+

15

Ступінь маркетингової активності

+

16

Дослідження і розробки (НДДКР)

+

17

Стан матеріально-технічної бази

+

18

Кваліфікаційний склад кадрів

+

19

Оцінка руху кадрів

+

20

Ступінь мотивованості кадрів

+

21

Фінансові можливості підприємства

+

22

Організаційна культура

+

23

Рейтингова оцінка підприємства

+

За результатами оцінки факторів внутрішнього середовища підприємства, що містяться в таблиці 2.20, складемо перелік фактичних сильних і слабких сторін досліджуваного підприємства (табл.2.21), які потім занесемо у зведену таблицю SWOT-аналізу.



Таблиця 2.21 Сильні та слабкі сторони ЗАТ «Житомирський маслозавод»

Сильні сторони (S)	Слабкі сторони (W)
1.Багаторічний досвід роботи на ринку 2.Диверсифікований товарний асортимент (широкий та глибокий) 3.Наявність достатньої кількості власних коштів 4.Значна кількість постійних клієнтів 5. Позитивна репутація фірми 6. Наявність електронних засобів зв'язку	1.Недостатньо ефективна робота з клієнтами 2.Недостатній рівень кваліфікації персоналу 3. Висока порівняно з конкурентами питома собівартість 4. Низька частка залученого капіталу в пасивах

Виявлення конкурентних переваг. Проведений аналіз і оцінка використання потенціалу підприємства і діючих стратегій, а також аналіз конкурентів, дозволяють виявити відносні переваги підприємства в конкуренції. Для цього складається карта аналізу сильних і слабких сторін, або так званий "Профіль полярностей" (таблиця 2.22).

Таблиця 2.22 Профіль полярностей конкурента ТОВ «Ласунка»

№ з\п	Показники	Бали
		«+»	«0»	«?»
		1	2	0	1	2
1	Рівень ризику (Z-фактор)		+
2	Ступінь доцільності організаційної структури			+
3	Рівень комунікаційних зв'язків підприємства			+
4	Стиль правління				+
5	Рівень прибутку				+
6	Доля ринку					+
7	Система контролю якості товарів	+
8	Широта асортименту			+
9	Гнучкість цінової політики				+
10	Доцільність договірної політики		+
11	Система організації збуту					+
12	Рівень сервісу				+
13	Система стимулювання покупців		+
14	Ступінь маркетингової активності				+
15	Дослідження та розробки (НДДКР)	+
16	Стан матеріально-технічної бази		+
17	Кваліфікаційний склад кадрів				+
18	Оцінка руху кадрів			+
19	Ступінь мотивованості кадрів				+
20	Фінансові можливості підприємства				+
21	Організаційна культура			+
22	Рейтингова оцінка підприємства				+

Тобто, як бачимо ПАТ «Житомирський маслокомбінат» має як переваги так і недоліки перед своїм найголовнішим конкурентом ТОВ «Ласунка». В першу чергу перевагами є поліпшення якості продукції, організаційна структура та культура підприємства. Але в той же час поступається по таким критеріям як проведення науково-дослідних робіт, що і слабкими сторонами підприємства.

2.4 Проведення SWOT-аналізу та оцінка стратегічного балансу потенціалу ПАТ «Житомирський маслозавод»

Після аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства і складення переліку сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей слід встановити лінії зв'язків, тобто парні комбінації між ними. Для визначення ланцюжків зв'язків складається матриця SWOT.

У ліву частину матриці SWOT вписуються виявлені сильні та слабкі сторони підприємства з оцінкою їх значущості, а у верхню частину матриці вписуються виявлені можливості та загрози зовнішнього середовища з оцінкою їх значущості для підприємства.

На основі складеної матриці SWOT (табл.2.23) для формулювання стратегічних проблем підприємства(табл. 2.24) і стратегічних альтернатив (табл.2.25) його розвитку встановимо та проаналізуємо всі парні комбінації сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі, орієнтуючись на оцінку значущості в балах.

При визначенні можливих стратегій розвитку підприємства в даному полі матриці необхідно орієнтуватися на максимальну значущість можливостей у зовнішньому середовищі та максимальну оцінку слабких сторін підприємства.

Для виявлення головних стратегічних проблем підприємства складемо комбінації слабких сторін і погроз із максимальною оцінкою 3 бали. При визначенні можливих стратегій розвитку будемо орієнтуватися на максимальну оцінку (3 бали) слабких сторін підприємства і загроз у зовнішньому середовищі.

Щоб визначити пріоритетність якогось поля матриці SWOT, необхідно розрахувати частку кожного поля, виходячи з бальних оцінок факторів зовнішнього та внутрішнього середовища підприємства.

Таблиця 2.23

Матриця SWOT-аналізу ПАТ «Житомирський маслозавод»

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості	Оцінка в балах	Загрози	Оцінка в балах
	1. Ввізне мито на морозиво підвищено	2	1. Ріст обсягу імпорту морозива в Україну	3
	2. Зменшення кількості дрібних підприємств по виробництву морозива	3	2. Зниження обсягів виробництва молока	2
	3. Встановлення національних стандартів на виробництво морозива з 1 січня 2008 року	2	3. Розширення мережі іноземних підприє5\мств (філій) в Україні	2
	4. Створення надсучасного обладнання з виробництва морозива на міжнародному ринку	3	4. Посилення контролю виробництва морозива на національному рівні	2
			5.Зростання уваги до якості виробів	2
	5. Прихильне ставлення до товарів вітчизняного виробництва	3	6. Зниження рівня доходу населення	2
			7.Зменшення чисельності населення	3
Сильні сторони	Оцінка в балах	Поле СіМ	Поле СіЗ
1.Багаторічний досвід роботи на ринку	3
2. Диверсифікований товарний асортимент (широкий та глибокий)	2
3.Наявність достатньої кількості власних коштів	2
4.Значна кількість постійних клієнтів	3
5. Позитивна репутація фірми	3
6. Наявність електронних засобів зв'язку	3
Слабкі сторони	Оцінка в балах	Поле СЛМ	Поле СЛЗ
1.Недостатньо ефективна робота з клієнтами	3
2.Недостатній рівень кваліфікації персоналу	3
3. Висока порівняно з конкурентами питома собівартість	2

Таблиця 2.24 Перелік стратегічних проблем підприємства

Поле матриці SWOT	Стратегічні проблеми, сформульовані на основі виявлення парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі	Оцінка факторів, у балах
СіМ	1. Втрата частини асортименту продукції у зв'язку зі встановленими стандартами (Сі2:М3); 2. Можлива нестача власних коштів для обслуговування додаткового попиту, що виник у наслідок збільшення ввізного мита (Сі3:М1);	4 4
СЛМ	1. Втрата потенційних клієнтів у зв'язку з недостатньо ефективною роботою з клієнтами (СЛ1:М5); 2. Навчання персоналу відповідно до нових стандартів (СЛ2:М3);	6 5
СіЗ	1. Наявний асортимент не дасть можливості конкурувати з імпортним товаром (Сі2:З3); 2. Нестача власних коштів для утримання конкурентоспроможності у зв'язку зі збільшенням імпорту (Сі2:З1);	4 5
СЛЗ	1. Погіршення ситуації з рівнем кваліфікації персоналу (СЛ2:З4); 2. Втрата клієнтів у зв'язку з неефективною роботою (СЛ1:З2);	6 5

Таблиця 2.25 Перелік стратегічних альтернатив розвитку підприємства

Поле матриці SWOT	Стратегічні альтернативи, що сформувалися на основі парних комбінацій сильних і слабких сторін підприємства з можливостями та загрозами в зовнішньому середовищі	Оцінка факторів, у балах
СіМ	1. Збільшення кількості постійних клієнтів у зв'язку зі зменшенням кількості дрібних підприємств (Сі4:М2); 2. Покращення іміджу компанії у зв'язку зі впровадженням надсучасного обладнання на виробництві(Сі5:М4);	6 6
СЛМ	1. Можливість зниження собівартості шляхом впровадження кращого обладнання у виробництві (СЛ3:М4); 2. Залучення більше коштів у виробництво у зв'язку з позитивним ставленням до вітчизняного виробника (СЛ4:М5);	5 6
СіЗ	1. Утримання власних клієнтів і залучання нових за рахунок позитивного іміджу (Сі 2:З4);	6
СЛЗ	1. Завдяки зростання уваги до якості продукції та її відповідності стандартам, можливо виправдання вищої собівартості (СЛ3:З5); 2. Покращення ситуації з рівнем собівартості для конкурування з новими конкурентами (філіями, мережами іноземних компаній) (СЛ3:З3);	4 4

Отримані стратегічні альтернативи будуть використовуватись для розроблення загальної та функціональної стратегії компанії.

Оцінка потенціалу підприємства

Стратегічний потенціал - складові потенціальних можливостей підприємства - його адаптивність та конкурентні переваги, які характеризуються детермінантами конкурентних переваг країни.

Етапи формування стратегічного потенціалу підприємства:

1. Аналіз фактичної діяльності підприємства;

2. Розробка стратегічної концепції розвитку підприємства, яка включає формування стратегії розвитку та визначення стратегічних напрямів розвитку;

3. Оцінка локальних потенціалів (фактичний стан). На цій основі оцінюються стратегічні ресурси, резерви, робиться прогнозна оцінка росту потенціалу;

4. Оцінка ефективності заходів спрямованих на розвиток і формування стратегічного потенціалу.

Для оцінки потенціалу ПАТ «Житомирський маслозавод» використаємо експертний метод. У таблиці 2.26 представимо бали-оцінки стратегічного потенціалу.

Таблиця 2.26 Оцінка стратегічного потенціалу ПАТ «Житомирський маслозавод»

Локальний потенціал	Вага	Бали	Бажане значення	Прогнозовані бали	Прогнозоване бажане значення
1. Виробничий	0,2	8	1,6	9	1,8
2.Ресурсно-сировинний	0,12	7	0,84	8	0,96
3.Фінансовий	0,1	7	0,7	8	0,8
4.Маркетинговий	0,09	8	0,72	8	0,72
5.Інноваційний	0,14	3	0,42	4	0,56
6.Інвестиційний	0,17	5	0,85	7	1,19
7.Трудовий	0,05	4	0,2	6	0,3
8.Організація управління	0,08	8	0,64	8	0,64
9.Інфраструктурний та екологічний	0,05	7	0,35	7	0,35

Експертний метод передбачає наступну шкалу оцінювання потенціалу:

· 0..1 - незначний рівень;

· 1..3 - низький рівень;

· 3..6 - середній рівень;

· 6..9 - стабільний рівень;

· 9 і більше - перспективний рівень.

Компанія «Рудь» обрала активну стратегію розвитку потенціалу, що характеризується: диверсифікацією, технологічною орієнтацією, наступальністю.

Проаналізувавши стратегічний потенціал, можемо сказати, що потенціал, як і існуючий, так і прогнозований є втішним.



ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 2

Було проведено діагностику зовнішнього та внутрішнього середовища ПАТ «Житомирський маслозавод», отримані результати свідчать про високу конкурентну позицію підприємства на ринку, внутрішні фактори підприємства вказують на великий потенціал підприємства для утримання лідируючих позицій на ринку та отримання великих обсягів прибутку.

При побудуванні визначенні місії і цілей підприємства, було побудовано дерева цілей і визначено стратегічну ціль, яку підприємство планує виконати за наступні 15 років.

Аналізуючи зовнішнє середовище ПАТ «Житомирський маслозавод» було проведено діагностику зовнішнього середовища прямої і непрямої дії. Визначено, що найбільший вплив на підприємство мають економічна група факторів, та споживачі, негативний вплив мають конкуренти. При побудові карти стратегічних груп конкурентів, було виявлено, що ТОВ «Житомирський маслозавод» знаходиться в колі стратегічної групи ТОВ «Ласунка».

Розраховано значення Z-фактора, який z_фактор= 3,902, тобто ступінь ризику підприємства низький.

Проведено аналіз сильних та слабких сторін організації, який дозволяє виявити можливості та загрози при формуванні подальшої стратегії підприємства.

Проведено стратегічний потенціал підприємства, який являє собою співставлення та оцінювання впливів стратегічних активів і стратегічних пасивів. Отримане значення є позитивним, тобто ПАТ «Житомирський маслозавод» має значний потенціал для реалізацій стратегій.



РОЗДІЛ 3. РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ПОКРАЩЕННЯ СИСТЕМИ СТРАТЕГІЧНОГО УПРАВЛІННЯ ЗА РАХУНОК РОЗРОБКИ АНТИКРИЗОВОЇ СТРАТЕГІЇ

3.1 Розробка антикризової стратегії ПАТ «Житомирський маслозавод»

Антикризова програма має бути укрупненою та розроблятися в цілому по підприємству. За потреби можуть розроблюватися антикризові підпрограми по окремих підрозділах та функціональних службах підприємства (як розвиток, уточнення та реорганізіція заходів, передбачених на рівні підприємства). Антикризова програма розроблюється на підставі проведеної діагностики фінансового стану та загрози банкрутства підприємства, наслідків виникнення ситуації банкрутства, оцінки можливостей підприємства щодо локалізації кризи.

Необхідно обговорити та узгодити антикризову програму з власниками підприємства, оскільки окремі заходи з відновлення платоспроможності можуть зачіпати їх інтереси, не відповідати стратегічному баченню перспектив розвитку підприємства. Внутрішня структура антикризової програми не потребує формалізації (чіткого та однозначного визначення окремих розділів), оскільки буде визначатися стадією кризи та суттю заходів, що включаються до її складу.

У період світової економічної кризи найбільш гостро стоять питання з вироблення антикризових заходів та антикризового управління підприємством. Як правило, більшість заходів спрямовані на пропорційну економію всіх складових бізнесу [9, с.21].

Проте ця найбільша помилка. Під час кризи підприємство повинно використовувати дві доповнюючи один одного антикризові стратегії. Одна спрямована на економію, інша на розвиток. Керівникам, щоб зрозуміти, що економити, а що розвивати в умовах кризи, треба зробити три основні кроки.

Крок № 1 - забезпечити оперативний збір маркетингової інформації. Якщо в докризовий період ми могли діяти десь наосліп, інтуїтивно, помилки в одному напрямку перекривалися успіхами в іншому, підприємство могло попрацювати "на склад", то зараз до маркетинговій політиці - товарної, цінової, розподілу, просування - пред'являються підвищені вимоги, а прорахунки обходяться значно дорожче. Створення маркетингової інформаційної системи дозволить прогнозувати ринок хоча б у короткостроковому періоді.

Крок № 2 - вживати заходів швидкого реагування. Підприємство має оперативно реагувати на зміни на ринку. Причому не треба посилатися на розмір підприємства, мовляв, великому бізнесу важко переорієнтуватися - це виправдання вчорашнього дня. Не зміг перебудуватися - втратив частину ринку на користь більш оперативного конкурента. Швидкість реагування важлива в усіх напрямках: від пропозиції нових асортиментних позицій до нових ходів у розподілі продукту. Цей комплекс заходів допоможе підприємству рухатися вперед, незважаючи на те, що ринок сьогодні сильно згортається.

Крок № 3 - повне виключення з портфеля компанії товарів і послуг, не орієнтованих на клієнта. Якщо до кризи товар найчастіше створювався без врахування думки споживача, то зараз важлива клієнтоорієнтованість. Видається, що вже справа дійшла то того, що багатьом підприємствам доведеться працювати "під замовлення" - дистриб'юторів або споживачів. І ні в якому разі не варто затоварюватися склади незатребуваною продукцією, так як це мультиплікуючі витрати - в період кризи це найбільші ризики.

Завдяки цим діям створюється антикризова програма, яка визначає пріоритети в скороченні і розвитку бізнесу.

Антикризова програма або план маркетингу, як його називали в не кризові часи, є основою антикризової стратегії підприємства. План маркетингу, як правило, складався на один рік, тому що не можна передбачити дії конкурентів, та й сам ринок змінюється стрімкими темпами. Але, в умовах кризи, антикризова програма вимагає більш гнучкого підходу до планування і перегляду дії на більш коротких проміжках часу. Необхідний постійний контроль ситуації, ретельне опрацювання виходів з можливих ризиків, акцент на найбільш пріоритетні дії в умовах кризи [10, с.12].

Основною проблемою створення антикризової стратегії є відсутність достатньої інформації про зміни на ринку на макро- і на мікрорівні, відсутність висококваліфікованих фахівців з маркетингу. Для вирішення цих проблем вдалим є створення команди з фахівців підприємства і зовнішніх професійних консультантів. Перші краще знають специфіку бізнесу, другі - володіють відпрацьованою методологією антикризових заходів і мають більш широкий зовнішній погляд на ситуацію.

Даний підхід дуже ефективний для підприємства, так як:

1. Відбувається навчання персоналу підприємства (консультант приходить і йде, а навички залишаються).

2. Підприємство самостійно готує антикризову стратегію при активній участі та супроводі консультанта.

3. Відбувається вироблення раціональних рішень шляхом постійного обговорення та корекції дій з урахуванням незалежної професійної точки зору і використанням досвіду інших підприємств.

Етапи створення антикризової стратегії:

1. Проводиться маркетингова діагностика підприємства та його місця на ринку.

2. Проводиться корпоративний семінар «Створення антикризової стратегії та організації маркетингу на підприємстві».

3. Проводяться зустрічі в дискусійно-навчально-консультаційному режимі по кожному з напрямків маркетингу для створення антикризової стратегії;

4. За результатами зібраної інформації і отриманим висновків створюється перелік заходів Антикризової програми;

5. На завершення, зібрана інформація Антикризової стратегії структурується, оформляється і захищається перед керівництвом.

Методологія створення антикризової стратегії:

1. Однією з внутрішніх проблем підприємства при складанні Антикризової програми є організація і залучення до його створення керівників і фахівців суміжних відділів - це відділ продажів, відділ реклами, виробничий (технологічний) відділ, економічний відділ та інші. Не всі розуміють важливість маркетингу на підприємстві і його функції, тому на першому етапі створення Антикризової програми рекомендується навчальний семінар, результатом якого є розуміння всіх співробітники разом з керівником підприємства, про що йде мова і що потрібно від кожного.

2. Після досягнення спільного розуміння необхідне формування робочої групи і визначення завдань, які повинні виконати співробітники зі збору та підготовки інформації до певного терміну.

3. Після збору та аналізу необхідної інформації, а також виробленню стратегічного бачення робочою групою спільно з керівником підприємства, кожен відділ або фахівець повинен виробити і написати свою частину Антикризової програми. У програмі вказуються цілі, завдання, заходи, ризики та результати пропонованих заходів.

4. Після підготовки програми дій по кожному з напрямків: дистрибуційна політика, асортиментна і цінова політика, політика просування - формується Антикризова стратегія. У стратегію включається аналітичний, фінансовий та організаційний блоки.

5. По завершенню антикризового планування приділяється увага питанням зміни організаційної структури, розробки програми мотивації та реалізації Антикризової програми, оцінка ризиків і виходів з них, створюється система контролю та моніторингу ситуації на ринку. Результатом роботи є Антикризова стратегія з програмою дій і безліччю додатків з різних напрямків маркетингу, яка обговорюється і захищається перед керівництвом підприємства.

Слід розуміти, що ідеального плану не буває, тому він формується виходячи з існуючої інформації і наявності кваліфікованих кадрів. Надалі, протягом року, план маркетингу насичується і коригується [10, с.12].

Для оцінки діяльності компанії проведемо портфельний аналіз.

Портфельний аналіз ПАТ «Житомирський маслозавод» проведений на основі побудови 2 матриць:

1. Матриця Бостонської консалтингової групи;

2. «Shell»;

1. Матриця Бостонської консалтингової групи

Матриця служить для порівняння різних стратегічних господарських одиниць (СОБ) підприємства. Цей підхід дозволяє підприємству класифікувати кожну СОБ по її частці на ринку щодо основних конкурентів. В основі цього підходу лежить обґрунтоване припущення, що чим більше частка СОБ на ринку, тим нижче відносні витрати і вище прибуток.

Прийнято розрізняти чотири групи СОБ:

- "Зірки" лідируюче положення в галузі, що розвивається, значні прибутки, але вимагаються і значні ресурси для фінансування.

- "Дійні корови" - лідируюче положення у відносно зрілій області, прибутку дає більше, ніж необхідно для підтримки її частки на ринку.

- "Важкі діти" (знаки питання) - низька частка на ринку в галузі, що розвивається, чи для підтримки збільшення частки на ринку потрібні значні засоби, на яке підприємство може піти, якщо бачить, що зможе в перспективі успішно конкурувати на цьому ринку.

- "Собаки" (невдахи) - обмежений обсяг збуту в зрілій галузі, продукції на стадії спаду, коли вихід бачиться або у відході з ринку, або в переході його на вузькоспеціалізований сегмент.

Проводимо розрахунки частини ринку (табл.3.1) та представляємо їх у вигляді матриці БКГ (рис. 3.1).



Таблиця 3.1 Визначення частки ринку ПАТ «Житомирський маслозавод»

№п/п	Види продукції	Темп росту ринку	Відносна частка ринку	Частка продукції в обсязі реалізованої, %
1	Спред солодко вершковий	1,21	0,26	5
2	Сирки глазуровані	1,10	0,08	5
3	Вершкове масло	0,76	0,28	11
4	Молочні продукти	0,82	0,29	45
5	Морозиво	1,40	0,28	24
6	Заморожені продукти	0,83	0,22	7
7	Тісто заморожене	0,55	0,15	3

Рис.3.1 Матриця БКГ для ПАТ «Житомирський маслозавод»

Як видно з матриці БКГ продукція підприємства досить різноманітна, різні частки ринку кожного виду та різні темпи росту ринку, а тому потрібно проводити різні політики щодо кожного виду продукції.

Морозиво та спред солодко вершковий є «зірками». Вони мають найбільшу частку ринку та найбільші темпи ринку. Це потребує великих вкладень для підтримки темпів зростання, але завдяки високій конкурентоспроможності приносить великий прибуток.

Вершкове масло та молочні продукти є «дійними коровами». Вони мають досить велику відносну частку ринку та невеликі темпи росту ринку. Ці товари приносять найбільші прибутки підприємству, тому їх потрібно утримувати і виробляти в тій же кількості.

Сирки глазуровані є «складними дітьми». Це значить, що темпи росту ринку високі, а відносна частка ринку невисока. Тому підприємству необхідно збільшувати обсяги реалізації цих товарів та частку ринку тим самим просуваючи їх до «зірок».

Тісто заморожене та заморожені продукти є продукцією «собаки». Ця продукція має низькі темпи росту ринку та низьку частку на ньому. Тому їх не варто виготовляти далі, а доцільно залишити їх виробництво.

2.Аналіз методом «Shell»

Модель «Shell» -- DPM синтезує оцінку грошового потоку та оцінку віддачі інвестицій. Вона дає можливість вибрати певну стратегію залежно від обраних пріоритетів: орієнтації на життєвий цикл певного виду продукції чи грошового потоку. До її переваг належить можливість її застосування в будь-якій фазі життєвого циклу товару.

Для побудови цієї матриці (рис. 3.2) спочатку необхідно скласти таблицю з відповідними показниками (табл. 3.2). Максимальна кількість балів за кожною групою показників -- 10 балів.

Таблиця 3.2 Показники оцінки перспективи розвитку в галузі та конкурентоспроможності

Показники	Максимальна кількість балів
Показники перспективи розвитку галузі
1. Зростання ринку	8
2. Якість ринку	8
2.1. Стабільність прибутковості	6
2.2. Прихильність покупців	8
2.3. Відношення покупців до торгової марки	8
2.4. Рівень заміни товарами-субститутами	6
2.5. Технологічні обмеження	7
2.6. Розвиток бізнесу, пов'язаного з після продажним обслуговуванням	8
3. Пропозиція на ринку	9
Показники конкурентоспроможності
1. Ринкова позиція	6
1.1. Частка ринку	6
1.2. Збутова мережа	6
1.3. Мережа після продажного обслуговування	6
2. Виробничі можливості	7
2.1. Економічні показники виробництва	6
2.2. Доступність сировинних ресурсів	7
2.3. Можливості вносити зміни у продукти	8
3. Інжиніринг і підтримуючі послуги	6
3.1. Можливості по відношенню до ринкового положення	7
3.2. Здібності до виробничих інновацій	7
3.3. Якість продукції	8

Середній показник перспектив розвитку галузі -- 8 балів, показник конкурентоспроможності -- 6,67.

За результатами дослідження, ПАТ «Житомирський маслозавод» необхідно обрати стратегію посилення активності на ринку, оскільки рівень конкурентоспроможності середній і є перспективи розвитку галузі.

Конкурентоспроможність	Низька	Вихід з ринку	Повільне згортання операцій	Посилення позицій або вихід
			Обережне продовження
	Середня	Повільне згортання операцій	Обережне продовження	Посилення активності
	Висока	Акумуляція прибутку	Зростання	Лідер
			Лідер
		Погані	Середні	Хороші
		Перспектива розвитку ділового сектора

Рис.3.2 Матриця «галузева привабливість -- конкурентоспроможність»



3.2 Рекомендації щодо заходів по уникненню кризового стану на ПАТ «Житомирський маслозавод» в перспективі

В сучасному суспільстві важливим аспектом у процесі виживання на ринку попиту та пропозицій є страхування підприємства шляхом запровадження антикризових заходів.

Виходячи з суті антикризових заходів в період їх розробки та реалізації, актуальним завданням залишається розробка песимістичного плану господарсько-фінансової діяльності підприємства в традиційному розумінні його змісту та структури. Таке планування господарсько-фінансової діяльності виступає як один з інструментів управління, за допомогою якого створюються передумови для досягнення цільових показників, встановлених антикризовою програмою.

Для подолання кризової ситуації підприємством розробляється стратегія фінансового оздоровлення. Її завдання - визначити основні напрями антикризових заходів (рис. 3.3) і загальну очікувану ефективність. На основі плану фінансового оздоровлення розробляються більш конкретні документи: плани маркетингу, виробничі плани, графіки робіт та ін.

Рис. 3.3 Схема заходів антикризового управління на підприємстві

План антикризових заходів розробляється на підставі антикризової програми й являє собою форму її конкретизації та трансформації. Має містити перелік конкретних заходів, які передбачається здійснити, строки початку та закінчення, необхідні ресурси (кошти) та очікуваний результат реалізації, а також визначати відповідальну особу та виконавців [12, с.11].

З поміж багатьох різних заходів, які сприяють підтримуванню ефективної господарської діяльності підприємства, можна рекомендувати, зокрема, такі:

1. Організаційно-правові та соціальні:

1.1. Підвищення рівня відповідальності перших керівників підприємств ПАТ в усіх напрямках життєдіяльності підприємства;

1.2. Збір конкретних антикризових заходів від управлінського персоналу структурних підрозділів, їх аналіз та запровадження;

1.3. Систематичне ознайомлення співробітників із поточною ситуацією (щоб не гальмувати процеси перебудови);

1.4. Виважена кадрова політика, підготовка кадрів, соціальний захист;

1.5. Впровадження гнучкого планування по обсягах і по номенклатурі як на 2014 рік, так і на перспективу 2015, 2016 рр., враховуючи зміни фінансово-економічної ситуації в країні і регіоні;

1.6. Використання загальнодержавних важелів впливу стосовно покращення організаційно-правового середовища через депутатський корпус регіону тощо (наприклад, зміни щодо переліку товарів імпорту, співпраця з прикордонними підприємствами ЄС тощо);

1.7. Співпраця з органами місцевого самоврядування та громадськими організаціями в питаннях антикризової діяльності;

1.8. Використання альтернативних видів діяльності (наприклад, аутсорсингу; найбільш поширеними на сьогоднішній день є наступні види аутсорсингу: бухгалтерський, юридичний, кадровий, логістичний або транспортний аутсорсинг, аутсорсинг персоналу тощо);

1.9. Пошук інвесторів, оптимізація інноваційних проектів.

2. Фінансово-економічні:

2.1. Без залучення додаткових фінансових ресурсів на підприємство (пролонгація строків сплати заборгованості, погашення дебіторської заборгованості, направлення коштів на незавершене будівництво, лізинг, продаж неефективних активів і придбання нових під ефективні нечутливі до кризи виробництва);

2.2. Із залученням інвестицій (фінансова допомога, позики, в проектах, які мають державне значення - державні кредити \ фінансова допомога);

2.3. Оптимізація податків (наприклад, висока інфляція поточного року дозволяє провести суттєву індексацію вартості основних фондів, за рахунок чого в наступному році можна буде економити при сплаті податку на прибуток);

2.4. Продаж зайвого устаткування, матеріалів і залишків готової продукції;

2.5. Вивільнення частини неефективно використовуваних офісних і складських приміщень і здача їх в оренду;

2.6. Невідкладне скорочення витрат (закриття окремих нерентабельних підрозділів підприємства, оптимізація персоналу, зменшення відпускних цін та виробництво продукції, яка гарантовано може бути реалізована);

2.7. Розробка дієвих заходів економії всюди і у всьому (конкретно для кожного підрозділу основного виробництва, інфраструктурних підрозділів, адмістративного персоналу тощо);

2.8. Затвердження заходів по енергозбереженню;

2.9. Посилення роботи з дебіторами і кредиторами;

2.10. Пошук та формування фінансових ресурсів для проведення антикризових заходів виробничо-технічного характеру.

2.11. Оптимізація використання вільних грошових коштів:

· першочергове погашення гривневих зобов'язань;

· організація експортноорієнтованих виробництв;

· організація робіт з покращення основного фонду при закупівлі здешевлених будматеріалів;

· впровадження заходів з енерго- та ресурсозбереження;

3. Маркетингові:

3.1. Перегляд маркетингової стратегії (пошук більш ефективних способів пошуку замовлень);

3.2. Провести перекваліфікацію (або підвищення кваліфікації) керівників відділів збуту, постачання, виробничого, планово-економічного та інших;

4. Виробничо-технічні:

4.1. Робота підприємства навіть з мінімальною рентабельністю і на власні кошти;

4.2. Модернізація та оновлення виробничих фондів у найбільш економічно ефективних напрямках виробництва ;

4.3. Освоєння виробництва нових предметів праці, яких потребує ринок;

4.4. Поліпшення якості продукції;

4.5. Покращення організації праці, введення напружених норм і нормативів в основу виробничих процесів;

4.6. Удосконалення роботи інфраструктурних підрозділів (енерго- та водозабезпечення, транспортних підрозділів та служб матеріально-технічного забезпечення).

Для запобігання кризових явищ на підприємстві, необхідно постійно слідкувати за економічною безпекою підприємства рівень якої залежить від ефективності керівництва, гнучкого управління, вибору самої системи управління та кваліфікації спеціалістів [13, с.12-16].

Виходячи з виробничої програми діяльності підприємства, напрямків стратегічного його розвитку, важливості забезпечення споживача своєю продукцією, підприємство повинно розробити власну довгострокову стратегію формування високого рівня економічної безпеки підприємства. За основу такої програмної довгострокової стратегії беруться основні чинники, що формують належний рівень економічної безпеки підприємства. Така довгострокова стратегія економічної безпеки підприємства має включати певні параметри:

1. Надійне електропостачання. Як правило, щоб гарантувати надійну роботу підприємства необхідно мати два джерела електропостачання. А на особливо важливих виробництвах має бути передбачене власне резервне джерело електропостачання (дизель-електростанція).

2. Резервне теплопостачання, якщо підприємство підключене до міської теплоцентралі.

3. Технічна, технологічна і питна вода, яка використовується на виробничі цілі в більшості підприємств: має бути власне джерело води, а якщо вода використовується з центрального водопроводу, то відповідний резерв води.

4. Страховий запас відповідних матеріально-сировинних і технічних ресурсів, який має бути створений на підприємствах, що сприятиме стабільній роботі підприємства за певних ситуацій.

5. Надійність транспортних засобів з доставкою Житомирського маслозаводу матеріальних ресурсів і постачання продукції споживачам [14, с.45-46].

Аналіз діяльності компаній в умовах кризи показує, що багато компаній вибирають "стратегію глобального скорочення". Для ПАТ "Житомирський маслокомбінат" варто розглянути стратегію скорочення з метою оптимізації витрат і утримання існуючих позицій на ринку. Скорочення витрат повинне носити характер оптимізації, а не мінімізації. В умовах кризи зменшується дохід компаній, а відповідно і об'єм реінвестицій. Найпростішим і перевіреним способом поліпшення фінансових показників компанії є перегляд бюджету в бік скорочення витрат. Під скорочення потрапляє персонал, який був задіяний на проектах, що закриваються. Також варто переглянути компенсаційні пакети персоналу у бік зменшення; скорочення бюджету на навчання та скорочення до мінімуму адміністративних витрат.

Здійснення експортних операцій ПАТ "Житомирський маслозавод" є ефективним і прибутковим. Деяких недоліків у організації експортних операцій ПАТ "Житомирський маслозавод" можна уникнути за допомогою комплексу заходів щодо поліпшення організації і підвищенню ефективності експортних операцій:

- підвищення конкурентоздатності товарів, вироблених на ПАТ "Житомирський маслозавод" і планованих на експорт; тому що конкуренція на світовому ринку більш тверда і споживачі пред'являють до товарів більш високі вимоги;

- диверсифікованість виробництва з метою виведення на зовнішні ринки нових видів продукції - всієї лінійки молоко-продукції;

- підвищення кваліфікації персоналу, що приймає участь в організації експортних операцій, шляхом регулярного проведення навчання й атестацій, а також шляхом стимулювання і мотивація персоналу ;

- вибір найбільш ефективної форми організації відділу, що здійснює експортні операції;

- поліпшення й оптимізація процесу пошуку контрагентів і встановлення контактів з ними;

- використання найбільш вигідної для експортера форми розрахунків - акредитива, при якій експортер має гарантію оплати товару;

- застосування базисних умов постачання, мінімізуючи витрати експортера на транспортування товару;

- здійснення постачань вчасно з метою забезпечення зобов'язань по виконанню контракту;

- розробка і реалізація комплексу маркетингу при експорті кожного виду продукції і при виході на новий ринок;

- зменшення витрат виробництва з метою зменшення собівартості товару;

- проведення гнучкої цінової політики, тому що при експорті товарів підприємство змушене орієнтуватися не тільки на свої витрати виробництва, але і на світові ціни;

- недопущення простроченої дебіторської заборгованості.

3.3 Оцінювання ефективності застосування запропонованої антикризової стратегії на ПАТ «Житомирський маслозавод»

З існуючих стратегічних можливостей діяльності фірми на світовому ринку ПАТ «Житомирський маслозавод» притаманне дотримання глобальної стратегії диференціації. Оскільки компанія диференціює свій товар за одними і тим же характеристикам в різних країнах для створення постійного іміджу фірми у світовому масштабі і для завоювання міцних конкурентних позицій. Яскравим прикладом є тривала плідна співпраця з Ізраїлем, Росією, Казахстаном тощо.

При виборі загальнокорпоративної стратегії ПАТ «Житомирський маслозавод» треба враховувати певні фактори: розмір підприємства, стан ринку і товару, технології.

ПАТ «Житомирський маслозавод» належить до великих підприємств, а тому має широкі можливості для вибору стратегії. Беручи до уваги SWOT і портфельний аналіз, рекомендується загальнокорпоративною стратегією обрати стратегію концентрованого зростання. Тобто будуть реалізовані такі стратегічні альтернативи: розроблення нових технологій виробництва, що зменшать споживання енергоносіїв і втрати сировини; розширення асортименту продукції, залучаючи кредити у виробництво. Рекомендується підприємству захищати свої позиції на ринку, раціоналізувати ринок.

Стратегія концентрованого зростання, яка найбільш оптимально підходить для ПАТ «Житомирський маслозавод», і яка б змогла збільшити позиції підприємства на ринку є підвид стратегія посилення позиції на ринку та стратегія покрашення якості продукції, тому реалізувати намічені плани можливо за рахунок:

· постійної роботи з постачальниками сировини, матеріалів, устаткування і споживачами продукції з метою підвищення її якості;

· вживання всіх необхідних і достатніх заходів для запобігання невідповідної продукції;

· безперервного і планомірного процесу по забезпеченню якості продукції і управління на всіх стадіях виробництва;

· аналізу складових елементів якості продукції і розробкою способів її підвищення;

· виконання плану виробництва і реалізації продукції;

· постійного контролю з боку уповноваженої особи за ефективним функціонуванням системи забезпечення якості;

· виконання планів навчання і підвищення кваліфікації працівників;

· дій "Програми організаційно-технічних заходів по економії ресурсів";

ПАТ "Житомирський маслозавод" використовує тип просування - проштовхування. Реалізація стратегії просування передбачає застосування ефективного комплексу маркетингових комунікацій.

Оцінка ефективності впровадження обраної стратегії

Для оцінки ефективності впровадження обраної стратегії оцінимо показник конкурентоспроможності підприємства (ККО) використовуючи дані з форми №1 та форми №2 бухгалтерського обліку.

Для того щоб оцінити ефективність обраної стратегії підприємства ПАТ «Житомирський маслозавод» необхідно розрахувати конкурентоспроможність на ринку (табл. 3.3). Отримані дані заносимо в таблицю 3.4.

Таблиця 3.3 Критерії та показники конкурентоспроможності організації

Показники конкурентоспроможності	Характеристика	Порядок розрахунку / позитивна тенденція
1. Критерій ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕВ)
1.1. Рівень витрат (РВ)	Відображає ефективність витрат при випуску продукції	РВ = Ф. 2 Р. 040 /Ф. 2 Р. 035(зниження)
1.2. Фондовіддача (Ф)	Характеризує ефективність використання основних виробничих фондів	Ф = Ф. 2 035 / Ф.1 Р. 030 (Г. 3 +Г.4) Ч 0,5 (збільшення)
1.3. Рентабельність товару (РТ)	Характеризує ступінь прибутковості товару	РТ = Ф. 2 Р. 050 Ч 100% / Ф. 2 Р. 040 (збільшення)
1.4. Продуктивність праці (ПП)	Відображає ступінь організації виробн. та використання РС	ПП = Ф. 2 Р. 035 / СЧР (збільшення)
2. Критерій фінансового стану підприємства (ФС)
2.1. Коефіцієнт автономії (КА)	Характеризує незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування	КА = Р. 380 / Р. 640 > 0,5
2.2. Коефіцієнт покриття (КП)	Відображає здатність підприємства викону вати свої фінансові зо бов'язання та вимірює ймов. банкрутства	КП = Р. 260 / Р. 620 >2
2.3. Коефіцієнт абсолютної ліквідності (КЛ)	Характеризує негайну готовність підприємства по гасити поточні зобов'язання	КЛ = (Р. 220 + Р. 230 + + Р. 240) / Р. 620 >0,2
2.4. Коефіцієнт обертання оборотних коштів (КО)	Характеризує швидкість обороту всіх оборотних активів і дозволяє проаналізувати можливість вивільнення їх з господ.діялн.	КО = Ф.2 Р. 035 / Ф.1 Р. 260 (Г. 3 + Г.4) Ч 0,5 (збільшення)
3. Критерій ефективності організації збуту товару (ЕЗ)
3. Критерій ефективності організації збуту товару (ЕЗ)	Характеризує ступінь прибутковості роботи під приємства на ринку, пра-вильність встановлення ціни	РП = Ф. 2 Р. 220 Ч 100% /Ф. 2 Р. 035 (збільшення)
3.2. Коефіцієнт затовареності готовою продукцією (КЗ)	Характеризує ділову активність підприємства	КЗ = Ф. 1 Р. 130 -- Ф. 2 Р. 035 / Ф. 2 Р. 035 (зменшення)
3.3. Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей (КВ)	Показує ділову активність підприємства, ефективність роботи службизбуту	КВ = Ф. 1 Р. 130 / Виробнича потужність
3.4. Коефіцієнт ефективності реклами (КР)	Показує економічну ефективність реклами та засобів стимулювання збуту	КР = Ф. 2 Р. 80 / Ф. 2 Р. 100 (Г. 3 -- Г. 4) (збільшення)
4. Критерій конкурентоспроможності товару (КТ)
4.1. Якість товару	Характеризує здатність товару задовольняти потреби відповідноі до його призначення	Комплексний метод оцінювання (збільшення)
4.2. Ціна товару		(збільшення)



Таблиця 3.4 Показники ефективності діяльності ЗАТ «Житомирський маслозавод»

Показник	Позитивна тенденція	Базовий рік	Звітний рік	Прогнозний рік	Бали
					Звітний рік	Прогнозний рік
1. Критерій ефективності виробничої діяльності підприємства (ЕВ)
Показник витрат на одиницю продукції	Зниження	0,75	0,72	0,82	11	9
Показник фондовіддачі	Збільшення	2,62	3,13	3,86	12	12
Рентабельність товарної продукції	Збільшення	-0,09	0,03	0,09	15	15
Продуктивність праці	Збільшення	117,35	143,99	186,98	12	13
2. Критерій фінансового стану підприємства (ФС)
Коефіцієнт автономії	>0,5	0,45	0,61	0,81	14	13
Коефіцієнт платоспро- можності	>2	0,45	0,61	0,87	14	14
Коефіцієнт абсолютної ліквідності	>0,2	0,54	0,61	0,28	10	6
Коефіцієнт оборотності	Збільшення	2,64	3,35	3,41	13	10
3. Критерій ефективності організації збуту товару (ЕЗ)
Рентабельність продажу	Збільшення	0,06	0,022	0,063	5	15
Затовареність готовою продукцією	Зменшення	0,11	0,07	0,07	15	10
Коефіцієнт завантаження виробничих потужностей	Збільшення	0,85	0,89	0,9	10	10
Коефіцієнт ефективності реклами	Збільшення	0,21	0,23	1,04	11	15
4. Критерій конкурентоспроможності товару (КТ)
КТ	Збільшення	-	-	-	10	15

Розрахуємо укрупнені показники за отриманими даними:

· звітний рік --

ЕП = 0,31Ч11 + 0,19Ч12 + 0,4Ч15 + 0,1Ч12 =12,89;

ФП = 0,29Ч14 + 0,2Ч14 + 0,36Ч10 + 0,15Ч13 = 11,96;

ЕЗ = 0,37Ч5 + 0,29Ч15 + 0,21Ч10 + 0,14Ч 11 = 9,84;

· прогнозний рік --

ЕП = 0,31Ч9 + 0,19Ч12 + 0,4Ч15 + 0,1Ч13 = 12,37;

ФП = 0,29Ч13 + 0,2Ч14 + 0,36Ч6 + 0,15Ч10 = 10,23;

ЕЗ = 0,37Ч15 + 0,29Ч10+ 0,21Ч10 + 0,14Ч15 = 12,65.

Тоді комплексний показник конкурентоспроможності підприємства становитиме:

· звітний рік --

ККО = 0,15Ч12,89+ 0,29Ч11,96+ 0,23Ч 9,84+ 0,33Ч10 = 10,9651;

· прогнозний рік --

ККО = 0,15Ч 12,37+ 0,29Ч10,23+ 0,23Ч12,65 + 0,33Ч15 = 12,6817.

Отримане значення ККО в прогнозному році свідчить, що обравши стратегію концентрованого зростання орієнтовану на посилення позиції на ринку та покращення якості продукції, що випускається покращить становище підприємства на ринку морозива і дасть можливість підприємству покращити свою фінансову і ринкову позицію, а також збільшити коло реальних і потенційних споживачів, підвищити обсяги збуту та просування продукції.



ВИСНОВКИ ДО РОЗДІЛУ 3

Наполегливість у реалізації стратегії -- це загальне бачення, ідея, що живе не один рік, а десяток і більш років і іде в далеке майбутнє. Основні ділові здібності й інфраструктуру, необхідні для того, щоб стати кращими, не можна чи придбати створити за один день, а після того, як вони з'явилися, їхній необхідно постійно адаптувати до змін і удосконалювати.

Задача вищого керівництва компанії ПАТ «Житомирський маслозавод» -- визначення ринкових можливостей, що насамперед залежать від ділових компетенції фірми і представлень про розвиток ринків, від того, які здібності допоможуть їй продовжувати лідирувати на ринку.

Як видно з матриці БКГ продукція підприємства досить різноманітна, різні частки ринку кожного виду та різні темпи росту ринку, а тому потрібно проводити різні політики щодо кожного виду продукції.

За моделлю «Shell» -- DPM необхідно обрати стратегію посилення активності на ринку, оскільки рівень конкурентоспроможності середній і підприємство є лідером в галузі.

Отримане в результаті розрахунків значення ККО свідчить про високий рівень конкурентоспроможності ПАТ «Житомирський маслозавод». Крім того, розроблена ними стратегія забезпечує підвищення конкурентоспроможності організації.



ВИСНОВКИ

В даній курсовій роботі була розглянута діяльність «Житомирський маслозавод», що є лідером в Україні з виробництва морозива. Завдяки широкій дистриб'юторській системі, продукція компанії реалізується в усіх регіонах України. Морозиво також поставляється в США, а сухе знежирене молоко експортується у Великобританію, Німеччину, Японію, Ізраїль, Голландію, Чехію та інші країни світу.

На базі аналізу діяльності компанії «Рудь» за допомогою матриць БКГ, та «Shell», аналізу сильних та слабких сторін компанії та її фінансово-господарського стану було виявлено, що компанія має високий рівень конкурентоспроможності і є лідером в галузі. Найбільш актуальна для конкретної ситуації є стратегія концентрованого зростання, що орієнтована на розроблення нових технологій виробництва, розширення асортименту продукції, залучаючи кредити у виробництво.

Підприємству рекомендується захищати свої позиції на ринку, раціоналізувати ринок. Цього можливо досягнути шляхом постійної роботи з постачальниками сировини, устаткування і споживачами продукції з метою підвищення її якості, безперервного і планомірного процесу по забезпеченню якості продукції і управління на всіх стадіях виробництва, аналізу складових елементів якості продукції і розробкою способів її підвищення, виконання плану виробництва і реалізації продукції, постійного контролю за ефективним функціонуванням системи забезпечення якості, виконання планів навчання і підвищення кваліфікації працівників, відмовитись від виробництва продукції «вчорашнього дня», збільшення ефективності просування продукції.

Після оцінка ефективності впровадження стратегії зростання можна зазначити, що для підприємства вона буде дуже ефективною тому, що отримане значення ККО в прогнозному році свідчить, що обравши стратегію концентрованого зростання ПАТ «Житомирський маслозавод» зміцнить своє лідируюче положення на ринку. На основі отриманих даних на підприємстві я проаналізувала що фінансова стійкість ПАТ "Житомирський маслозавод" має позитивні результати, та спостерігається тенденція до її покращення, показники ліквідності підприємства свідчать про ліквідний баланс, показники ділової активності свідчать про нарощування діяльності ПАТ "Житомирський маслозавод" і мають позитивну тенденцію до збільшення їхнього значення.

Проаналізувавши річну звітність ПАТ "Житомирський маслозавод" можна зробити висновки про те, що підприємство є прибутковим, та має досить високі показники економічного зростання. Впровадження нової удосконаленої системи управління персоналом дає можливість не тільки підвищити ефективність управління персоналом, а й забезпечити всебічну соціальну захищеність людини, сприятливий морально-психологічний клімат, гарні умови праці, широкі можливості для самореалізації особистості.

Організаційний рівень управління інноваційною діяльністю ПАТ "Житомирський маслозавод", на даному етапі його розвитку має досить високий інноваційний потенціал, що забезпечує позитивні результати діяльності та подальший розвиток підприємства.

ПАТ "Житомирський маслозавод" - підприємство інвестиційно привабливе. Підприємство є рентабельним та фінансово незалежними. Фінансовий стан ПАТ "Житомирський маслозавод" сприятливий. Для досягнення високого ступеня інвестиційної привабливості варто:

1. Зменшити темпи приросту собівартості за рахунок оптимізації витрат по собівартості продукції.

2. Оптимізувати загальний розмір дебіторської заборгованості та забезпечити своєчасність її оплати.

ПАТ "Житомирський маслозавод" має високі позиції на ринку, за рахунок ефективної маркетингової політики на підприємстві. Здійснення експортних операцій ПАТ "Житомирський маслозавод" є ефективними і прибутковими.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Довгань Л. Є., Каракай Ю. В., Артеменко Л. П. Стратегічне управління: Навчальний посібник. -- К. : Центр учбової літератури, 2009. -- 440 с.

2. Микитенко В.В., Ігнатієва І.А. Діагностика стратегічного потенціалу підприємства // Вісник економічної науки України. - 2005. - № 2. - с. 77-80.

3. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент.М.1998.

4. Ансофф И. Стратегическое управление /пер. с англ./ - М.: Экономика, 2008.

5. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2008. - 175 с.

6. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха. - М.: Экономика, 2006.

7. Стратегический менеджмент / Под ред. Петрова А.Н. - СПб.: Питер, 2005. - 496 с.

8. Отенко И.П. Стратегическое управление потенциалом предприятия. Научное издание. - Харьков: Изд. ХНЭУ, 2006. - 256 с.

9. Герасимчук В. Г. Розвиток підприємства: діагностика, стратегія, ефективність. -- К.: Вища шк., 1995

10. Богомолова Е.В. SWOT-анализ: теория и практика применения. // Экономический анализ: теория и практика. - 2004. - № 17. - С. 57-60.

11. Курочки А.С. Организация управления предприятием: Учебник. - К.: МАУП, 1996. - 132с,

12. Федонін О.С., Рєпіна І.М., Олексюк О.І. Потенціал підприємства: формування та оцінка: Навч. Посібник. - Вид. 2-ге, без змін. - К.: КНЕУ, 2006. - С. 168-195.

13. Рєпіна І. М. Визначення конкурентоспроможності потенціалу підприємства / Стратегія економічного розвитку України: Наук. зо. -- Вип. 4(11) / Голов. ред. О. П. Степанов. -- К.: КНЕУ, 2002. -- С. 114--117.

14. Рєпіна І. М. Підприємницький потенціал: методологія оцінки та управління // Вісник Української академії державного управління при Президентові України. -- 1998. -- № 2.-С. 262--271.

15. Лепейко Т.И., Колесников А.А. Управление формированием стратегическлго потенциала предприятия // Економіка розвитку. - 2004. - №4. - С.98-101.



ДОДАТОК 1

Баланс за 2011-2013 рр.

Актив	Код рядка	2011	2012	2013
1	2	3	4	5
I. Необоротні активи
Нематеріальні активи:
- залишкова вартість	010	456.8	577.3	653
- первісна вартість	011	1824.8	2126.2	2493
- накопичена амортизація	012	( 1368 )	( 1548.9 )	( 1840 )
Незавершене будівництво	020	160.2	525.1	295
Основні засоби:
- залишкова вартість	030	26080.3	82558.6	81525
- первісна вартість	031	53795.7	152715.7	157829
- знос	032	( 27715.4 )	( 70157.1 )	( 76304 )
Довгострокові біологічні активи:

Подобные документы

• Стратегії розвитку підприємства

  Поняття стратегії, стратегічного планування і стратегічного управління. Загальна характеристика діяльності приватного підприємства "АНСЕАЛ". Аналіз фінансового стану та середовища підприємства. Форми стратегічного контролю та реалізації стратегії.
  
  дипломная работа [268,3 K], добавлен 04.12.2010
  

• Впровадження антикризового управління на сільськогосподарському підприємстві

  Аналіз діяльності підприємства, трудові ресурси та оплата праці. Діагностика банкрутства, дослідження його фінансового становища. Створення антикризової групи на підприємстві з метою розробки програми управління підприємством, дослідження її ефективності.
  
  курсовая работа [118,0 K], добавлен 18.06.2015
  

• Рівні стратегічних рішень та типологія стратегій підприємства

  Передумови для прийняття стратегічних рішень у процесі управління підприємством. Еталонні стратегії розвитку підприємства та стратегії його організаційного розвитку. Стратегії управління персоналом. Наукові дослідження та розробки стратегій управління.
  
  контрольная работа [42,8 K], добавлен 06.05.2014
  

• Удосконалення стратегії підвищення ефективності управління конкурентоспроможністю підприємства

  Правове забезпечення формування стратегії розвитку підприємства. Стратегічне планування як елемент системи стратегічного менеджменту підприємства. Розробка базової стратегії підприємства як фактор зниження ступеню невизначеності його діяльності.
  
  курсовая работа [157,3 K], добавлен 21.04.2015
  

• Шляхи удосконалення стратегічного управління підприємством

  Стратегічне управління та його роль у діяльності підприємства. Аналіз стану та розробка стратегічного плану підприємства ТОВ "АЛІСА". Посилення контролю за впровадженням системи управління. Підвищення продуктивності праці як засіб збільшення прибутку.
  
  дипломная работа [233,9 K], добавлен 13.11.2011
  

• Управління стратегіями підприємства ТОВ "Екопласт"

  Реалізація стратегії підприємства: основні завдання, етапи. Аналіз внутрішнього та зовнішнього середовища діяльності підприємства. Стратегічне бачення та основні стратегії ТОВ "Екопласт". Оцінка ефективності маркетингової стратегії розвитку підприємства.
  
  дипломная работа [381,1 K], добавлен 12.10.2012
  

• Корпоративна стратегія підприємства

  Суть і принципи розробки корпоративної стратегії, її роль в діяльності підприємства. Опис рівнів і моделей корпоративної стратегії підприємства, система їх реалізації. Вивчення механізму стратегічного планування і моделей стратегічного управління.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 04.02.2014
  

• Управління якістю виробництва продукції на прикладі ДП "Івашківський спиртзавод"

  Аналіз господарчо-економічної діяльності підприємства, його внутрішнього і зовнішнього середовища. Оцінка платоспроможності, слабких та сильних сторін, суть організаційно-правової форми та місії. Особливості розробки фінансової стратегії підприємства.
  
  курсовая работа [50,8 K], добавлен 29.02.2012
  

• Удосконалення стратегічного управління діяльністю підприємства

  Теоретичні аспекти та концепція стратегічного управління підприємством. Методологія, еволюція розвитку, елементи та принципи стратегічного управління. Аналіз стратегічних факторів зовнішнього середовища, дослідження конкурентоспроможності підприємства.
  
  дипломная работа [133,3 K], добавлен 10.08.2010
  

• Управління стратегічним потенціалом підприємства (на матеріалах ТОВ "Колір-Плюс")

  Характеристика системи показників організаційного розвитку підприємства. Аналіз політики його стратегічного розвитку. Розробка системи інформаційно-аналітичного забезпечення процесу стратегічного управління. Побудова моделі стратегічного розвитку.
  
  дипломная работа [294,3 K], добавлен 10.04.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам