Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНОБРНАУКИ РОССИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«Вятский государственный гуманитарный университет»

Факультет экономики и управления

Кафедра экономики и управления трудовыми ресурсами

Направление подготовки: Управление персоналом

Отчет о прохождении преддипломной практики

ООО «Ухтанефтегазмонтаж»

Киров 2016



Оглавление

Введение

1. Теоретические аспекты

1.1 Понятия, цели, принципы стимулирования труда

1.2 Формы и виды стимулирования персонала

2. Характеристика персонала предприятия и системы управления персоналом

2.1 Общие сведения о предприятии

2.2 Организационная характеристика предприятия

2.3 Анализ состава и структуры персонала предприятия за 2013-2015 год

3. Характеристика системы управления персоналом

3.1 Анализ системы управления персоналом на предприятии

3.2 Совершенствование нематериальной мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала

Заключение

Библиографический список



Введение

Целью преддипломной практики является закрепление и углубление теоретической подготовки и приобретение практических навыков и компетенций в сфере управления персоналом.

Задачами преддипломной практики являются следующие:

1. Ознакомиться с функциями отдела кадров: разработка штатного расписания, оформление приема, увольнения, перевода сотрудников, ведение учета личного состава, оформление личных дел, прием, хранение, заполнение, выдача трудовых книжек, ведение учета работающих в организации военнообязанных, ведение учета работников пенсионного и предпенсионного возраста, выполнение запросов о трудовом стаже работника, организация табельного учета.

2. Описать организационную структуру предприятия (учреждения) - базы практики.

3. Описать внутреннюю структуру кадровой службы и распределение функций по управлению персоналом между ее работниками.

4. Освоить компьютерные программы, с помощью которых осуществляется управление персоналом в организации.

Место прохождения учебной практики предприятие ООО «Ухтанефтегазмонтаж».

Практика проходила с 21 марта по 10 апреля 2016 года.

Информационной базой для исследования послужили нормативно-правовые акты, внутренние нормативные акты предприятия, бухгалтерская и статистическая отчётность предприятия.



1. Теоретические аспекты

1.1 Понятия, цели, принципы стимулирования труда

Все внешние побуждения и элементы трудовой ситуации, которые влияют на поведение человека в сфере труда, в той или иной степени могли быть названы стимулами в широком смысле.

В отличие от других элементов трудовой ситуации - приказов, указаний, распоряжений, ценностей и норм, непосредственно воздействующих на работника, - особенностью стимулирования является опосредованное воздействие. Процесс стимулирования - это такое воздействие на работника, которое включает в свою сферу его потребности, желания, стремления, цели, мотивацию поведения. В основе стимулирования лежит взаимодействие внешних условий и внутренней структуры личности.

Стимулирование труда - опосредованное воздействие на объект управления, предполагающее создание такой внешней ситуации, которая побуждает личность или трудовой коллектив к действиям, соответствующим стоящим перед обществом целям. Стимулирование экономическое - экономическое побуждение, использование материальных стимулов (побудителей), способствующих тому, чтобы производители, потребители, покупатели вели себя желаемым образом, к выгоде и в интересах лиц, применяющих стимулирование[5 с 62].

В целях раскрытия темы курсовой работы за основу возьмем следующее определение:

Стимулирование - это способ управления трудовым поведением работника, состоящий в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

Мотив - побудительная причина, повод к какому-нибудь действию.

Мотивы - внутренние психологические двигатели человеческого поведения.

Мотивы побуждают к достижению цели. Мотив лежит в самой деятельности. Деятельность становится личной потребностью. Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической потребности, которая создает побуждение или мотив, активизирующий поведение или действие, направленное на достижение цели или вознаграждения, удовлетворяющих в итоге возникшую потребность. Мотивация формируется за счет работодателя.

Стимулирование как тактика решения проблемы кризиса труда предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворять значимые сегодня и сейчас потребности работников и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. Особенность стимулирования заключается в том, что выбранная работником форма поведения соответствует целям субъекта стимулирования, целям тех, кто эту ситуацию создавал. Например, на одном предприятии хорошо решается проблема обеспечения работников полноценным отдыхом и лечением, на другом имеются относительно широкие возможности получения интересной, содержательной работы. Человек, для которого вопрос лечения и отдыха в определенный период его жизни стоит достаточно остро, из всех близкорасположенных предприятий выбирает первое. Для другого особенно ценно получение интересной работы. Это ситуация личного выбора. Каждая организация ставит для себя определенные цели стимулирования персонала, например, привлечение новых работников высокой квалификации; закрепление и сохранение на работе высококвалифицированных специалистов; минимизация текучести кадров и стабилизация трудового коллектива; поддержание и развитие у сотрудников стремление к повышению профессиональных знаний и навыков, развитие разумной инициативы и творчества; создание и поддержание корпоративной культуры.

Существуют базовые принципы построения системы стимулирования персонала:

1. Индивидуальный подход к определению уровня оплаты труда каждого сотрудника в зависимости от занимаемой должности, стажа работы, трудовой дисциплины, выводов по оценке (аттестации) и т.п.;

2. Сильная социальная политика как основа сплоченного, четко работающего коллектива;

3. Поддержание имиджа предприятия как одной из ведущих на рынке;

Анализ действенности системы оплаты труда и своевременная ее корректировка в зависимости от изменений стратегии и тактики компании в области управления персоналом, корпоративных целей или в соответствии с изменяющимися внешними условиями;

Разумное соотношение затрат на оплату труда персонала с валовым доходом Компании;

Регулярный дифференцированный пересмотр оплаты труда персонала в зависимости от уровня инфляции и уровня оплаты труда сотрудников в конкурирующих Компаниях и в целом по стране;

Гибкость в определении ежемесячной суммы материального вознаграждения за счет активного использования переменной (премиальной) составляющей.

Теория и практика управления выработала целый ряд принципов, правил организации стимулирования:

1. Принцип выгодности, т.е. сила стимула за выполнение работы должна соответствовать совокупности психологических затрат объекта управления, связанных с ее выполнением.

2. Принципу шанса, согласно которому вероятность достижения стимула объектом управления должна оцениваться достаточно высоко. Перед работником необходимо ставить посильные задачи. В противном случае стимул не сработает.

3. Принцип понятности требует простоты, ясности, непротиворечивости системы стимулирования. Существующие системы стимулирования недопустимо сложны (основная оплата, множество действующих одновременно премиальных систем, каждая из которых имеет несколько основных и дополнительных условий, доплаты, надбавки и т. д.). У рядовых работников нет ни желания, ни порой возможности для того, чтобы в них разобраться, запомнить. Поэтому они удовлетворяются ориентацией на итоговую сумму собственного заработка и заработка окружающих. персонал управление трудовой

4. Принцип расчетов говорит о том, что системы стимулирования, должны побуждать работника к самостоятельному расчету вознаграждения. Если он заранее не просчитывает размеры своего вознаграждения, то и опережающего стимулирования нет.

5. Принцип своевременности. Поощрение и наказание должны следовать непосредственно за действием объекта стимулирования (работника). Чем больше временной интервал между действием и вознаграждением или наказанием, тем ниже побудительная сила стимула.

6. Принцип информированности, т.е. объект стимулирования должен быть хорошо информирован о всех деталях нормативной базы, об общих и частных целях деятельности (до начала работы) и о том, за что он получает поощрение (после ее завершения).

7. Принцип экономии стимула, т.е. стимул надо экономить для того, чтобы сохранить его побудительный потенциал. Снижение силы стимула при чрезмерно частом его применении происходит как за счет наступающей полноты удовлетворения соответствующей потребности, так и по причине привыкания объекта стимулирования к поощрениям и наказаниям. Если на предприятии работники приучены буквально за каждый свой шаг получать денежные вознаграждения, тогда для выполнения действительно крупных и ответственных заданий, как правило, не хватает средств - малые и средние суммы премий уже обесценены.



1.2 Формы и виды стимулирования персонала

В настоящее время в научной литературе отсутствует единый подход к классификации стимулов и стимулирования как способа управления социальными объектами. С точки зрения дальнейшего развития теории и практики стимулирования как одного из способов мотивации трудового поведения объектов управления важное значение имеет выделение видов и форм организации стимулирования.

Вид стимулирования - это разновидность стимулирования как способа управления поведением, выделенное по предмету потребности, с помощью которого субъект управления воздействует на поведение объекта управления, используя его в качестве стимула. Взяв в качестве основания для классификации стимулирующих воздействий предмет потребности, можно выделить следующие виды стимулирования: моральное, материальное не денежное, материальное денежное, стимулирование свободным временем.

Одним из самых древних видов стимулирования является моральное стимулирование, поскольку его отдельные элементы просматривались уже в первобытнообщинном обществе. Это “присвоение” отдельным членам группы всевозможных кличек, характеризующих определенные характеристики данного индивида.

Моральное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования предметов и явлений, специально предназначенных для выражения общественного признания и способствующих повышению или же снижению его престижа (благодарности, грамоты, доски и книги почета, различные звания, медали, ордена, замечания, выговоры и т.д.). В данном случае в качестве предмета потребности выступают все ценности и явления, способствующие повышению или снижению престижа, авторитета объекта управления в общественном мнении.

Широкое применение моральное стимулирование имело в СССР. Об этом свидетельствует огромное количество моральных стимулов таких, как грамоты, звания, медали и т. п. (“Ударник коммунистического труда”, “Герой социалистического труда”, “Почетный шахтер”, “Заслуженный шахтер РСФСР” и т.п.). Применение морального стимулирования являлось наиболее эффективным.

Однако в последние годы произошло существенное изменение действенности морального стимулирования, падение авторитета, девальвация моральных стимулов. Основной причиной этого послужил переход от плановой экономики к рыночной. Этот переход обусловил практически полное разрушение системы моральных стимулов СССР, и появление системы стимулов новой России. Однако формирование новой системы включило в себя недостатки старой системы и породило множество новых недостатков морального стимулирования.

Как в России так и в других странах большинство людей оставляют свои рабочие места добровольно, потому что им приходится слышать от своего начальника такие слова, как ты мне не нравишься и тому подобное.

В России некоторые высококвалифицированные секретари, стенографистки переходят из государственных учреждений в коммерческие фирмы, где платят намного больше. Но некоторые из них покидают новую работу, так как не удовлетворены отношением к себе как к «обслуге». Многие работодатели полагают, что высокий уровень оплаты компенсирует все остальное.

В настоящее время отличившийся в ведении бизнеса сотрудники могут поощряться на ежегодном новогоднем вечере организации награждением переходящим вымпелом, дипломом за высокое профессиональное мастерство или присуждением звания «Лучший по профессии», «Лучший менеджер» с вручение золотого значка «Золотой Меркурий», «Золотой Посейдон», «Золотая Венера» и ценным подарком. Лидеры продаж, например, могут вознаграждаться памятным знаком «Что бы мы без тебя делали?», причем в таких программах желательно присутствие элемента сюрприза. В «Инкомбанке» в свое время работало следующее моральное поощрение: ежегодно проводились конкурсы на звание «Лучший по профессии» и «Лучший сотрудник», причем менеджеры не попадали в категорию награждаем

Стимулирующее действие может оказать и письменная благодарность владельцев компании за отлично выполненную работу. Или помещение фотографии отличившегося сотрудника на доску почета.

Моральное стимулирование может быть: индивидуальным и коллективным; позитивным и негативным (листок позора).

В некоторых небольших компаниях нематериальные стимулы используются в незначительной степени. При этом называются самые разные причины отказа от использования: «у нас маленькая компания - нам не нужно», «нематериальные стимулирование - это очень трудно» и т. д

Можно выделить три основные проблемы морального стимулирования, которые напрямую влияют на эффективность применения данного вида стимулирования: недостатки в регламентации процедур стимулирования; недостаточная информированность работников о системе стимулирования; проблема девальвации моральных стимулов, т.е. снижение их стимулирующей силы.

Эти проблемы являются наследственными, поскольку были присущи СССР и актуальны на сегодняшний день.

Материальное денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования различных денежных выплат и санкций (оплата по тарифным ставкам и окладам, различные виды доплат, премии, вознаграждения, лишение премий, вознаграждений, уменьшение окладов и т.д.). В качестве непосредственного предмета потребностей здесь выступают деньги, на основе которых в дальнейшем будут удовлетворяться самые разнообразные потребности объекта стимулирования.

Материальное денежное стимулирование наиболее распространенный вид стимулирования. Это можно объяснить тем, что деньги как стимул обладают такими свойствами как универсальность, делимость, кроме того, потребность в деньгах испытывает каждый человек. Все это позволяет строить всевозможные функции стимулирования, к тому же эти функции обладают достаточной гибкостью.

Основными составляющими материального денежного стимулирования являются заработная плата и доплаты, стимулирующие трудовую активность.

В сегодняшних условиях важнейшей задачей становится усиление стимулирующей функции заработной платы.

Умелое использование этой функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов повышения результативности труда, роста производительности труда.

Стимулирующая функция заработной платы - свойство направлять интересы работника на достижение требуемых результатов труда за счет обеспечения взаимосвязи размеров вознаграждения и трудового вклада.

Реальная заработная плата работника обычно состоит из двух частей:

1.Постоянная часть заработной платы, включающая в себя оклад по занимаемой должности (или сдельную, или повременную оплату).

2.Переменная (премиальная) часть заработной платы, включающая в себя различные виды премий, вознаграждений, различные фиксированные надбавки к должностному окладу, доплаты (бонусы) т. е. доплаты за вредные условия труда, за работу в ночное время и выходные, праздничные дни, сверхурочную работу, надбавка за выслугу лет для закрепления наиболее квалифицированной части персонала, имеющей опыт работы в организации и платы, так как именно она используется для стимулирования трудовой деятельности сотрудников.

Бонусы - это денежное вознаграждение, выплачиваемое работнику сверх зарплаты и обычно связанное с его продуктивностью в определенном временном интервале.

Поощрительной формой материального стимулирования являются вознаграждением за дополнительные результаты труда. К таким доплатам относятся надбавки к тарифным ставкам и окладам за совмещение профессий, увеличение объема выполняемых работ, профессиональное мастерство и высокие достижения в труде и т.д.

Тарифная ставка и оклад зависят от общественной производительности труда и устанавливаются для всех членов общества. Доплаты же получают те, кто участвует в достижении дополнительных результатов труда, дополнительного экономического эффекта. Доплаты не являются обязательным и постоянным элементом заработной платы. Увеличение размера доплат в основном зависит от индивидуальных достижений, от роста индивидуальной производительности труда.

Во многих организациях производится выплата материальной помощи в денежной форме в случае возникновения определенных обстоятельств, например, юбилей, свадьба, рождение детей, смерть близких родственников, а также в некоторых экстренных случаях - кража, потоп, пожар, землетрясение и т. п.

Необходимо также отметить, что премия может использоваться как при позитивной форме организации стимулирования, так и при негативной. К тому же негативный эффект гораздо глубже. Так, работники зачастую воспринимают премию как естественный элемент заработной платы. И если в один прекрасный день премии не будет или же размер ее будет ниже, то работник будет переживать из-за этого.

Часто размеры премирования не связаны с деятельностью отдельного работника, а зависят от результата работы всей фирмы. В этом случае говорят об участии в прибылях компании. Система участия нацелена на создание атмосферы приобщения работников к интересам своих компаний, улучшение социально-психологического климата на предприятии, снижение напряженности в трудовых отношениях.

Материальное не денежное стимулирование - это разновидность стимулирования, регулирующая поведение объекта управления на основе использования тех материальных благ, которые в условиях конкретной системы хозяйствования принципиально в рамках законного поведения не могут приобретаться за деньги или же являются дефицитными, вследствие чего, право их распределения предоставлено субъекту управления (распределение жилья, различных путевок, дефицитных товаров, и т.д.). Здесь в качестве предмета потребности выступает определенный набор конкретных жизненно важных для объекта материальных благ, которые по мере развития общественного производства и удовлетворения потребностей объектов стимулирования в ряде из них может существенно меняться.

Данный вид стимулирования обладает рядом особенностей. Во-первых, материальные не денежные стимулы не обладают такой универсальностью, как материальные денежные, т. е. в них испытывают потребность не все.

Во-вторых, длительность цикла воспроизводства потребности для большинства стимулов ограничено. Большое количество материальных не денежных стимулов имеют характер разового действия. И в этом случае поддержание активности работников будет требовать применения других материальных не денежных стимулов.

В-третьих, материальные не денежные стимулы не обладают делимостью. Так, например, предприятие или организация может либо установить телефон в квартире работника, либо не устанавливать его вообще. Соответственно у предприятий не будет возможности оперировать в целях стимулирования интенсивностью стимулов.

В-четвертых, материальные не денежные стимулы целесообразно использовать в подкрепляющей форме стимулирования. Поскольку при этой форме организации стимулирования акцент делается на подкрепление социально полезной деятельности вознаграждением по ее результатам. До начала деятельности о конкретных для работника последствиях успешных или неуспешных действий ему ничего не известно. Он лишь может быть более или менее уверен в том, что его за успешные действия могут как-нибудь поощрить, а за негативные результаты соответственно может последовать наказание.

Рассмотрим некоторые основания для классификации материальных не денежных стимулов.

Одним из таких основания является возможность приобретения тех или иных благ при данной системе хозяйствования. В основном это такие блага, которые не являются объектами купли-продажи, такие как места в детских дошкольных учреждениях, право удобного времени отпуска и т.п.

Существуют также блага, которые могут быть приобретены за деньги, но в силу их дефицитности устанавливается очередь в их приобретении.

Другим основанием для деления материальных не денежных стимулов может служить степень их предназначенности для распределения между работниками. Некоторые блага подлежат распределению в общем их объеме (квартиры, дачные участки). Для других возможно лишь частичное распределение (например, предоставление преимуществ отдельным работникам в приобретении материалов, использовании инструментов, командировок в личных целях и т.д.).

Кроме того, существует ряд официально не распределяемых благ, которыми работники пользуются неофициально вследствие принадлежности к определенной профессиональной группе, рабочему месту, должности, предприятию или организации. Так, например, любой секретарь может использовать компьютер для личных целей; токарь использовать соответствующий инструмент, оборудование, материалы и т.д. Иными словами, это использование рабочего места в личных интересах.

Следующим существенным основанием для деления материальных не денежных стимулов является длительность цикла воспроизводства потребности. Так, например, существуют блага, потребность в которых практически не насыщаема, поскольку воспроизводится практически одновременно с удовлетворением потребности (ценные подарки). Потребность в ряде других благ воспроизводится по прошествии определенного промежутка времени (туристические путевки, право выбора удобного времени отпуска). Третьи блага удовлетворяют потребности, которые воспроизводятся в течении более длительного периода времени (жилплощадь). Наконец, существуют материальные не денежные блага, потребность в которых не воспроизводится вообще, после ее удовлетворения (установка телефона).

Материальное не денежное стимулирование может быть как позитивным, так и негативным. Если позитивное стимулирование связано с улучшением удовлетворения потребностей объекта стимулирования, предоставлением ему различного рода дополнительных прав, преимуществ и льгот, то использование санкций (негативное стимулирование) строится на возможности ухудшения удовлетворения потребностей. Например, отсрочка предоставления соответствующих благ, прав, льгот или же вообще лишения права их получения.

Материальные не денежные блага могут быть использованы в качестве стимулов потому, что получение любого из них можно связать с результатами трудовой и общественной деятельности. Каждое из них может быть дано работнику или не дано.

По ряду материальных не денежных благ можно установить очередность распределения этих благ. В таком случае стимулом может стать изменение очередности и тем самым сокращение времени ожидания удовлетворения потребностей или его удлинение. Так, например, во времена плановой экономики, многие работники устраивались на предприятие с одной целью - получение квартиры. А после удовлетворения потребности они могли уволиться с данного предприятия и перейти на другое.

Другая же часть материальных не денежных благ в принципе не может распределяться в порядке очередности в силу объективной не дефицитности блага или бессмысленности такового (ценные подарки, отпуска без содержания).

В настоящее время заработная плата как стимул уже не имеет такого существенного долгосрочного влияния, как это было раньше. Перспективные кадры рассчитывают на стандартную для отрасли и региона заработную плату. Причем отметим, что значительные дополнительные материальные поощрения могут вызвать и негативные последствия (эффект выполнения работы является для сотрудника средством достижения лишь одной цели - личного обогащения). Поэтому система стимулирования охватывает не только материальные рычаги. Так среди факторов, влияющих на сохранение персонала, эффективными могут считаться долгосрочные нематериальные и социальные стимулы.

Виды и размеры социальных выплат очень многообразны и зависят, прежде всего, от финансовых возможностей предприятия и ее стратегии в области управления персоналом. К социальным льготам на предприятии относят негосударственное медицинское, туристическое страхование, страхование от неизлечимых заболеваний, программу пенсионного обеспечения, страхование имущества, транспортное обслуживание (оплата ежемесячных проездных документов), программу обучения, культурные мероприятия (программы) и т. д.

Также к социальным льготам предоставляемых персоналу предприятия относят и стимулирование свободным временем.

Стимулирование свободным временем - стимулирование, призванное регулировать поведение работника на основе изменения времени его занятости.

В практике управления стимулирование свободным временем осуществляется регулированием времени на основе: предоставления дополнительных выходных; возможности выбора времени отпуска в удобное для работника время; путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда; перераспределения рабочего времени самим работником (гибкие графики работы, «подвижной» режим рабочего дня).

Стимулирование свободным временем может осуществляться как по индивидуальным, так и по коллективным результатам; оно может быть общим (для всех работников), эталонным (для работников, которые достигли определенных, эталонных результатов) и соревновательным (для лучших работников).

Стимулирование свободным временем представляет собой сокращение рабочего времени работникам в соответствии с их трудовым вкладом, а также предоставление права на его перераспределение в определенных границах в удобной для них форме. Однако для того, чтобы удостоиться такого поощрения необходимо постоянно показывать хорошие результаты.

Наибольшим стимулирующим эффектом обладают дополнительные отпуска за специфический труд или за результаты труда. Как правило, эти отпуска связаны с трудовой деятельностью работников и регулируются трудовым законодательством. Это отпуска работникам: занятым на работах с вредными условиями труда; с ненормированным рабочим днем; работающим в районах Крайнего Севера; имеющим продолжительный стаж работы на данном предприятии.

Данные отпуска необходимы для того, чтобы компенсировать повышенную психическую и физическую нагрузку работника в процессе труда, к тому же они способствуют закреплению кадров на конкретном предприятии и привлечение работников к определенным видам деятельности.

Однако необходимо помнить о том, что отпуск может сыграть прямо противоположную роль в стимулировании, например, он может негативно повлиять на последующую производительность труда работника. Поэтому, для того, чтобы отпуск наиболее эффективно выполнял роль стимула, необходимо чтобы его длительность дифференцировалась в зависимости от результатов деятельности поощренных работников. Для этого необходимо существенно расширить права трудовых коллективов в решении этих вопросов, сузив в определенной мере их законодательное регулирование.

Под формой организации стимулирования понимается характерная особенность (способ) взаимосвязи результатов деятельности и стимулов, выделенных по определенному классификационному признаку (основанию).

Классификация форм организации стимулирования:

1. По степени информированности объекта управления о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов: опережающая - информация об указанной взаимосвязи дается до начала деятельности (например, при найме на работу), т.е. информация опережает деятельность; подкрепляющая - о взаимосвязи результатов деятельности и стимулов объект управления узнает только после ее окончания.

2. По учету результатов деятельности при определении стимула: коллективная - величина стимула устанавливается по результатам деятельности в целом трудового коллектива, бригады, участка, цеха и т.д.; индивидуальная - величина стимула устанавливается по результатам деятельности каждого конкретного работника.

3. По учету отклонений результатов деятельности от нормативных при определении стимула: позитивная - при назначении стимула оценивается только достижение или превышение нормативных, плановых результатов; негативная - при назначении стимула оценивает не достижение (отставание, отклонение) нормативных или общественно признанных результатов деятельности.

4. По лагу между результатами деятельности и получением стимула: непосредственная - стимул вручается сразу после завершения действует, т.е. лаг как таковой отсутствует; текущая - стимул вручается с отставанием от результатов деятельности длительностью до одного года (еженедельные, ежемесячные, ежеквартальные или полугодовые поощрения и наказания); перспективная - стимул вручается (назначается) с отставанием от результатов деятельности длительностью не менее года (вознаграждение по итогам работы за год, пятилетку, назначение пенсии и т.д.).

5. По степени и характеру конкретности условий получения стимула: общая - конкретность в оценке результатов деятельности для получения стимула отсутствует; эталонная - стимулы учреждаются за достижение конкретных, заранее оговоренных результатов; соревновательная - стимулы учреждаются за занятое место в соревновании или конкурсе.

В практике в чистом виде ни один вид и ни одна форма организации стимулирования не применяются. Их использование обычно носит комплексный характер.



2. Характеристика персонала предприятия и системы управления персоналом

2.1 Общие сведения о предприятии

Общество с ограниченной ответственностью «Ухтанефтегазмонтаж» является коммерческой организацией, осуществляющая свою деятельность на основании устава, и учредительных документов. Юридический адрес Общества: 169500, Республика Коми г.Сосногорск, ул.Энергетиков, д.1. Фактический адрес Общества: 169300, Республика Коми, г.Ухта, ул. Н. Оплеснина, д. 15-б

ООО «Ухтанефтегазмонтаж» основан в марте 2001 года. Компанию возглавляет Канев Иван Николаевич.

ООО «Ухтанефтегазмонтаж», является юридическим лицом, имеет расчетный счет в банке, самостоятельный отчетный баланс, осуществляет свою деятельность путем самоокупаемости и самофинансирования в соответствии с действующим законодательством РФ. Предприятие самостоятельно отвечает за полученные результаты от своей деятельности и выполнение обязательств перед заказчиками, бюджетами, банками и другими контрагентами.

Целями деятельности предприятия являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Предметом деятельности ООО «Ухтанефтегазмонтаж» являются:

Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений;

Производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи;

Производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы;

Производство электромонтажных работ;

Консультирование по аппаратным средствам вычислительной техники;

Деятельность по созданию и использованию баз данных и информационных ресурсов;

Консалтинговые услуги в области разработки специализированного программного обеспечения (программно-аппаратные комплексы - автоматизация процесса курьерской доставки, программное обеспечение для колл-центров);

установка и монтаж систем видеонаблюдения (ISS, ITV и др.);

охранные и пожарные сигнализации (лицензия МЧС №2/17314);

системы автоматического учета рабочего времени;

системы контроля и управления доступом, домофоны;

установка, настройка и обслуживание Интегрированной системы охраны "Орион";

Однако при широком спектре предоставляемых услуг, основным направлением деятельности на предприятии считается проведение монтажных работ по проектированию и установке систем пожаротушения, систем видеонаблюдения, установка систем пожарной и охранной сигнализации. В этой сфере предприятие ООО «Ухтанефтегазмонтаж» добилось максимальных успехов. За 14 лет работы предприятия, число заказчиков неуклонно растёт с каждым годом. За качество и быстроту производимых работ ООО «Ухтанефтегазмонтаж», неоднократно удостаивалось похвалы от заказчиков, и теперь, впоследствии, они стараются обращаться по данному виду работ, только в эту организацию.

Уставной капитал организации составляет 20000 рублей. Учредителями организации являются:

ООО «Эверест» - 11,4 тыс. рублей - 57% уставного капитала;

Три гражданина РФ - 8,6 тыс. рублей - 43% уставного капитала:

- Марчук Николай Аксентьевич (доля участия - 19%);

- Попроцкий Иван Ярославович (доля участия - 19%);

- Федяев Сергей Иванович (доля участия - 5%);

ООО «Ухтанефтегазмотаж» реализует свою деятельность на основе Федерального закона “Об обществах с ограниченной ответственностью” № 14-ФЗ, Гражданского Кодекса РФ, Федерального закона №312-ФЗ, других нормативных актов РФ и Устава предприятия.

В уставе предприятия описываются: наименование организации; его местонахождение; юридический статус; основные направления деятельности; участники общества; их права и обязанности перед обществом; уставной капитал и его доля у участников; органы управления обществом и их компетенции; хранение документов; учет и отчетность, также прописаны действия по реорганизации и ликвидации общества.

2.2 Организационная характеристика предприятия

Для достижения позитивных результатов и эффективности всей деятельности ООО «Ухтанефтегазмонтаж», включая постоянное улучшение, связанное с - удовлетворением потребностей и ожиданий заказчиков, руководством ООО «Ухтанефтегазмонтаж» была разработана соответствующая организационная структура с распределением обязанностей, ответственности, полномочий и взаимоотношений между сотрудниками.

Высшим органом предприятия является Общее собрание участников ООО «Ухтанефтегазмонтаж»

Один раз в год ООО «Ухтанефтегазмонтаж» проводит годовое Общее собрание.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется единоличным исполнительным органом - Генеральным директором ООО «Ухтанефтегазмонтаж».

Генеральному директору непосредственно подчиняется технический директор. Основной функцией технического директора является контроль за деятельностью предприятия. Под непосредственным подчинением технического директора находятся отделы: технической безопасности, производственный отдел. Заместителем технического директора является главный инженер, который руководит всей технической стороной деятельности предприятия[11].

В ООО «Ухтанефтегазмонтаж» имеется бухгалтерский отдел, главой отдела является главный бухгалтер, при этом все финансовые вопросы предприятия курирует лично генеральный директор.

На предприятии установлена шести дневная рабочая неделя (понедельник-суббота), кроме того все государственные праздники считаются выходными. Рабочий день на предприятии ООО «Ухтанефтегазмонтаж», установлен в соответствии с трудовым кодексом, и длится с 9-00 до 18-00 (понедельник-пятница) и с 10-00 до 15-00 (суббота) с обязательным перерывом на обед [11]. На предприятии свято чтят трудовую дисциплину, и всячески борются с нарушителями. В случае опоздания без соответствующих оснований, установлена соответствующая мера воздействия, если опоздание является единичным случаем, то применяется устное замечание, если же подобное происходит систематически, то накладываются штрафные санкции, установленные трудовым договором, вплоть до увольнения с должности. За соблюдением трудовой дисциплины на предприятии следит лично генеральный директор, который на личном примере показывает всю важность трудовой дисциплины, поблажек не даётся никому. Кроме того, на предприятии установлено и ряд поощрений, в том числе и за соблюдение трудовой дисциплины, вид поощрения устанавливает лично генеральный директор. Заработная плата на предприятии ООО «Ухтанефтегазмонтаж» в соответствии с трудовым кодексом выдаётся в два этапа, Аванс (выдаётся в середине месяца) и оклад (выдаётся в начале месяца). Кроме того, чётко прописана система премирования сотрудников, а также предусмотрены выплаты за переработку. Задержек с заработной платой не бывает, даже в самые тяжёлые дни становления предприятия, руководство взяло за правило, выдавать всё и в срок. И с тех пор ни разу не отошло от намеченной позиции. К сожалению, как и в каждом трудовом коллективе, на предприятии ООО «Ухтанефтегазмонтаж» бывают и конфликтные ситуации, ответственность за урегулирование подобных конфликтов, ложится в таких случаях на линейных руководителей (начальников отдела в котором произошёл конфликт). Рабочий процесс предприятия ООО «Ухтанефтегазмонтаж» делится на две категории, на офисных рабочих и выездные рабочие бригады. Офисные работники, к которым относятся непосредственно руководство предприятия (генеральный и технический директор), а также руководители отделов и специалисты, в рабочей бригаде обязательно есть бригадир, который отвечает за качество выполняемых работ. К выездным рабочим бригадам относятся, специалисты сферы монтажа настройки и помощи в эксплуатации систем пожаротушения, видео наблюдения и других систем требующих специализированных знаний, в каждой рабочей бригаде есть бригадир, отвечающий за качество выполняемых работ. Рабочий процесс начинается с поиска заказчиков, в поиске в разной степени задействованы все офисные сотрудники, включая и высшее руководство, поиск осуществляется путём исследования различных интернет ресурсов на возможность потенциальных клиентов, также у предприятия ООО «Ухтанефтегазмонтаж» есть своя постоянная клиентская база, которая постоянно обновляется. Предприятием ООО «Ухтанефтегазмонтаж»также применяёются различные маркетинговые ходы для привлечения клиентов, такие, например как, проведение акций на оказание различных услуг по льготным ценам. После поступления заказа, с клиентом заключается договор на оказание услуг, этим вопросом занимается технический директор. Далее в дело вступают специалисты той отрасли производства, в которой следует заказ.

Действующая организационная структура отличается следующими положительными моментами:

- Четко выраженная система распределения полномочий

- Быстрая реакция сотрудников на распоряжения руководства

- Относительно небольшие финансовые затраты на содержание

- Лёгкость управления

- Структура повышает ответственность руководителя организации за конечный результат деятельности;

- Позволяет легче контролировать деятельность каждого подразделения и исполнителя.

Выбор данной организационной структуры, обусловлен в первую очередь малым числом уровней подчинения в организационной структуре предприятия ООО «Ухтанефтегазмонтаж», лишает организационную структуру главных минусов, по которым от её использования отказываются более крупные предприятия. Отсутствие бюрократической волокиты, отсутствие на предприятии атмосферы страха и разобщённости из-за чрезмерного давления вышестоящего руководства. Но эта система имеет и ряд недостатков:

- Ответственность за получение прибыли ложится на руководителя предприятия;

- Усложняется согласованность действий функциональных подразделений;

- Замедляется процесс принятия и реализации решения;

Из этого всего можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ООО «Ухтанефтегазмонтаж», данная организационная структура максимально точно подходит под все предъявляемые критерии управления.

Рассмотрим товарную номенклатуру оказываемых услуг ООО «Ухтанефтегазмонтаж» (таблица 1).



Таблица 1 - Состав и структура выручки от продажи продукции (работ, услуг)

№ п/п	Виды деятельности (продукции, товаров, работ, услуг)	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г. к 2015 г., %
		тыс. руб.	%	тыс. руб.	%	тыс. руб.	%
1.	Производство общестроительных работ по прокладке местных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи, включая взаимосвязанные вспомогательные работы	22783,1	9,4	49079,8	9,9	65343,7	11	286,8
2.	Производство общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи	66167,8	27,3	145752,2	29,4	208505,9	35,1	315
3.	Проектирование и установка систем пожаротушения, установка систем пожарной и охранной сигнализации	87011,9	35,9	188882,9	38,1	231673,2	39	266,3
4.	Монтаж инженерного оборудования зданий и сооружений	18662,7	7,7	39164,7	7,9	50492,9	8,5	270,6
5.	Установка и монтаж систем контроля и управления доступом, домофоны	6786,4	2,8	16359,9	3,3	13068	2,2	192,6
6.	Установка и монтаж систем видеонаблюдения	40961,0	16,9	56516,2	11,4	24949,4	4,2	60,9
	ИТОГО:	242372,9	100,0	495755,9	100,0	594033,8	100,0	245,1

Из данной таблицы мы видим, что предприятие получает наибольшую выручку от проектирования и установки систем пожаротушения, систем видеонаблюдения, установки систем пожарной и охранной сигнализации. Деятельность предприятия за последние 3 года показывает положительную динамику, т. е. выручка от оказываемых услуг предприятия постоянно растет. Так выручка от производства общестроительных работ по прокладке магистральных трубопроводов, линий связи и линий электропередачи за 2015 год по отношению к 2013 году выросла на 315%. На основе данной таблицы можно сделать вывод, что предприятие успешно работает в данной сфере деятельности, так как за последние годы заключала ряд выгодных договоров.

Предприятие ООО «Ухтанефтегазмонтаж» можно отнести к среднему предприятию, так как оно действует в пределах узкого сегмента рынка и удовлетворяет специфические запросы по реализации услуг определенного ассортимента. Услуги предприятия имеют уникальные характеристики и ориентированы на постоянных потребителей. Все это защищает предприятие от конкурентов, позволяет поддерживать достаточно высокие цены и обеспечивает финансовую стабильность, поскольку требуется постоянный поиск новых идей, совершенствование торгово-технологического процесса, однако при этом отсутствует широкий ассортимент и возможность переключать деятельность на другие товары. Существует риск потери ноу-хау, а также зависимость от определенного поставщика и сложившегося контингента заказчиков.

Основными конкурентами организации являются:

- Строительная компания ООО «Нефтегазпромстрой»;

- Строительная компания ООО «Нефтедорсторой»;

- Монтажная компания ОАО «Сварочно-монтажный трест».

Рассмотрим основные экономические показатели деятельности предприятия (таблица 2).



Таблица 2 - Основные экономические показатели деятельности организации

№ п/п	Показатели	2013 г.	2014 г.	2015 г.	2013 г. к 2015 г., (%)
1.	Выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг, тыс.руб.:	242372,9	495755,9	594033, 8	245,1
2.	Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг, тыс. руб.	168527,4	306033,8	299040,9	177,4
3.	Затраты на 1 рубль выручки, руб.	0,695	0,617	0,503	72,4
4.	Валовая прибыль (+) / убыток (-), тыс. руб.	73845,5	189722,1	294992,9	364,9
5.	Коммерческие и управленческие расходы	9672,2	24439,1	35289,3	404,7
6.	Прибыль (+), убыток (-) от продаж, тыс.руб. 64173,3	165283,0	259703,6	450,1
7.	Чистая прибыль, тыс.руб.	45649,2	132546,5	205482,4	97,6
8.	Среднесписочная численность работников, чел.	373	376	364	98,9
	В т.ч. производственного персонала, чел.	277	281	274	165,2
9.	Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс.руб.	25823,9	33662,4	42662,9	147,9
10.	Фондоотдача, руб.	9,4	14,7	13,9	179,8
11.	Среднегодовая стоимость оборотных средств, тыс.руб.	71642	96433,5	128799,5	135,3
12.	Коэффициент оборачиваемости оборотных средств	3,4	5,1	4,6	108,5
13.	Фонд оплаты труда, тыс. руб.	27821,9	29261,0	30187,5	111,2
14.	Среднегодовая заработная плата работника, руб.	74589,5	77821,8	82932,6	251,2
15.	Производительность труда 1 работника, тыс.руб.	649,8	1318,5	1631,9
16.	Получено чистой прибыли, тыс.руб.:				461,2
17.	на 1 работника	122,4	352,5	564,5	332,7
18.	на 1 оборот оборотных средств	13426,2	25989,5	44670,1
19.	Рентабельность, %:				п.п.
	- текущих затрат	27,1	43,3	68,7	п.п.
	- продаж	18,8	26,7	34,6	п.п.
	- основных фондов	176,8	393,8	481,6	п.п.
	- оборотных средств	63,7	137,5	159,5	п.п.
	- совокупного капитала	46,8	101,9	119,8

Из приведенной таблицы следует что за последние 3 года предприятие улучшает свои показатели. Увеличивается выручка от продажи услуг и работ, увеличивается и себестоимость проводимых работ и услуг. Это связанно с увеличением затрат на приобретение сырья, увеличением фонда заработной платы, коммерческие и управленческие расходы. При этом затраты на 1 рубль выручки снижаются и чистая прибыль предприятия растет. Растет и заработная плата рабочих, хотя и среднесписочная численность уменьшилась. Среднегодовая стоимость основных фондов и оборотных средств растет. Вырос коэффициент оборачиваемости оборотных средств. Это означает что средства оборачиваются за меньший промежуток времени что положительно сказывается на деятельности предприятия. Из этого получается, что рентабельность по всем параметрам растет.

2.3 Анализ состава и структуры персонала предприятия за 2013-2015 год

Для анализа состава и структуры персонала предприятия надо рассмотреть несколько показателей. Рассмотрим динамику численности работников, их состава и структуры (таблица 3).

Таблица 3 - Динамика численности работников, их состава и структуры

№ п/п	Категории работников	2013 г	2014 г	2015 г	2015 г. к 2013 г., %
1	Весь персонал	363	383	383	369	369	359	97,6
2	В том числе:
3	1. Производственный персонал	273	281	281	281	281	267	98,9
4	1.1. Рабочие	188	194	194	197	197	186	100,5
5	1.2. Служащие	85	87	87	84	84	81	96,5
6	в том числе
7	1.2.1. Руководители	25	27	27	25	25	22	92,3
8	1.2.2. Специалисты	60	60	60	59	59	59	98,3
9	2. Непроизводственный персонал	90	102	102	88	88	92	93,8

Из таблицы 3 можно сделать вывод, что основную численность персонала составляют рабочие, которые относятся к производственному персоналу. Следующую часть численности работников составляет непроизводственный персонал, который не занят непосредственно производством основных работ. Далее идут специалисты - это работники отделов. И наименьшую часть составляют руководители предприятия. Из динамики численности за 2013-2014 годы видно, что на предприятии наибольшие колебания численности работников происходило у непроизводственного персонала, а в 2015 году - у рабочих.

Далее проведем анализ движения персонала в ООО «Ухтанефтегазмонтаж». Чтобы провести анализ движения персонала надо сопоставить численность на начало года, на конец года, определить из этих показателей среднесписочную численность за год (таблица 4).

Таблица 4 - Анализ движения персонала

№ п/п	Показатели	2013 г	2014 г	2015 г	2015 г. к 2013 г., %
1	Списочная численность на начало года, чел	363	383	369	101,7
2	Принято в течение года	50	27	15	30,0
3	Выбыло в течение года	30	41	25	83,3
4	В т.ч. уволено по собственному желанию, за нарушения трудовой дисциплины и др. нарушения	22	35	21	95,5
5	Списочная численность на конец года, чел.	383	369	359	93,7
6	Среднесписочная численность за год, чел.	373	376	364	97,6
7	Коэффициент оборота по приему	0,13	0,07	0,04	30,8
8	Коэффициент оборота по прибытию	0,08	0,11	0,07	87,5
9	Коэффициент текучести	0,06	0,09	0,06	100

Таблица 4 показывает, что списочная численность на первые числа 2013-2014 г. увеличилась на 20 человек, а затем снизилась на 14 и по сравнению 2015 г. к 2013г. составила 101,7%. Списочная численность в конце 2013-2015годов уменьшалась и поэтому в 2014г. по отношению к 2013г. составила 93,7%. Среднесписочная численность персонала в 2013г. показала рост на 3 человека, а затем снижение на 12 человек в 2014г. Показатели по принятию работников идут на снижение, количество принятых работников в 2014г. составила 30% от количества принятых в 2012г. Выбывших работников в 2014г. по отношению к 2013г. составило 83,3% т.е. идет снижение, но в 2013г. шло заметное увеличение выбывших работников.

Приведем списочный состав организации (таблица 5).

Таблица 5 - - Списочный состав организации

Подразделения организации	Количество работающих по основному месту, чел	Количество работающих по внутреннему совместительству, чел
	01.01.2013г	01.01.2014г	01.01.2015г	01.01.2013г	01.01.2014г	01.01.2015г
Центральный аппарат управления	76	76	74	9	11	10
Рабочие	166	168	174	22	26	23
Непроизводственный персонал	82	89	76	8	13	12
Итого	324	333	324	39	50	45

Рассмотрим показатели высвобождения персонала (таблица 6).

Таблица 6 - Высвобождение персонала

№ п/п	Причины расторжения трудового договора	2013 г	2014 г	2015 г	2015 г. к 2013 г., %
1	По инициативе работодателя	3	4	5	166,7
	1.1. Появления на работе в состоянии алкогольного, наркотического опьянения	1	1	2	200,0
	1.2. За другие нарушения трудовой дисциплины	2	3	3	150,0
2.	По медицинским показаниям	1	-	1	100,0
	2.1. Вывод на инвалидность	-	-	-	-
3.	По инициативе работника	18	31	14	77,8
	3.1. По собственному желанию	13	20	7	53,8
	3.2. По соглашению сторон	-	-	-	-
	3.3. Перевод работника к другому работодателю	-	8	7
	3.4. В связи с выходом на пенсию	5	3	-
	3.5. По другим причинам	-	-	-	-
4.	По обстоятельствам, не зависящим от сторон	-	-	1
	4.1. Смерть работника	-	-	1
5.	Расторжение срочных трудовых договоров	8	6	4	50,0

Из данной таблицы можно сделать выводы: по инициативе работодателя расторжения трудового договора постоянно растут и составили 166,7% в 2015г. по отношению к 2013г. Из них за появление в алкогольном опьянении с 1 до 2 - 200%. За нарушения трудовой дисциплины с 2 до 3 - 150%. Но наибольшие показатели пришлись на расторжение трудового договора по инициативе работников 18 и 31 в 2013г. и в 2013г., затем в 2014г. они снизились до 14 и составили 77,8% по отношению к 2013г. Из них по собственному желанию явно преобладали. Также в 2014г. произошла смерь работника что относится к обстоятельствам, не зависящих от сторон. За последние 3 года произошли расторжения трудовых договоров, но их показатели идут на спад и составили 50% в 2013г. по отношению к 2013г.

Также важно затронуть тему возрастной структуры работников ООО «Ухтанефтегазмонтаж» (таблица 7).

Таблица 7 - Возрастная структура работников организации

Возраст	01.01.2013г	01.01.2014г	01.01.2015г
	чел	%	чел	%	Чел	%
До 25 лет	68	18,7	72	18,8	70	18,9
От 25 до 30 лет	121	33,3	117	30,5	127	34,4
От 30 до 40 лет	91	25,1	118	30,8	101	27,4
От 40 до 50 лет	53	14,6	51	13,3	49	13,3
Старше 50 лет	30	8,3	25	6,6	22	6,0
Всего работников	363	100	383	100	369	100

Возрастная структура работников показывает, что основной возраст организации составляют работники от 25 до 40 лет. Также большое количество молодежи до 25 лет. Немного меньше работников 40-50-летнего возраста и наименьшее число работников составляет старше 50 лет. Количество работников старше 50 лет с каждым годом снижается, это связано с уходом их на пенсию, а прием работников старше 50 летнего возраста не приветствуется.