Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Пермского края

Краевое государственное автономное профессиональное образовательное учреждение

«Нытвенский многопрофильный техникум»

КУРСОВАЯ РАБОТА

ПМ03 «Организация производственной деятельности структурного подразделения и руководство им»

МДК.03.01 Организация работы структурного подразделения

Тема: Личность, власть и авторитет менеджера

Выполнил

Костюк А.О.

Проверил

И.А.Дамаскина

Нытва 2016



Оглавление

Введение

1. Теоретическая часть

1.1 Требования, предъявляемые к менеджеру

1.2 Власть и личное влияние

1.3 Авторитет менеджера

2. Практическая часть

2.1 Методики проводимых исследований

2.2 Анализ результатов проведенных исследований

Заключение

Список использованных источников



Введение

Руководство -- феномен, имеющий место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство -- феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль руководителя заранее определена «на табло» социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных, (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с. тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Руководитель нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство -- психологический. И в этом -- основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов «работает», как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой -- в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) -- по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становиться лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество.

Практика показывает, что одни руководители умело ведут людей за собой, успешно преодолевая возникающие трудности, другие же в подобных условиях вызывают лишь недоверие со стороны подчиненных и терпят неудачу. Неумение убедить, мотивировать действия подчиненных, наконец, повлиять на человека, чтобы он захотел выполнить решение, которое принял менеджер, - свидетельство того, что у лидера нет полного набора качеств, необходимых менеджеру.

Цель выполнения курсовой работы: изучить качества которыми должен обладать современный менеджер.

Задачи выполнения курсовой работы: рассмотреть власть и ее составляющие; взаимосвязь авторитета и власти; способы влияния на подчиненных; баланс власти руководителя и подчиненных.



1. Теоретическая часть

1.1 Требования, предъявляемые к менеджеру

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена -- устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена -- постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

- знание технологии производственного процесса и его функционирования;

§ - знание теории менеджмента, основных законов и приемов;

§ - знание общей экономической теории;

§ - знание теории маркетинга;

§ - а также общая эрудиция по специальности;

§ - знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

§ - умение быть в форме;

§ - выносливость в состоянии неопределенности и стресса;

§ - выдержка в любой конфликтной ситуации;

§ - коммуникативность;

§ - умение слушать;

§ - интуиция;

§ - приспособляемость к ситуации;

§ - восприимчивость критики, самокритичность;

§ - уверенность в себе;

§ - авторитетность;

§ - стремление к успеху и готовность работать для этого;

§ - возраст и внешние данные;

§ - сила воли;

3. Личные способности:

§ - умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);

§ - умение распределять обязанности и давать четкие указания;

§ - умение стимулировать и мотивировать работников;

§ - легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

§ - ум и рассудительность;

§ - творческий потенциал;

§ - умение принять нужное решение;

§ - логическое, структурное, системное мышление;

§ - интуиция;

5. Рабочие приемы:

§ - рациональность и системность в работе;

§ - умение максимально концентрироваться;

§ - умение принятия решений и снятия проблем;

§ - самоменеджмент;

§ - умение выражать свои мысли, вести переговоры;

1.2 Власть и личное влияние

Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много у других ее нет совсем. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные. Многим кажется, что обладание властью - это прерогатива только руководителя и подразумевает возможность навязывать свою волю независимо от чувств, желаний и способностей подчиненного. Однако сейчас признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя.

Существует зависимость между силой власти и полномочиями руководителя, т.е. чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица. Чтобы обеспечить баланс власти руководителей и подчиненных, прибегают к делегированию ответственности, т.е. менеджер в процессе выполнения функций управления часть компетенции передает подчиненным. В этом случае следует иметь в виду, что переданное право подчиненного работать за менеджера является временным и длится на протяжении полученного задания. Подчиненный берет на себя обязательство выполнить задание и отвечает за успешное завершение работы.

И менеджеры и подчиненные должны четко понимать, в какой мере делегируется власть, чтобы избежать недопонимания и неудач.

Для менеджера трудно делегировать ответственность и власть, когда они важны для него самого. Ответственность делегируется конкретным областям (например, финансам). В данном случае властные функции выполняются по отношению не к финансам (управлять финансами), а к плановикам-финансистам, которые должны хорошо выполнять свою работу (тот, кто управляет финансами, лучше знает, как это делать, нежели менеджер). Менеджер должен постоянно находиться в мозговом центре, знать, в каком направлении движется вся организация. Власть используется для того, чтобы следить за тем, чтобы все члены организации не только опускали "весла в воду", но и гребли в одном направлении.

Делегирование - это способ разделения власти. В данном случае, во-первых, создается очень хорошая и сплоченная команда сотрудников (люди, которых наделили властью, будут ощущать свою силу и могущество и поэтому они пожелают остаться в вашей команде); и, во-вторых, чем больше вы делегируете власти другим, чем больше ответственности вы "отдаете" подчиненным, тем более эффективным будет ваш управленческий труд, так как вы освобождаетесь от рутинной работы.

Руководитель имеет власть над подчиненными, однако в некоторых ситуациях и подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них по таким вопросам, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях и т.п. Отсюда следует, что руководитель должен понимать и учитывать тот факт, что, поскольку подчиненные тоже часто обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому следует поддерживать разумный баланс власти: достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций (рисунок 1).

Рисунок 1 - Балансирование власти руководителем и подчиненных

Власть может принимать разнообразные формы. В связи с этим выделяют три основные формы власти: утилитарную, авторитарно-нормативную и смешанную (рисунок 2).

Утилитарная власть - это воздействие посредством сильных мотивов. Исполнитель задания знает, что если он выполнит "то-то", то получит "это".

Авторитарно-нормативная власть - законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - строго их выполнять.

Рисунок 2 - Формы власти

Объединенная власть - власть группы. Эта власть огромна и часто неосознанна. Нормы устанавливаются группами и поэтому наше поведение должно вписываться в нормы и культуру организации.

Рисунок 3 - Модель влияния руководителя на подчиненного

Во всех случаях, когда мы имеем дело с властью, подразумеваем степень влияния руководителя на подчиненного.

Влияние -- это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рисунке 3.

Конкретные способы влияния весьма разнообразны (рисунок 4).

Как видно из рисунке 6, выделились две большие группы управленческого влияния - эмоциональное и рассудочное. В группе эмоциональных средств влияния основное место занимает "заражение" и подражание.

Рисунок 4 - Способы управленческого влияния на подчиненных

"Заражение"- это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и - апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

5. Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Как видно, убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждение.

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, не принудительных мотивах.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Она основана на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше".

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

1. "Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) - и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

Не теряйте душевного равновесия из-за мелочей. ("Не позволяйте мухе выбить вас из седла." Д. Карнеги.)

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека.

3. "Насилие" над собственным мнением. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком.

4. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим часто сделать просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

1.3 Авторитет менеджера

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя. К таким ценностям относится авторитет менеджера.

Авторитет - заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе. Это признание личности, оценка коллективом соответствия субъективных качеств менеджера объективным требованиям. Авторитет следует рассматривать как систему отношений, ценности и результат работы (рисунок 5).

Рисунок 5 - Авторитет как система

Авторитет руководителя, связанный с выполнением его основных функций согласно занимаемой должности, должен подкрепляться личным примером и высокими моральными качествами. В этом смысле следует различать два источника (статуса) авторитета:

· официальный, определяемый занимаемой должностью (должностной статус);

· реальный авторитет - фактическое влияние, реальное доверие и уважение (субъективный статус).

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Следует иметь в виду, что забота об авторитете руководителя - не только его личное дело, но и высшего руководства, и руководителя одного уровня, и особенно подчиненных, которые призваны его укреплять, оберегать и повышать.

Приемы создания (формирования) авторитета должны отвечать действующим в обществе нормам морали и этики Искусственные приемы формирования авторитета не приводят к успеху; в результате появляется мнимый, или ложный, авторитет (псевдоавторитет). А.С.Макаренко выделял следующие разновидности псевдоавторитета:

авторитет доброты - "всегда быть добрым" - таков девиз данного руководителя. Такая доброта снижает требовательность. Бывает, добрый руководитель оказывает подчиненному "медвежью" услугу;

авторитет чванства - руководитель высокомерен, гордится и старается всюду подчеркнуть свои бывшие или мнимые нынешние заслуги. Такому руководителю кажется, что эти "заслуги" обеспечивают ему высокий авторитет; и т. д.

власть руководитель делегирование авторитет



2. Практическая часть

2.1 Методики проводимых исследований

Я выбрал следующие методики для исследования.

Тест Методика определения направленности личности -- на достижение успеха/ избегание неудачи

Инструкция: Вам предлагается 20 утверждений. Прочитайте их и оцените, насколько каждое из них соответствует вашему представлению о себе. Отметьте в бланке свой выбор: «да» -- совпадает, «нет» -- не совпадает. При этом выбор «да» включает в себя также ответ «скорее да, чем нет», а выбор «нет» включает «скорее нет, чем да».

Отвечайте на вопросы быстро, не задумываясь надолго. Ответ, который первый приходит в голову, чаще всего является наиболее точным.

№ п/п	Утверждение	Соответствует
		да	нет
1	Включаясь в работу, как правило, я оптимистично надеюсь на успех
2	В деятельности я активен
3	Я склонен к проявлению инициативности
4	Если необходимо выполнить ответственное задание, я по возможности стараюсь найти причины отказаться от него
5	Я часто выбираю крайности: либо слишком легкие задания, либо нереально трудные
6	При встрече с препятствиями в большинстве случаев не отступаю, а ищу способы их преодоления
7	При чередовании успехов и неудач я склонен к переоценке своих успехов
8	Продуктивность моей деятельности в основном зависит от моей собственной целеустремленности, а не от внешнего контроля
9	При выполнении достаточно трудных заданий в условиях ограничения времени результативность моей деятельности ухудшается
10	Я склонен проявлять настойчивость в достижении цели
11	Я склонен планировать свое будущее на достаточно отдаленную перспективу
12	Если рискую, то, скорее, с умом, а не бесшабашно
13	Я не очень настойчив в достижении цели, особенно если отсутствует внешний контроль
14	Я предпочитаю ставить перед собой средние по трудности или слегка завышенные, но достижимые цели, чем нереально высокие
15	В случае неудачи при выполнении какого-либо задания его притягательность для меня, как правило, снижается
16	При чередовании успехов и неудач я склонен к переоценке своих неудач
17	Я предпочитаю планировать свое будущее лишь на ближайшее время
18	При работе в условиях ограничения времени результативность деятельности улучшается, даже если задание достаточно трудное
19	В случае неудачи при выполнении чего-либо -- от поставленной цели я чаще всего не отказываюсь
20	Если задание выбрал себе сам, то при неудаче его притягательность для меня еще больше возрастает

Ключ к опроснику

Выбор «да»: 1, 2, 3, 6, 8, 10, 11, 12. 14, 16, 18, 19, 20.

Выбор «нет»: 4, 5. 7,9, 13, 15, 17.

Обработка результатов и критерии оценки

За каждое совпадение ответа с ключом испытуемому начисляется один балл, затем подсчитывается общее количество набранных баллов.

Интерпретация количественных показателей:

· от 1 до 7 баллов -- преобладает мотивация к избеганию неудачи (ее боязнь);

· от 8 до 13 -- мотивационный полюс ярко не выражен (8 или 9 -- есть тенденция к избеганию неудачи;

· 12 или 13 -- есть тенденция к достижению успеха).

· от 14 до 20 -- превалирует мотивация к достижению успеха (надежда на успех);

Тест Методика «Лидер»

Эта методика предназначена для того, чтобы оценить способность человека быть лидером. В данной методике испытуемый отвечает на 50 вопросов, и по его ответам на эти вопросы делается вывод о том, обладает ли он персональными психологическими качествами, необходимыми лидеру.

Инструкция: Вам будет предложено 50 вопросов, к каждому из которых дано два варианта ответов. Выберите, пожалуйста, один из вариантов и пометьте его.

Опросник

1. Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

а) да,

б) нет.

2. Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают более высокое положение по службе, чем вы?

а) да

б) нет.

3. Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению, испытываете ли вы желание не высказывать своего мнения, даже когда это необходимо?

а) да,

б) нет.

4. Когда вы были ребенком, нравилось ли вам руководить играми ваших маленьких друзей?

а) да,

б) нет.

5. Испытываете ли вы большое удовольствие, когда вам удается убедить кого-то кто вам до этого возражал?

а) да,

б) нет.

6. Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

а) да,

б) нет.

7. Согласны ли вы с утверждением: «Все самое полезное в мире есть творение небольшого числа выдающихся людей»?

а) да,

б) нет.

8. Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике, который мог бы направить вашу профессиональную активность?

а) да

б) нет.

9. Теряли ли вы иногда хладнокровие в беседе с людьми?

а) да,

б) нет.

10. Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие побаиваются вас?

а) да,

б) нет.

11. Во всех обстоятельствах (на собрании, в компании и т.п.) стараетесь ли вы занять свое место за столом, расположенное таким образом чтобы оно позволяло вам быть в центре внимания и контролировать ситуацию?

а) да,

б) нет.

12. Считаете ли вы, что производите на людей внушительное (импозантное) впечатление?

а) да,

б) нет.

13. Считаете ли вы себя мечтателем?

а) да,

б) нет.

14. Легко ли вы теряетесь, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с вами?

а) да,

б) нет.

15. Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

а) да,

б) нет.

16. Если мероприятие, которое вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат на кого-нибудь другого;

б) возьмете на себя всю ответственность за решение, которое было принято.

17. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он руководит, и лично участвовать в нем;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не обязательно делать дело сам.

18. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) со строптивыми людьми.

19. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

а) да

б) нет.

20. Когда вы были ребенком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего отца?

а) да,

б) нет.

21. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

а) да,

б) нет.

22. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы поступите?

а) дадите возможность принять решение наиболее компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

23. Есть пословица: «Лучше быть первым в деревне, чем вторым в городе». Справедлива ли она?

а) да,

б) нет.

24. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

а) да,

б) нет.

25. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда этого не делать?

а) да,

б) нет.

26. Кто, с вашей точки зрения, истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

27. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей?

а) да,

б) нет.

28. Уважаете ли вы дисциплину?

а) да,

б) нет.

29. Какой из следующих двух руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который все решает сам;

б) тот, который всегда советуется и прислушивается к мнениям других.

30. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для работы учреждения того типа, в котором вы работаете?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

31. Часто ли у вас создается впечатление, что другие злоупотребляют вами?

а)да,

б) нет.

32. Какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый, неторопливый.

33. Как вы поведете себя на собрании и совещании, если считаете ваше мнение единственно правильным, но остальные с ним не согласны?

а) промолчу,

б) буду отстаивать свое мнение.

34. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других людей делу, которым занимаетесь?

а) да,

б) нет.

35. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена ответственность за какое-либо важное дело?

а) да,

б) нет.

36. Что бы вы предпочли в своей профессиональной деятельности?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) работать независимо.

37. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была удачной, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

а) согласен,

б) не согласен.

38. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а, не исходя из собственной потребности?

а) да,

б) нет.

39. Считаете ли вы свои организаторские способности выше средних?

а) да,

б) нет.

40. Как вы обычно ведете себя, столкнувшись с трудностями?

а) трудности обескураживают;

б) у меня появляется сильное желание их преодолеть.

41. Делаете ли вы резкие упреки людям, если они этого заслуживают?

а) да

б) нет.

42. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать жизненные нагрузки?

а) да,

б) нет.

43. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) предложу медленные, эволюционные изменения.

44. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это необходимо?

а) да,

б) нет.

45. Согласны ли вы с утверждением: «Для того чтобы быть счастливым, надо жить незаметно»?

а) да,

б) нет.

46. Считаете ли вы, что каждый человек должен сделать что-либо выдающееся?

а) да,

б) нет.

47. Кем (из предложенных профессий) вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, ученым;

б) руководителем коллектива.

48. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественную,

б) тихую и лирическую.

49. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными людьми?

а) да,

б) нет.

50. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

а) да,

б) нет.

Оценка результатов и выводы

В соответствии со следующим ключом определяется сумма баллов, полученных испытуемым.

Ключ: 1а, 2а, 3б, 4а, 5а, 6б, 7а, 8б, 9б, 10а, 11а, 12а, 13б, 14б, 15а, 16б, 17б, 18б, 19б, 20а, 21а, 22б, 23а, 24а, 25б, 26а, 27б, 28а, 29б, 30б, 31а, 32а, 33а, 34а, 35б, 36б, 37а, 38б, 39а, 40б, 41а, 42а, 43а, 44б, 45б, 46а, 47б, 48а, 49б, 50б.

За каждый ответ, совпадающий с ключевым, испытуемый получает 1 балл, в другом случае -- 0 баллов.

· Если сумма баллов оказалась до 25 баллов, то качества лидера выражены слабо.

· от 26 до 35, то качества лидера выражены средне.

· от 36 до 40, то лидерские качества выражены сильно.

· свыше 40, то данный человек, как лидер, склонен к диктату.

Тест Методика определения типа характера

Характер определяется совокупностью устойчивых личностных особенностей, проявляющихся в коммуникации и в деятельности, этим самым придает человеку специфический стиль в общении.

Инструкция

На каждый вопрос имеется 2 варианта ответа, необходимо выбрать ответ, который подходит вам больше, и поставить букву, обозначающую этот ответ.

1. Что вы предпочитаете:

а) немного близких друзей;

б) большую товарищескую компанию.

2. Какие книги вы предпочитаете читать:

а) с занимательным сюжетом;

б) с раскрытием переживаний героев.

3. Что вы скорее можете допустить в разговоре:

а) опоздание;

б) ошибки.

4. Если вы совершаете дурной поступок, то:

а) остро переживаете;

б) острых переживаний нет.

5. Как вы сходитесь с людьми:

а) быстро, легко;

б) медленно, осторожно.

6. Считаете ли вы себя обидчивым:

а) да;

б) нет.

7. Склонны ли вы хохотать, смеяться от души:

а) да;

б) нет.

8. Считаете ли вы себя:

а) молчаливым;

б) разговорчивым.

9. Откровенны ли вы или скрытны:

а) откровенен;

б) скрытен.

10. Любите ли вы заниматься анализом своих переживаний:

а) да;

б) нет.

11. Находясь в обществе, вы предпочитаете:

а) говорить;

б) слушать.

12. Часто ли вы переживаете недовольство собой:

а) да;

б) нет.

13. Любите ли вы что-нибудь организовывать:

а) да;

б) нет.

14. Хотелось бы вам вести интимный дневник:

а) да;

б) нет.

15. Быстро ли вы переходите от решения к исполнению:

а) да;

б) нет.

16. Легко ли вы меняется ваше настроение:

а) да;

б) нет.

17. Любите ли вы убеждать других, навязывать свои взгляды:

а) да;

б) нет.

18. Ваши движения:

а) быстры;

б) замедленны.

19. Вы сильно беспокоитесь о возможных неприятностях:

а) часто;

б) редко.

20. В затруднительных случаях:

а) спешите обратиться за помощью к другим;

б) не любите обращаться.

Обработка результатов

Показатели экстраверсии: 1б, 2а, 3б, 4б, 5а, 6б, 7а, 8б, 9а, 10б, 11а, 12б, 13а, 14б, 15а, 16а, 17а, 18а, 19б, 20а.

Количество ответов подсчитать и умножить на 5.

Баллы: 0-35 - интроверсия;

36-65 - амбоверсия;

66-100 - экстраверсия.

Экстраверты легки в общении, у них высокий уровень агрессивности, имеют тенденцию к лидерству, любят быть в центре внимания, легко завязывают контакты, импульсивны, открыты, контактны,

среди контактов могут быть и полезные; судят о людях по внешности, не заглядывают внутрь; холерики, сангвиники.

Интроверты направлены на мир собственных переживаний, малоконтактны, молчаливы, с трудом заводят новые знакомства, не любят рисковать, переживают разрыв старых связей, нет вариантов проигрыша и выигрыша, высокий уровень тревожности и ригидности; флегматики, меланхолики.

Амбоверты: личности, в которых присутствуют слабовыраженные черты обоих типов.

Результаты (решенные тесты) исследований проведенные на 2 тестируемых представлены в Приложении.

2.2 Анализ результатов проведенных исследований

Тестируемый №1 показал следующие результаты по тестам:

· Тест №1 Мотивационный полюс ярко не выражен (есть тенденция к избеганию неудачи)

· Тест №2 Качества лидера выражены средне.

· Тест №3 Амбоверты: личности, в которых присутствуют слабовыраженные черты обоих типов.

Тестируемый №2 показал следующие результаты по тестам:

· Тест №1 Преобладает мотивация к избеганию неудачи (ее боязнь);

· Тест №2 Качества лидера выражены слабо.

· Тест №3 Амбоверты: личности, в которых присутствуют слабовыраженные черты обоих типов.

Анализируя результаты тестов можно сделать вывод о том, что из 2 тестируемых, тестируемый №1 обладает более высокими лидерскими качествами, авторитетом и склонностью к власти. Таким образом при выборе, например руководителя я бы отдал предпочтения к тестируемому №1.



Заключение

Особые требования предъявляются к взаимоотношениям начальника и подчиненного. Обычно руководитель - ключевая фигура в коллективе. От того как он ведет себя, каким образом и что он делает, зависит очень многое.

Всякий поступок начальника в отношении подчиненного воспринимается не просто как отношение одной личности к другой, а как действие лица, наделенного властью над другим. Руководитель никогда не приобретет высокий авторитет и уважение, если будет строить служебные отношения на основе личных симпатий. Вот почему начальник должен быть предельно объективен в отношении подчиненных и выдержан в своих поступках. Ему необходимо постоянно помнить о нормах поведения, воспитывать в себе привычку и потребность соблюдать их в любых ситуациях.

Труд любого руководителя вызывает большие затраты нервной энергии, что может сказаться на его действиях. Но, несмотря на это, руководитель любого ранга должен быть всегда и везде вежлив, корректен и тактичен. И у него может быть плохое настроение или самочувствие, неприятности или служебные неурядицы, но служебное положение обязывает его держать себя с людьми ровно, предупредительно, приветливо, не терять самообладания при любых обстоятельствах.

Хорошему руководителю чужды высокомерие, надменность, раздражительность, капризность, стремление силой своей власти навязывать подчиненным свои манеры и привычки. Он всячески избегает ситуаций, в которых можно унизить подчиненного, оскорбить его личные достоинство и честь.

Положительным качеством руководителя является сдержанность, которая нужна во всем -- в принятии решений, в словах, в действиях, так как первое побуждение не всегда верно. Определенное сочетание параметров-требований, гарантирующих успех в работе любого менеджера: здравый смысл; знание дела; уверенность в своих силах; высокий общий уровень развития; способность доводить начатое дело до конца.

Власть руководителя прямо связана с его авторитетом. Он формируется на базе общей заинтересованности объекта и субъекта власти и убежденности подчиненных в особых способностях руководителя.

Он основывается на согласии и означает уважение к руководящей личности или институту, доверие к ним. Ведущее место среди указанных видов авторитета руководителя занимает деловой авторитет. Именно он непосредственно связан с эффективной реализацией целей организации и ее сотрудников.

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся различно. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Распоряжения неавторитетного руководства всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям. Обладать властью - значит уметь оказывать влияние на людей, изменять поведение и отношение человека или группы людей. У одних людей власти очень много у других ее нет совсем. Иногда кажется, что некоторые люди не могут получить столько власти, сколько им надо, поэтому они борются за то, чтобы ее обрести, и еще ожесточеннее борются за то, чтобы удержать то, что имеют. Таким образом, власть и манипулирование ею являются задачами управления. И считаться с этим должны и руководители и подчиненные.



Список использованных источников

1. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебное пособие - М.: “ГНОМ пресс” 2000. - 440 с.

2. Курс менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов / Под ред. Д.Д. Вачугова. - Ростов - на - Дону: Издательство “Феникс”, 2003. - 512 с.

3. Мескон Н.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2001. - 702 с.

4. Разу М. Организация менеджмента: Учебник - М.: Человек, стратегия, 2000. - 409 с.

5. Уткин Э.А. Курс менеджмента. Учебник для вузов. - М.: Издательство “Зерцало”, 2001. - 448 с.

6. Феденя А.К.Основы менеджмента: Учеб. пособие - Мн: Бестпринт, 2003.- 324 с.

Размещено на Allbest.ru