Процесс стратегического менеджмента ООО "Таратехпром"

В современных быстроменяющихся условиях каждая организация подвержена влиянию различных внешних и внутренних факторов. От того насколько грамотно выбрана стратегия развития предприятия, закреплены рыночные позиции, зависит успех в его деятельности. В этой связи существенная роль отводится регулярному анализу бизнес-среды, выявлению конкурентных преимуществ, определению наиболее эффективных мероприятий, позволяющих привлечь дополнительных покупателей и расширить рынки сбыта.

Совершенно справедливо утверждение В. В. Ковалева, О. Н. Волковой, что внешние и внутренние факторы, воздействующие на деятельность предприятия, формируют его бизнес-среду, которая фактически определяет положение предприятия на рынке, а, следовательно, и его финансовое благополучие [6, С. 190]. Схематично бизнес-среду организации можно представить на рисунке 1.

Рис. 1. Бизнес-среда организации

С целью определения направлений анализа бизнес-среды необходимо раскрыть ее основные элементы.

Следует отметить, что внешняя среда неоднородна по своему содержанию и структурирована. Так, В. А. Баринов, В. Л. Харченко внешнюю среду разделяют на [11, С. 66]:

- экстрасреду;

- макросреду;

- микросреду.

В свою очередь, А. Н. Хорин, В. Э. Керимов внешнюю среду делят на микроокружение и макроокружение. По их мнению, макроокружение создает общие условия для деятельности организации во внешней среде. Макроокружение не имеет специфического характера, применительно к отдельно взятой организации, но степень его влияния на различные организации зависит от сферы их деятельности и от внутреннего потенциала. Соответственно, анализ микроокружения организации направлен на оценку состояния тех элементов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

К составляющим макроокружения относятся законодательство, политическая и экономическая сферы, достижения научно-технического прогресса, социальная сфера, природные факторы, а к микроокружению следует относить поставщиков, покупателей, потенциальных инвесторов и кредиторов, конкурентов, то есть, то окружение, которое влияет на финансово-хозяйственную деятельность организации и также на себе испытывает ее непосредственное воздействие [17, С. 81].

Контролировать и влиять на макроокружение достаточно сложно. Однако, в процессе жизнедеятельности компании необходимо регулярно анализировать изменения, происходящие в макроокружении, оценивать их влияние на работу предприятия.

Исследование законодательных факторов направлено на изучение нормативно-законодательных документов, определяющих границы действий в отношении к другим субъектам права и возможные методы отстаивания собственных интересов. Анализ политического фактора осуществляется для определения прогнозов государственных органов в области развития общества, различных отраслей экономики и регионов страны. Изучение достижений научно-технического прогресса позволяют своевременно внедрить в производство инновационные технологии и прогрессивную технику. Анализ социальных факторов направлен на исследование предпочтений населения в потреблении товаров, работ, услуг и т. д. Именно его результаты могут способствовать реализации востребованной продукции и услуги.

Элементы макроокружения между собой взаимосвязаны, следовательно, изменение в одном из них провоцирует перемены в других. В этой связи при их анализе необходимо учитывать данные взаимосвязи.

Факторы микроокружения непосредственно влияют на деятельность организации и их анализ необходим для определения рыночных позиций и формирования ее поведения. Так результаты анализа покупателей, как фактора микроокружения, позволяют определить объем продаж, который может осуществить предприятие, выявить возможности и способы расширения потенциальных потребителей, спрогнозировать изменение спроса на предлагаемую продукцию или услуги и т. д.

Анализ поставщиков способствует выявлению направлений деятельности тех субъектов, которые снабжают предприятие сырьем, материалами, полуфабрикатами и т. д. Именно от них может зависеть себестоимость и качество производимой продукции или услуги. Анализ кредиторов и потенциальных инвесторов необходим для поиска возможностей привлечения нового капитала, расширения деятельности организации.

Исследование конкурентов позволяет определить преимущества и недостатки в их работе, на основе которых можно выявить собственные конкурентные преимущества и сформировать стратегию конкурентной борьбы.

Следует отметить, что большинство организаций уделяют незначительное внимание новым конкурентам и не видит в них потенциальную угрозу, что способствует неправильному формированию конкурентного поведения и потери доли рынка.

Кроме того, при анализе внешней среды необходимо прогнозировать и учитывать возможные предпринимательские риски, которые могут отрицательно повлиять не только на результаты текущей деятельности, но и на реализацию стратегических целей.

Внутренняя среда представляет совокупность субъектов и факторов действующих внутри организации. Внутренняя среда включает систему управления, организацию производства, материально-технические ресурсы, финансы, систему сбыта и т. д. Безусловно, существенную роль при этом играет ресурсный потенциал предприятия, позволяющий эффективно функционировать не только в текущий период, но и в будущем.

Так, Бердниковой Л. Ф. предложена необходимая в целях экономического анализа трактовка ресурсного потенциала организации как характеристики наличия производственных, финансовых и инновационных ресурсов, которые могут быть активизированы для эффективного функционирования в текущем периоде, а также резервов и возможностей по мобилизации этих ресурсов, которыми можно воспользоваться для обеспечения бесперебойной экономически выгодной работы в перспективе.

Таким образом, анализ бизнес-среды нацелен на исследование внешнего окружения предприятия и внутренних факторов. На его основе выявляются возможности повышения эффективности функционирования, а также предпринимательские риски, способные негативно повлиять на развитие организации. Основные направления анализа бизнес-среды организации представлены на рисунке 2.

Рис. 2. Основные направления анализа бизнес-среды организации

К основным направлениям анализа бизнес-среды необходимо отнести анализ внешней и внутренней среды, а также разработку мероприятий, направленных на усиление рыночных позиций и повышение эффективности деятельности организации. Следует подчеркнуть, что эффективность проведенного анализа во многом определяется достоверностью используемой информации, выбранными методами и методиками исследования, техническим обеспечением, а также квалификацией аналитика.

Таким образом, благополучное развитие организации в долгосрочной перспективе зависит от регулярного анализа ее бизнес-среды, выявления рыночных позиций и своевременно разработанных мероприятий по повышению конкурентоспособности и эффективности деятельности.

Бизнес представляет собой действующее лицо не только экономической, но также социальной, политической и культурной среды. Компании создают и распределяют ценность, поэтому влияние на них стремятся оказывать многочисленные действующие лица «нерыночной» среды, через законы и регулирование, социальное давление, государственное вмешательство и воздействие на общественное мнение. Так что организациям необходимо принимать участие в «нерыночной» жизни.

Рынки не существуют сами по себе. Их окружают социальная, политическая и культурная сферы. То, что происходит в этой нерыночной среде, неизбежно влияет на динамику рынка. Что такое нерыночная среда? Это те отношения компании, которые не связаны с бизнесом и экономикой напрямую, но, тем не менее, влияют на способность компании достигать своих целей в бизнесе.

Выделяется четыре связанных с глобализацией фактора, которые заставляют вкладываться в нерыночную стратегию [15, C. 121]:

* Различные аудитории. Многие компании сегодня работают в разных странах по всему миру, поэтому им приходится существовать в различных нерыночных средах, которые часто характеризуются находящимися в конфликте социальными и политическими ценностями.

* Глобализация неправительственных организаций. Глобальный характер имеет деятельность не только бизнеса, но и различных неправительственных организаций и активистов неправительственных движений. Зачастую они используют современные технологии, такие как Интернет или новостные СМИ гораздо эффективнее международных компаний.

* Новые нормативно-правовые ограничения. Удивительно, но в то время как глобализация означает больше рыночных возможностей, она также ведет к новым трудностям для компаний в нерыночной сфере. Экономика стран, их финансовые системы, системы коммуникации, энергетические системы стали открытыми, но вместе с тем правительства этих стран ввели дополнительные ограничения, с которыми организациям приходится работать. Больше того, эти ограничения не унифицированы для всех стран.

* Конкурентоспособность. Глобализация привела к усилению конкуренции на рынке. Получить конкурентное преимущество стало труднее, и компании пытаются найти его за пределами рынка.

В основе понимания нерыночной среды как неразрывно связанной с деятельностью компании лежат два важных момента: во-первых, осознание того, что события и действующие лица, находящиеся «за пределами рынка», оказывают сильнейшее воздействие на результаты компании, и, во-вторых, понимание того, что ими можно управлять, также как и деятельностью компании на рынке. Для того чтобы успешно работать вне сферы рынка, компании должны не только понимать разницу между рыночной и нерыночной средами компании, но и иметь к ним единый, общий подход, смотреть на них, как на взаимосвязанные и взаимозависимые области деятельности. Это ключ к использованию вопросов и проблем, не связанных с бизнесом (экономикой), в качестве источника устойчивого конкурентного преимущества.

Чтобы успешно пользоваться возможностями работы с нерыночной средой, следует понимать некоторые ее отличия от рыночной:

* Нерыночная среда гораздо менее предсказуема, чем рынок, это объясняется различиями в законодательных и иных регулятивных требованиях, образах и правилах действий, культурах разных стран и отраслей.

* Основным инструментом обмена нерыночной среды является информация, играющая здесь роль денег в среде рыночной.

* Если в рыночной среде ключом к успеху является лидерство, то в нерыночной среде, наоборот, сотрудничество.

Однако это совсем не означает, что в нерыночной среде нет конкуренции. Устанавливать сотрудничество с неправительственными движениями, государством и даже формальными рыночными конкурентами для осуществления нерыночной деятельности бывает нелегко, однако это может принести серьезные выгоды и преимущества.

* Работа на рынке подразумевает получение прибыли, нерыночная среда ориентирована на ценности. Нерыночная стратегия должна соответствовать ценностям компании, особенно в отношении долгосрочных целей.

* Наконец, если успех на рынке зависит от гибкости, то действия в нерыночной среде должны быть последовательными и логичными. В нерыночной среде, например, в отношении политических и социальных проблем, компания не может занять несколько позиций сразу и посмотреть на обратную связь. В нерыночной среде этот путь непременно приведет к потере авторитета, ущербу для имиджа компании.

Для формирования нерыночной стратегии компании необходимо достигнуть достаточно глубокого понимания текущей ситуации и определить направления движения. Опираясь на свои выводы, сделанные в ходе работы с руководителями компаний различных отраслей, авторы статьи предлагают свой подход к анализу текущей ситуаций для составления нерыночной стратегии. Большинство подходов к управлению социальной ответственностью бизнеса, отмечают они, ориентированы на анализ в первую очередь заинтересованных сторон, которых для компании при желании можно найти неисчислимое множество. Авторы предлагают опираться на выявление и определение важности конкретных проблем. В первую очередь необходимо проанализировать стратегию компании на рынке, определив основные нерыночные проблемы, связанные с реализацией бизнес целей. Для дальнейшего анализа руководителям предлагается разобрать ситуацию по следующим параметрам [17, C. 221]:

* Проблема. Компании следует занимать определенную позицию в отношении разрешения любой проблемы в нерыночной сфере, которая может повлиять на создание компанией стоимости. Кроме того, следует участвовать в решении проблем, связанных с формированием возможностей.

* Действующие лица/стороны. Любая проблема и ее разрешение тем или иным образом интересует некоторый круг лиц/сторон. Необходимо четко представлять, кто входит в этот круг. Важным параметром является степень организованности заинтересованных сторон.

* Интересы. Нужно понять, чего на самом деле хотят действующие лица/стороны, почему и насколько это для них важно, а также, каковы потенциальные противоречия, точки пересечения интересов и согласия для них.

* Арена. Очень важно понимать, на какой именно площадке или площадках пересекаются действующие лица, от этого сильно зависят правила игры. Решение связанных с проблемой вопросов может проходить в правительственных кабинетах, судах, регулятивных органах, комитетах, общественных организациях, СМИ и блогосфере.

* Информация. На разных аренах значение имеет разная информация, но именно она является главным инструментом влияния на то, каков будет исход в деле решения проблемы.

* Активы. Кроме информации существенную роль играют и другие активы. Например, для решения вопросов, связанных с общественным мнением, важна репутация организации, для работы с государственными органами - понимание реальной схемы их функционирования. Существенное преимущество дает значительная сеть связей и способность их использовать, но с другой стороны, если компанию ассоциируют с «плохими» действующими лицами/сторонами - это может оказать негативное влияние на достижение целей.

Собрав и структурировав соответствующую информацию по выявленным нестратегическим проблемам, руководитель может составить карту нерыночной стратегии, определив приоритеты и необходимые информацию и активы для успешной защиты интересов компании в нерыночной сфере [19, C. 201].

Большинство организаций, говорят авторы, относятся к нерыночной среде как к данности, однако она больше не является неким дополнением. На нее необходимо стратегически воздействовать в интересах компании, чтобы обеспечить себе конкурентное преимущество. Компании являются агентами не только сферы бизнеса, но также социальными и политическими, поэтому им неизбежно придется сталкиваться с нерыночной средой и лучше делать это так, чтобы получить от этого взаимодействия максимальную выгоду.

1.2 Виды современных стратегий развития фирмы

Эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходимо составление классификации стратегий.

Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. При составлении классификации стратегий для банковских, торговых, промышленных или венчурных структур, для холдингов или малых предприятий набор стратегий будет различным. Особенно важно формирование классификации стратегий для компаний, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от компании гибкости в формировании стратегий и быстрого изменения стратегий по слабым сигналам [15, C. 200].

Для четкого определения границ предлагаемой классификации стратегий предприятия необходимо определить, что следует понимать под стратегией.

Стратегия - это направление развития организации по достижению главных целей с учетом:

- возможных изменений и неопределенности внешней среды;

- имеющихся внутренних ресурсов экономической системы;

- правил ведения бизнеса.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставлять возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

В общем случае основными, на наш взгляд, являются следующие критерии (основания) для составления классификации стратегий предприятия:

1) по уровню иерархии и степени декомпозиции;

2) по методам построения;

3) по степени реализации;

4) по направленности;

5) по степени конкретизации;

6) по степени согласованности;

7) по степени активности;

8) по глобальности;

9) по принципу позиционирования компании на рынке;

10) по позиции компаний на конкурентном рынке;

11) по степени риска;

12) по направленности на объект;

13) по этапам жизненного цикла;

14) по характеру развития;

15) по видам стратегий.

1. По уровню иерархии и степени декомпозиции. Такие авторы, как И. Ансофф, Д. Стейнер, П. Лоранж и др., рассматривают стратегию как способ установления целей для корпоративного, делового и функционального уровней. Например, И. Ансоффом предложено [13, C. 190] четыре уровня принятия решений: корпоративный, фирменный, функциональный и линейный.

Первый уровень характерен для крупных концернов, холдингов, финансово-промышленных групп, где ключевым моментом является управление диверсифицированным бизнесом. Решаются вопросы финансирования и выбора сфер бизнеса; возможности расширения, ликвидации и перепрофилирования сфер бизнеса.

Второй уровень фирмы предполагает управление недиверсифицированным бизнесом (самостоятельным предприятием или подразделением более крупной диверсифицированной организации). Решаются вопросы оптимального управления в соответствии с корпоративной стратегией и имеющимся конкурентным потенциалом бизнеса.

Функциональный уровень - это стратегии функциональных подразделений фирмы (маркетинговых, финансовых, производственных, снабженческих и т.д.).

Линейный уровень - это решение текущих или оперативных задач в подразделениях фирмы.

Естественно, среди стратегий различных уровней должно быть согласование и выполняться принцип иерархичности, т.е. стратегии верхнего уровня являются главенствующими и определяющими для стратегий более нижнего уровня.

Использование понятия "стратегия" для первых двух уровней вполне приемлемо, но для двух нижних, на наш взгляд, более подходят понятия "цели" и "задачи". Это связано с тем, что стратегии верхнего уровня являются основополагающими и определяют направление развития организации. Стратегии нижнего уровня являются узкими и подчиненными стратегиям верхнего уровня, и поэтому они уже формируются в виде конкретных целей и задач.

2. Классифицировать стратегии по методам построения можно на основе экстраполяции прошлых тенденций; анализа текущей ситуации; предвидения внешних изменений; комбинирования предыдущих методов и гибких экстренных решений.

3. По степени реализации. Не все предложенные (рассмотренные) стратегии доходят до стадии реализации. В фазе реализации выработанной стратегии Г. Минцберг выделяет "сознательную" (запланированную) и "возникающую" (реализуемую) стратегии. В общем здесь все предложенные (рассмотренные) стратегии следует разделить на неотложные (для избежания кризиса); нереализованные (с указанием причины); реализованные (определение эффективности их реализации); продуманные (с четким планом реализации); предполагаемые (осуществляемые в случае наступления определенных событий) [17, C. 224].

4. По направленности. Стратегия, направленная на внешнюю среду (на определенные объекты и процессы микро- или макроокружения предприятия), и стратегия, направленная на внутреннюю среду (на определенные элементы, связи или структуру предприятия). Классический способ выбора направления реализации стратегии основывается на SWOT-анализе (анализе возможностей, угроз, сильных и слабых сторон).

5. По степени конкретизации. Стратегии следует подразделить на стратегии с измеримыми результатами реализации и стратегии, у которых можно выявить лишь направление реализации. В каждой группе стратегий также необходимо определить степень реалистичности и сроки реализации стратегии.

6. По степени согласованности. Комплекс стратегий предприятия условно следует поделить на три большие группы: взаимодополняющие, независимые, взаимоисключающие. Возможно введение интервальных характеристик, например частичное взаимодополнение, частичное взаимозамещение. Предприятие в зависимости от ситуации может чередовать стратегии или реализовывать их в определенной последовательности.

7. По степени активности. Два крайних полюса - это активная (наступательная) и пассивная (защитная, выживания, оборонительная) стратегии, каждая из них основывается на адаптации к микро- и макроокружению. Первая стратегия направлена на адаптацию к макро- и микроокружению или даже в большей степени к изменению этого окружения, к формированию новаторских взаимоотношений. Вторая стратегия основывается в большей степени на адаптации к поведению основных конкурентов, а затем уже к микро- и макроокружению.

В качестве интервального варианта можно ввести понятие стратегии компромисса. Такая стратегия может использоваться как при острой конкурентной борьбе, так и при согласовании общих интересов при разделе рынка.

8. По глобальности изменений. Условно масштабность изменений можно подразделить на реформирование, реструктуризацию, реорганизацию, прочие значительные и незначительные организационные изменения вплоть до ликвидации. С точки зрения расширенного воспроизводства фондов предприятия: новое строительство, модернизация, реконструкция, расширение, техническое перевооружение.

9. По принципу позиционирования компании на рынке. В работе М. Портера предложены три базовые стратегии, связанные с позиционированием компании на рынке: снижение издержек, дифференциация, фокусирование. Эти стратегии основаны на модели пяти сил конкуренции.

Выявление пяти сил конкуренции дает возможность формировать стратегии, ориентированные на покупателей, реальных и потенциальных конкурентов, поставщиков, ассортимент.

Ряд авторов выделяет четыре основные конкурентные стратегии [3, 7], используя при этом схожие понятия. Типологию конкурентных стратегий можно в общем случае представить в виде: виолентной (силовой), патиентной (силовой), коммутантной (приспособительной), эксплерентной (пионерской) стратегий [8]. При формировании этих стратегий традиционно используются два подхода: "сверху вниз" и "снизу вверх".

10. По позиции компаний на конкурентном рынке их можно разделить на категории: лидер, следующий за лидером, аутсайдер. В соответствии с позицией на рынке определим стратегии:

- стратегия лидерства по объемам продаж, по цене, по охвату рынка, по известности и т.д.;

- стратегия следования за лидером - предполагает поведение компании на вторых местах, т.е. производственные, финансовые, коммуникационные и другие характеристики лидера гораздо выше, поэтому компания-последователь следует во всех аспектах аналогично лидеру, чтобы не затеряться на рынке. Диктовать свою волю на рынке компании-последователю не дает относительно слабый внутренний потенциал.

Аутсайдер - компания на последних местах, т.е. компания, незаметная на рынке или лишенная рыночной власти. Для такого рода компаний наиболее часто применяются стратегии выживания, охвата узких незанятых сегментов рынка.

11. По степени риска стратегии. Инновационная (рисковая) - это стратегия по освоению новаций в бизнесе, например разработка новых услуг, продуктов, технологий, освоение новых рынков, способов распространения товаров, способов управления, т.е. новых способов ведения бизнеса. В связи с тем что обычно сложно спланировать сам процесс реализации стратегии, учитывая множество внешних и внутренних факторов, спрогнозировать результат и степень восприятия новации потенциальными покупателями, то степень риска инвестирования в такой проект возрастает. К рисковым также следует отнести стратегии вытеснения или подавления конкурентов, стратегии низких или демпинговых цен, захвата рынка и т.д. Эти стратегии требуют существенного запаса у фирмы внутренних ресурсов, в том числе финансовых, технологических, интеллектуальных. Инновационная (рисковая) стратегия притягательна возможностью получения больших доходов, в том числе за счет снижения этих доходов у конкурирующих компаний, что всегда связано с повышенным риском.

Стратегия умеренного риска - это стратегия постепенного развития компании без участия в непредсказуемых и высокорискованных мероприятиях. Широко диверсифицированные (крупные) компании могут позволить себе сформировать оптимальный портфель стратегий с умеренным риском, в который входят стабильные проекты и рискованные.

Консервативная стратегия (безрисковая) - такого типа стратегии обычно используются зрелыми компаниями, которые довольны своими успехами и положением на стабильном рынке. Однако чем выше нестабильность рынка, тем выше вероятность несоответствия стратегии ситуации.

К консервативным стратегиям также следует отнести стратегии с так называемым гарантированным результатом, т.е. минимальным риском.

12. По направленности на объект. Конкурентная позиция и направленность большинства стратегий связаны с такими элементами: рынок продукта; географический рынок; технология; компания целиком.

13. По этапам жизненного цикла компании, отрасли, рынка продукта, географического рынка, технологии, самой стратегии. Эффективность и возможный набор стратегий будут зависеть от этапа жизненного цикла объекта.

14. По характеру развития (эталонные стратегии). Разновидности общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста являются:

- стратегии концентрированного роста;

- стратегии интегрированного роста;

- стратегии диверсифицированного роста.

Многие авторы относят стратегии развития к стратегиям первого уровня - корпоративным стратегиям.

15. По видам стратегий. Виды стратегических решений Томпсона и Стрикланда (Thompson and Strickland, p. 97) по матрице динамики роста рынка продукции (рост отрасли) и конкурентной позиции фирмы. Стратегии представлены в порядке возможного предпочтения.

Классификация стратегий предприятия в конечном итоге должна предоставить возможность делать адекватные выводы об оптимальности той или иной схемы стратегического управления.

1.3 Сущность стратегического менеджмента и его роль в функционировании предприятия. Моделирование в стратегическом менеджменте

Организация стратегического управления необходима для создания и поддержания соответствия между целями компании и ее потенциальными возможностями. Целью стратегического управления является выявление наиболее перспективных направлений деятельности компании.

Внедрение системы стратегического управления позволяет [16, C. 255]:

- формулировать цели для компании или отдельных ее подразделений

- выявлять показатели успешности или, наоборот, неуспешности тех или иных мероприятий

- планировать мероприятия

- определять общую логику движения компании к намеченным целям.

Правильное использование системы стратегического управления позволяет добиться видения будущего, т.е. дает возможность предсказывать состояние дел компании в случае возникновения определенных изменений на рынке и планировать действия, наиболее адекватные этим изменениям.

Неоспоримым является утверждение, что наличие стратегии существенно повышает эффективность развития бизнеса, но еще меньше тех, кто действительно использует ее как инструмент управления своим бизнесом.

По сути, это достаточно простой инструмент всего из двух составляющих:

- это цель, которая ставится перед организацией,

- и план действий, по ее достижению.

Все остальное: рыночное позиционирование, декомпозиции, бюджеты, «хитрые ходы» и прочее - не более чем детализация замысла - меняет форму, но не содержание.

Но при этом существует устоявшийся стереотип, по которому стратегия как инструмент управления развитием относится к уделу избранных, к прерогативе крупного бизнеса или компаний, работающих в достаточно стабильной рыночной среде.

Моделирование в менеджменте - процесс построения исследования моделей управления организацией.

Под моделью понимают идеальный или материальный объект, приближенно воспроизводящий основные элементы и наиболее существенные связи и отношения исследуемого объекта.

Цель моделирования - получение новой, не зафиксированной в исходных данных, информации об исследуемых объектах.

Наиболее распространенные виды моделирования в менеджменте:

- экономико-математическое моделирование;

- моделирование на основе системного анализа;

- имитационное моделирование (программы: «The AnyLogic Company», «Siemens Tecnomatix», «Прогноз»).

Экономико-математическое моделирование позволяет сформулировать проблему в виде математической задачи.

Принципиально можно выделить пять основных типов экономико-математических моделей, основанных на использовании соответствующего математического аппарата и нашедших достаточно широкое применение в теории и практике менеджмента:

- модели математического программирования;

- модели теории графов;

- балансовые модели;

- модели теории вероятностей и математической статистики;

- модели теории игр.

Модели системного анализа (СА) используются для решения слабо структурированных проблем, характеризующихся существенной неопределенностью.

В соответствии с основной идеей СА, состоящей в сочетании в моделях и методах решения проблем формальных и неформальных представлений, модели СА делят на:

- формальные модели;

- эвристические, использующие обобщенный опыт и интуицию специалистов.

Методы имитационного моделирования применяются для:

- выбора из множества возможных вариантов построения производственной и организационных структур системы наилучшего в смысле достижения поставленных перед ней целей на основе вариантов расчетов;

- максимально близкого воспроизведения поведения систем и их звеньев на основе фактических данных;

- обоснования и выбора на основе воспроизведения существенных черт системы и целей ее развития стратегии ее деятельности;

- снижения степени неопределенности в моменты принятия решений.

Они получают наибольшее распространение в современных условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды менеджмента.

Опыт применения методов имитационного моделирования в менеджменте показал: эффект от их применения существенно возрастает при их использовании в рамках специально организованной имитационной системы поддержки решений и моделирования, обеспечивающей взаимоувязку всего процесса принятия решений - от прогноза и обоснования целей до их достижения.

На рисунке 3 представлены основные программы, используемые для моделирования в менеджменте.



Рис. 3. Программы, применяемые для моделирования в менеджменте

Закономерности инновационной деятельности предприятия являются достаточно сложными и их содержательный анализ на основе эвристических методов затруднителен. Это предопределяет необходимость применения различных моделей и методов моделирования. Экономико-математическая модель инновационной стратегии предприятия должна включать, с нашей точки зрения, описание предприятия, как субъекта инновационной деятельности, и механизма его инновационного развития. Предполагается, что использование экономико-математических моделей позволяет получить новые знания об инновационном развитии предприятия.

Теоретическую основу математического моделирования инновационной стратегии предприятия составляет инструментарий, основными элементами которого являются: средства математического анализа; линейное программирование; динамическое программирование; теория игр; теория массового обслуживания; теория вероятностей; стохастическое программирование; параметрическое программирование. Специфические черты инновационного развития предприятия обуславливают дополнительные трудности моделирования его стратегии. Это объясняет тот факт, что до настоящего времени не разработаны методические основы, позволяющие комплексно и системно решать данную задачу, учитывая специфику предприятия. Анализ существующего научного инструментария моделирования инновационного развития различных экономических систем позволил сделать вывод, что для его применения при моделировании инновационной стратеги предприятия, необходима доработка (уточнение) указанного инструментария, основанная на учете специфики данного типа предприятий. При этом следует учитывать, что моделированию должен предшествовать этап анализа инновационной деятельности предприятия, в том числе не только текущей ситуации, но и возможностей ее трансформации в соответствии с целями функционирования предприятия. Отмеченные обстоятельства затрудняют выявление основных тенденций инновационного развития предприятия и усложняют их экстраполяцию.

Важнейшей проблемой анализа инновационного развития предприятия является определение его эффективности. Абсолютная экономическая эффективность инновационного развития оценивается, как правило, по его вкладу в целевой функционал деятельности предприятия, характеризующий его миссию. Миссия предприятия, устанавливает лишь наиболее общие задачи, на решение которых ориентировано предприятие и поэтому является в значительной мере качественной категорией. При этом она является основой для формулирования конкретизированных целей путем ее разбиения на цели низшего уровня. Основными среди них являются максимизация прибыли и обеспечение конкурентных преимуществ в стратегической перспективе. Указанные цели в свою очередь также подвергаются дальнейшей конкретизации путем иерархического разбиения на более подробные, частные. Результатом этого является построение многоуровневой системы целей на основе использования методики дерева целей.

Модель инновационной стратегии предприятия должна быть содержательно емкой, но, в то же время, максимально простой и независимой от конкретных вариантов планируемых инноваций. Таким образом, модель должна отражать только важнейшие свойства инновационного процесса. Для выявления наиболее благоприятного момента времени внедрения очередной инновации и оценки ее эффективности модель инновационной стратегии предприятия должна учитывать фазы инновационного процесса. Принятие решения о включении инновации в инновационную стратегию предприятия должно осуществляться после ее оценки по нескольким критериям с учетом определения в динамике стоимости, эффективности и рисков реализации инновации (инновационного проекта).

Разработка инновационной стратегии предприятия включает также анализ текущего и возможного состояния его инновационного потенциала на некотором отрезке времени -- периоде, на который разрабатывается инновационная стратегия. Основой такого анализа является расчет технико-экономических показателей применительно к определенным точкам прогнозирования (конец каждого года, всего периода прогнозирования и т.д.) на основе различных методов и моделей, применяемых в прогнозировании. В первую очередь, по нашему мнению, необходимо использовать имитационные модели, позволяющие адекватно отражать состояние инновационного развития предприятия на основе анализа его хода и представления с помощью набора управляющих параметров и технико-экономических показателей. Имитационные модели, как правило, не только являются динамическими, но и достаточно точно соответствуют объекту моделирования, и поэтому их можно широко применять при разработке инновационной стратегии предприятия. Серьезным достоинством имитационного моделирования является также его соответствие требованиям адаптивности управления, что позволяет объективно оценивать меняющиеся внешние и внутренние условия инновационного развития и дает возможность прогнозировать развитие инновационного потенциала предприятия.

В модели инновационной стратегии предприятия должны учитываться спросовые ограничения согласно имеющимся или прогнозируемым контрактам (договорам), а также оценкам перспектив развития рынка. Реализуемость «инновационного портфеля», в который должны быть включены все инновации, планируемые к реализации в стратегии инновационного развития предприятия, определяется его сбалансированностью с инновационным потенциалом, а также с объемами финансирования инновационной деятельности.

Оценка инновационного потенциала предприятия должна включать определение основных влияющих на него факторов, а также расчет технико-экономических показателей, характеризующих динамику развития предприятия с учетом прогноза траектории его функционирования в прогнозном периоде. При этом целесообразно детализировать показатели по годам прогнозного периода. На базе данных показателей осуществляется оценка прогнозируемых траекторий развития предприятия, которые отражают различные возможные варианты его инновационной стратегии. Каждый конкретный вариант инновационной стратегии должен, с нашей точки зрения, включать прогноз развития инновационного потенциала предприятия, т.е. определенную последовательность его состояний через определенные промежутки времени. Получаемые варианты должны подвергаться сравнительному анализу для выбора оптимального.

Разрабатываемые варианты инновационной стратегии предприятия должны включать расчеты всех основных технико-экономических показателей, сравнение которых позволяет количественно и качественно оценить альтернативы инновационного развития на базе общих методологических основ (принципов, правил и т.д.). Варианты инновационной стратегии предприятия должны охватывать длительный временной период (от нескольких до 10 и более лет) и включать мероприятия, направленные на обеспечение его инновационного развития.

Инновационная стратегия развития предприятия должна учитывать:

-- организационно-технические мероприятия по поддержанию производственных мощностей и техническому перевооружению предприятия;

-- строительство, ввод и освоение отдельных производственных мощностей (в том числе и так называемых типовых производственно-технологических модулей определенной мощности), обусловленные необходимостью увеличения выпуска продукции;

-- выбытие мощностей вследствие сокращения или перепрофилирования производства;

-- развитие профильных для данного предприятия технологий;

-- необходимость обеспечения устойчивости развития предприятия;

-- разработку и внедрение инноваций и т.д.

Для моделирования инновационной стратегии предприятия необходимо выбрать систему показателей, которая не только характеризует различные варианты инновационного развития предприятия, но и содержит возможность своего расширения, то есть ее показатели должны рассчитываться в динамике и зависеть от управляющих параметров.

При разработке указанной системы показателей необходимо учитывать, что инновационная стратегия предприятия определяется совокупностью многочисленных характеристик. Поэтому при моделировании данной стратегии необходимо включать лишь те показатели, которые являются измеримыми и рассматриваются как основные, что позволяет обеспечить допустимую размерность модели. В противном случае работа с моделью будет сопряжена с большими вычислительными трудностями, что негативно отразится на точности результатов моделирования. Процесс моделирования инновационной стратегии развития предприятия является целенаправленным. Основными его этапами являются: определение цели моделирования; постановка задачи моделирования; выбор типа модели; построение теоретической модели; выбор переменных; выбор форм зависимостей между переменными; подбор информационной базы для ее параметризации; выбор метода нахождения параметров модели; проверка на содержательном теоретическом уровне соответствия модели поставленной задачи. Разработка модели инновационной стратегии предприятия должна завершаться ее идентификацией для оценки степени ее соответствия реальному объекту моделирования.

Глава 2. Анализ системы стратегического управления на предприятии ООО «Таратехпром»

2.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «Таратехпром»

ООО «Таратехпром» работает на деревянной рынке тары с 2013 года. ООО «Таратехпром» обладает мощной производственной базой по изготовлению европоддонов.

Готовые изделия проходят фитосанитарную обработку (древесина проходит обязательную фумигацию), и имеют фитосанитарный сертификат.

Расширяя сферу деятельности и географию присутствия, «Таратехпром» особое внимание уделяет логистике: организация располагает как собственным транспортом, так и транспортом, предоставленным сторонними перевозчиками, с которыми заключены соответствующие контракты.

Под поддоном понимается транспортная тара, средство пакетирования, имеющее жесткую площадку и место, достаточное для создания укрупненной грузовой единицы, используемая в качестве основания для сбора, складирования, перегрузки и перевозки грузов. Поддон предназначен для хранения груза и его перемещения с помощью механических средств.

Поддоны изготавливаются из древесины, пластмасс, металлов. Для их производства все чаще делаются попытки использовать вторичное сырье.

ООО «Таратехпром» создано в целях: получения прибыли, развития производства тары, а также осуществления иной деятельности.

Проведем финансовый анализ ООО «Таратехпром». Для этого вначале изучим состав, размер и структура имущества организации, а также состав, размер и структура капитала организации (см. табл. 1).

Таблица 1. Состав, размер и структура имущества ООО «Таратехпром» за 2012-2014 гг. (по данным отчетности ООО «Таратехпром»)

Показатели	2012	2013	2014	2014 к 2012	2014 к 2013
	Т.р.	%	Т.р.	%	Т.р.	%	Т.р.	%	Стр-ра %	Т.р.	%	Стр-ра %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Всего имущества, в том числе:	2403481		2155208		2700288		296807	112,35%		545080	125,29%
1 немобильные активы (итог I р.)	384474	16,00%	416896	19,34%	445395	16,49%	60921	115,85%	0,50%	28499	106,84%	-2,85%
2 мобильные средства (итог II p.), из них:	2019007	84,00%	1738312	80,66%	2254893	83,51%	235886	111,68%	-0,50%	516581	129,72%	2,85%
- денежные средства	39361	1,95%	26639	1,53%	45486	2,02%	6125	115,56%	0,07%	18847	170,75%	0,48%
- дебиторская задолженность	550553	27,27%	563603	32,42%	541033	23,99%	-9520	98,27%	-3,27%	-22570	96,00%	-8,43%
- материальные оборотные средства (Запасы+ НДС+ прочие)	1408943	69,78%	1094137	62,94%	1251395	55,50%	-157548	88,82%	-14,29%	157258	114,37%	-7,45%

Можно видеть, что вертикальный анализ показал, что в структуре имущества в ООО «ТАРАТЕХПРОМ» наибольшее место занимают мобильные активы (51,36%). Значительную часть занимает дебиторская задолженность - 80,66% в 2013 году и 83,51% в 2014 году. На наибольшую долю имеют материальные оборотные средства - 62,94% и 55,50% в 2013 и 2103 гг. соответственно. Горизонтальный анализ показывает, что немобильные активы увеличились, в том числе и в 2014 году по отношению к 2012 г. на 0,5%, мобильные же активы возросли по абсолютной величине на 15,85%. Это произошло из-за резкого увеличения материальных оборотных средств на балансе завода.

Уменьшение дебиторской задолженности в 2014 году - является позитивным моментом для ООО «ТАРАТЕХПРОМ», так как покупатели оплачивают продукцию и возвращают деньги в оборот. В 2014 году дебиторская задолженность была минимальна - 541033 тыс.руб. и она снизилась в 2014 году.

Таблица 2. Состав, размер и структура капитала ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 гг. за 2012-2014 гг. (по данным отчетности ООО «Таратехпром»)

Показатели	2012	2013	2014	2014 к 2012	2014 к 2013
	Т.р.	%	Т.р.	%	Т.р.	%	Т.р.	%	Стр-ра	Т.р.	%	Стр-ра
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12	13
Всего капитала, в том числе:	2403481		2155208		2700288		296807	112,35%		545080	125,29%
собственный капитал (итог III р.)	871341	36,25%	1052696	48,84%	1276778	47,28%	405437	146,53%	11,03%	224082	121,29%	-1,56%
собственный оборотный капитал (III р.-I р.)	486867		635800		831383		344516	170,76%		195583	130,76%
заемный капитал (IVр.+ V р.)	1532140	63,75%	1102512	51,16%	1423510	52,72%	-108630	92,91%	-11,03%	320998	129,12%	1,56%
долгосрочные кредиты и займы	0	0,00%	0	0,00%	0	0,00%	0		0,00%	0	0	0,00%
краткосрочные обязательства	196055	12,80%	216459	19,63%	0	0,00%	-196055	0,00%	-12,80%	-216459	0,00%	-19,63%
кредиторская задолженность и прочие обязательства	261435	17,06%	148458	13,47%	262728	18,46%	1293	100,49%	1,39%	114270	176,97%	4,99%

Вертикальный анализ в таблице 2 показал, что в структуре капитала в ООО «ТАРАТЕХПРОМ» наибольшее место занимает заемный капитал, в 2014 году он в структуре капитала занимал 52,72%. В заемном капитале 36,99% занимают краткосрочные обязательства. При этом долгосрочных кредитов и займов в ООО «ТАРАТЕХПРОМ» не имеется.

Горизонтальный анализ показывает, что собственный капитал в динамике за три года увеличился на 46,53%, что является позитивным моментом для компании, так как повышает ее автономность.

Собственный оборотный капитал увеличивался, что говорит о том, что заемные средства не требовались для обеспечения потребности в оборотном капитале, что является позитивным моментом. За три года заемный капитал снизился на 7,09%. В 2014 году он вырос по сравнению к 2013 году на 29,12%, при этом собственный капитал возрос на 46,53 и 21,29%. То есть собственный капитал увеличивается быстрее заемного в 2014 году.

Рассмотрим финансовые коэффициенты ОО «Таратехпром» за 2013 -2014 гг. в таблице 3.

Таблица 3. Финансовые коэффициенты ООО «ТАРАТЕХПРОМ» за 2012-2014 г. за 2012-2014 гг. (по данным отчетности ООО «Таратехпром»)

Показатели	Оптимальн.	2012 г.	2013 г.	2014 г.
Система коэффициентов, характеризующая использование капитала
Коэффициент финансовой автономииФКА=СК/А (IIIр/(Iр+IIp)	?0,5	0,3625	0,4884	0,4728
Коэффициент финансовой зависимостиКФЗ=ЗК/А ((IVp+Vp)/(Ip+IIp)	? 0,5	0,637467	0,511557	0,527170
Коэффициент финансового рычага Кфр=ЗК/СК ((IVp+Vp)/IIIp)	? 1	1,7584	1,0473	1,1149
Коэффициент инвестирования Кинв=СК/ЗК (IIIр/((IVp+Vp))	?1	0,5687	0,9548	0,8969
Коэффициент постоянного актива Кпа=ВА/СК (Ip/IIIp)	?0,6-0,8	0,4412	0,3960	0,3488
Коэффициент обеспеченности собственным оборотным капиталом Коб=СОК/ТА ((IIIp-Ip)/IIp)	?0,1	0,2411	0,3658	0,3687
Система коэффициентов, характеризующая степень оборачиваемости оборотных активов
Коэффициент оборачиваемости оборотных активовКобоа=N/OAср (1стр./(IIpнг+IIp кг)/2))) N- выручка	Характеризует размер выручки на рубль вложенных оборотных активов. Рост показателей явл. положит.тенденцией	0,5638	0,7793	0,6961
Коэффициент закрепления (загрузки оборачиваемости) оборотных активов Кзоа=ОАср/N=1/Кобоа	При уменьшении величины показателей коэффициент снижается	1,7737	1,2832	1,4366
Продолжительность оборота в днях n(дни) =T/Кобоа=Т*Кзоа (Т-период анализа 365/90/30)	Чем больше n отличается от Т тем больше финансовая устойчивость и выше деловая активность	647,3937	468,3791	524,3669
Система коэффициентов, характеризующая доходность/рентабельность
Показатель коммерческой рентабельности или рентабельность от продаж Ркр=Ппр/N Ппр- прибыль от продаж N - выручка	Все показатели доходности должны иметь тенденцию роста Означает повышение цен при постоянных издержках или снижение издержек при фиксированных ценах. Снижение цен, повышение себестоимости показывает падение спроса на продукцию.

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 

дипломная работа "Процесс стратегического менеджмента ООО "Таратехпром"" скачать

Подобные документы

• Сущность и характеристики стратегического менеджмента. Исторические этапы формирования и тенденция развития

  Понятие и основные задачи стратегического управления, его структура. Анализ внешней и внутренней среды организации, выбор стратегии и контроль ее выполнения. История создания принципов и методологии стратегического менеджмента, этапы его развития.
  
  контрольная работа [47,8 K], добавлен 10.03.2013
  

• Организация и перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации

  Сущность и содержание стратегического менеджмента на предприятии. Процессы и способы разработки стратегий предприятия в рамках стратегического менеджмента и оценка результатов. Перспективы развития стратегического менеджмента в современной организации.
  
  курсовая работа [64,1 K], добавлен 05.11.2012
  

• Анализ теоретических и практических аспектов стратегического управления на предприятии

  Понятие и сущность стратегического менеджмента: его цель, принципы и функции. Общая характеристика ОАО ВВРЗ им. Тельмана, анализ опыта разработки и использования конкурентных стратегий на предприятии. Результаты оценки его внешней и внутренней среды.
  
  курсовая работа [820,4 K], добавлен 11.03.2011
  

• Совершенствование системы стратегического управления организацией ООО "КАМСС"

  Понятие и сущность стратегического управления, его особенности, структура и содержание, классификация подходов. Краткая характеристика предприятия, анализ его внешней и внутренней среды, направления повышения эффективности стратегического менеджмента.
  
  дипломная работа [708,0 K], добавлен 11.09.2014
  

• Эволюционные направления развития стратегического менеджмента

  Предмет стратегического планирования; школа стратегического менеджмента. Становление стратегического менеджмента как самостоятельной исследовательской области и управленческой практики. Определения, основные этапы процесса стратегического менеджмента.
  
  курсовая работа [119,9 K], добавлен 16.01.2010
  

• Стратегический менеджмент

  Концепции современного стратегического планирования и управления, стратегического менеджмента. Анализ внешней и внутренней среды инструментами стратегического управления. Конкурентный анализ и стратегия. Разработка стратегии развития организации.
  
  методичка [1,0 M], добавлен 04.08.2009
  

• Практические аспекты применения стратегического менеджмента в компаниях разных стран

  Российская и зарубежная практика стратегического менеджмента организации, предполагающего реализацию определенных функций. Принципы и тенденции стратегического управления предприятиями в современных условиях. Применение стратегического менеджмента в США.
  
  курсовая работа [40,6 K], добавлен 03.09.2016
  

• Процесс стратегического менеджмента в современной организации

  Концепции стратегического менеджмента, эволюция его теорий, характерные особенности и принципы. Этапы стратегического управления. Понятие стратегического планирования, его функции и структура. Преимущества и недостатки стратегического планирования.
  
  курсовая работа [57,5 K], добавлен 11.10.2010
  

• Особенности стратегического менеджмента сервисных организаций

  Сущность стратегического менеджмента, основные этапы стратегического управления. Анализ формирования стратегических целей организации. Особенности менеджмента сервисных организаций. Анализ стратегии исследуемой компании, рекомендации по ее изменению.
  
  курсовая работа [39,6 K], добавлен 16.01.2012
  

• Информационное и правовое обеспечение развития стратегического менеджмента

  Основные типы управления. Подсистемы стратегического управления. Наиболее важные классы стратегической информации. Показатели, характеризующие состояние окружающей среды компании в системе стратегического планирования. Соотношение менеджмента и права.
  
  контрольная работа [25,5 K], добавлен 09.01.2011
  

Другие документы, подобные "Процесс стратегического менеджмента ООО "Таратехпром""

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам