Делегирование полномочий в организации на примере дизайнерской фирмы "АртФон"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Делегирование задач и полномочий в последнее время становится более актуальной проблемой в компаниях. Руководители всех уровней понимают, что делегирование, с одной стороны, эффективный способ получения дополнительного временного ресурса, а с другой - средство повышения компетентности подчиненных. Следовательно, хорошее управление является ключом к благоденствию современного общества. Для того, чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения труда. Поэтому управление является важнейшей деятельностью для организации.

По мере разрастания организации людям сложнее ориентироваться, от кого они должны непосредственно принимать указания. На этом уровне, для того чтобы организация могла действовать успешно, работа по управлению должна быть четко отделена от неуправленческой работы, должны быть назначены руководители и определён круг их обязанностей и ответственности. Фактически, крупные организации современного общества стали возможны только тогда, когда стала четко ощущаться необходимость отделения управления от коммерческой или технической деятельности.

Делегирование полномочий является основным процессом, посредством которого руководители устанавливают формальные взаимоотношения людей в организации. При помощи делегирования подбирают людей для работы и принимают решение, кто из них будет работать, вступая в отношения «начальник - подчиненный».

Объектом данной курсовой работы является делегирование полномочий в организации, предметом выступает коммерческая организация -дизайнерская фирма «АртФон»

Методами исследования курсовой работы являются анализ и обобщение литературы.

Цель данной работы состоит в определении делегирования полномочий и проблемы, связанные с ним.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

1. раскрыть понятие и методы делегирования полномочий;

2. описать виды полномочий;

3. проанализировать основные способы делегирования полномочий на примере дизайнерской фирмы «АртФон».

Курсовая работа состоит из двух глав - теоритической и практической.

В первой главе рассматриваются теоретические аспекты делегирования полномочий и ответственности. Рассматриваются принципы делегирования и наиболее частые ошибки, возникающие в процессе делегирования.

Во второй главе анализируется конкретное предприятие, методы управления, а также даются рекомендации по усовершенствованию процесса делегирования полномочий и ответственности на данном предприятии.

Глава 1. Делегирование полномочий и ответственности на современном этапе развития менеджмента

1.1 Понятие и сущность делегирования полномочий

Делегирование, как термин, используемый в теории управления, означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Рис. 1. Схема. Цели делегирования

Делегирование представляет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения целей всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является то, что сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другими. Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.[10]

При этом каждый исполнитель:

1. - «знает свой маневр», четко знает, за выполнение какой работы он отвечает;

2. знает, какими ресурсами он может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

3. знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способе вознаграждения за труд.

Необходим такой объем и масштаб делегируемых полномочий, который позволит мотивировать сотрудников, способствует их профессиональному росту, обеспечивает удовлетворенность содержанием труда. Оптимальный объем делегирования зависит от ряда факторов и прежде всего от возможностей реализации делегируемых полномочий данным работником и соответствия передаваемых работнику полномочий характеру принимаемых им задач. Процесс делегирования полномочий включает поручение работникам индивидуальных конкретных заданий, предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным, формулирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания.[6]

Рис. 2. Процесс делегирования полномочий

Таким образом, происходит «распределение полномочий»различных уровней. Важно, что работа каждого сотрудника оценивается качеством выполняемого дела и не зависит от личных взаимоотношений с начальством.

Делегирование базируется на полномочиях и ответственности. Поскольку ответственность представляет собой обязательство, которое отдельный работник берет на себя, то он не может ее делегировать или передавать своему подчиненному. Работник, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи, не обязан выполнять ее лично, но он останется ответственным за удовлетворительное или неудовлетворительное завершение работы.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность подразумевает обязательства подчиненного выполнять определенную работу или принимать конкретные решения, а также согласие нести ответственность перед руководством за неудовлетворительные результаты. Делегирование включает как полномочия, так и обязанности, эффективное делегирование не подразумевает отказа от ответственности.[3]

Руководитель, в свою очередь, отвечает перед высшим руководством. Это и есть и природа «двойной ответственности» при делегировании. В психологии менеджмента выделяют следующие формы ответственности при делегировании:

1. персональная ответственность;

2. функциональная ответственность;

3. организационная ответственность;

4. дисциплинарная ответственность.[1]

Обычно делегируются следующие виды полномочий:

1. решение частичных, узкоспециальных проблем, в которых исполнители разбираются заведомо лучше руководителя и прекрасно это понимают;

2. осуществление подготовительной работы, носящей в большинстве случаев рутинный характер, но тем не менее дающей возможность продемонстрировать свои способности;

3. присутствие на различных мероприятиях информационного характера, выступление с сообщениями, обмен опытом.[9]

И не подлежат делегирование такие вопросы, как:

1. установление целей;

2. принятие решений;

3. выработка политики организации;

4. руководство сотрудниками и их мотивация;

5. задачи высокой степени риска;

6. необычные и исключительные дела;

7. задачи строго доверительного характера.

1.2 Полномочия и их виды

Полномочия представляют собой ограниченное право и ответственность использовать ресурсы организации, самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные управленческие действия в организации.

Полномочия предоставляются должности, а не лицу, ее занимающему в данный момент. В случае если человек меняет должность, то он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой. Однако полномочия не могут быть реализованы должностью, если ее не занимает человек, поэтому принято говорить о предоставлении полномочий конкретному лицу.

Различают 2 вида полномочий:

1. Линейные полномочия;

2. Штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее другому подчиненному.

Линейные полномочия выражают существующую в организации систему властных отношений между руководством и подчиненными.

Делегирование линейных полномочий создает иерархию уровней управления организации, называемую цепью команд.

Штабные полномочия помогают организациям использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия для решения задач консультативного или обслуживающего характера в рамках деятельности, направленной на достижение поставленных целей.В идеале штабной персонал должен быть минимальным, но увеличение размеров фирмы, разнообразия продукции, числа покупателей и поставщиков ведет к росту количества связей и объема необходимой информации, масштабов аналитической работы. В этих условиях штаб стремительно увеличивается, зачастую это происходит быстрее, чем развитие фирмы в целом, что является источником опасности бюрократизации системы управления[11]

Виды штабных полномочий:

1. рекомендательные. Их выполняет консультативный аппарат. Линейные руководители могут обращаться к аппарату управления за консультациями. Следовательно, эти полномочия конфликтны;

2. полномочия обязательного согласования - предполагают, что устанавливается порядок учета линией точки зрения штаба;

3. параллельные полномочия - их целью является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения ошибок руководства;

4. функциональные полномочия - означают делегирование конкретному лицу или подразделению права контроля над определенными действиями других подразделений.

Различия в целях приводят к фундаментальным различиям в структуре. Например, в большинстве организаций юридические службы, безусловно, относятся к аппаратной деятельности. Ведение финансовых документов, бухгалтерский учет можно рассматривать в качестве аппаратной деятельности, потому что это вспомогательное средство для руководства финансовой деятельностью.[8]

1.3 Централизация и децентрализация управления

Делегирование полномочий является составной частью децентрализации. Главная цель делегирования полномочий -- сделать возможной децентрализацию управления организацией. Передаются лишь полномочия. Всю ответственность продолжает нести старший руководитель. От масштаба полномочий зависит степень централизации и децентрализации. Централизация означает концентрацию задач управления, а децентрализация - разделение задач по определенным признакам.

При отсутствии делегирования полномочий управление организацией становится слишком централизованным.Централизация характеризуется отсутствием передачи полномочий и известными пределами компетентности, что ведет к снижению оперативности в принятии решений. Излишняя централизация ущемляет развитие инициативы представителей низшего звена руководителей.[4]

Степень централизации или децентрализации в организации или ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:

1. число решений, принимаемых на каждом из уровней управления;

2. важность решения для организации в целом;

3. Последствия решений;

4. степень контроля исполнения принятого решения.[2]

Поскольку децентрализация не может происходить бесконечно без разрушения самой организации, в какой-то момент она сменяется обратным процессом -- централизацией. Таким образом, возникают своего рода "маятниковые колебания", придающие системе управления дополнительную гибкость и устойчивость.

Другим способом обуздания излишней самостоятельности подразделений является так называемая выборочная централизация, предполагающая, что, наряду с предоставлением им большей свободы действий, их руководители попадают в жесткое персональное подчинение к первому лицу организации, становясь его заместителями, следовательно, вынуждены, бывают в этом качестве безоговорочно подчиняться указаниям центральной власти.[5]

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт и знания персонала центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять особо крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся дли этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решения тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя с организацией.

Рис. 3. Схематичное изображение централизации (слева) и децентрализации (справа).

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры.

1.4 Основные принципы делегирования полномочий

Рассматриваемые ниже принципы делегирования полномочий являются основополагающими для правильного делегирования полномочий. Несоблюдение их на практике может привести к тому, что делегирование будет неэффективным, организация нежизнеспособной, а процесс управления значительно затруднится.

1. Принцип делегирования на основе ожидаемых результатов. Поскольку смысл полномочий заключается в предоставлении управляющему некоего инструмента для внесения соответствующего вклада в дело достижения целей предприятия, то полномочия, делегируемые индивидуальному управляющему, должны быть достаточными для обеспечения возможности достижения ожидаемых результатов. Делегирование в соответствии с ожидаемыми результатами предполагает, что цели установлены, а планы разработаны, что они доведены до сведения подчиненных и поняты ими, что введены соответствующие должности, которые будут способствовать выполнению поставленных задач.

2. Принцип функциональной дефиниции. Принцип функциональной дефиниции означает, чем яснее определены ожидаемые от управляющего или структурного подразделения результаты, чем четче и полнее определены направления их деятельности и делегированные организационные полномочия, тем больший вклад способны внести эти управляющие и структурные подразделения в реализацию целей предприятия

3. Скалярный принцип. Скалярный принцип относится к цепочке прямых должностных отношений руководителей и подчиненных в масштабе всей организации. Всегда должно быть лицо, обладающее верховной властью в организации. Чем отчетливее линия должностной связи высшего управляющего с каждым из подчиненных, тем эффективнее процесс принятия решений и коммуникация.

4. Принцип уровня полномочий. Принцип уровня полномочий вытекает из совокупности принципа функциональной дефиниции и скалярного принципа. На каждом организационном уровне имеются полномочия для принятия решений в рамках компетенции предприятия. Принцип уровня полномочий означает, что: сохранение эффективности делегирования требует, чтобы решения в пределах полномочий отдельных сотрудников принимались ими, а не переадресовывались на высшие организационные уровни. Если исходить из принципа уровня полномочий, то становится ясным, что, если управляющие хотят добиться эффективности делегирования и тем самым снять с себя определенную часть нагрузки по принятию решений, они должны быть уверены, что полномочия ясны, подчинен­ному, что он их четко осознает.

5. Принцип единоначалия. Одним из основных принципов управления является принцип единоначалия, который формулируется следующим образом: чем полнее взаимосвязь подчинения подчиненного с руководителем, тем меньше вероятность получения им противоречивых указаний и тем выше чувство персональной ответственности за результаты работы.

6. Принцип безусловной ответственности. Поскольку ответственность, будучи взятым на себя обязательством, не может быть делегирована, то ни один руководитель не может за счет делегирования освободиться от ответственности за деятельность подчиненных, так как именно он делегирует полномочия и распределяет обязанности. Подчиненные, приняв поручение и получив необходимые для его выполнения полномочия, несут полную ответственность перед руководителями за свою деятельность; руководители же в свою очередь несут всю ответственность за организационную деятельность подчиненных.

7. Принцип соответствия полномочий и ответственности. Поскольку полномочия есть право выполнять порученную работу, а ответственность -- это обязательство выполнить ее, то отсюда логически вытекает, что полномочия должны соответствовать ответственности. Из этого очевидного обстоятельства вытекает следующий принцип: ответственность за те или иные действия не может превышать предполагавшуюся объемом делегированных полномочий, но и не должна быть меньше ее. Данное соответствие не носит математического характера, оно скорее пространственно-временного порядка, поскольку и полномочия, и ответственность касаются выполнения одной и той же задачи.[12]

1.5 Причины низкой эффективности делегирования

Делегирование тесно связано с мотивацией, влиянием и лидерством. Руководитель должен заставить подчиненных эффективно выполнять их задачи. Как во всех процессах обмена информацией и оказания влияния, обе стороны имеют существенное значение для достижения успеха

Таблица 1. Причины, по которым руководители с неохотой делегируют полномочия, а подчиненные - уклоняются от дополнительной ответственности

№	Нежелание руководителей делегировать полномочия	Нежелание подчиненных брать ответственность
1	Отсутствие доверия к подчиненным	Удобнее спросить начальство, что делать, чем самому решать проблему
2	Боязнь риска	Боязнь критики за совершенные ошибки
3	Трудности осуществления контроля	Отсутствие информации и ресурсов, необходимых для успешного выполнения задания
4	«Сильные» личности представляют угрозу	Перегруженность работой
5	Процесс принятия решений становится сложным	Отсутствие уверенности в себе
6	Требуются более развитые связи с подчиненными	Отсутствие стимулов для дополнительной ответственности

В Таблице 1 показан ряд причин, по которым руководители могут с неохотой делегировать полномочия, а подчиненные - уклоняться от дополнительной ответственности.

1.6 Факторы, повышающие эффективность делегирования

Для повышения эффективности делегирования руководители могут:

1.Создать систему контроля, необходимую для того, чтобы обезопасить себя при делегировании больших полномочий подчиненным.

2. Определить свои проблемы и повысить квалификацию в области лидерства и оказания влияния.

3.Оказывать больше доверия, тем самым устранить большую часть неуверенности подчиненных.

4.Решить проблему коммуникации.

5.Делегировать работнику полномочия, достаточные для выполнения всех задач, за которые он принял на себя ответственность.[7]

Таблица 2. Факторы и содержание, повышающие эффективность делегирования

Факторы (условия)	Содержание
Оценка риска	Риск должен быть оценен и минимизирован. Следует загружать подчиненных, но не до предела и развивать свои навыки управлять процессом передачи полномочий
Дозирование передачи полномочий	Расширение индивидуальных способностей требует времени, поэтому необходимо выбрать подходящий темп возрастания ответственности.
Общее понимание целей	Квалификационная передача полномочий требует четкой структуризации целей и общего согласия с ними.
Регулярное консультирование	Передача полномочий представляет собой форму управленческого развития.

В Таблице 2 показаны факторы и содержание, повышающие эффективность делегирования.

1.7 Делегирование полномочий: единство доверия и требовательности

Метод делегирования полномочий формирует организационный диапазон исполнения управленческих решений, вывода руководителя из узкого, тесного коридора поручения заданий на широкую дорогу в поисках надежных попутчиков. Можно представить, от чего должен уходить руководитель и к чему он должен стремиться, чтобы расширить организационный диапазон исполнения.

Таблица 3. Организационные рамки руководителя

№	Узкие организационные рамки руководителя	Широкие организационные рамки руководителя
1	Выдача заданий в пределах обязанностей работников	Выдача заданий в расширенных пре­делах обязанностей
2	Повседневная передача поручений	Разовая передача поручений
3	Принятие мелких управленческих решений на ходу	Право работников на свободу маневра
4	Передача дополнительных разъяснений	Отладка постоянной «обратной связи» с работниками
5	Дополнение уже принятых решений новыми	Право работников решать на месте.
6	Торможение тех решений, которые перестали исполняться	Самоувязка управленческих решений в новые звенья
7	Принятие на себя ролей приказчика, распорядителя, «погонялы», надсмотрщика	Принятие на себя ролей советчика, консультанта, арбитра, наблюдателя
8	Организационная среда наполнена некачественными решениями и перегружена управленческими циклами	Организационная среда наполняется решениями, которые работают на самореализацию управленческих циклов

В Таблице 3 показаны организационные рамки руководителя.

Переходя к методу делегирования полномочий, руководитель не только определяет сроки исполнения, качество и объемы работы, но и конечные результаты, наделяя работников ответственностью за полную реализацию управленческого решения. Они договариваются о том, как оформить и представить результаты, а также о том, как эти результаты будут вознаграждаться.

Глава 2. Анализ состояния менеджмента в дизайнерской фирме «АртФон»

2.1 Краткая характеристика дизайнерской фирмы «АртФон»

Дизайнерская фирма «АртФон» была создана в конце 2003 года группой профессионалов, специализирующихся на производстве полиграфической, рекламной и web-продукции.

Основным видом деятельности «АртФон» являются услуги по созданию логотипов, фирменных знаков, графическому дизайну и предпечатной подготовке полиграфической продукции, полный комплекс, от рождения идеи до ее реализации.

В настоящее время в компании работает 12 человек, среди которых большинство имеют опыт работы более 10 лет и хорошо известны на Российском рекламном рынке.

В 2005 году компания приступила к реализации нового для себя направления - дизайну брошюр, годовых отчетов, журналов.

2.2 Методы управления в организации

В дизайнерской фирме «АртФон» у руководства существуют следующие методы управления подчинёнными: административный, экономический и социально-психологический. Административный метод основывается на законной власти руководителя, которая выражается в праве отдавать приказы, распоряжения, указания. С их помощью начальник координирует действия личного состава на достижение поставленной цели. Однако этот метод не всегда является эффективным. Для стимулирования сотрудников применяется экономический метод управления. Он заключается в предоставлении отличным работникам льгот и премий. На предприятие также существует управление на неофициальной основе. Руководитель активно использует устные поощрения и наказания.

Говоря о методах управления нужно упомянуть о стиле управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, позволяющая влиять на них и заставлять делать то, что в данный момент необходимо. У директора «АртФон» демократический стиль управления. Принимая решения, он советуется с коллективом, хотя последнее слово всегда остаётся за ним. Директор распределяет ответственность в соответствии с переданными полномочиями, подбирает грамотных, высококвалифицированных работников, постоянно повышает свою собственную квалификацию, дружески настроен по отношению к подчинённым. У него ровная манера поведения, постоянный самоконтроль, он является сторонником разумной дисциплины.

2.3 Практические рекомендации по делегированию полномочий в дизайнерской фирме «АртФон»

Можно выработать некоторые рекомендации по делегированию полномочий директора общества ограниченной ответственности «АртФон» младшему звену руководителей, которые будут направлены на повышение эффективности управления организацией:

1. Составить максимально четкую структуру дизайнерской фирмы «АртФон»: цели деятельности, состав, функции, схема взаимодействия. На основании этого, а также желаемого уровня развития предприятия на данный момент и ближайшее будущее, составить «Идеальную модель» предприятия, где указать план мероприятий для достижения этого. Поручить выполнение данного пункта руководителю отдела управления персоналом;

2. Разработать все необходимые положения об отделах и службах, должностные инструкции. На основании этого разработать абсолютно четкую систему линейного менеджмента, где директор дизайнерской фирмы «АртФон» непосредственно руководит только руководителями отделов, и, без крайней необходимости, не тратит время на детали деятельности отдельно взятого сотрудника, что полноценно, при данном количестве персонала, невозможно делать в принципе. При этом директор будет иметь исчерпывающую информацию о работе каждого отдела и, соответственно, о работе предприятия в целом. Поручить выполнение этого пункта руководителю отдела управления персоналом.

3. В настоящее время наибольшие «заторы» и «торможения» при выполнении распоряжений директора наблюдаются там, где руководители отделов или отдельные сотрудники не наделены полномочиями принимать решения разной степени ответственности. Необходимо разграничить сферу компетентности и полномочия отделов вообще, и руководителей отделов в частности. Это необходимо для максимально чёткого выполнения ими своей работы. Рекомендуется данную ситуацию в дизайнерской фирме «АртФон» решить следующим образом: при помощи тех же должностных инструкций наделить необходимыми полномочиями каждого из руководителей отделов в пределах их компетенции, а отдельным сотрудникам делегировать необходимые полномочия для быстрого решения текущих проблем. Поручить разработку плана мероприятий по выполнению этого пункта руководителю отдела управления персоналом. Конкретный пример решения проблемы. Все хозяйственные, технические, вопросы документооборота и прочие общие вопросы сотрудники должны направлять не к отдельным сотрудникам отдела, а непосредственно его руководителю. Руководитель отдела, так как он лучше разбирается в обязанностях и возможностях своих подчиненных, сам будет давать распоряжения и делегировать им, если необходимо, необходимые полномочия. Директору предприятия необходимо доверить руководителям отделов решать все материальные вопросы, входящие в его компетенцию, в пределах какой либо фиксированной суммы. И только при планировании использования крупных сумм руководитель отдела должен обращаться непосредственно к директору. Это необходимо для того, чтобы руководитель отдела не обращался каждый раз к директору.

4. Кадровая политика дизайнерской фирмы «АртФон» должна быть направлена на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров. Предприятие должно превратиться из производителя квалифицированных кадров в их активного потребителя. Дополнительно к этому, слишком широкий поиск персонала приводит к отрицательным результатам:

1. менеджер по подбору персонала вместе с психологом из-за сложного и напряженного психологического климата в коллективе загружены поиском, проведением большого количества собеседований и тестирований;

2. кадровые агентства и, тем более, солидные рекрутинговые фирмы из-за малого процента принимаемых и большого отсева, и того, что их услуги не оплачиваются уже почти не рассматривают заявки предприятия, направляя недостаточно квалифицированных, неопытных специалистов или уже заранее предупреждают их о плохих условиях работы на предприятии. В этом плане необходимо особенно учитывать то, что на рынке трудовых ресурсов кадровые фирмы обладают значительной частью информации по поиску и трудоустройству персонала особенно высококвалифицированного и узкоспециализированного;

3. Большая часть вновь принимаемых сотрудников до своего увольнения из предприятия не только не проявляет свои лучшие качества, но даже и не успевает полноценно войти в курс дел, определиться со своими обязанностями и взаимоотношениями в коллективе. Большой поток новых сотрудников отрицательно сказывается и на тех, кто работает давно и должен был бы чувствовать себя на предприятии относительно уверенно. У них складывается подсознательная мысль, что это место временное и необходимо, на всякий случай, заниматься поиском новой работы. При высокой текучести кадров нельзя полноценно планировать карьеру сотрудников, «растить» кадры для занятия руководящих должностей. Эта работа предполагает стабильность кадров, наличие времени для их изучения, обучения, составления кадрового резерва и продвижения. Необходимо учитывать то, что квалифицированных сотрудников руководящего звена нужно «выращивать» на самом предприятии. И только в случае крайней необходимости или отсутствии на предприятии какого-либо узкоспециализированного специалиста брать людей со стороны. Специалист, кто прошел на предприятии весь путь, от обычного специалиста до руководящей должности, более успешно управляет подразделением, так как сам хорошо знает все тонкости работы, как предприятия в целом, так и своего подразделения в частности, имеет высокий уровень лояльности предприятию и, соответственно, оказывает исключительно положительное воздействие на остальных сотрудников, как в плане стабильности и надежности организации, так и в плане возможностей для карьерного роста.

4. Наладить в организации нормальный кадровый учет, с применением всех новейших технологий по изучению персонала. Сбор второстепенной информации, тестирование, наблюдение в процессе работы и многое другое. Это позволит поставить систему развития персонала на качественно новый уровень. Сделает возможным долговременное изучение потенциала имеющихся человеческих ресурсов для их лучшей мотивации, оптимизации работы и профессионального роста. Поручить разработать план необходимых мероприятий руководителю отдела Персонала.

5. Для улучшения настоящего положения вещей в сфере оплаты труда необходимо кардинально изменить структуру и размер оплаты труда на предприятии. Система оплаты должна быть максимально «прозрачной», в особенности для сотрудников, непосредственно связанных с реализацией товаров. Любой сотрудник должен иметь возможность самостоятельно высчитывать размер своей заработной платы за каждый месяц.

6. Незамедлительно переработать правила внутреннего трудового распорядка. Привести их в соответствие со специализированными законодательными актами о труде. Утвердить их на общем собрании работников предприятия и на совете директоров. Поручить переработку правил внутреннего трудового распорядка руководителю отдела персонала.

делегирование полномочие управление

Заключение

Распределение заданий между начальником и подчиненным - это особая форма взаимодействия, которая обозначается понятием делегирование полномочий. От того, насколько руководитель владеет этим искусством, зависит эффективность работ подчиненных, самого руководителя, да и производства в целом.

Реализация этого принципа может сталкиваться с большими трудностями. Прежде всего, в условиях единоличной ответственности руководителю нелегко решиться на передачу некоторых своих обязанностей, ведь, спросят, в конечном счете, именно с него.

Управление и руководство - это те функции, которые никак не совместить со стремлением сделать все лично. Многие избегают делегирования, поскольку не хотят признаться себя в том, что их подчиненные в чем-то разбираются лучше. Даже самый квалифицированный и самый умный руководитель чего-то не знает. Поэтому лучше поручить дело специалисту.

Важной предпосылкой делегирования на первом этапе является предоставление подчиненным ограниченной самостоятельности. Это дает возможность выявить задатки и развить их, ведь человек начинает работать в полную меру своих способностей только тогда, когда он поставлен перед необходимостью самому решать и брать на себя ответственность. От любого толкового работника можно добиться, чтобы он охотно брался решать некоторые задачи своего руководителя.

На первых порах подчиненный может и не справиться с заданием. Поэтому, чтобы не пострадали ни руководитель, ни принцип делегирования, здесь важны своевременный, но тактичный контроль и поддержка, а при необходимости - консультация. Постепенно квалификация подчиненного достигнет нужного уровня и тогда усилия начальника окупятся сторицею.

Для этого нужно:

1. доверять подчиненному ответственные задачи на уровне верхнего предела его возможностей;

2. оказывать ему помощь при затруднениях, а не отбирать задание, поручая его другому или выполняя самостоятельно;

3. использовать все доступные формы поощрения за эту работу и, в том числе, информировать вышестоящих начальников о достижениях подчиненных.

Делегирование полномочий должно быть методом, применяющимся не от случая к случаю, а действующим постоянно. Только тогда можно понять, кто из сотрудников способен выполнить работу руководителя и добиться желаемого качества исполнения. При делегировании полномочий нельзя забывать, что подчиненному следует передавать не только обязанности, но и права, власть.

Проведенный анализ в дизайнерской фирме «АртФон» позволил предложить пути решения при делегировании полномочий. В числе важнейших можно выделить следующие: составить максимально четкую структуру предприятия, разработать все необходимые положения об отделах и службах, направить кадровую политику на поиск, отбор и закрепление на предприятии только лучших кадров, наладить кадровый учет, кардинально изменить структуру и размер оплаты труда, провести полное техническое переоборудование, переработать правила внутреннего распорядка.

Список использованных источников и литературы

1. Авдулова Т.П., Психология менеджмента [Текст]: учебное пособие для студ. Сред. Проф. учеб. заведений. - Москва: Издательский центр «Акад6мия», 2011. - 256с.

2. Афонин А.М. Основы управления бизнесом [Текст]: учебное пособие / А.М. Афонин; под общ. ред. Афонина А.М. - Москва : ФОРУМ; НИЦ ИНФРА - М, 2012. - 176 с.

3. Басовский Л.Е. Маркетинг[Текст]: Курс лекций. - Москва: Инфра - М, 2010. - 219 с.

4. Виханский О.С. Менеджмент [Текст]: учебник. -- 3-е изд. -- Москва: Гардарики, 2011. -- 528 с.

5. Зайцева Н.А. Менеджмент в социально - культурном сервисе и туризме [Текст]: учеб.для вузов/ Н.А. Зайцева.- Гриф УМО.- Москва: Академия, 2010. - 224 с.

6. Коротков Э.М. Основы менеджмента [Текст]: учебное пособие / И.Ю. Солдатова, Э.М. Коротков; под ред. И.Ю. Солдатова, М.А. Чернышева. - Москва: Дашков и К, Академцентр, 2013. - 272 c

7. Оганесян И.А. управление персоналом организации [Текст]: учебное пособие, Минск: Амалфея, 2010-256 с.

8. Травин В.В. Индивидуальные ресурсы управления [Текст]: учеб.-практ. пособие / Травин В.В., Магура М.И., Курбатова М.. - 2-е изд. - Москва: Дело, 2012. - 79 с.

9. Делегирование полномочий

10. Сущность делегирования в системе менеджмента

11. Полномочия субъектов управления

12. Основные правила делегирования полномочий

Размещено на Allbest.ru