Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• Введение
• Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала
• 1.1 Сущность и функции мотивации
• 1.2 Теории мотивации, их значимость в понимании мотивации персонала
• 1.3 Системный подход к мотивации персонала
• 1.3.1 Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США
• 1.3.2 Системы мотивации персонала в гостиничном бизнесе
• Глава 2. Особенности организации гостиничного бизнеса в ООО "Европа Отель" г. Санкт-Петербурга
• 2.1 Гостиничный бизнес ООО "Европа Отель": история развития и правовая основа
• 2.2 Анализ внутренней и внешней среды ООО "Европа Отель"
• 2.3 Организационная структура управления и состав персонала
• Глава 3. Исследование системы мотивации, мотивов и потребностей линейного персонала ООО "Европа Отель" и разработка предложений по совершенствованию системы мотивации работников
• 3.1 Характеристика системы мотивации персонала ООО "Европа Отель"
• 3.2 Анализ мотивации трудовой деятельности линейных сотрудников службы приема и размещения
• 3.3 Предложения и рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала в ООО "Европа Отель"
• Заключение
• Список использованных источников
• Приложения

Введение

Современные рыночные условия требуют непрерывного и динамичного всестороннего развития предприятий, включая систему управления персоналом. Для индустрии гостеприимства высококвалифицированный персонал является ценным конкурентным преимуществом. Однако трудно привлечь персонал, но еще труднее удержать его на предприятии, если не учитывать потребности и особенности мотивации работников. Эффективная мотивация персонала к высокой трудовой активности должна действовать так, чтобы удовлетворять и рабочих, и работодателей. Изменчивая социально-экономическая ситуация и рыночные условия требуют постоянного пересмотра данной проблемы и новых подходов к ее решению.

Известно, эффективность работы персонала во многом зависит от того, что его мотивирует и каким образом (Герцберг Ф., Маслоу А., Карпов А.В. и др). Мотивация трудовой деятельности - это совокупность материальных и нематериальных стимулов, направленных на улучшение рабочей активности персонала ради достижения целей компании и успешного выполнения работ. [55]

Цель любой организации - получить максимальную прибыль при минимальных издержках. Цель работников - получить материальное и моральное вознаграждение за свою работу при минимальных усилиях.

Актуальность темы выпускной квалификационной работы обуславливается необходимостью совершенствования системы мотивации на предприятиях гостиничного бизнеса.

Цель выпускной квалификационной работы - на основе исследования и анализа системы мотивации линейного персонала ООО "Европа Отель" разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования работников.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

1) изучить теоретические основы понятия "мотивация" и ее функции, дать характеристику существующих мотивационных теорий, отметить их значимость в понимании мотивации персонала;

2) охарактеризовать системные подходы мотивации персонала в России, Западной Европе и США, а также в гостиничном бизнесе и дать характеристику системе мотивации, используемой в ООО "Европа Отель";

3) провести исследование мотивации трудовой деятельности линейного персонала службы приема и размещения;

4) на основе анализа и обобщения полученных результатов разработать рекомендации по совершенствованию системы мотивации линейного персонала в ООО "Европа Отель".

Объект исследования - персонал компании гостиничной индустрии ООО "Европа Отель".

Предметом исследования является система мотивации линейного персонала ООО "Европа Отель".

При проведении исследовательской работы были использованы такие методы как анализ научной литературы по проблемной тематике, внутренней документации ООО "Европа Отель"; для проведения анализа мотивации трудовой деятельности была использована методика Бадмаевой С.В. - анкетный опрос сотрудников и обработка данных посредством методов математической статистики.

Выпускная квалификационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Первая глава посвящена рассмотрению теоретических основ по теме мотивация. Изучены классические мотивационные теории и системные подходы мотивации персонала в России, Западной Европе и США, а также в гостиничном бизнесе.

Во второй главе представлен анализ деятельности ООО "Европа Отель", внутренней и внешней среды, описаны особенности организационной структуры отеля.

В третьей главе представлены результаты исследования мотивации трудовой деятельности линейного персонала службы приема и размещения ООО "Европа Отель", данные по удовлетворенности своей деятельностью. На основе анализа полученных результатов предложены рекомендации и мероприятия, направленные на повышение эффективности системы стимулирования работников.

В заключении представлены выводы по итогам проведенного исследования.

Практическая значимость исследования заключается в том, что полученные данные в ходе исследования могут быть рекомендованы к внедрению в ООО "Европа Отель", а также могут быть использованы и в других направлениях гостиничного бизнеса.

Глава 1. Теоретические аспекты мотивации персонала

1.1 Сущность и функции мотивации

Известно, что в основе поведения человека всегда лежит мотивация, кроме деятельности, которая основана на безусловных рефлексах.

Великие философы древности, такие как Аристотель, Сократ, Платон, Гераклит и другие, пытались выяснить причины, которые лежат в основе поступков людей. В их работах говорилось о "нужде" как об "учительнице жизни". Потребности (нужды), по мнению мыслителей, являются основной движущей силой поведения человека, направленные на стимулирование к определенным действиям. [13, с.93]

Впервые термин "мотивация" был употреблен немецким философ А. Шопенгауэром в его научной работе "Четыре принципа достаточной причины". Он считал, что характер человека (индивидуальная воля) и мотив - это два фактора, которые определяют любой поступок человека. [17, с.182]

Понятие "мотив" (с лат. movere - …) А. Шопенгауэр употреблял преимущественно в двух основных значениях: непосредственное восприятие объекта; обстоятельство, вынуждающее нас действовать определенным образом, либо это представление этого объекта или обстоятельства, существующее только в наших мыслях и воображении.

По мнению А. Шопенгауэра, мотивы ощущаются людьми как их собственная внутренняя воля, выражающаяся через поступки и действия. "Мотивы - это причины, "видимые изнутри"". [18, с.241]

С 20-х годов XX века стали появляться теории мотивации, относящиеся только к человеку: содержательные теории, определяющие структуру и содержание мотивационных мотивов; процессуальные теории, изучающие распределения усилий человека для достижения целей и обосновывающие выбор определенного поведения.

Раскрывая природу мотиваций, практическое использование содержательных теорий предполагает необходимость определения актуальных потребностей человека.

В основе процессуальных теорий мотивации представлено, что поведение человека определяется особенностями восприятия и ожиданиями личности, которые, в свою очередь, связаны непосредственно с конкретной ситуацией или деятельностью.

Существует несколько определений термина "мотивация":

- "Мотивация - это процесс стимулирования самого себя и других людей на деятельность, направленную на достижение индивидуальных и общих целей организации". [19, с.14]

- "Мотивация - это система определенных мероприятий, которые стимулируют работников организации к выполнению поставленных начальством задач и целей с большим желанием. Создать такую систему можно только при взаимном учете интересов компании и работника". [25, с.79]

- "Мотивация - это вид управленческой деятельности, содержание которого состоит из внешнего или внутреннего побуждения экономического субъекта к деятельности для достижения целей организации". [20, с.51].

В процессе мотивации на активность человека действуют сразу несколько факторов: физиология, социум, психика, внешняя среда, психосоциальная основа личности.

Физиология мотивации заключается в том, что нервные структуры организма возбуждаются и побуждают человека к совершению определенных действий ради удовлетворения своих потребностей. Почти любая деятельность человека имеет в своей основе набор неудовлетворенных потребностей. Таким образом, акты поведения личности зависят от сформировавшейся под воздействием различных факторов системы потребностей. Мотивацию можно представить в виде процесса удовлетворения потребностей, разделенного на 7 этапов:

- Первая стадия: возникновения потребностей.

- Вторая стадия: поиск путей удовлетворения потребности.

- Третья стадия: определение цели действия.

- Четвертая стадия: формирования мотива.

- Пятая стадия: осуществление действия.

- Шестая стадия: получение вознаграждения за осуществленные действия.

- Седьмая стадия: удовлетворение (устранение) потребности.

Таким образом, мотивация - это процесс формирования мотива как основания для поступка личности. У каждого человека этот процесс имеет свои индивидуальные особенности, зависит от его физиологического состояния и психических особенностей. Внешне проявляется через эмоции по отношению к происходящим явлениям. К мотивационным состояниям психики относятся стремления, влечения, установки и желания. [16, с.7]

Также мотивация рассматривается с точки зрения социологии. Социология мотивации рассматривает мотивацию как побуждения личности к активности, которая определяется внутренними и внешними факторами. С этой позиции процесс мотивации является динамичным, так как человек осмысляется возможные варианты решения конкретной проблемы, взвешивает "за" и "против" и принимает, по его мнению, наиболее рациональное решение.

Процесс мотивации трудовой деятельности включает в себя сразу все три составляющие мотивации: работая, человек функционирует как биологический организм, развивается как личность и участвует в социально-трудовых отношениях. [9, с.47]

Мотивация трудовой деятельности заключается в стремлении работника удовлетворить свои определенные потребности посредством труда, который направлен на достижение целей организации. Мотивы труда являются основными причинами, побуждающие индивида к трудовой деятельности для удовлетворения потребностей и получения благ жизненной необходимости, с наименьшими материальными и моральными затратами. Они формируются и работают в процессе мотивации трудовой деятельности. [16, с.8]

Условия, при которых мотив труда формируется и благо становится стимулом трудовой деятельности:

- Субъект управления владеет набором благ, необходимым для удовлетворения социально обусловленным потребностям человека.

- Для достижения благ необходима трудовая активность человека.

- Основным условием получения блага является трудовая активность.

- При трудовой деятельности возможно получение благ с наименьшими материальными и моральными издержками.

- Вероятность получения блага и достижения цели велика.

Условия, при которых мотив труда не формируется и благо не становится стимулом трудовой деятельности:

- Есть более легкий способ получения блага посредством другой деятельности.

- Для получения блага не требуется прикладывать личные усилия.

- Для получения блага требуется "сверхусилие".

- Для достижения цели необходима высокая интенсивность труда и нет условий для ее восстановления.

- Мала вероятность получения блага при завершении трудовой активности. [13, с.105]

Стимул труда - причина, которая побуждает к заинтересованности в труде. Блага, которые имеются в распоряжении компании, являются стимулами в процессе трудовой деятельности. [7, с.96]

Движущей силой мотивационного процесса трудовой деятельности являются потребности, которые определяют какие усилия будут приложены человеком для достижения благ ради удовлетворения потребностей.

Потребности человека, реализуемые через труд:

- потребности в работе как источнике средств существования;

- потребности в содержательности труда;

- статусные потребности

- потребности в общественной полезности работы;

- потребность: "чтобы работа оставляла время и силы на пользование всем, что дает жизнь".

В основе процесса стимулирования трудовой деятельности человека лежит использование стимулов. Стимулирование - это процесс управленческого воздействия со стороны руководства, направленный на мотивы сотрудника.

Стимулирование трудовой деятельности - это стремление организации при помощи материальных и моральных средств воздействия побудить сотрудников к труду, повышению производительности и качества труда ради достижения целей компании. [3, с.281]

Внедрение систем стимулирования как материального, так и нематериального в организациях направлено на достижение следующих целей:

- увеличение доходов;

- привлечение и удержание квалифицированных кадров;

- стимулирование персонала для повышения производительности;

- закрепление дисциплины персонала;

- развитие лояльности и преданности сотрудников;

- повышение качества товара и предоставляемых услуг;

- увеличение материальной заинтересованности персонала;

- увеличение производственных и финансовых показателей компании.

Из общеизвестных методов мотивирования сотрудников на предприятиях следует отметить следующие:

- премирование;

- комиссионные;

- праздники и отпуска;

- качества и условия работы;

- ответственность;

- продвижение и возможность карьерного роста;

- признание и поощрение и др.

Для работодателей вопрос о том, чем можно заинтересовать ценных сотрудников в свою компанию на вакантную должность, всегда остается актуальным. В современных организациях определенный уровень мотивации способствует повышению продуктивности труда сотрудника и эффективности всего производства, росту квалификации кадров и положительной атмосфере в коллективе. Именно поэтому, руководители и менеджеры компаний, нацеленные на привлечение и удержание ценных специалистов на долгосрочный период, прежде всего, уделяют внимание таким вопросам мотивации сотрудников: как и с какой целью человек пришел в компанию; что им движет; чем его можно заинтересовать. [29, с.254]

1.2 Теории мотивации, их значимость в понимании мотивации персонала

Мотивация персонала является одним из способов повышения производительности труда у работников компании. Мотивационные теории разделяются на две группы:

- процессуальные теории;

- содержательные теории;

- современные теории мотивации.

Процессуальные теории определяют причины выбора человека определенного типа поведения для достижения своей цели и то, какие усилия для этого прилагаются. К наиболее известным теориям процесса мотивации относятся теория мотивации В. Врума и теория Портера-Лоулера. [8, с.82]

К современным теориям мотивации относится теория справедливости С. Адамса и теория атрибуции Хайдера. [6, с.142]

Содержательные теории мотивации раскрывают природу мотивации, согласно им в основе мотива всегда лежат актуальные потребности, которые стимулируют человека к определенным действиям. [45, с.76]

Самыми известными содержательными теориями мотивации являются теория мотивации А. Маслоу, теория мотивации К. Альдерфера, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга и теория мотивации МакКлелланда. [22, с.119]

Теория мотивации Альдерфера рассматривает три основных потребности индивида: потребность в существовании; потребность в общении; потребность в личностном росте и развитии.

Удовлетворение потребности в существовании влечет за собой появление потребности в общении, а при удовлетворении потребности общаться с другими возникает потребность своего роста и развития.

В 1959 году американский социальный психолог Фредерик Герцберга сформулировал двухфакторную модель мотивации. [22, с.56] Основные идеи были изложены в таких трудах как "Стимулирование труда", "Труд и природа человека". [3, с.159]

Согласно исследованиям Герцберга существует две группы факторов, которые влияют на удовлетворенность человека от трудовой деятельности:

- Факторы "здоровья" ("гигиенические" факторы/факторы неудовлетворенности), ответственные за неудовлетворенность работой: заработная плата, безопасность рабочего места, благоприятные условия труда, доброжелательный психологический климат в коллективе и др. Данные факторы не являются прямыми стимулами к работе, но их наличие увеличивает чувство удовлетворенности работой.

- "Удовлетворяющие" факторы (факторы мотивации), ответственные за удовлетворенность работой: достижение цели, карьерный рост, повышение социальной статуса, признание, индивидуальные задания и т.д. [22, с.94]

Одна из самых популярных содержательных теорий мотивации принадлежит американскому психологу Абрахаму Маслоу. Эта теория известна как "Пирамида потребностей Маслоу", где представлена иерархия потребностей: биологические потребности, потребность в безопасности, потребность в принадлежности, потребность в уважении и потребность в самоактуализации.

Теорией А. Маслоу подразумевается, что поведение человека всегда определяется широким набором потребностей.

- Физиологические потребности (физиологические позывы "drives"). Такие потребности связаны с поддержкой физиологического равновесия в организме (гомеостазе). К ним относятся потребности в пище, жилье, движении, отдыхе, защите от стихийных сил природы, половом влечении и т.д. В контексте организации для сотрудников это потребность гарантированной оплаты труда.

Потребность в надежности/безопасности. Второй уровень пирамиды занимают потребности в чувстве уверенности, защиты, избавление от страха и неудач, стабильности, структуре и порядке и других. Удовлетворяя эти потребности, человек сопротивляется всему, что ставит под угрозу его самого и его семью. Если ничто не угрожает и органические/физиологические потребности удовлетворены, то индивидуум чувствует себя в безопасности. В организационной среде это, прежде всего, безопасность условий труда, наличие льгот и гарантия занятости (сохранения рабочего места). [6, c.115]

- Потребность в социальном статусе (принадлежности и любви). Согласно теории для индивидуума важно осознание своей принадлежности к той или иной социальной группе, наличие чувств любви и привязанности к кому-либо. При удовлетворенных потребностях первого и второго уровней мотивы начинают побуждать человека к поиску дружеских и любовных отношений, семьи, друзей, любимого человека, которые примут его в свою социальную группу. В рамках организации такая потребность определяет выстраивание доброжелательных отношений с коллегами и начальством, участие в рабочих группах.

- Потребность в уважении. К потребностям данного уровня относятся самоуважение, признание, карьерный рост и т.д. Они, в свою очередь, подразделяются на два класса: желания, связанные с понятием "достижение" (независимость, свобода, уверенность); потребность в репутации или в престиже (слава и признание). В компаниях эта потребность для персонала выражается как мотивация для принятия на себя дополнительных обязанностей или поручений от начальства, повышения статуса на службе, повышение кредита доверия для работы ради пользы организации. [23, с.185]

- Потребность в самоактуализации. Самоактуализация и самореализация осуществляется через использование собственных навыков и творческих возможностей личности, а также познание, самовыражение и самоидентификацию индивидуума. В организациях такая потребность у сотрудников может быть удовлетворена посредством продвижения по карьерной лестнице, путем личностного роста и возможностью проявления творческих способностей. [16, c.13]

Теория А. Маслоу подразумевает, что у индивидуума могут возникать потребности высшего порядка при условии, что более низкие потребности удовлетворены. Когда потребность одного уровня удовлетворена, она перестает мотивировать поведение индивидуума. В таком случае, поведение ориентируется на удовлетворение потребности более высокого уровня. [11, c.151]

В "расширенной версии" пирамиды Маслоу выделяются еще два уровня, располагающиеся между потребностью в уважении и потребностью в самоактуализации: когнитивные (познание, понимание) и эстетические потребности.

Несмотря на широкое использование теории иерархии потребности А. Маслоу в менеджменте и психологии, она не имеет полного научного подтверждения. Это связано с тем, что некоторые люди после удовлетворения органических потребностей потребность в самовыражении ставят на высший уровень, в то время как другие индивидуумы при удовлетворении своих физиологических потребностей уже не задумываются о потребностях, находящихся на вершине пирамиды А. Маслоу.

Более того, потребности возникают в зависимости от различных факторов, например: пол, возраст, содержание работы, должность и т.д. [7, c.64]

Теория Маслоу оказала значительное влияние на понимание мотивационных факторов человека в рабочей среде. Руководители поняли, что у персонала есть широкий диапазон потребностей, которые могут мотивировать сотрудника к более эффективной деятельности, если их удовлетворить. [28, c.96]

Теория приобретенных потребностей МакКлелланда была разработана в 1940-е годы. Ее отличительной особенностью является то, что внимание акцентировано на потребности высших уровней, приобретенных под влиянием жизненных обстоятельств, опыта, обучения. [24, c.57]

Дэвид МакКлелланд, один из ведущих американских психологов, профессор и декан факультета социальных отношений в Гарвардском университете, предположил, что у каждого человека есть три основных мотива или потребности: в успехе (достижение); во власти (властвование); в причастности (соучастие).

Потребность в успехе характеризует человека как индивидуума, который готов и обязан нести ответственность за свои удачи и поражения. В рамках пирамиды потребностей Маслоу располагается между потребностями в уважении и самоактуализации. Удовлетворить потребность можно не статусом "успешно", а успешным завершение рабочего процесса. Такие сотрудники могут при необходимости рискнуть, взять на себя определенную ответственность, а в итоге получить должное поощрение. Следовательно, для мотивации персонала с выраженной потребностью в успехе необходимо делегировать им определенные полномочия, предоставить возможность риска и поставить некоторые задачи для решения, и в конце поощрять их соразмерно с достигнутыми результатами.

Такие работники не могут заниматься работой, в которой нельзя достигнуть четкого и ощутимого результата.

Количество результата и самой работы для них гораздо важнее, чем качество. Как правило, эти люди преимущественно предпочитают работать в одиночку, нежели в команде.

Д. МакКлелланд полагал, что такая потребность может быть не только у отдельных личностей, но и у некоторых обществ. Потребность в успехе мотивирует общества и как итог они имеют хорошо развивающуюся экономику. В обществах с низким уровнем потребности достижения экономика слабо развита, либо не развивается вообще. Например, в 1925 году в Великобритании наблюдался высокий уровень мотивации к успеху у детей, страна занимала 5 место по данному показателю, а экономика была на подъеме. К середине XX века уровень мотивации резко снизился, а вместе с ним понизились экономические показатели. [9, c.47]

МакКлелланд выделил такие условия формирующих мотив к достижению: индивидуум должен быть полностью готов взять на себя ответственность за итоговый результат; человек должен представлять, чем закончится дело и каким будет исход (положительным или отрицательным); успешный результат должен быть связан с предстоящим риском или какой-либо неопределенностью в течение процесса выполнения. [9, с.51]

Наличие у персонала высокого уровня потребности достижения оказывает влияние на их активность и результативность. В связи с этим, руководителям необходимо проводить оценку уровня потребности достижения у сотрудников компании при их карьерном росте для приведения содержания и характера работы в соответствии с потребностями достижения персонала. [10, с.243]

Для людей, которые занимаются индивидуальным предпринимательством, наличие потребности в достижении является преимуществом. Однако руководитель в крупной организации с такой потребностью может иметь ряд проблем, связанных с принятием рискованных решений и выполнением более высоких целей и крупных задач.

За все время исследований в области мотивации человека, Д. МакКлелланд утверждал, что потребности действовать и достигать являются самыми важными среди множества факторов, которые побуждают людей к действию. Эти потребности являются бессознательными побуждениями к совершенному действию, к достижению совершенства.

Потребность во власти проявляется в желании оказывать воздействие на других, взять на себя всю ответственность за лично принимаемые решения. В иерархии пирамиды Маслоу она располагается на том же уровне, как и потребность в успехе. [27, с.86] Эта потребность имеет две положительные черты: стремление контролировать всех и все вокруг, и, с другой стороны, стремление полностью отказаться от действий, напрямую связанных с необходимостью выполнения властных функций.

Таким образом, работники с потребностью во власти подразделяются на две группы:

- Стремящиеся к власти ради власти. Все контролировать и командовать всеми является первостепенной задачей, миссия и интересы компании отходят на задний план.

- Стремящиеся к власти ради достижения решений групповых задач. Для таких людей важно ставить цели и определять задачи для всего коллектива и участвовать в процессе их достижения. Потребность во власти для таких сотрудников не является желанием властного самоутверждения, для удовлетворения своего тщеславия, а выступает как стремление к выполнению организационных функций, что, в свою очередь, является стремлением к властному самоутверждению.

По мнению Д. МакКлелланда наличие у менеджера потребности во власти второго типа является весомым преимуществом. Тем не менее, важно, чтобы работы руководителя могла удовлетворить эту потребность, а с другой стороны, развивать ее. [24, с.97]

Чаще всего это ораторы, любящие внимание или откровенные и энергичные люди, которые без боязни готовы отстаивать свою точку зрению до конца.

Потребность в причастности - это стремление быть в какой-либо социальной группе, общаться, наладить эмоциональные связи и дружественные отношения, оказывать взаимопомощь и поддержку. Этот мотив теории менее всего изучен учеными. По значению эта потребность схожа с потребностью в принадлежности и любви в теории А. Маслоу. Для людей, у которых потребность в причастности приоритетная, должны быть задействованы в работе, которая дает большую возможность социального общения. Для успешной работы таких сотрудников в организации также необходимо периодически оценивать уровень их потребности в соучастии для своевременной корректировки и внесения изменений. Анализ уровня потребностей должен проводиться как у уже работающего персонала, так и при приеме на работу. [8, с.173]

В рамках организационной среды модель содержательной теории мотивации Д. МакКлелланда может говорить о том, что:

- Человек с потребностью в успехе готов к решению интересных и сложных трудовых задач.

- Сотрудник с доминирующей потребностью во власти может быть успешен, являясь руководителем на разных уровнях управления.

- Работник с потребностью в причастности готов работать в команде, а также стать для нее неформальным лидером. [4, с.63]

Влияние потребностей на поведение индивидуума зависит от взаимовлияния этих потребностей. При проведении анализа мотивации и поведения человека необходимо учитывать фактор их воздействия друг на друга для более точной корректировки методов управления и системы мотивации сотрудников.

Рассмотренные выше теории не исчерпывают полный список мотивационных теорий, однако именно они оказали наибольшее влияние на организационную теорию и развитие в области управления персоналом.

1.3 Системный подход к мотивации персонала

1.3.1 Сравнение систем мотивации персонала в России, Западной Европе и США

Проблема мотивации персонала и стимулирования труда в России является актуальной и имеет свою историю. Со времен СССР велись эксперименты в этой области и опыт передовых коллективов, созданных посредством научной организацией труда пытались распространить по всей стране. Работы западных и американских ученых, таких как Маслоу, Герцберг, Мак-Грегор и др. постоянно изучались и анализировались.

В конце 70-х-начале 80-х гг. XIX века тщательному изучению подвергались системы человеческих отношений, человеческого фактора, японских "кружков качества". Во второй половине 80-х - начале 90-х гг. - американская концепция ESOP - Employee Stok Ownership Plan (план владения служащими акциями своих компаний). [38, с.41]

До сих пор в теории и практике мотивации персонала не наблюдалось развития. Социология труда и промышленная социология в России не проводят необходимых исследований и не приносят должных результатов, касающихся темы мотивирования и стимулирования персонала.

В 70-х годах XX века американский психолог Эдвард Деси посредством экспериментов доказал, что приверженность к делу возникает только при создании условий, которые порождают внутренние мотивы. По-мнению профессора Э. Деси настоящая преданность делу появляется лишь тогда, когда человек убежден в истинной важности этого дела. Опираясь на труды Эдварда Деси, американские компании раскрывают в ценностях работы источник внутренней мотивации для работников для увеличения трудовой активности и заинтересованности сотрудников в эффективной деятельности. Усиливают мотивацию посредством финансовых и нематериальных вознаграждений. [30, с.39]

Примером европейского исследования можно привести исследовательские работы финского ученого Тапани Алкулы в области мотивации труда в Финляндии. Т. Алкулой было введено понятие "ориентация на работу", в котором выделяются два аспекта: количественный; качественный.

Количественный аспект отвечает за положение работы в жизни человека, иными словами определяет "центральность работы" в его жизни. Тапани Алкулой были выявлены три доминанты, которые определяют количественный аспект.

- Половой аспект, влияющий на индикацию традиционных половых ролей в семье, а также на самоидентификацию личности, вне зависимости от семейного положения, определяет половое мужское или женское самосознание.

- Семейный статус, определяющий значимость семьи и работы в жизни человека. Если при наличии семьи она имеет большее значение, то работе уделяется меньше внимания и наоборот.

- Рабочее время. Т.. Алкула отмечает, что не должно быть прямой корреляции между местом, которое занимает работа в жизни и рабочего времени.

В своем исследованием Тапани Алкула затрагивает вопрос о соотношении досуга и работы, используя данные по жителям Швеции и Финляндии. За счет снижения значимости работы в жизни людей, В Финляндии наблюдается (из-за протестантской этики) увеличение роли семьи, а в Швеции - увеличилась роль досуга.

Качественный аспект ориентирован на понятие "работа для вознаграждения", с целью выяснить какого рода вознаграждение наиболее важно для индивидуума. Алкула учитывает опыт прошлых лет, например, для жителей Древней Греции работы была занятием естественного рода, приносящее счастье и красота, а для афинян такие мысли были юессмыслены и недопустимы.

В своей работе он рассчитывает индекс "рабочих усилий" путем деления количества рабочих дней на общее количество дней.

У животных этот индекс равен приблизительно 1, у жителей пустыни Калахари 0,11 - 0,31, а у стандартной европейской семьи (два взрослых - два ребенка) - 0,36.

Более того, Тапани Алкула отмечает существование трех основных типов ожиданий от работы: ценностный; социальный; инструментальный.

Ценностный тип отвечает за различные желания, отвечающие за моральное удовлетворение. Социальный тип - иметь желание выполнять какую-либо функцию в обществе. Инструментальный тип подразумевает наличие различных материальных стимулов. [16, с.27]

Системы мотивации персонала в западноевропейских странах имеют много общего с американскими принципами управления, однако не тождественны им. Рассмотрим специфические особенности моделей мотивации компаний Западной Европы.

Системы мотивации Западной Европы имеют некоторые специфических особенности, которые существенно отличают их от систем в России и США.

"Шведская модель" управления и мотивация деятельности персонала включает в себя принципы высокой социальной защищенность населения, полной занятости, выравнивания доходов, а также признает преобладание частной собственности и рыночное регулирование в производственной сфере. [12, с.98]

За последние годы сторонники социал-демократии, формировавшие "шведскую модель", считают необходимым пересмотреть социально-экономическую политику в Швеции. Это связано с тем, что высокий уровень социальных гарантий оказывает отрицательное воздействие на трудовую мотивацию работников. Высокая социальная защищенность людей в Швеции развивает психологию социального иждивенчества, что в свою очередь влияет на снижение эффективности трудовой деятельности и предпринимательства. Существующая система мотивации и управления пересматривается работодателями, учитывая принцип: материальное благополучие должно зарабатываться каждым шведом, а не оплачиваться государственными фондами.

Главной особенностью трудовой мотивации в Великобритании, ряде других европейских стран и частично в США является тенденция к распространению партнерских отношений между предпринимателями и рабочими. Персонал участвует в собственности, принятиях решений и прибылях компании. Это обуславливается тем, что в странах Западной Европы широко распространены производственные кооперативы (самоуправляющиеся структуры), и государственные предприятия, где персонал участвует в управлении производством. [13, с.93]

В Великобритании формирование партнерских отношений выражается через создание и работу в организациях Консультативных объединений по разработке социальных планов и Консультационных комитетов рабочих.

В Финляндии при системе "управления по результатам" руководители вместе с подчиненными определяют результаты, которые необходимо достичь.

В таких странах как Дания, Нидерланды, Швеция, Австрия, Люксембург в законодательстве указано, что рабочие имеют право на обязательное участие в Советах директоров компаний с правом голоса. Во Франции работники также включены в Советы директоров, но лишены права голоса при принятии решений.

Во многих странах Западной Европы (Швеция, Франция и т.д.) сотрудникам предоставляется право на участие в решении социальных вопросов предприятия. [2, с.87]

В Германии вовлечение персонала в управление регулируется специальными законами. В соответствии с ними были созданы Советы предприятий (производственные советы), которые имеют право на участие в решении вопросов, касающихся устава предприятия, организации производства; рабочего времени; заработной платы, формы оплаты труда, времени и места; графика отпусков и т.д. [14, с.71]

Данная политика, ориентированная на привлечение персонала к управленческой деятельности на предприятии, стимулирует рабочих к увеличению трудовой деятельности и мотивации. Как результат, улучшение и рост показателей всего производства.

Ключевая особенность системы мотивации персонала на производствах в Нидерландах заключается в высокой социальной защищенности, предоставлении компенсаций и льгот.

Законодательные акты и положения (о минимальном уровне заработной платы, социальном страховании, условиях труда и др.) содержат основные пункты защиты прав наемных работников и их мотивации. Руководители имеют право только увеличивать льготы и компенсации, но не уменьшать или отменять их.

В организациях в Нидерландах положения, направленные на увеличение мотивации персонала, разрабатываются профсоюзами и Советом председателей подразделений. Также вносить изменения и новшества в систему мотивации имеет право Департамент по работе с персоналом. Однако, перед принятием предложений их эффективность должна быть доказана на практике. [54]

Некоторые предприятия оплачивают персоналу один день отдыха, если у работника отсутствуют невыходы на работу по различным причинам в течение трех месяцев. Нидерландское правительство внедряет такой проект повсеместно для мотивации персонала и разрабатывает нормативный документ, регулирующий данную систему. [43, c.105]

В Соединенных Штатах Америки программами, ориентированные на повышение мотивирующего эффекта, являются:

- Программы, направленные на привлечение работников к управлении производством (participative management).

- Программы профессионального развития персонала.

- Программы, нацеленные на реконструкцию трудового процесса (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников и др.)

- Методы нематериального и материального стимулирования и др.

В США внедрена в практику система "Pay for Performance" (PFP) - "Оплата за Исполнение". Данная система подразумевает, что определенное вознаграждение, которое получает сотрудник, напрямую зависит от групповых и индивидуальных различий в их деятельности. Это выражается через гибкую оплату труда, систему "fat cat", систему переменной оплаты.

Система "Pay for Performance" имеет несколько типов поощрений:

- Комиссионные выплаты - самая простая и старая схема оплаты труда. Работник (в большинстве случаев это относится к агентам по продаже) получает фиксированный процент от сумм, которые клиенты платят ему при свершении покупки. Комиссионные могут выплачиваться вместе с базовым окладом или без него, составляя всю зарплату сотрудника. В современном мире такая схема уже стала неактуальной, однако она до сих пор практикуется рекламной компанией США Walt Disney Co.

- Специальные индивидуальные вознаграждения выплачивают как знак ценности для компании какого-либо сотрудника. Вознаграждения такого рода могут быть премии за верность компании (выплаты за выслугу лет), когда человек работает в компании определенное количество лет. Часто такие премии выплачивают специалистам, которых хотят "удержать" на рабочем месте. Также премии за "hot skills", то есть за наличие у сотрудника специальных навыков, которые срочно необходимы в организации. Специальные индивидуальные вознаграждения могут быть выплачены "звездам" организации. "Звезды" компании - это сотрудники, которые когда-то имели высокие показатели эффективности труда, но это привело к "звездной болезни". Такой персонал теряет мотивацию к работе, так как считает, что себя чрезмерно значимым для организации.

- Денежные выплаты за выполнение поставленных целей. Такой тип поощрений PFP-системы самый распространенный. Компанией устанавливаются определенные критерии, при соответствии которым работник получает премию. Критериями могут быть показатели качества, оценка сотрудника другими лицами, экономические показатели и т.д. Примером внедрения такой схемы оплаты труда является компания United Airlines Inc. Менеджеры получают вознаграждение, которое частично зависит от уровня удовлетворенности трудом линейного персонала. Удовлетворенность оценивается сторонней аудиторской компанией. Также в США данная схема введена в систему оплаты труда учителей. Чем выше успеваемость учеников, тем выше вознаграждение учителей.

- Акции и опционы на их покупку. Данная схема не подразумевает формальную выплату наличности сотруднику. Однако, совет директоров организации предоставляет работнику либо безвозмездно некоторое число акций компании в собственность, либо право на приобретение пакета акций определенного размера.

- Программа разделения прибыли, которая включает в себя получение персоналом определенного процент прибыли организации. Данная схема может использоваться двумя способами. Во-первых, процент может выплачиваться как индивидуальное вознаграждение за достижение успешного результата в своей трудовой деятельности. Во-вторых, использоваться как способ психологического сплочения коллектива посредством разделения прибыли компании для всего персонала. [36, c.67]

Для внедрения и эффективного использования данной системы организации должны соблюдать следующую схему действий: оценивать организационную культуру; анализировать рыночную ситуацию; оперативно действовать: не задерживать выплату заработной платы, проводить мониторинг систем переменной оплаты труда; внедрять системы "pay for performance" на долгосрочный период для того, чтобы персонал понял, что эта мера - долгосрочная инвестиция в человеческий капитал; выплачивать премии "звездам", т. к. без таких работников эффективность компании может существенно снизиться; делегировать полномочия менеджерам: например, в американской телекоммуникационной компании MCI из-за наличия децентрализованной системы менеджеры получают в распоряжение денежную сумму, которую самостоятельно распределяют между своими подчиненными; экспериментировать.

Примером неформального подхода к внедрению системы "Pay for Performance" является компания Xerox со схемой "оплата против риска". Сотрудники, занятые в сфере IT, ради получения бонуса за выполненную работу отказываются от части своей зарплаты. Зато при достижении определенных показателей получают сумму большую минимум в два-три раза, чем часть заработной платы, от которой они отказались.

Одними из главных пунктов критики системы "Оплата за Исполнения" являются не характеристика самой системы, а неудачные способы ее внедрения и применения в организациях. Зачастую ставится под сомнение справедливость вознаграждения персонала, которое решается субъективным мнением менеджера. Для решения данной проблемы следует привлекать независимые методы оценивания, которые не включают в себя личные интересы менеджеры, основанные на симпатиях или негативном отношении к сотруднику. [36, c.97]

Более того, такая система порождает конкуренцию в коллективе, что отрицательно сказывается на работе в коллективе. Однако в современных организациях больше применяются "командные поощрения".

Несмотря на недостатки, система "PFP" влияет на увеличение прибыли компании посредством повышения мотивации персонала и роста их эффективной деятельности.

Систему чаевых также можно отнести к материальному способу мотивации персонала. Чаевые могут получать сотрудники почти всех сфер услуг (в барах, ресторанах, гостиницах) по всему миру. Размер чаевых, как правило, определяется традициями и культурой определенного государства. В США, Канаде и Европе чаевые это фиксированный процент от суммы счета. В России, странах Азии и Востока размер дополнительного вознаграждения определяется самим клиентом. Чаевые являются стимулом для персонала работать максимально качественно, потому что неудовлетворенный гость вряд ли оставить вознаграждение. [25, с.73]

Говоря о нематериальном/нефинансовом вознаграждении, необходимо отметить, что не существует определенных классификаций.

Самые распространенные нефинансовые вознаграждения:

- Материальные нефинансовые вознаграждения. Прежде всего, к ним относятся подарки от организации своим сотрудникам, например, сувенирная продукция, подарки на праздники (индейка на Рождество, окорок на Пасху и др.), праздничные подарки для детей сотрудников, билеты в театр, подарки в честь рождения ребенка. К таким вознаграждениям также относятся оплата медицинской страховки, скидки на продукцию компании и ссуды со льготами.

Под воздействием профсоюзов и из-за стремления удержать и привлечь ценные кадры во многих крупных американских компаниях нефинансовые вознаграждения используются системно, что способствовало появлению системы "пакет услуг". Сотрудник может выбрать необходимую опцию, то, что наиболее актуально для него на данный момент.

- Корпоративные мероприятия. Например, праздники, посвященные выпуску нового товара или юбилею организации; мероприятия, на который сотрудник может привести свою семью (Рождество, Новый год, День независимости); экскурсионные поездки, выезда загород; централизованные обеды и др.

К корпоративным мероприятиям следовало бы добавить проведение неформальных встреч руководства с подчиненными. Президент крупного конгломерата новостного и развлекательного профилей Time Warner еженедельно встречается с сотрудниками на неформальных обедах. В течение непосредственного разговора обсуждаются бизнес-стратегия и насущные вопросы, а сотрудники выдвигают свои предложения. Принятые идеи реализуются, а персонал чувствует свою причастность к общему делу, что оказывает очень сильную мотивацию.

- "Вознаграждения-признательности". Вознаграждения, которые являются наиболее важными для осознания своей значимости в компании сотрудником. Во-первых, это устные комплименты, похвала персонала за успешное выполнение их работы со стороны руководства. Некоторые крупные компании размещают фотографии с лицами сотрудников на заметных местах, печатают в средствах массовой информации. Другие организации подходят к этому более глобально. Например, компания Walt Disney Co. на окнах ресторанов на центральной улице в парке Disneyland размещают изображения лучших сотрудников компании.

Американская авиакомпания Southwest Airlines выпустили самолет в честь персонала, в котором увековечиваются имена ценных кадров. В Southwest Airlines наблюдается самая низкая текучесть кадров в отрасли. [31, с.12]

- Льготы, связанные с графиком работы. К льготам такого рода, как правило, относятся оплата нерабочего времени (перерыв на обед, больничный, праздничные дни, отпуск); оплата декретного отпуска. В практике наблюдается предоставление гибкого графика работы для сотрудников, и введение системы "банка нерабочих дней", когда работник имеет несколько дней в году, в которые он может не работать (складывается из нормы отпуска и количества отгулов).

- Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, это меры, направленные на улучшение и изменения технической оснащенности рабочего места, его эргономики. Например, отдельный кабинет, дополнительное оборудование в офисе, наем помощника или секретаря, или служебный автомобиль.

- Вознаграждения, связанные с изменением статуса. Во-первых, это повышение по карьерной лестнице, обучение за счет фирмы, повышение квалификации, либо приглашение сотрудника в роли лектора для демонстрации его профессиональных знаний и навыков. Также предложения более интересных проектов и возможность использования ресурсов организации для своих идей и проектов.

Каждый сотрудник компании DPmann имеет право один раз в год реализовать свою любую идею за счет компании. Текучесть кадров в организации не превышает 3,5 %, у конкурентов этой же отрасли она составляет около 10 %. [56]

- "Empowerment" - делегирование полномочий. Часть обязанностей, полномочий и ответственности передаются представителями более высокого уровня сотрудникам более низкого уровня организационной структуры. Делегирование полномочий давно применяется на практике в ряде западных компаний. Такое способ имеет ряд преимуществ: персонал ощущает свою значимость и чувствует доверие со стороны руководства; они удовлетворяют потребности посредством расширения объема полномочий; повышение потенциала работников; высокая динамичность рабочей среды нуждается в делегировании полномочий для эффективного функционирования организации.

К сожалению, не всегда удается реализовать такой способ мотивирования на практике, так как менеджеры не доверяют качеству выполнения работы потенциального исполнителя, отсутствует план действий со стороны руководства и сами руководители имеют низкую загруженность (нет обязанностей, которые необходимо делегировать).

На Западе проводились социологические исследования, касающиеся поощрений персонала. Например, если мать берет с собой на работу ребенка дошкольного или школьного возраста, то это не будет отвлекать от работы, а наоборот она будет лучше выполнять свои должности обязанности. Возможность использовать корпоративный автомобиль в личных целях очень ценится служащими мужчинами, которые имеют большие семьи. В Соединенных Штатах Америки довольно широко распространенны корпоративные учебные заведения, в которых сотрудники не только повышают свои профессиональные навыки, но могут пройти любые курсы по собственному желанию.

Для большинства российских компаний применение на практике таких методов пока недоступно. Тем не менее, повсеместно в организациях сотрудникам предлагают расширенный социальный пакет, включающий оплату мобильной связи, ДМС, оплату транспортных расходов и льготный абонементы в фитнес-клубы. Создание теплой атмосферы на работе, дружного коллектива и организация комфортабельных условий труда мотивируют персонал, но не достаточно эффективно, так как являются безадресными.

Некоторые отечественные компании заимствуют стиль руководства западных фирм. Примером является использование такого приема как создание промежуточной должности: заместитель администратора, старший менеджер и т.д. Таким образом, сотрудник переходит на новую ступень по карьерной лестнице, получает небольшое добавление заработной платы, что в свою очередь вырабатывает лояльность и позитивное отношение к работе и организации.

Для повышения уровня обслуживания и увеличения конкурентного преимущества владелец отеля Schindlerhof Клаус Кобьелл попросил каждого работника подготовить отчет об отелях-конкурентах. Сотрудник за счет компании бронировал номер в другом отеле на сутки и разведывал все о гостинице и ресторанах на ее территории. Таким образом, глава отеля К. Кобьелл собрал необходимую ему информацию, а персонал ощутил свою причастность к владельцу и самому отелю, также в радость провели время.

Данная практика стимулирует работать управляющего эффективно, так как он ощущает себя начальником, сам ставит себе задачи и сам себя контролирует.

Многие зарубежные компании уделяют дополнительное внимание к потребностям своих сотрудников. Так, сеть американских супермаркетов Wegmans Food Markets оплачивает своим сотрудникам больничные листы по уходу за домашними животными, кошками и собаками.

Производитель продуктов питания Nihon Shoken поощряет браки своих сотрудников выплатой бонусов в размере 10 долларов каждому ежемесячно. Американская банковская компания Synovus открыла детский сад для детей своих сотрудников.

Американский журнал Newsweek редакторам, которые проработали 15 лет, предоставляет творческий отпуск на полгода. Каждый месяц они получают 50 % от своей заработной платы. Результатом являются отдохнувшие, полные идей редактора, готовые к усердной работе. [56]