	- Индекс уровня использования персонала - Потери рабочего времени - Текучесть - Продолжительность рабочего дня, периода - Уровень занятости/безработицы	- Время, затраченное, чтобы приступить к работе - Проценты успешных обжалований повышения в должности - Транспортные издержки
Размер дохода	- Коэффициент изменения средней заработной платы - Доля расходов на заработную плату (ФОТ) в структуре себестоимости	- Процент некорректных платежей - Процент повышения заработной платы за сверхурочную работу
Использование рабочего времени	- Потери из-за простоя как процент от общего фонда оплаты труда - Среднее количество часов долгосрочного отсутствия на рабочем месте по отношению к полной ставке (в часах) - Среднее количество часов ежегодного отпуска по отношению к годовому фонду рабочего времени	- Среднее время, занимаемое, чтобы заполнить формы отсутствия персонала на рабочем месте
Качество рабочей силы	- Средняя выгода от образования персонала, за курс - Среднее улучшение достижений на рабочем месте после тренинга, за курс	- Процент валовых доходов, потраченных па тренинг - Среднее количество часов, потраченных на тренинг по отношению к годовому фонду рабочего времени - Процент положительного результата от участия в тренингах, в год - Процент выдающихся по полученным результатам интервью
Возможности равной занятости	- Пропорция групп по возможностям равной занятости (женщин, темнокожих, людей с нетрадиционном сексуальной ориентацией и людей с Ограниченными возможностями) - Распределение внутри вышеуказанных групп по уровням заработной платы	- Соотношение жалоб по возможностям равной занятости, полученное как процент от всех жалоб - Соотношение жалоб по возможностям равной занятости, направленных в головной офис - Количество случаев повышения доходов персонала по поводу использования возможностей равной занятости
Здоровье, безопасность и благосостояние персонала	- Коэффициент частоты потерь рабочего времени по болезням и несчастным случаям - Коэффициент премирования - Оцененные издержки по претензиям, на 100 долларов валовых доходов	- Коэффициент успешной реабилитации - Соотношение жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб - Соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных со здоровьем, безопасностью и благосостоянием персонала, полученное как процент от всех жалоб
Персонал и производственные отношения	- Количество часов, потерянных в производственных спорах - Количество рекомендаций консультативных комитетов, принятых организацией	- Соотношение жалоб, связанных с производственными отношениями. полученное как процент от всех жалоб - Соотношение положительно рассмотренных жалоб, связанных с производственными отношениями, полученное как процент от всех жалоб

Обеспечение развития персонала должно основываться на формировании на всех иерархических уровнях предприятия эффективных и устойчивых производственных отношений по факторам: интерес, ответственность, квалификация, полномочия.

Интерес и ответственность являются побуждающими факторами, определяющими эффективность трудовой деятельности работника. Квалификация и полномочия являются средством, обеспечивающим достижение целевого результата и позволяющим реализовать ответственность и интересы работника.

Рис. 25.20. Модель стратегического развития персонала

Размещено на Allbest.ru