1.1 Научные аспекты понятия «стратегия развития предприятия»

Процесс разработки эффективной стратегической деятельности предприятия является многогранной и сложной задачей, которая требует рассмотрения основных теоретических подходов к определению понятия «стратегия развития предприятия».

Обобщение взглядов зарубежных и отечественных ученых на определение понятия «стратегия» приведено в табл. 1.1

Таблица 1.1 - Анализ основных взглядов ученых на понятие и виды базовых стратегий

Анализ базовых стратегий позволяет сделать вывод о том, что наблюдаются терминологические различия в определении стратегии и разные подходы к признакам классификации стратегий, однако следует согласиться с Дж. Миддлтоном, который отмечает, что «определение стратегии всегда связаны с выбором направления для развития деятельности организации и маршрутом этого движения» [13, с. 5].

Все разнообразие определения стратегий можно свести к трем группам [14]:

- стратегия как средство достижения целей предприятия, план или модель его действий;

- стратегия как набор правил принятия решений;

- стратегия как программа функционирования предприятия во внешней среде, то есть программа взаимодействия с конкурентами, удовлетворение потребностей клиентов, реализации интересов владельцев, укрепления конкурентных позиций предприятия.

Так, к первой группе можно отнести подходы к определению стратегии Мескона, Альберта, Хедоури [15] которые отмечают, что стратегия есть детальным всесторонним комплексным планом, назначенным для того, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижения ее целей. Примером второй группы является определение стратегии Чандлером [13], как «определение долгосрочных целей и задач предприятия, корректировка деятельности в этой связи и привлечение ресурсов, необходимых для выполнения поставленных целей». По такому определению, стратегия является средством координации целей и ресурсов, что больше всего отвечает концепции стратегического управления.

Стратегия по Виханскому [5] наиболее точно характеризует представителей третьей группы. Таким образом, под стратегией, учитывая все приведенные определения, следует понимать набор правил, способов, механизмов развития, необходимых для эффективной деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и динамично изменяющейся внешней и внутренней среды.

Рассматривая понятие развитие предприятия Масленникова Н. П. указывает, что не функционируя, предприятие не может заниматься вопросами развития, а не развиваясь, не сможет функционировать, поэтому именно развитие является способом сохранения предприятия [16].

При этом основными свойствами развития выступают необратимые, направленные, закономерные изменение системы на основе реализации внутренних механизмов самоорганизации [17].

Сухорукова Т. В. определяет развитие предприятия как качественное и направленное изменение структуры, характера бизнес-процессов предприятия, при котором достигается более эффективное функционирование [18].

Все разнообразие подходов к определению понятия "развитие предприятия" обусловлено в первую очередь разнообразием методических подходов к выбору инструментария расчета показателя эффективности.

Общая методология расчета показателя эффективности заключается в отношении результата (эффекта) к расходам (ресурсов), которые обеспечили его получение [21, 246с.]:

Эф = Е/З (1)

где Eф - показатель экономической эффективности;

Е - величина экономического эффекта;

З - затраты ресурсов на обеспечение экономического эффекта.

Соответственно повышение показателя эффективности возможно при трех условиях:

- максимизация результата при фиксированных расходах (ресурсах) ? Е> max при З=const;

- минимизация расходов (ресурсов) при фиксированном результате ? З>min при Е =const;

- оптимизация соотношения расходов и результатов ? >max.

Оптимальное развитие может происходить лишь при условиях, когда абсолютный прирост эффекта сопровождается абсолютным снижением расходов на ресурсы то есть повышение уровня эффекта одновременно сопровождается снижением уровня расходов на ресурсы, именно такая динамика развития по мнению автора отвечает термину "устойчивое-социально-экономическое развитие"[22, с.82].

Анализируя отмеченные определения понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно проследить тесную взаимосвязь между данными категориями. В частности, стратегия развития предприятия является итерационным процессом формирования распределенной во времени системы целей и направлений развития предприятия с учетом тенденций изменения конъюнктуры рынка и конкурентной среды и имеющихся и возможных для привлечения ресурсов[23, с. 177-181.].

Стратегию предприятия можно тождествлять со стратегией его развития, выделяя три неравнозначных группы[24, с. 90]:

- стратегии роста;

- стратегии стабильности;

- стратегии сокращения.

Формирование стратегии развития предприятий дает возможность:

- определить направление поведения предприятия на рынке, с учетом условий внешней среды;

- оценить конкурентоспособность и стратегически конкурентные преимущества предприятия;

- сформулировать глобальную цель его деятельности;

- определить ресурсы, которые необходимо привлечь для достижения поставленных целей и обеспечить их наиболее эффективное использование.

При этом, формирование стратегии развития предприятия должно опираться на такие принципы стратегического управления [26, с. 53]:

- ориентация на долгосрочные глобальные цели предприятия и экономические интересы его владельцев;

- множество возможных направлений развития, которые обусловлены изменением внешней среды деятельности предприятия;

- непрерывность разработки стратегии, постоянная адаптация к изменениям во внутренней и внешней среде;

- комплексность стратегии, согласованность стратегических решений по отдельным направлениям деятельности предприятия, видами ресурсов, функциями и т.д.

Итак, рассмотрев содержание понятий «стратегия» и «развитие предприятия», можно сделать вывод, о том, что данные категории тесно связаны между собой. С одной стороны развитие рассматривается как результат реализации стратегии, а с другой - стратегия определяется как инструмент обеспечения развития предприятия.

Поэтому, стратегию развития следует рассматривать в качестве метастратегии субъекта ведения хозяйства, суть которой заключается в описании его поведения на уровне динамического процесса изменения стратегий и которая позволяет обеспечить эффективность деятельности предприятия, в условиях ограниченности ресурсов и быстро изменяющихся условий внешней среды.

1.2 Виды, типология и принципы стратегий развития предприятий

Понятие «стратегическое управление» непосредственно логически связано с такими аспектами, как осуществление управленческих функций с целью оптимального выбора и реализации стратегии развития предприятий.

Так для осуществления стратегической деятельности, подразумевается использование той или иной стратегии.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, в ответ на вызов со стороны окружения, осуществляет гибкое реагирование и проводит современные изменения в организации, позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать намеченные цели в долгосрочной перспективе [1].

Стратегия состоит из трех основных составляющих:

- долгосрочные ориентиры и цели, то есть модель того, в каком векторе организация желает развиваться;

- курс действий, сущность которого состоит в наборе мероприятии приводящих к достижению целей;

- наличие ресурсов, к которым автор относил: финансовые ресурсы, человеческие ресурсы, материальные ресурсы и интеллектуальные ресурсы.

Вышеизложенное определение можно считать классическим в области исследований стратегической деятельности предприятия. Его особенность в том, что оно подчеркивает именно долгосрочность поставленных целей. Эти цели должны иметь перманентный характер исполнения, до тех пор, пока внешние факторы не станут влиять таким образом, чтобы изменить либо скорректировать данный стратегический вектор.

Говоря о классификации стратегий предприятия, на сегодня в литературе можно встретить достаточно большой спектр общепринятых и авторских типологий приведенных отечественными и зарубежными авторами. Каждая из присутствующих в данной типологии стратегия связана с изменением одного или нескольких элементов, в том числе: отрасль, рынок, положение фирмы внутри отрасли, продукт либо технология.

На рисунке 1.1 представим основные стратегии связанные изменениями для развития организации.

Рисунок 1.1 - Виды стратегий развития предприятий

Таким образом, можно выделить:

1. Группа стратегий концентрированного роста, к которым относятся:

- стратегия усиления позиций на существующем рынке -- заключается в усилении позиций на имеющемся рынке с имеющимся продуктом. Подобного рода стратегии придерживаются большинство предприятий малого бизнеса, неспособных использовать капиталоемкие проекты в процессе реализации намеченных целей;

- стратегия развития рынка -- предполагает расширение спектра рыночных ниш с использованием прежнего продукта. В рамках реализации подобных стратегий предприятия зачастую используют маркетинговое стимулирование потребителя, к каким-либо свойствам продукта, ранее не используемым в рекламной коммуникации, подобным образом расширяя сектор потенциальных потребителей. Иным способом, развитие рынка осуществляется за счет смены географических либо демографических ориентиров;

- стратегия развития продукта заключается в достижении эффекта роста за счет реализации нового продукта компании на освоенном ранее рынке. В данном случае используется база и опыт работы с конкретной конъектурой для реализации нового вида товара.

2. Группа стратегий интегрированного роста:

- стратегия обратной вертикальной интеграции состоит в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими поставку элементов для производства продукта. Предприятия, решающие задачу роста подобным способом обеспечивают бесперебойность и оптимизацию снабженческой функции, а также получают новый источник дохода;

- стратегия вперед идущей вертикальной интеграции заключается в поглощении либо усиления влияния над структурами, осуществляющими функцию реализации продукта компании. Такой тип интегрированного роста позволит компании контролировать дистрибуцию и осваивать наценку исключенного посредника в период прохождения этапов товара от производства до конечного потребителя. Такого рода стратегия зачастую используется крупными сетевыми компаниями. В основе сетевой организации потребительского рынка лежит принцип интеграции, объединяющий предприятия оптовой и розничной торговли и способствующий межрегиональной экспансии крупных торговых предприятий и расширению локализации их основных рынков.

3. Группа стратегий диверсифицированного роста:

- стратегия центрированной диверсификации -- заключается в производстве нового товара с использованием освоенной ранее технологии, при этом прежний продукт остается в основе портфеля доходности;

- стратегия горизонтальной диверсификации -- базируется на производстве нового продукта и его реализации на существующем рынке с использованием новой технологии, зачастую это сопутствующий продукт;

- стратегия конгломеративной диверсификации -- является одной из самых сложно реализуемых и предполагает производство нового товара не связанно технологически с предыдущем и его реализация на новом рынке. Фактически это означает начало нового вида деятельности.

4. Последняя группа эталонных стратегий развития бизнеса связаны с частичны или полным завершением деятельности организации. К данной группе относят стратегии сокращения:

- стратегия ликвидации -- предполагает полное сокращения бизнеса. Такого рода стратегия применяется в случае отсутствия дальнейшей возможности ведения деятельности в силу внутренних либо внешних факторов, деструктивно влияющих на основные процессы;

- стратегия «сбора урожая» -- применяется в случаях наличия прогнозов отсутствия возможных перспектив деятельности и заключается в максимизации прибыли в период до полного сокращения;

- стратегия сокращения -- направлена на частичное сокращение деятельности с целью увеличения срока функционирования, зачастую данная стратегия применяется в рамках ведения портфельного бизнеса;

- стратегия сокращения расходов -- основана на исключении крупных источников затрат. Особенностью данной стратегии является то, что зачастую ее применение носит временный характер.

В настоящее время существует еще достаточно много классификаций приводимых отечественными и зарубежными авторами, на наш взгляд актуально также применить еще одну классификацию с учетом критерия адаптивности к условиям внешней среды:

1. Стратегия эталона адаптивного поведения -- подразумевает принятие решений «снизу в верх», применяется перманентный анализ внешней среды на предмет возможных перспектив и угроз, быстрая реакция, обусловленная высокой степенью инициативности и открытости руководства и структурных подразделений, непосредственно связанных с внешней средой, высокий потенциал внутренних коммуникаций, позволяющих четко и быстро передавать потоки информации, индикативность в регулировании вопросов политики деятельности, использование партисипативного управления в практике принятия управленческих решений, руководство выступает в качестве лидера, его усилия направлены на адекватный и позиционирование самоанализ собственного потенциала в соотношении с внешними и внутренними факторами, экстравертность в организационных действиях со стороны руководства.

2. Стратегия мезопотенциала адаптивного поведения -- сочетает элементы администрирования с открытостью руководства и объективному сбору информации для принятия управленческих решений. Прерывистый анализ внешней среды. Реакция на внешние изменения соответствует относительно средней характеристике. Инициативность умеренная, процедура принятия управленческих решений частично кулуарная, соответственно часть коммуникаций подвергается наличию шумов и мотивационным искажением трудовой деятельности.

3. Стратегия низкопотенциального адаптивного поведения -- предприятия относящиеся к группе использующих данный тип стратегии имеют зачастую четкую централизованную и формализованную организационную структуру. В принятии решений исходят из мнения руководства и в большей степени используют административные рычаги влияния на организацию. Анализ внешней среды является по большей части поверхностным, а реакция на изменения длительной. Усилия руководства направлены на выполнение основных собственных функций в большей степени перед долгосрочными перспективами. Инициативность сотрудников низкая, в силу механистичности системных особенностей.

В силу отсутствия вышеизложенной критериальной классификации в оценке инвестиционного или иного потенциала, множество субъектов управления коммерческих структур даже не имеют возможности отнести себя к той или иной группе предприятии использующих одну из трех изложенных выше типов стратегию.

При этом, преимуществом идеологии стратегии высокого адаптивного потенциала в возможности быстро и эффективно реагировать на изменения внешне среды, соответственно обладание неким потенциалом «выживаемости».

Соответственно, основными недостатками можно выделить наличие институциональных особенностей взаимодействия руководства с периферическими структурами и частичная бесконтрольность принятия решений ими.

Говоря о сущности стратегии можно сделать выводы, о том, что данное понятие характеризует комплексный всесторонний план долгосрочных действий с учетом особенностей внутреннего потенциала и прогнозов изменения внешней среды.

Таким образом, применение стратегия, как организационного элемента дает ряд преимуществ, определяя вектор развития, при этом отсекает лишние проекты не входящие в концепцию стратегии, консолидируя силы на достижение долгосрочных перспектив. Применение стратегии в практике работы субъекта подразумевает учет внешних факторов, что позволяет более эффективно адаптироваться к ним. Стратегия способствует реализации миссии предприятия и является одним из центральных инструментов управления в разделе функции планирования и контроля деятельности.

В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок. В основании этой классификации лежит уровень проработанности и осознанности руководством стратегии организации.

Различными могут быть стратегии организаций, занятых в сфере бизнеса, с точки зрения их поведения в конкурентной борьбе. Известный экономист М. Портер разработал модель «пяти сил конкуренции», определяющих возможность конкурентного воздействия на организацию, занятую в бизнесе.

Рисунок 1.2 - Модель «пяти сил конкуренции» Ru.wikipedia.org/wiki/Анализ_пяти_сил_Портера

Наиболее опасна «прямая» конкуренция -- конкуренция со стороны организаций, занятых в той же сфере бизнеса, поскольку внутри одного бизнеса, как правило, происходит жесткая конкуренция за рынки сбыта продукции и услуг. Чтобы учесть возможные потери доли рынка за счет захвата его прямыми конкурентами, проводятся специальные расчеты.

Целесообразно построение кривых замещения, позволяющих графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет захвата его конкурентами.

Кроме того, необходимо принимать во внимание возможную конкуренцию со стороны товаров-заменителей, производимых в смежных сферах бизнеса, которые также могут отвоевать определенную долю рынка. Чтобы учесть возможные потери доли рынка с этой стороны, также проводятся специальные расчеты.

Как и в случае потерь от прямой конкуренции, могут быть построены кривые замещения, позволяющие графически представить ожидаемое сокращение доли рынка за счет проникновения на него товаров-заменителей.

Воздействие поставщиков на конкурентную ситуацию может оказываться за счет возможного сокращения доли поставок сырья, материалов, комплектующих, оборудования, технологий, энергетических ресурсов и т.д. Это может повлечь за собой сокращение объема производства или объема оказываемых организацией услуг фирмы -- получателя поставок.

Воздействие покупателей на конкурентную ситуацию заключается в том, что именно они формируют спрос на продукцию или услуги, оказываемые организацией.

Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут предпринимателю, верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.

Так, помимо названных типов стратегий, существуют и другие. Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче окажутся ее позиции в конкурентной борьбе.

Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций в своей области. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т.д.

Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т.д.

Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.

Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.

Как показывает практика, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только совершенное владение ими позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.

1.3 Методы финансового анализа как инструмент стратегического развития организации

Стратегический анализ является аналитической системой информационного обоснования разработки, реализации и корректировки стратегии, оценки ее эффективности.

Предметом стратегического анализа следует считать стратегические решения, определяющие социально-экономическую эффективность и будущую стоимость организации под воздействием внешних и внутренних факторов, находящих отражение через систему экономической информации.

В последнее время стратегический учет получил распространение во многих отраслях, сферах и областях экономики: промышленность, дорожное строительство, водный транспорт, связь, потребительская кооперация, сельское хозяйство, ипотечные корпорации и агентства, финансовые и инвестиционные компании и др.

Отправной точкой исследования эффективных вариантов организации и проведения стратегического анализа на предприятиях явилась разработка и теоретическое обоснование структурно-логической схемы проектирования и проведения стратегического анализа.

Обоснование логики проведения стратегического анализа необходимо проводить с учетом основополагающих факторов его постановки в организациях, обеспечивающих практическую реализацию аналитического процесса:

- организационное обоснование - организационное обеспечение стратегического анализа;

- информационное обоснование - информационное обеспечение стратегического анализа;

- методологическое обоснование - методологическое обеспечение стратегического анализа;

- методическое обоснование - методическое обеспечение стратегического анализа;

- программно-техническое обоснование - программно-техническое обеспечение стратегического анализа.

Выделение и реализация главных компонентов в разрезе указанных основополагающих факторов позволит создать основу разработки практических положений процессов стратегического анализа на предприятиях.

Логическое обоснование организации и проведения стратегического анализа ставит вопрос об эффективности проводимых расчетно-аналитических процедур с точки зрения организационного, информационного, методологического, методического и программно-технического обеспечения стратегического анализа.

Организационное обоснование стратегического анализа предполагает определение роли и места анализа в системе стратегического управления, порядка, сроков, периодичности проведения и представления результатов, исполнителей (субъектов анализа), пользователей результатов.

Информационное обоснование стратегического анализа реализуется в виде информационного сопровождения и обеспечения расчетно-аналитических процедур как комплекса информационных технологий, функционирующий на базе использования принципов архитектоники, применяемых при создании информационных систем и обеспечивающих:

- гибкость информационной системы;

- эффективные способы информационного сопровождения бизнеса;

- отражение изменяющихся условий и требований внешней среды;

- использование инжиниринговых бухгалтерских и аналитических инструментов;

- интеграцию объектов стратегического анализа;

- предметно-ориентированный анализ объектов микро- и макроокружения;

- функционирование интегрированных информационных систем, в частности, интегрированной системы стратегического учета;

- интеграцию в план счетов компьютерных программ, адекватно решающих задачи стратегического управления;

- использование сетевых информационных возможностей и преимуществ;

- стратегическое управление ресурсным потенциалом;

- получение релевантной количественной и качественной информации;

- аккумулирование и группировку информации в условиях риска и неопределенности;

- принятие решений в условиях риска и неопределенности.

Методологическое обоснование стратегического анализа предполагает выбор основных направлений и способов получения, обработки и интерпретации данных, как общих, так и специфичных с учетом специфичности предметной области исследования функционирования организаций во внешней деловой среде.

Методическое обоснование стратегического анализа предполагает разработку, обоснование и использование соответствующих методик анализа, алгоритмов реализации расчетно-аналитических процедур, процессов стратегического анализа, решения вопросов подготовки и оформления результатов анализа, выбора базовых показателей анализа.

Программно-техническое обоснование стратегического анализа предполагает использование современных информационных систем и технологий: объектно-ориентированного подхода, сетевого характера, стратегических информационных технологий, интегрированных стратегических приложений, инжиниринговых компьютерных программ.

С учетом указанных положений концептуальная модель проектирования и проведения стратегического анализа представлена комплексом определяющих факторов:

- организационное обеспечение;

- информационное обеспечение;

- методологическое обеспечение;

- методическое обеспечение;

- программно-техническое обеспечение.

В рамках каждого из представленных факторов выделены главные компоненты обоснования логики организации и проведения стратегического экономического анализа.

Роль и место стратегического анализа в системе стратегического управления определены требованиями информационное обоснование разработки и реализации стратегии, оценки эффективности стратегии, принятия стратегических решений.

Интегрированная информационная система стратегического учета и анализа направлена на качественное информационное обеспечение процесса стратегического управления организацией.

По результатам стратегического анализа принимаются управленческие решения, направленные на:

- достижение поставленных стратегических целей и задач в деятельности организации;

- укрепление существующей конкурентной позиции и дальнейшее развитие конкурентных преимуществ организации;

- достижение высоких финансовых результатов деятельности и максимизацию прибыли;

- обеспечение прироста собственности и наращивание ресурсного потенциала организации;

- обеспечение динамичного развития и экономического роста в течение длительного периода.

Стратегический анализ играет решающую роль в разработке и реализации стратегии развития организации, ее корректировке и оценке результатов осуществления.

Определение роли и места стратегического анализа в системе стратегического управления позволило предложить авторское определение стратегического анализа как аналитической системы информационного обоснования разработки, реализации и корректировки стратегии, оценки ее эффективности, функционально направленной на принятие стратегических решений.

Стратегический анализ предусматривает реализацию расчетно-аналитических процедур поиска, оценки и отбора стратегических альтернатив с определением результатов реализации и оценкой эффективности принятой стратегии, и присутствует на всех этапах стратегического управления организацией.

Организационный механизм стратегического анализа включает порядок, сроки, периодичность проведения и представления получаемых результатов.

Указанные вопросы решаются каждой организацией самостоятельно исходя из ее особенностей, информационных потребностей, уровня квалификации исполнителей и др.

В качестве базовых принципов стратегического анализа можно выделить: объективность, целостность, структуризация, полнота, всесторонность, целенаправленность, системность, комплексность, своевременность, согласованность, действенность.

В ходе проведения экономического и финансового анализа компании обычно ограничиваются требованиями системности и комплексности подходов к исследованию отдельного объекта.

Для стратегического аспекта анализа необходимо расширение уже установленных рамок; в данном случае речь может идти о межсистемном и всеохватном анализе.

И это не искусственное расширение границ анализа. Такой подход продиктован исследованием компании в реальном окружении [1].

Исполнителями, т. е. субъектами стратегического анализа, может быть управленческий персонал различного уровня: аналитики, экономисты, менеджеры, специалисты управления развитием бизнеса, маркетологи и т. п.

Заинтересованными пользователями результатов стратегического анализа выступают собственники и руководство организации, менеджмент организации, совет директоров, акционеры, антикризисные управляющие.

Информационное обеспечение стратегического анализа предполагает:

- организацию эффективного информационного сопровождения передачи данных от носителя к потребителю, выбор и использование источников получения информации, прежде всего, внешнего характера;

- формирование информационной базы анализа.

Развитая система информационного обеспечения стратегического анализа включает в себя различные способы и источники информационного сопровождения, посредством которого необходимая информация передается от носителя к потребителю в целях сокращения информационного голода и создания единого информационного пространства: внедрение информационных технологий для расширения рынков сбыта продукции, привлечения инвестиций, поиска инновационных проектов и направлений стратегической активности и т. п.

Методологическое обеспечение стратегического анализа представлено способами, методами и моделями получения, обработки и интерпретации информации с учетом специфичности предметной стороны стратегического анализа. Методы стратегического анализа являются формализацией объективных явлений и приемов и представленных в рамках концептуальных подходов в качестве целевых установок [1].

Выбор методов стратегического анализа осуществлялся в соответствии с требованиями внешней среды организаций и информационными потребностями стратегического управления, вследствие чего в качестве базовых предлагаются методы многофакторного и многовариантного анализа, позволяющие смоделировать различные варианты состояния функционирования организации под воздействием внешних факторов, обеспечить обоснованный стратегический выбор из ряда альтернативных вариантов. Используемый инструментарий стратегического анализа достаточно широк и включает также анализ ключевых факторов успеха, ключевых возможностей и компетенций, анализ организационной культуры, групп интересов, разработку сценариев, кривую опыта и т. п.

Методическое обеспечение стратегического анализа предполагает:

- алгоритмизацию расчетно-аналитических процедур и процессов как последовательность обработки информации и получения итоговых данных в виде начального оператора, ряда шагов (итераций), конечного оператора;

- разработку и практическую реализацию методики стратегического анализа как автоматизированного комплекса расчетно-аналитических процедур и процессов по выбранным направлениям и объектам стратегического анализа;

- подготовку и оформление результатов анализа в виде стратегического отчета;

- выбор в качестве базовых показателей индикаторов стратегического спеха -- показателей собственности -- агрегированного показателя чистых активов и дезагрегированного показателя чистых пассивов в адекватных оценках.

Программно-техническое обеспечение стратегического анализа предполагает использование:

- интегрированных стратегических приложений: информационных систем управления бизнесом, ресурсным потенциалом, экспертных систем, систем поддержки принятия решений;

- автоматизированных методик по направлениям стратегического анализа;

- авторских инжиниринговых компьютерных программ, построенных на базе использования инжиниринговых подходов и процедур.

В результате разработана структурно-логическая схема проектирования и проведения стратегического анализа, определяющая базовые компоненты организационного, информационного, методологического, методического и программно-технического обеспечения данного вида анализа.

Внедрение системы стратегического управления предприятием способствует определению эффективных направлений в осуществлении финансово-хозяйственной деятельности предприятия, ориентации в финансовых возможностях и перспективах, возникающих в сложившейся экономической системе страны. Решение данных вопросов обеспечивает стратегия предприятия.

Обобщение этого вопроса в доступной форме дано в статье Столбова А.М. и Байбуриной Т.М. где приведена оценка взглядов различных исследователей, и изложено своё видение вопроса в виде схемы, представленной на рисунке 1.3.

Рисунок 1.3 - Схема формирования стратегии компании Столбов А.М., Байбурина Т.М. Подходы к разработке стратегии развития торгово-логистической компании Экономика региона. 2007. - № 18. - с. 22-28.

Как видно из рисунке 1.3 стратегия организации определяется формулировкой цели и основана на типовых (эталонных) стратегиях, которые базируются на функциональных стратегиях (политиках).

Формирование стратегии, по мнению Баринова В.А. осуществляется в несколько этапов, последовательность которых определяется логикой процесса и подтверждена широкой практикой применения.

Главное при формировании стратегии заключаются в определении содержания стратегии и в степени контроля процесса ее создания. Общая схема процесса представлена на рис. 1.4.

Рисунок 1.4 - Основные этапы формирования и реализации стратегии Баринов В.А., Харченко В.Л. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 237 с

Формирование стратегии состоит нескольких этапов: видение, саму разработку и воплощение.

При этом воплощение выбранной стратегии обязательно подвергается диагностике и корректировке в соответствии с целями развития предприятия.

Формирование политик в организации есть результат построения функциональных стратегических планов исходя из узких целей определённого подразделения (или направления).

Однако при многообразии функциональных политик организации необходимо обеспечить их совместимость. Если каждая отдельно взятая функциональная политика разработана адекватно миссии и главной стратегической цели организации и направлена на реализацию мероприятий для её достижения, то все функциональные политики будут совместимы между собой. При этом роль функциональной стратегии заключается в создании и развитии управленческих ориентиров для достижения намеченных целей организации и поддержке общей деловой стратегии.

Для эффективной реализации стратегии предприятия необходимо создать систему функциональных стратегий, особое место среди которых занимает финансовая стратегия.

В этой связи в последние годы некоторые отечественные и зарубежные исследователи стали уделять большое внимание не только вопросам формирования общей стратегии предприятия, но и финансовой стратегии, рассматривая ее в качестве ключевой функциональной стратегии.

Процесс непрерывного стратегического развития предприятия представлен в виде схемы, представленной на рис. 1.5

Рисунок 1.5 - Процесс непрерывного стратегического развития предприятия

Особое внимание при формировании финансовой стратегии уделяется:

- выявлению денежных доходов;

- мобилизации внутренних ресурсов;

- максимальному снижению себестоимости продукции;

- правильному распределению и использованию прибыли;

- определению потребности в оборотных средствах;

- рациональному использованию капитала предприятия.

Финансовая стратегия разрабатывается с учетом риска неплатежей, инфляции и других форс-мажорных обстоятельств. Финансовая стратегия должна соответствовать производственным задачам и при необходимости корректироваться и изменяться. Создание новых конкретных стратегий развития должно основываться на новых обобщающих гипотезах и разработках проблем стратегического управления организациями. Формирование стратегии осуществляется поэтапно, как представлено на рис. 1.6. Каждый из названных на схеме рисунке 1.6 этапов требует применения определённых методов, которые сведены в таблице 1.2.

Рисунок 1.6 Этапы формирования стратегии развития организации Ефремов В.Ф. Стратегическое планирование в бизнес-системах. - М.: Изд-во «Финпресс», 2007. - 240 с

Таблица 1.2 - Матрица системы методов формирования стратегии

Составленная матрица позволяет увидеть, какие методы применяются на каждом этапе формирования стратегии развития компании.

Формирование стратегии уже действующего предприятия, и при условии сохранения вида деятельности, имеет ряд особенностей в сравнении с разработкой стратегии «с нуля», а именно:

Во-первых, накоплен определенный опыт, как положительный, так и отрицательный, который необходимо учитывать.

Во-вторых, существуют «начальные условия» в виде сложившейся структуры управления, ведения бизнеса, положения компании на рынке.

В третьих - человеческий фактор, определяющий как движущую, так и тормозящую силы в реализации проектов.

Иными словами, формирование новой стратегии и проведение мероприятий по изменению уже существующей различны. Однако, основные этапы в стратегическом менеджменте при формировании стратегий развития достаточно очевидны: стратегический анализ, выбор и доводка стратегий, реализация и контроллинг.

Однако не всегда удается достичь поставленных целей и реализовать даже самую продуманную стратегию. Практики менеджмента выделяют четыре основных барьера на пути исполнения стратегии:

- «Видение»: только 5 процентов сотрудников понимают стратегию;

- «Люди»: только 25 процентов менеджеров имеют стимулы, связанные со стратегией;

- «Ресурсы»: в 60 процентах компаний отсутствует связь между бюджетом и стратегией;

- «Менеджмент»: руководство 85 процентов компаний тратит на обсуждение стратегии менее часа в месяц.

Таким образом, формирование стратегии подразумевает установку направления, исходя из миссии организации, установку конкретных целевых установок, а также процесс собственно формирования стратегии. Конечным пунктом формирования стратегии является стратегический план, направленный на повышение конкурентоспособности предприятия.

2. Анализ финансового состояния предприятия ООО МУВИ