Разработка стратегии развития предприятия финансово-промышленной группы "Юнако"
Особенности построения стратегии предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства, классификация решений по управлению предприятием. Комплекс стратегического планирования. Анализ стратегии развития предприятия на примере ООО "Юнако" ФПГ.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.06.2016 |
| Размер файла | 236,0 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение
- 1. Теоретические основы стратегического развития предприятия
- 1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия
- 1.2 Методы построения стратегий предприятия
- 1.3 Методы и способы оценки эффективности стратегии предприятия
- 2. Анализ стратегии предприятия на примере ООО ЮНАКО ФПГ
- 2.1 Общая характеристика ООО ЮНАКО ФПГ
- Список использованных источников
Введение
Понятие "стратегия" в переводе с греческого языка означает "искусство развертывания войск в бою". В условиях переходной экономики, когда происходит ускоряющийся процесс формирования институтов рынка и рыночных отношений, руководители большинства отечественных фирм осознали необходимость концентрации внимания на выработке долгосрочной стратегии деятельности. Поэтому значение стратегического планирования, позволяющего фирме выживать в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, в нашей стране резко возросло в последние десятилетия.
Все компании в условиях жесткой конкуренции, быстро меняющейся ситуации должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел в компании, но и вырабатывать стратегию долгосрочного выживания, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
В прошлом многие фирмы успешно функционировали, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутрифирменные проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое в перспективе обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющейся окружающей среде.
Стратегическое управление - это прогнозное управление, направленное на выработку концепции развития, позволяющей добиваться конкурентных преимуществ и выживать в долгосрочной перспективе в условиях жесткой конкурентной борьбы на внутреннем и внешних рынках.
Стратегический менеджмент позволяет руководству организаций и фирм своевременно выявлять всевозможные риски вблизи границ своих интересов и управлять ими путем рационального использования ограниченного объема ресурсов.
Эффективно реализованный стратегический менеджмент в условиях глобализации и интернационализации экономических процессов, когда большая часть товаров и услуг стала доступной потребителям любой страны, позволяет организациям и фирмам максимально точно определить запросы целевых групп покупателей, сделать их своими постоянными клиентами.
Тема является актуальной, поскольку стратегический менеджмент является эффективным инструментом управления, позволяющим организациям и фирмам выработать и реализовать долгосрочную стратегию усиления своих позиций на динамично развивающихся рынках.
Целью работы является разработка стратегии развития предприятия на примере ООО ЮНАКО ФПГ.
Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:
рассмотреть теоретические аспекты разработки стратегии развития предприятия и методы построения стратегии предприятия;
проанализировать деятельность выбранного предприятия и оценить существующую стратегию развития данного предприятия;
разработать стратегию развития предприятия.
Объект работы - особенности построения стратегии предприятия.
Предметом работы является метод формирования развития стратегии.
В литературе тема стратегии развития предприятия широко освещена в работах таких авторов как И. Ансофф, О. Виханский, В.И. Гончаров, П.В. Забелин, Г. Минцберг, А.П. Градов, Р.А. Фатхутдинов и другие.
Практическая значимость работы заключается в возможном использовании разработанных мероприятий в реализации совершенствования используемой стратегии развития ООО ЮНАКО ФПГ.
Работа состоит из трех взаимосвязанных глав.
стратегия стратегическое планирование воспроизводство
В первой главе рассматриваются теоретические основы стратегического развития предприятия: понятие и сущность стратегии, методы построения стратегии развития, методы и способы оценки эффективности стратегии развития.
Во второй главе раскрывает характеристику предприятия ООО ЮНАКО ФПГ, анализ деятельности, существующую стратегию его развития предприятия. В итоге выделяются недостатки существующей стратегии развития.
В третьей главе разрабатываются направления по устранению недостатков в формировании стратегий развития на предприятии, и приводится их эффективность.
1. Теоретические основы стратегического развития предприятия
1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия
Существующие в экономической науке трактовки понятия "стратегия" не являются единственными; в учебной и научной литературе по стратегическому управлению и планированию на предприятиях даются различные варианты.
В моем понимании стратегия предприятия - это набор определенных правил, процедур и действий, направленных на достижения миссии предприятия.
Многие авторы предлагают разные подходы к пониманию сути стратегии.
Так, в работе Ансоффа "Стратегическое управление" стратегия определяется как "набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности".
В работе Г. Евенко под стратегией понимается "конкретизация пути развития предприятия исходя из динамики внешней среды посредством формулирования долгосрочных целей, поиска ресурсов для их достижения и планирования конкретных действий на перспективу" [1, с.42].
Несмотря на то, что общее содержание стратегии понимается более или менее сходным образом, необходимо дать по возможности однозначное и инструментальное в данном контексте определение стратегии.
По моему мнению, стратегия - это способ достижения главной цели организации, т.е. стратегия должна являться основной направляющей в деятельности любого предприятия.
Термин "стратегия" (от греч. stratos - войско, ago - веду) имеет военное происхождение.
Первоначально под стратегией понималось искусство ведения войны. Поскольку войны являлись (и, к сожалению, являются и по сей день) наиболее важными событиями в жизни людей, народов, стран, понятие "стратегический" в значении "важнейший", "определяющий" перешло в состав терминологии управления в целом. Соответственно термином "стратегические решения" обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и влекут за собой (при условии их реализации) долговременные и неотвратимые последствия [8, с.98]. Вопросу определения стратегии в настоящее время посвящен значительный объем публикаций и учебных пособий как российских, так и зарубежных авторов. Как и многие другие термины из области менеджмента, стратегия - это широко используемое понятие, которое для разных людей имеет разное значение. Даже общепризнанные преподаватели менеджмента и руководители высшего звена с трудом могут дать четкое определение этого термина и прийти к компромиссу по поводу определения понятия стратегии.
При этом в одном случае рассматриваются в основном отдельные аспекты разработки или реализации стратегии, что, как правило, является недостаточно исчерпывающим для теоретиков. Во втором случае, понятие стратегии анализируется всесторонне и носит скорее методологический характер, что, в свою очередь, не находит поддержки у практиков [13, с.45].
Таким образом, можно сделать вывод, что определение стратегии не может быть универсальным и единственным ввиду сложности данного понятия. В рамках данного исследования были изучены различные источники по стратегическому менеджменту с целью обзора эволюции взглядов на данную проблему и анализа наиболее современных подходов (таблица 1.1).
Можно сказать, что определения стратегии различных авторов достаточно схожи. На основании приведенной таблицы ясно, что понятие стратегии с течением времени меняется - по мере того, как среда в бизнесе становилась все более нестабильной и непредсказуемой, стратегия стала не только концентрироваться на детальных планах, но все больше ориентироваться на достижение главной цели предприятии, т.е. миссии [22, с.49].
Таблица 1.1 - Определения понятия стратегии
|
Автор |
Временной период |
Понятие стратегии |
|
|
А. Чандлер |
1962 |
Определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий и распределения ресурсов, необходимых для достижения этих целей |
|
|
К. Эндрюс |
1971 |
Совокупность целей и задач, а также политика и планы для достижения этих целей и решения задач, сформулированные таким способом, чтобы определить, в какой сфере бизнеса находится компания |
|
|
М. Портер |
1980-1985 |
Способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны |
|
|
Г. Минцберг |
1987 |
Совокупность пяти определений, пяти "П": стратегия - план; стратегия - принцип поведениястратегия - позиция; стратегия - перспектива; стратегия - прием |
|
|
И. Ансофф |
1989 |
Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности |
|
|
И.Н. Герчикова |
2003 |
Рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей |
|
|
А.А. Томпсон |
2006 |
План управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей |
|
|
О.С. Виханский |
2008 |
Генеральное направление действий организации, следование которому в долгосрочной перспективе должно привести ее к достижению стоящей перед ней цели |
|
|
Г. Роберт |
2012 |
Планирование способов, посредством которых организация или индивид может достичь поставленных целей |
Однако одни специалисты в области стратегического менеджмента дают более точное и ясно сформулированное определение, другие стараются захватить все аспекты этого сложного понятия.
Так, например, определение стратегии, данное И. Ансоффом, несмотря на свою простоту и популярность среди отечественных специалистов в области стратегического менеджмента, носит слишком общий характер. Более того, из первичного определения стратегии не ясно, чем стратегия отличается от политики высшего руководства организации [19, с.186].
Попытку дать наиболее обобщенное определение стратегии предпринимает Г. Минцберг, в котором он объединяет определения многих других авторов. Однако слишком теоретический характер этого определения стратегии не позволяет использовать его при формулировании базовых моделей стратегического планирования, то есть разработать конкретный практический инструментарий - алгоритм стратегии развития предприятия. Подобным отличаются и определения таких авторов, как К. Эндрюс, А. Гершун, Р. Грант. М. Портер рассматривает понятие стратегии с точки зрения конкурентного анализа предприятия [26, с.27].
Стратегия для него, прежде всего, - это способ реакции на внешние возможности и угрозы, внутренние сильные и слабые стороны организации. Определения остальных авторов из приведенной таблицы, на мой взгляд, достаточно схожи и наиболее точно определяют содержание понятия стратегии.
Таким образом, объединив все определения рассматриваемого понятия, можно сказать, что стратегия - это детальный, всесторонний комплексный план по достижению долгосрочных целей и задач организации.
Разнообразные технико-экономические, финансовые, социальные и другие процессы, протекающие на предприятии, можно разделить на три группы (рисунок 1.1).
Рисунок 1.1 - Процессы, протекающие в организации
Пользуясь этой классификацией, можно соответствующим образом структуризовать и решения, принимаемые на уровне руководства предприятия. Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим (рисунок 1.2).
Рисунок 1.2 - Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием
Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования (создания, пополнения, изменения) потенциала, можно отнести к стратегическим. Наконец, решения, которые определяют потенциал для развития воспроизводственной базы, можно было бы назвать суперстратегическими.
Решения второго и третьего типов (стратегические и суперстратегические) объединяются общим термином "стратегические решения" [10, с.37]. Имеют важность решения третьего типа. Зачастую считается, что самое главное для предприятия - правильно распорядиться имеющимися ресурсами для производства пользующейся спросом продукции. Однако еще большее значение для жизни предприятия в целом имеет система и механизм принятия решений. Именно от этих составляющих предприятия зависит, какие средства будут выделены на развитие, будут ли выплачиваться дивиденды (что существенно влияет на позицию предприятия на фондовом рынке) и другое.
Итак, стратегия организации - это генеральный план действий, определяющий приоритеты стратегических задач, ресурсы и последовательность шагов по достижению стратегических целей [16, с.133].
Существует четыре основных типа стратегий:
стратегии концентрированного роста - стратегия усиления позиций на рынке, стратегия развития рынка, стратегия развития продукта;
стратегии интегрированного роста - стратегия обратной вертикальной интеграции, стратегия вперед идущей вертикальной интеграции;
стратегии диверсификационного роста - стратегия центрированной диверсификации, стратегия горизонтальной диверсификации;
стратегии сокращения - стратегия ликвидации, стратегия "сбора урожая", стратегия сокращения, стратегия сокращения расходов.
Стратегические решения (в широком смысле этого слова) лежат в основе стратегии предприятия. Сама же стратегия предприятия тем самым должна представлять собой как бы каркас, на котором базируются конкретные задания, решения по отдельным вопросам функционирования предприятия.
1.2 Методы построения стратегий предприятия
Существует несколько методов построения стратегии предприятия.
Первый подход заключается в следующем. Более высокий уровень предстает как синтез одного или нескольких более низких. Вместе с тем известно и несколько иное представление структуры целевого пространства, в котором стратегия и цели меняются местами: "миссия - цели - стратегия - задачи". Здесь стратегия рассматривается преимущественно как способ реализации целей.
При таком подходе, однако, цели теряют свою определенность, а их связь с миссией предприятия теряется или является результатом произвольного выбора. Для стратегии как комплексного описания предприятия, в свою очередь, место между "целями" и "задачами" представляется узковатым [24, с.102]. Поэтому первая иерархия кажется более логичной.
Второй подход к определению понятия стратегии основан на синтезе стратегии на базе отдельных стратегических решений. Именно стратегия определяется как целостная совокупность взаимоувязанных решений, достаточная для описания ключевых направлений деятельности предприятия. Связь стратегии с миссией здесь не подчеркивается, а основное внимание уделяется полноте и непротиворечивости системы стратегических решений.
Наконец, третий подход представлен различными комбинированными вариантами.
В конечном итоге при любом подходе, реализованном с достаточной последовательностью, содержание стратегии должно быть одним и тем же. Достоинства первого подхода связаны с априорной "встроенностью" стратегии в систему целевого пространства, достоинства второго - в более тесной связи стратегии с реализующими ее решениями.
Необходимо отметить, что "стратегические" последствия могут иметь весьма различные решения, касающиеся номенклатуры и объемов производства, отношений с поставщиками и потребителями, социального развития, оплаты труда и других сфер деятельности предприятия. Принятие нестратегических, оперативных решений без опоры на стратегические установки лишает оперативные решения обоснованности и последовательности [5, с.42]. Это и привело многих руководителей предприятий (прежде всего в США в начале 70-х годов) к необходимости вычленения стратегического планирования как отдельной сферы управленческой деятельности (Ансофф, 1989) [1, с.61]. Целью и результатом стратегического планирования является формирование стратегии предприятия - системы взаимосогласованных стратегических решений по основным направлениям деятельности и развития предприятия, определяющих его внутреннее и внешнее поведение.
С понятиями "стратегия" и "стратегические решения" тесно связано понятие "потенциал" предприятия. В каждый данный момент предприятие имеет вполне определенный социально-экономический потенциал. В самом общем смысле его можно охарактеризовать как совокупность находящихся в распоряжении предприятия "стратегических" ресурсов, имеющих определяющее значение для возможностей и границ функционирования предприятия в тех или иных условиях [13, с.188]. Здесь необходимы два уточнения.
Во-первых, к стратегическим ресурсам следует относить те виды ресурсов, объемы и структура которых могут быть существенно изменены лишь путем принятия и реализации соответствующих стратегических решений. Во-вторых, для более детальной формулировки определения потенциала необходимо специфицировать условия, в которых будет протекать деятельность предприятия [17, с.218]. Если речь идет, скажем, о работе в условиях кризиса платежей, то в качестве стратегических выступают такие ресурсы, как финансовые или другие ликвидные активы, налаженные надежные кредитные линии и другое.
Система управления предприятием, основанная на стратегическом планировании, дополненном механизмом согласования текущих решений - тактических и оперативных - со стратегическими, а также механизмом корректировки и контроля за реализацией стратегии, называется системой стратегического управления [29, с.132].
По содержанию (предмету) стратегическое планирование обращается лишь к базисным процессам на предприятии и за его пределами, уделяя внимание не только и не столько внешним результатам деятельности предприятия, сколько наращиванию его социально-экономического потенциала.
Наконец, стратегию предприятия следует отличать от политики предприятия. Политика предприятия определяет провозглашаемые намерения организации. Она призвана ориентировать процесс принятия решений в нужном для стратегии направлении. Поэтому понятие "стратегия" носит более широкий и фундаментальный характер, чем понятие "политика" [30, с.104].
По содержанию стратегия предприятия должна охватывать решения в области структуры и объемов производства, поведения предприятия на рынках товаров и факторов, стратегические аспекты внутрифирменного управления и другое. Верхний уровень составляют восемь следующих относительно самостоятельных направлений (видов) стратегии.
В последнее время многие предприятия перестраивают свою внутреннюю производственно-технологическую и организационно-управленческую структуру, осуществляют перераспределение прав и обязанностей различных подразделений и подсистем [14, с.48].
В связи с этим представляется целесообразным на данном этапе развития экономики выделить дополнительный раздел стратегии.
Для стратегического планирования характерно использование типовых классификационных группировок отдельных частных вариантов выбора направлений и характера развития [28, с.74].
Формирование стратегий предполагает выбор одного из нескольких (обычно не более десяти) заранее разработанных вариантов в той или иной сфере в зависимости от внешних стратегических факторов и сделанного ранее выбора.
Рассмотрим эти стратегии в таблице 1.2.
Таблица 1.2 - Методы построения стратегии, виды
|
Вид построения стратегии |
Характеристика |
|
|
1. Товарно-рыночная |
совокупность стратегических решений, определяющих номенклатуру, объем и качество выпускаемой продукции и способы поведения предприятия на товарном рынке |
|
|
2. Ресурсно-рыночная |
совокупность стратегических решений, определяющих поведение предприятия на рынке производственно-финансовых и иных факторов и ресурсов производства |
|
|
3. Технологическая |
стратегические решения, определяющие динамику технологии предприятия и влияние на нее рыночных факторов |
|
|
4. Интеграционная |
совокупность решений, определяющих интеграционные функционально-управленческие взаимодействия предприятия с другими предприятиями |
|
|
5. Финансово-инвестиционная |
совокупность решений, определяющих способы привлечения, накопления и расходования финансовых ресурсов |
|
|
6. Социальная |
совокупность решений, определяющих тип и структуру коллектива работников предприятия, а также характер взаимодействия с его акционерами |
|
|
7. Стратегия управления |
совокупность решений, определяющих характер управления предприятием при реализации избранной стратегии |
|
|
8. Стратегия реструктуризации |
совокупность решений по приведению производственно-технологической и организационно-управленческой структуры в соответствие с изменившимися условиями и стратегией функционирования предприятия |
В целом, комплекс стратегического планирования включает в себя следующие этапы:
выделение классификационных признаков стратегических вариантов;
определение классификации стратегий;
формирование элементарных (базисных) стратегических вариантов;
определение структуры множества базисных вариантов для их комбинирования при создании комплексных вариантов;
формирование комплексных стратегических вариантов;
определение критериев сравнения вариантов;
разработка механизмов контроля соответствия принимаемых на предприятии решений избранной стратегии.
На практике разработка стратегии - это выполнение следующих этапов:
уточнение границ предприятия, его идентификацию в хозяйственной, деловой, административной и иных средах в системе рыночной экономики;
анализ стратегического потенциала предприятия;
определение в соответствии с потенциалом предприятия возможных зон хозяйствования;
определение технологической стратегии;
формирование вариантов и выбор товарно-рыночной стратегии предприятия;
формирование вариантов и выбор ресурсно-рыночной стратегии предприятия;
разработка финансово-инвестиционной стратегии предприятия;
определение стратегии управления [9, с.122].
Эти этапы могут повторяться и корректироваться в ходе формирования стратегии. Существует принципиальный момент: в первоначальной, базовой последовательности этапов анализ потенциала предприятия должен предшествовать анализу рынка. Это связано с тем, что без знания потенциала невозможно определить, какая именно часть рынка должна подвергнуться наиболее детальному исследованию. Понятно поэтому, как важен процесс анализа потенциала предприятия. Как видно из приведенного перечня этапов, создание и внедрение стратегии - достаточно трудоемкая процедура. Однако значимость для предприятия этого процесса намного превосходит затраты на его реализацию. Дело в том, что сам по себе процесс осмысления ситуации, ее коллективное обсуждение, разбор различных вариантов действий в тех или иных сферах деятельности предприятия приносят огромную пользу, повышают степень системности и обоснованности принятия решений и управления предприятием в целом. Немаловажно и то, что в процессе обсуждения стратегии улучшается менеджмент, консолидируется коллектив, снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.
Уточнив, таким образом, понятие комплексной стратегии предприятия и описав общую картину формирования стратегии, можно остановиться на роли стратегии в жизни предприятия. Эта роль, как показывает исследование работы наиболее продвинутых фирм развитых зарубежных стран, неоднозначна.
1.3 Методы и способы оценки эффективности стратегии предприятия
Для достижения высоких показателей деятельности организации очень важны операционная и стратегическая эффективность. Необходимо уметь различать эти понятия, так как реализуются они разными путями.
Операционная эффективность заключается в выполнении сходных видов деятельности лучше, чем это делают конкуренты. В настоящее время организациям становится все тяжелее удерживать лидирующие позиции на рынке. Для достижения наивысшей прибыльности необходимо постоянно улучшать операционную эффективность, но этого недостаточно.
Стратегическое позиционирование - осуществление отличных от конкурентов видов деятельности или выполнение похожей деятельности, но другими способами [13, с.70]. Чтобы исключить неэффективность деятельности и достичь наилучших результатов, менеджеры предпринимают действия, связанные с улучшением операционной эффективности посредством применения программ управления качеством, сравнения производительности с главными конкурентами и так далее. Для повышения уровня производительности менеджерам предприятий и организаций следует постоянно совершенствовать свою деятельность: применять новейшие современные технологии и подходы к менеджменту и тем самым развивать форму обучающейся организации.
Выделяют следующие ключевые характеристики потенциально эффективной стратегии [11, с.167]:
ментальная правильность выбираемой (разрабатываемой) стратегии. К ней относятся знание и понимание полюсов эффективной стратегии;
ситуационность. С точки зрения ситуационного подхода эффективная стратегия всегда интегрирует характерные особенности именно данной конкретной ситуации в ключевые факторы будущего стратегического успеха данной конкретной организации;
уникальность стратегии. Чтобы достичь успеха в своем бизнесе, в стратегию организации должны быть заложены некоторые сильные содержательные моменты, которые сделают ее отличной от основных конкурентов;
будущая неопределенность как стратегическая возможность. Все быстрее и более непредсказуемо меняется внешняя среда организации. При этом каждое изменение несет в себе как угрозы, так и новые дополнительные возможности для достижения будущих успехов;
гибкая адекватность. Организации для реализации возможностей, предоставляемых внешней средой, необходимо, чтобы ее собственные стратегические изменения были адекватны изменениям внешним.
Эффективная система оценки стратегии требует наличия четырех основных элементов:
мотивация для оценки. Прежде чем оценка сможет быть произведена, у топ-менеджера должно возникнуть желание оценить показатели или стратегию, которую он хочет реализовать.
Такое стремление обусловлено осознанием того, что он должен достичь соответствия между организацией и предложенной стратегией.
Есть и другой потенциальный мотивирующий фактор: если топ-менеджер надеется получить вознаграждение в зависимости от соответствия показателей поставленным задачам;
информация для оценки. Другим требованием эффективной оценки является информация в удобной для использования форме, чтобы оценить предложенную стратегию, а также ее последствия после реализации [17, с.280]. Для этого требуется эффективная система управленческой информации и, кроме того, полный и достоверный доклад о возможных результатах предложенных стратегий и результатах их реализации;
критерии оценки. Оценивать стратегию необходимо по определенным критериям, которые могут быть сгруппированы следующим образом:
а) последовательность. Важнейшей функцией стратегии является обеспечение согласованности с деятельностью организации. Стратегия не должна представлять взаимно непоследовательные цели и политику;
б) согласованность/пригодность. Стратегия должна соответствовать внешней обстановке и происходящим в ней критическим изменениям.
Способ отношения организации с окружающей средой имеет два аспекта - предприятие должно и соответствовать, и приспосабливаться к ней и в то же время конкурировать с другими фирмами, которые также стремятся приспособиться;
в) осуществимость. Стратегия не должна ни переоценивать доступные ресурсы, ни создавать нерешаемые проблемы в будущем;
г) приемлемость. Стратегия должна соответствовать ожиданиям конкретных участников организации;
д) преимущество. Стратегия должна обеспечивать создание и (или) поддержание конкурентного преимущества в избранной области. Конкурентное преимущество может быть обычно отнесено к одной из трех областей - превосходящие ресурсы, превосходящие навыки и лучшее положение. Первые две представляют способность предприятия сделать больше и (или) лучше, чем конкуренты.
Преимущество в положении может быть достигнуто предвидением, превосходящими навыками и (или) ресурсами или же просто удачей [2, с.38].
После завоевания хорошего положения его можно удерживать; решения по результатам оценки стратегии.
Оценка сама по себе не является завершающим этапом. Она должна направлять решения о выборе стратегии и способствовать определению действенности стратегии. Должны существовать соответствующие системы для корректирующих действий, основанные на оценке представленной информации.
Существуют два основных способа оценки эффективности выбранной стратегии (рисунок 1.3).
Рисунок 1.3 - Способы оценки эффективности стратегии
Качество стратегического управления в значительной степени зависит от правильного выбора и эффективности реализации стратегий деятельности предприятия.
Оценку эффективности стратегического управления предприятием целесообразно осуществлять по следующим направлениям:
оценка внутренней эффективности стратегического управления;
оценка внешней эффективности стратегического управления.
Оценивать эффективность стратегии желательно по всем направлениям, характеризующим деятельность компании [12, с.180].
Для разработки успешной стратегии существенное значение имеют пять условий, из которых состоят возможности управления фирмой.
Условия, при которых складываются возможности управления фирмой указаны в таблице 1.3
Таблица 1.3 - Факторы, которые влияют на потенциал фирмы (примерный потенциал)
|
Общее управление |
Эффективность, нововведение в системе управления, наличие элементов творчества, риск в принятии управленческих решений, современная технология выполнения управленческих процедур, качество реализации проектов, которые выполняются, качество выполнения социальных функций |
|
|
Финансовый менеджмент |
Выполнение функций контроля, распределение финансовых ресурсов, возможности получения кредита, оплата налогов, состояние оперирование наличными деньгами, капиталовложение, учитывание инфляции, анализ финансового состояния фирмы |
|
|
Маркетинг |
Исследование рынка, состояние сбыта, состояние рекламы, сбыт новой продукции, международный маркетинг, подходы к ценообразованию, методы распространения товаров |
|
|
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работа |
Творческий дух, наличие научных исследований, применения современных технологий исследований, проектирования новой продукции, проектирования новых технологий |
По результатам таблицы 1.3, отметим следующие факторы: общее управление уделяет основное внимание росту и эффективности производства. При этом следует выделить все то, что мешает минимизации расходов на выпуск единицы продукции; финансовое управление оперирует денежными наличными и жестко выполняет функции контролера; маркетинг занимается сбытом и его анализом; организация производственного процесса - главная функция в стратегии фирмы.
Научно-исследовательская и проектно-внедряющая работы являются потенциально опасные при классификации стратегии. Они сводятся к улучшению технологии производственного процесса и совершенствования продукции.
Факторы, перечисленные в таблице 1.3, используются как для определения текущего потенциала фирмы, так и для установления оптимальных возможностей и определения норматива возможностей.
Одной из самых зрелых систем стратегического управления является японская система. Основная идея японской модели стратегического управления заключается в разработке целей, которые потом лягут в основу долгосрочного планирования [7, с.85]. Различают базовые цели (объем продаж, темп роста, прибыль, доля на рынке, структура капитала, дивиденды и др.) и оперативные вопросы или цели в области производительности (коэффициент оборачиваемости капитала, инвестиции на одного работающего, политика в области снижения издержек и др.).
При диверсифицированности японских предприятий очень важными являются взаимоотношения материнской компании с филиалами.
В зависимости от характера деятельности подконтрольных компаний выстраивается стратегия дочерних предприятий и филиалов. Так, при ориентации филиала на эффективность производства цели устанавливаются по таким показателям, как снижение издержек, объем продаж, прибыль. Построение стратегического управления на дочернем предприятии происходит вне зависимости от целей материнской компании, но под ее контролем [26, с.129].
Абсолютной автономии подконтрольные организации не имеют, но все же некий суверенитет сохраняют. Крупная диверсифицированная компания реализует стратегии в зависимости от характера продукции.
Наиболее актуально в японских компаниях применение стратегического качественного плана, направленного не на количественные измерители, а на повышение уровня качества производства товаров и услуг. Стратегия инновации является первоопределяющей в процессе выбора стратегии. Японские компании нацелены производить новейшие продукты, используя передовые технологии, таким образом, повышая свою конкурентоспособность. У успешно функционирующих японских компаний 21% продаж приходится на новые товары, которые разработаны за предыдущие 5 лет, они обеспечивают 23% [10, с.118] прибыли.
Цель стратегического планирования дать основную оценку будущей рентабельности различных стратегических центров хозяйствования, а на этой основе принять решения по поводу прекращения того или иного вида предпринимательской деятельности фирмы (т.е. закрытия или продажи отдельных предприятий) или внедрения в новые сферы деловой активности [18, с.234]. Американское стратегическое управление имеет достаточно большую гибкость к изменениям потребительского спроса и рыночной конкуренции.
Это достигается с помощью прогнозирования и планирования заданий на скользящей основе, сокращения времени выполнения заказа и поддержания тесной связи с заказчиком. На российских предприятиях в современных рыночных условиях особенно актуальным остается вопрос эффективности стратегического управления. В российском законодательстве недостаточно четко прописываются основные направления, а также элементы и инструменты стратегического управления предприятием.
Таким образом, стратегия представляет собой обобщенную модель действий, необходимых для достижения поставленных целей. Цели - это ключевые результаты, к которым стремится предприятие в своей деятельности. Ставя определенные цели, руководство формулирует те главные ориентиры, на которых должна быть сфокусирована вся деятельность предприятия и его коллектива. Чтобы эффективно работать, менеджеры ставят перед организацией конкретные, измеримые, уместные, стимулирующие, заметные цели на определенный период времени. Выработка эффективных целей усиливает побудительные мотивы, устанавливает четкие ориентиры деятельности и создает ясную картину ожидаемых результатов. К типичным относятся цели, связанные с достижением доли данного предприятия на рынках сбыта, ростом объема бизнеса, его прибыльностью, рентабельностью и другими характеристиками. Значение выработки стратегии, позволяющей фирме выжить в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе, чрезвычайно велико. В условиях жесткой конкуренции и быстроменяющейся ситуации на рынке очень важно не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел фирмы, но и вырабатывать долгосрочную стратегию. В настоящее время исключительно важна стратегия, обеспечивающая адаптацию фирмы к быстроменяющейся окружающей среде.
2. Анализ стратегии предприятия на примере ООО ЮНАКО ФПГ
2.1 Общая характеристика ООО ЮНАКО ФПГ
ООО ЮНАКО ФПГ - компания в городе Новосибирске, основной деятельностью которой является изготовлением и продажей пластиковых окон в Новосибирске и Новосибирской области.
ООО ЮНАКО ФПГ располагается в городе Новосибирске по следующим адресам.630073, Проспект Карла Маркса, 8; 630005, ул. Гоголя, 42; 630004, ул. Урицкого, 34; 630049, ул. Дуси Ковальчук, 183а; 630007, ул. Депутатская, 48; 630091, ул. Ермака, 3.
Рисунок 2.1 - Логотип компании ООО ЮНАКО ФПГ
Сегодня группа компаний Юнако объединяет опыт и усилия нескольких компаний, входящих в группу, а также компаний-поставщиков, смежников и дилеров.
Принципы работы Юнако:
выполнение своих обязательств в срок;
поддержание высокого качества товаров и услуг;
всегда открытые двери для каждого клиента;
наши клиенты всегда могут рассчитывать на высокий уровень сервиса и обслуживания.
Преимущества Юнако - это сочетание передовых технологий и профессионализма, строгой дисциплины персонала и производства, а также системы контроля качества продукции.
Современные светопрозрачные конструкции являются сложными техническими изделиями, требующими квалифицированного изготовления, монтажа и обслуживания. Все специалисты, от рабочих до ИТР, прежде чем получить доступ к работам, проходят специальное обучение и аттестацию. Это обеспечивает изготовление, монтаж, гарантийное и послегарантийное обслуживание на самом высоком уровне.
Эффективная маркетинговая политика Юнако позволяет ей сочетать отличные цены с высоким качеством продукции. Доступная ценовая политика обеспечена сотрудничеством с крупнейшими мировыми поставщиками и производителями качественной фурнитуры, пластика и алюминия.
Группа компаний Юнако активно развивает свою дилерскую сеть. Офисы розничной торговли в Новосибирске и дилерская сеть по регионам позволяют отслеживать тенденции развития рынка, отгружать заказы и обеспечивать сервисные услуги вплоть до Южно-Сахалинска.
Группа компаний Юнако предлагает региональным дилерам выгодные условия сотрудничества.
Квалифицированные специалисты Юнако смонтируют изготовленные конструкции любой сложности в любом регионе России в кратчайшие сроки, обеспечивая при этом высокое качество.
Организационная структура ООО ЮНАКО ФПГ линейно-функциональная (рис.2.1).
Линейно-фукциональные организационные структуры являются наиболее распространенными в настоящее время. Они удачно сочетают линейные (производственные) подразделения, выполняющие весь объем основной производственной деятельности, с отделами и службами, реализующими конкретные функции управления в масштабах всей организации.
Передача текущего управления руководителям линейных подразделений и функциональное разделение управленческой деятельности организации в целом позволяют высшему руководству сосредоточиться на решении стратегических проблем развития предприятия, обеспечить его наиболее рациональное взаимодействие с внешней средой.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.2.1 Организационная структура ООО ЮНАКО ФПГ
Промышленная группа ЮНАКО уже много лет занимается изготовлением и продажей пластиковых окон в Новосибирске и Новосибирской области.
Окна из всех профильных систем, сертифицированы, имеется сертификат соответствия.
В ООО ЮНАКО ФПГ возможно купить готовые пластиковые окна или заказать полный комплекс услуг "под ключ", включающий в себя монтаж, доставку по г. Новосибирску, отделку откосов, подоконник, сливы.
Кроме изготовления классических пластиковых окон предлагаются следующие услуги:
каширование окон;
защита от солнца (тонировка окон и солнцезащитное стекло Stopsol);
нанесение теплосберегающего покрытие ТОП;
декоративное исполнение окна (шпроссе, окраска шпроссе, фальшимпост).
Цены на пластиковые окна варьируются в зависимости от профиля, стеклопакета, размеров, фурнитуры, количества открывающихся створок.
Компания обладает собственными цехами:
цех по производству конструкций из пластикового профиля
цех по производству стеклопакетов и изделий из стекла.
Список использованных источников
1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2013. - 519 с.
2. Антикризисное управление / Под. ред. Короткова Э.М. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 354 с.
3. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 2012. - 160 с.
4. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P. M. Нуреева. - М.: Финпресс, 2011. - 609 с.
5. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. - М.,: Высшая школа, 2013. - 344 с.
6. Виханский О.С. Стратегическое управление. - М.: Издательство МГУ, 2010. - 252 с.
7. Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2009. - 512 с.
8. Глисин Ф. О конкуренции на товарном и потребительском рынках: (Стат. исслед.) // Вопросы статистики. - 2014. - № 3. - С. 35-39.
9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. - Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2011. - 550 с.
10. Гончаров В.И. Менеджмент. - Мн.: Мисанта, 2014. - 624 с.
11. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления, Москва, 2012. - 544 с.
12. Грант Р. Современный стратегический анализ. - СПб: Питер, 2012. - 544 с.
13. Дарьин Е. М., Трофимов А. В., Трофимова Т. Е., Хавин Д.В. Экономика предприятий. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2014. - 103 с.
14. Забелин П. В., Моисеева Н. К., Основы стратегического управления. - М: Информационно внедренческий центр Маркетинг, 2011. - 195 с.
15. Захаров В.Я. Стратегический маркетинг. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2012. - 91 с.
16. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: Теория и практика. - M.: Аспект Пресс, 2009. - 415 с.
17. Карлоф Б. Деловая стратегия. - М.: Экономика, 2014. - 239 с.
18. Котлер Ф. Маркетинг. Менеджмент. - СПб: Питер, 2008. - 464 с.
19. Красильников В. И., Хавин Д.В. Основы менеджмента. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2013. - 186 с.
20. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М., Дело, 2010. - 679 с.
21. Минцберг Г., Альстрэд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2009. - 588 с.
22. Панов А.И. Менеджмент. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2011. - 224 с.
23. Панов А.И. Стратегический менеджмент. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2014. - 132 с.
24. Панов А.И. Стратегический менеджмент. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2009. - 132 с.
25. Петров А.Н. Стратегический менеджмент. - СПб: Питер, 2008. - 496 с.
26. Портер Майкл, Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. - М.: Издательство "Альпина Бизнес Букс", 2011. - 454 с.
27. Проблемы планирования и управления. Опыт системных исследований / Под ред. Голубкова Е.П. - М.: Экономика. - 454 с.
28. Рассел Л. Акофф Планирование будущего корпорации. Пер. с англ.В.А. Бирюкова, М.М. Крейсберг. - М.: Издательство: Сирин. 2011. - 256 с.
29. Семененко А.И., Сергеев В.И. Логистика: основы стратегического менеджмента. - СПб.: Питер, 2013. - 344 с.
30. Синцов А.Н., Зюзин Ю.А. Менеджмент. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2013. - 96 с.
31. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа.А. А. Томпсон-мл. и А. Дж. Стрикленд III.12-е изд., Пер. с англ. - М.: Изд. дом "Вильямс", 2013. - 928 с.
32. Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 543 с.
33. Управление на предприятии, миссии и цели / Под ред. Новикова Н.Ю. - М.: ИНФРА, 2013. - 312 с.
34. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: АКАЛИС, 2012. - 516 с.
35. Фатхутдинов Р.А. Система менеджмента. - М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 2012. - 263 с.
36. Чуплыгин Г.Н. Теория организации. - Н. Новгород: Нижегород. гос. архит. - строит. ун-т, 2009. - 99 с.
37. Шахматов Б.Ю. Анализ финансовой, хозяйственной и производственной деятельности. - Воронеж, ИНФРА, 2011. - 487 с.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Понятие и назначение стратегии предприятия. Этапы стратегического планирования. Виды стратегического планирования и общий вид структуры стратегического плана.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 29.06.2010Принципы формирования стратегии предприятия и осуществления стратегического управления. Виды планирования и структура стратегического плана. Разработка стратегии развития предприятия на примере отдельного субъекта малого бизнеса ЗАО "СибЭнергоТех".
дипломная работа [133,0 K], добавлен 30.06.2010Принципиальные подходы к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия. Основные процессы производства и воспроизводства и классификация решений по управлению предприятием. Управление организацией в условиях кризиса на примере ООО "ТВК".
курсовая работа [66,5 K], добавлен 20.02.2012Понятие стратегии, правила принятия решений. Анализ стратегического планирования на ООО "Менделеевсказот". Мероприятия по повышению эффективности разработки стратегии развития предприятия, их социально-экономическая оценка и правовое обеспечение.
дипломная работа [189,6 K], добавлен 04.03.2010Понятие и сущность стратегий, их классификация и разновидности, отличительные особенности. Основы стратегического планирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности и внешней среды, разработка новой стратегии развития ООО "Пансионат "Дубки".
дипломная работа [268,5 K], добавлен 23.08.2011Общие принципы формирования стратегии развития предприятия и осуществления стратегического управления. Краткая характеристика деятельности предприятия ТЦ "АвтоРим", анализ финансового состояния. Выбор стратегии развития фирмы, стадии её выполнения.
курсовая работа [42,9 K], добавлен 11.06.2014Понятие и сущность стратегии предприятия, виды и классификация. Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции ООО "Стройлаин". Выбор оптимальной стратегии на основе метода анализа иерархии. Маркетинг в системе стратегического планирования.
дипломная работа [132,9 K], добавлен 11.08.2009Анализ как исходная предпосылка принятия решения, его сущность и роль. Основные методы стратегического анализа. Стратегия развития предприятия, этапы и содержание стратегического планирования. Миссия и цели организации, разработка стратегии ее развития.
курсовая работа [55,3 K], добавлен 29.06.2012Экономическая категория "малые предприятия" в России. Стратегии и нормативно-правовые аспекты развития малого бизнеса. Краткая характеристика предприятия, анализ недостатков стратегии управления. Разработка пакета документов стратегического развития.
курсовая работа [209,3 K], добавлен 22.03.2012Сущность и значение стратегического управления (СУ) предприятием. Выбор стратегии и проблемы СУ. Основные направления совершенствования стратегии развития предприятия. План по внедрению Системы Сбалансированных Показателей для реализации стратегии.
дипломная работа [1,4 M], добавлен 14.08.2017
