Разработка системы аттестации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого»

Институт экономики и управления

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОННАЯ РАБОТА

Великий Новгород 2015



Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Новгородский государственный университет имени Ярослава Мудрого»

Институт экономики и управления

Факультет Управления Кафедра Маркетинга и управления персоналом

Направление подготовки 380303.63 - "Управление персоналом"

УТВЕРЖДАЮ

Заведующий кафедрой

Маркетинга и управления персоналом

_______________ М.М. Омаров

"____" ____________ 2014 г.

ЗАДАНИЕ

ПО ВЫПУСКНОЙ КВАЛИФИКАЦИОННОЙ РАБОТЫ СТУДЕНТА

Срок сдачи студентом законченной работы _________________________

Содержание расчетно-пояснительной записки (перечень подлежащих разработке вопросов) Введение, теоретические основы совершенствования системы управления персоналом, анализ управления персоналом в МИФНС № 9 Росси по Новгородской области, совершенствование системы управления персоналом в МИФНС № 9 России по Новгородской области, заключение, список использованных источников, приложения.

Задание принял к исполнению ________________________________ (Ф.И.О. студента, группа, подпись)



СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Аттестация персонала организации как социально экономический феномен

1.2 Процесссуальные особенности организации процесса аттестации персонала в организации

1.3 Компетентностный подход как фактор повышения профессионального уровня персонала организации

ГЛАВА 2. СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Характеристика деятельности и структура органа МИФНС

2.2 Количественный и качественный состав МИФНС №9 России по Новгородской области

2.3 Внедрение компетентностного подхода в процесс аттестации персонала № 9 России по Новгородской области

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ



ВВЕДЕНИЕ

Актуальность работы обусловлена тем что каждая профессиональнаяна рынке организация хочет иметь в своем составе профессиональных сотрудников, способных справиться с поставленными задачами. Для подтверждения профессионализма в организациях применяется аттестация персонала, которая помогает выявить достоинства и недостатки сотрудников. Помогает найти пути повышения работоспособности и эффективности труда. А также раскрыть в работниках скрытый потенциал, который можно направить на развитие и прогрессирование организации.

К сожалению стандартный процесс аттестации не может оценить все знания, и навыки персонала. А в частности в стандартном процессе нельзя выявить уровень компетентности сотрудника.

Для решения этой проблемы необходимо применение компетентностного подхода, который поможет выявить уровень компетентности сотрудников, оценить уровень их знаний и навыков.

Этому подходу в последнее время уделяется очень много внимания как от зарубежных, так и российских ученых. Известны работы Р. Акоффа, М. Армстронга, Ч. Вудруфа, Мак Клеланда, Боятсиса, Якобса и многих-многих других. Из отечественных авторов хочется отметить Акатова Н.Б., Антропова В.А., Базарова Т., Беспамятных Е.В., Генкина Б.Г., Горшенина В.П., Зинова В.Г., Исмагилову Ф.С., Маркову А.К., Миролюбову Г.С., Мордовина С.К., Резанович И.В., Свиридову Л.В., Филоновича С.Р., Теслинова А.Г., Щенникова С.А. и многих-многих других.

Объектом исследования является компетентностный подход в аттестации персонала

Предметом исследования является применение компетентностного подхода в аттестации персонала налоговой инспекции, для совершенствования процесса.

Целью данной выпускной работы является исследование компетентностного подхода, определить его сущность и область применения. Разработка системы аттестации персонала с его использованием, для выявления уровня компетентности работников организации, для дальнейшего их саморазвития и развития организации.

Основными задачами дипломной работы выступают:

- Комплексное изучение компетентностного подхода

- Проанализировать существующую систему аттестации персонала в ороганизации

- Дать характеристику деятельности МИФНС №9 РОССИИ ПО НОВГОРОДСКОЙ ОБЛАСТИ

- Разработка и внедрение нововведений в процесс аттестации персонала с применением компетентностного подхода

Теоретической основой исследования явились положения и концепции, представленные в работах отечественных и зарубежных авторов по проблемам:

- аттестация персонала

- компетентностный подход в образовании

- организация процесса аттестации персонала в организации

Дипломная работа состоит из введения, двух глав, включающих в себя 6 параграфов, заключения, списка литературы и пяти приложений.



1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АТТЕСТАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Аттестация персонала организации как социально экономический феномен

Аттестация персонала является одной из самых главных составляющих кадровой работы, которая представляет из себя освидетельствование профессиональной подготовки, пригодности и соответствия занимаемой должности работников определенной категории. Состав кадров, который подлежит аттестации устанавливается в каждой отрасли деятельности согласно перечню должностей руководителей, специалистов и других работников.

Одно из ключевых значений имеет и то, насколько сильно сами работники заинтересованы в своем развитии и развитии предприятия или компании в которых они работают. Безусловно можно сказать о том, что на предприятиях с большой текучестью кадров и достаточно невысоким уровнем заработной платы хороших показателей достигнуть достаточно сложно. Укреплять кадровый состав, повышать его профессионализм на основе обоснованной мотивации - то те задачи, которые можно решать одновременно. Для достижения этих задач и используют аттестацию персонала - элемент кадровой политики, которая принесет новые возможности и пользу как самой компании, так и ее работникам. Это процесс определения уровня практических навыков и деловых качеств работников и определение их соответствия или напротив несоответствия занимаемой должности.

В дополнение к этому можно установить следующие характерные признаки, которые присущие этому процессу в любой сфере деятельности. Во-первых, аттестация персонала, как правило проводится в той организации, с которой у работника заключен трудовой договор. Во-вторых, в процессе аттестации объектом проверки являются как теоретические знания работника, так и его практические способности, и его подготовленность занимать определенную должность или выполнять определенную работу. В-третьих, аттестация проводится в специально создаваемых аттестационных комиссиях.

Основной целью проведения аттестации персонала является определение целесообразной и рациональной расстановки персонала, и его эффективное использование. Также аттестация персонала является официальной основой для переводов работников, продвижения по службе, награждений, установление размеров заработной платы, а также для увольнения и понижений в должности.

Но рассмотрение аттестации персонала только как механизма для увольнения «нежелательных» работников является ошибочным толкованием права работодателя на проведение таких мероприятий.

Далеко не секрет что под словом «аттестация» у большей части сотрудников предприятий и коммерческих компаний возникают негативные ассоциации: строгая комиссия, "пять минут позора", "не прошел", увольнение... В данном случае речь идет об аттестации персонала, то есть об анализе профессионального поведения сотрудника, проявленного им в определенном периоде времени. Достаточно много работодателей используют этот механизм для того чтобы уволить нежелательных сотрудников из своей компании. Но результаты неграмотно проведенной аттестации персонала легко оспариваются в суде. Вместе с тем аттестация может решать совершенно другие, противоположные задачи.

Современные рыночные отношения требуют устойчивых и эффективных механизмов использования трудовых ресурсов. Приоритетное значение отдается определению профессионального уровня персонала, ведь именно от профессионального уровня кадров, от их квалифицированности зависит прибыльность и эффективность деятельности работодателя, его имидж на рынке.

В любой организации и на любом предприятии аттестация ориентирована на повышение качественного состава кадров, установление уровня загрузки работников и использования их по специальности, модернизация стилей и методов управления персоналом организации. Аттестация имеет цель поиска скрытых резервов для повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего личного труда, а также результатах труда организации в целом в целом, наиболее оптимальное применение экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для всестороннего и динамического развития личности.

Вопросом изучения аттестации персонала занимались такие ученые как В.Г. Коновалова и Е. А. Митрофанова. Они выделили классификацию целей аттестации персонала, которая состоит из административных, мотивационных и информационных.

Таблица 1.1 -Цели аттестации персонала организации

Наименование целей	Характеристика целей
Административные (повышение, перевод, понижение, прекращение трудового договора)	Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение и стремление к успеху. Расширение опыта работника. В случае, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом. Сокращение штатов.
Информационные	Информирование работников: об уровне их квалификации, качества и результатов труда; качественном составе персонала организации, степени загрузки работников и использовании их по специальности, совершенствовании стиля и методов управления персоналом организации.
Мотивационные	Вознаграждение благодарностью, зарплатой, повышением в должности работников. Изыскание резервов роста производительности труда Заинтересованность работников в результатах своего труда и всей организации. Использование экономических стимулов и социальных гарантий. Создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности



Одними из основных задач аттестации персонала являются: объективная оценка деятельности работников и установление их соответствия занимаемой должности; 2) помощь в повышении эффективности деятельности организации в целом; 3) выявление скрытых резервов и потенциальных возможностей специалистов, а также возможное их эффективное использование; 4) Создание высококвалифицированного, компетентного, профессионального кадрового состава 5) Обеспечение продвижения специалистов по карьерной лестнице; 6) Стимулирование профессионального роста кадров.

Следуя вышеизложенному можно сказать что теоретически аттестация персонала -- это процесс определения и подтверждения квалификации, практических навыков, деловых качеств персонала и установления их соответствия или несоответствия с занимаемой должностью. Аттестация применяется для более рациональной расстановки кадров по рабочим местам для повышения эффективности их использования. По результатам аттестации принимаются решения о пригодности или непригодности работников к дальнейшей работе на занимаемой должности.

Изменение численности персонала - это один из наиболее важных показателей деятельности любой организации, который оказывает влияние не только на эффективность работы предприятия, но и непосредственно на его издержки и прибыль. Изменение в списочной численности происходит по двум причинам: приема на работу и увольнения.

Увеличение численности персонала, как правило, - хороший показатель и связан с увеличением производства. Снижение численности может говорить как об оптимизации управления численностью персонала или совершенствовании использования оборудования, так и о низком уровне управления численностью кадров и указывать на проблемы в области управления персоналом.

Наиболее распространённым показателем уровня управления численностью кадров является коэффициент текучести персонала.

Под текучестью персонала (или «индексом крутящихся дверей») в области управления персоналом принято понимать норму, показывающую частоту приобретения и потери работы персоналом, то есть она показывает, как долго сотрудник находится на своей работе [14].

На практике к текучести относят как увольнение по собственному желанию, так и увольнение по инициативе работодателя, как наивысшей формы дисциплинарного взыскания (неоднократное нарушение дисциплины труда, прогул целого рабочего дня, появление на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения и прочее) [3, стр.78].

Другими словами, текучесть кадров - это движение рабочей силы, связанное с неудовлетворенностью сотрудника своим рабочим местом или неудовлетворенностью предприятия конкретным работником.

Снижение численности персонала - это нормальное явление, свойственное всем организациям, тем не менее она приводит к недоиспользованию трудового потенциала предприятия, при этом данная организация теряет от одной и более ставок заработной платы, также временно снижается эффективность производства.

Аттестация, с соблюдением всех норм и правил проводится преимущественно в государственных учреждениях. Примером может послужить введение Единой тарифной сетки по решению Правительства России путем аттестации (то есть через деловую оценку работника для присвоения ему квалификационного разряда). Через аттестацию прошли все работники государственных бюджетных учреждений. В преимущественном большинстве современных организаций, предприятий, и компаний проводится регулярная аттестация персонала, многие руководители считают, что данная процедура просто необходима и незаменима для более эффективного управления персоналом компании. При этом цели у организаций могут быть абсолютно разными: от установления целей и задач на последующие периоды до выявления кандидатов для перемещений внутри организации и сбора информации, необходимой для принятия решения о продвижениях по службе.

Самыми главными целями оценки деятельности персонала специалисты выделяют:

- улучшение текущей деятельности организации;

- определение производственных целей и задач;

- определение потребности в обучении персонала.

Аттестация сотрудников неуправленческих должностей обычно проводится по следующим основным параметрам:

- качество выполнения должностных обязанностей;

- особенности поведения;

- уровень образования и компетентность;

- результативность, эффективность работы.

- качество выполнения должностных обязанностей;

- своевременность выполнения заданий;

- объем выполняемой работы;

- отношение к работе;

- умение работать в команде;

- умение решать проблемы;

- навыки общения и т.д.

В дополнение к этому отдельную категорию специалистов-управленцев оценивают еще по ряду критериев, которые представляют собой: ответственность; инициативу; лидерство; управление персоналом; навыки планирования и организации; навыки организации работы подразделения; выполнение в срок положенных работ; воспитание в сотрудниках подразделения стремления к самосовершенствованию, повышению квалификации; наставничество; соблюдение сотрудниками правил внутреннего трудового распорядка; генерация идеи для развития бизнеса компании и т.д. Существуют основные методы проведения аттестации работников организации, они представлены в таблице 1.



Таблица 1 - методы проведения аттестации работников организации

Метод	Сущность метода
1	2
Библиографический	Анализ анкетных данных - листка по учету кадров, автобиографии, документов об образовании, характеристик
Интервьюирование (собеседование)	Беседа с работником в режиме "вопрос-ответ" по заранее составленной или произвольной схеме для получения дополнительных данных
Тестирование	Определение профессиональных знаний и умений, способностей, мотивов, личностных и корпоративных компетенций с помощью специальных тестов (с последующей расшифровкой)
Анкетирование	Оценочная анкета представляет собой набор вопросов, на которые должен ответить работник
Групповая оценка личности	Работник оценивается своим руководителем, коллегами и подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки.

Определяя параметры для оценки, стоит уделить особое внимание способностям организации в установке стандартов. К примеру, при отсутствии установленных и определенных должностных обязанностей, заверенных документально, отследить и оценить их выполнение будет достаточно сложно, и скорее всего оценка будет очень поверхностной.

Профессиональное поведение каждого сотрудника, проявленное во время определенного установленного периода, подвергается анализу. И в результате аттестации начальство устанавливает соответствие занимаемого места сотрудником и компетенции работника, необходимой для работы на этом месте. Если работник обладает необходимой компетенцией для рабочего места, то он получает соответствующий оклад. А те сотрудники, чей уровень компетенции гораздо выше чем требуется, становятся впереди всех на дальнейшее повышение по службе. Если же происходит обратная ситуация, что профессиональные навыки и личные качества работника полностью не соответствуют требованиям занимаемого им рабочего места, создается программа по его обучению и развитию, либо, в худшем случае, принимается решение об увольнении и замене этого работника.

Для работников в первую очередь аттестация дает возможность повысить свою заработную плату, а также продвинуться далее по карьерной лестнице. В тоже время работодателю аттестация позволяет оценить насколько сильно происходит отдача от сотрудников компании, оценить эффективность их работы, произвести оптимизацию трудового процесса, сформировать дополнительную систему стимулирования для повышения квалификации и профессионализма работников. А в некоторых случаях создать возможность для разрыва трудовых отношений с работником путем расторжения с ним трудового договора, если тот не соответствует предъявляемым требованиям.

Существует достаточно недобросовестный подход к аттестации персонала, и он сейчас достаточно распространен. Выглядит он следующим образом: разработаем положение об аттестации, несколько бланков, чтобы создать видимость формализации, соберем руководителей и будем по очереди вызывать подчиненных на собеседование. От такого подхода стоит немедленно отказаться. Ведь в тот момент, когда организация смогла достигнуть определенных высот в своем развитии, и в этот момент проведение аттестации становится необходимым и актуальным инструментом, следует определить цели, оценить свои возможности и начать сортировку методов достижения поставленных целей и, определив подходящий, приступать к работе.

В современных условиях уже обыденные методы проведения аудита персонала не всегда могут в полной мере обеспечить достижение установленных задач и целей. К примеру, в организациях, которые составлены по матричному типу (т.е. сотрудник подчиняется нескольким руководителям), или в горизонтальной структуре (где у работника имеются достаточно значительные полномочия, повышается доверие к нему, ослабевает систематический контроль; у одного руководителя в подчинении находятся десятки сотрудников). В таких случаях аттестация может проводиться с применением инновационных методов оценки персонала - методы самооценки персонала, рейтинговых оценок, привлечения аттестационных центров, разного рода тесты и многие другие.

На мой взгляд, под аттестацией персонала подразумевается не только оценка сотрудника на соответствие занимаемой им должности, но и оценку, целью которой является выявление скрытых резервов и потенциала развития сотрудника для того, чтобы можно было применить их в дальнейшем продвижении по службе на более высоких должностях. Если проводить аттестацию подразумевая именно такую цель, появится возможность сформировать резерв, состоящий из управленческих кадров, а также появится возможность планирования карьеры сотрудников и возможности для принятия множества других управленческих решений.

На снижение численности кадров оказывают влияние множество факторов, поэтому их знание и устранение рисков позволит значительно снизить данный показатель и повысить удовлетворенность работой, что в свою очередь приведет к значительному снижению издержек и повышения эффективности деятельность организации в целом.

По мнению А.Я. Кибанова, на эффективность управления численностью кадров особое влияние оказывают следующие факторы:

1. Возраст работника (наибольшее количество увольнений приходится на сотрудников до 25 лет);

2. Квалификация (сотрудники низшей квалификации чаще меняют работу);

3. Место жительства работника;

4. Стаж работы на предприятии (после трех лет работы на одном предприятии количество увольнений снижается) [10, стр.113].

Также факторы изменения численности персонала принято подразделять на следующие виды:

1. Внутренние факторы - это факторы, которые зависят непосредственно от самой организации К ним относят:

- Уровень заработной платы (удовлетворенность оплатой труда).

Неконкурентоспособная заработная плата вынуждает сотрудников искать более выгодные предложения. При этом наблюдается очень высокая потеря организацией высококвалифицированного персонала

- Справедливость оплаты труда.

- Возможность карьерного роста, обучения или повышения квалификации. Данный фактор является один из самых распространенных для работников среднего и высшего звена. Простое повышение оплаты труда в таком случае устроит его лишь ненадолго - не более чем на полгода.

- Качество сформированный трудовой коллектив, состояние рабочего климата в организации. Даже при весьма высоком уровне заработной платы в престижной компании текучесть кадров будет оставаться высокой, если сотрудник чувствует себя дискомфортно.

- Рутинность работы. Данная проблема может быть решена с помощью ротации персонала и увеличения уровня творчества на рабочем месте;

- Режим отдыха, наличие возможности полноценного отдыха в перерывах, уровень требований к сотрудникам.

2. Внешние и личностные факторы

- Демографическая ситуация;

- Качество трудовых ресурсов;

- Возраст работников;

- Средний уровень образования и опыт работы требующихся специалистов на рынке труда [10, стр. 118].

По мнению Ирины Константиновской (директора департамента по работе с персоналом УК Nemiroff), существует несколько основных факторов, которые в большей степени влияют на значительное снижение численности персонала:

1. Неудовлетворительные рабочие условия;

2. Несправедливость и низкий уровень оплаты труда;

3. Низкая стабильность;

4. Негативная атмосфера внутри коллектива;

Аттестация персонала напрямую связана с повышением эффективности производства, поскольку по ее результатам появляется ряд следующих возможностей таких как:

- совершенствование расстановки кадров путем подбора наиболее подходящих кандидатур на ту или иную должность;

- улучшение использования кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение;

- выявление направленности повышения квалификации работников;

- стимулирование их трудовой деятельности за счет обеспечения более тесной увязки оплаты труда с результатами труда;

- совершенствование формы и методов работы руководителей;

- формирование положительного отношения к труду, обеспечение удовлетворенности работой и др.

Исходя из вышеизложенного аттестацию специалистов и руководителей, можно определить, как юридическую обязанность работников проходить периодическую проверку уровня своей профессиональной подготовленности (квалификации) и соответствия занимаемой должности (выполняемой работе), организуемую работодателем в соответствии с установленными правилами и положениями с целью оптимизации использования кадров, стимулирования роста их квалификации, повышения ответственности, и установления возможностей сохранения, изменения или прекращения трудовых договоров

1.2 Процесссуальные особенности организации процесса аттестации персонала в организации

Для того чтобы провести аттестацию персонала с целью проверки профессионального уровня работников и установления соответствия занимаемой ими должности с их способностями необходимо учитывать, что главным документом, определяющим основные обязанности работника, является трудовой договор, в котором прописаны основные трудовые функции и обязанности работника на его рабочем месте. А вот квалификационные требования к должностям или видам работ указаны в специальном Квалификационном справочнике должностей руководителей, специалистов и других служащих, а также в тарифно-квалификационных справочниках по отраслям.

Исходя из этого можно сказать следующее, что, если в трудовом договоре работника, не четко прописаны его функциональные обязанности, доказать его несоответствие занимаемой им должности будет практически невозможно, и при возникновении конфликтной ситуации по поводу итогов проведенной аттестации работник будет вправе оспорить результаты.

При проведении аттестации персонала необходимо вести достаточно много документации, ее можно разделить на следующие группы:

- распорядительные документы (Положение об аттестации, приказы о проведении аттестации);

- методические (инструкции, рекомендации, памятки);

- организационные (списки аттестуемых сотрудников, графики);

- инструменты оценки (отзывы, аттестационные листы).

Аттестация персонала не может проводиться чаще чем один раз в два года, но в тоже время не реже одного раза в четыре года (или по истечении срока действия контракта). В данном случае аттестация показывает итоги работы сотрудника организации по истечению срока его трудового договора. определение степени соответствия сотрудника установленным должностным требованиям (должностной инструкции), которые были положены в основу трудового контракта. Условия и последовательный порядок проведения аудита персонала установлен федеральными законами и законами субъектов РФ. Проведение аттестационных мероприятий требует наличия официальных распорядительных документов по аттестации.

Для того чтобы работодателю избежать возможных конфликтных ситуаций и недоразумений с персоналом, рекомендуется добавить пункт об аттестации в трудовой договор, и обязательно уведомить работника о том, что на его рабочем месте должна проводиться аттестация.

Частота и время проведения аудита компания устанавливает сама, ориентируясь количеством штатных единиц, подлежащих обязательной аттестации. Как правило на это отводится срок от трех месяцев до полугода. При этом для различных категорий работников сроки могут быть абсолютно разными, однако должны быть одинаковыми для работников одной и той же категории.

Форма аттестации подбирается исходя из специфики трудовой деятельности проверяемого работника. Это может быть письменное тестирование, собеседование, практическое занятие, письменный экзамен, изготовление образца.

Согласно порядку проведения аттестации, работодателю необходимо выполнить следующие действия:

- утвердить Положение об аттестации;

- издать приказ о проведении аттестации

- утвердить состав комиссии, которая будет проводить аттестацию;

- поставить сотрудников в известность о проведении аттестации;

- провести аттестацию;

- подвести итоги аттестации, провести и оформить решения, принятые на основании ее результатов.

Большинство исследователей в области управления персоналом рассматривают три этапа прохождения аттестации специалистов и руководителей [7, с.124]: подготовительный этап прохождения аттестации; этап непосредственного прохождения аттестации; этап принятия решения по результатам аттестации.

Содержание работы на каждом этапе имеет свою специфику, которая определяется задачами, решаемыми работниками, отвечающими за подготовку и проведение аттестации руководителей и специалистов.

На самом первом, подготовительном этапе издается приказ о проведении аттестации утверждении состава аттестационной комиссии, далее составляется список работников, которые подлежат аттестации; далее подготавливаются специальные отзывы-характеристики (оценочные листы), и аттестационные листы для аттестуемых работников; далее необходимо проинформировать трудовой коллектив об аттестации, о сроках, целях, и порядке ее проведения.

До начала аттестации, не позднее чем за 2 недели до нее, необходимо предоставить аттестационной комиссии отзыв (характеристику) на каждого аттестуемого работника. Отзыв должен содержать сведенья об аттестуемом работнике и его трудовой деятельности в общем, подписанный непосредственно руководителем.

При каждой дальнейшей аттестации также предоставляется отзыв в аттестационную комиссию об аттестуемом работнике и его аттестационный лист с данными предыдущей аттестации.

Отдел управления персоналом или кадровая служба не раньше, чем за неделю до начала аудита должна уведомить и ознакомить каждого работника персонально, под личную подпись с предоставленным отзывом (описанием) о его служебной деятельности, а также удостовериться в наличии должностной инструкции на каждого аттестуемого с подписью об ознакомлении.

Аттестация персонала проводится на основе специально разработанных графиков, которые представляются аттестуемым не менее чем за месяц до начала аудита, а все необходимые документы для проведения процесса, предоставляются в аттестационную комиссию не менее чем за 2 недели до начала аудита.

Сам состав аттестационной комиссии утверждается непосредственно руководителем организации по докладу начальника отдела управления персоналом. Главным в аттестационной комиссии является председатель комиссии, которым является руководитель подразделения или же всей организации. Вторая по значимости роль в аттестационной комиссии присваивается заместителю руководителя, т.е. он является заместителем руководителя аттестационной комиссии. Им также может быть заместитель руководителя организации по персоналу или начальник службы управления персоналом. Секретарем комиссии, должен быть один из ведущих работников отдела по работе с персоналом. Состав комиссии подбирается исключительно из числа работников подразделений организации. Аттестационная комиссия работает, не отрываясь от своих основных должностных обязанностей, по совместительству.

В целом подготовительный этап должен быть закончен за две недели до начала аудита, это делается для того чтобы члены комиссии смогли полностью ознакомиться с представленной им документацией на аттестуемых работников.

Следующим этапом является сама аттестация, процесс заключается в виде заседания аттестационной комиссии, на которое вызываются аттестуемые работники, а также их непосредственные руководители.

Самой главной частью аудита является проведение аттестационного собеседования с работником. Дополнительно к этому этапу, аттестуемому могут быть выданы подготовленные тесты и аттестационные вопросы, на которые работник будет должен ответить письменно или устно, но данное дополнение сейчас используется крайне редко.

Далее аттестационная комиссия рассматривает и проверяет в установленном порядке сданные материалы, выслушивает аттестуемых работников и их прямых руководителей и на основании услышанного, дает оценку служебной и профессиональной деятельности, а также устанавливает соответствие квалификации работника и занимаемой им должностью. При этом учитываются все трудовые вложения работника в достижении целей подразделения, учитывается сложность производимых работ, ее эффективность и результативность, профессиональные знания и опыт работы, соблюдение работником установленных служебных ограничений и запретов, а также его организаторские способности (при условии, что работник наделен организационно-распорядительными полномочиями).

По результатам аттестации работника комиссия принимает одно из решений, предусмотренных соответствующим положением об аттестации, в отсутствии работника открытым (или тайным) голосованием простым большинством голосов присутствующих на заседании членов аттестационной комиссии. При равенстве голосов работник признается соответствующим замещаемой должности.

Весь процесс аттестации заносится в протокол, в который заносится весь процесс ее проведения информация об аттестуемом и оценки его квали-фикации. По окончании мероприятий комиссия проводит обсуждение и выносит решение по каждому сотруднику в порядке, предусмотренном положением (это может быть открытое или закрытое голосование, в присутствии или отсутствии работника и т.п.). Решение, принятое по итогам аттестации и отраженное в протоколе, сообщается работникам под роспись в установленные положением сроки.

Результаты аттестации, во-первых, заносятся в аттестационный лист работника, форма которого, как правило, является приложением к соответствующему положению и который подписывается председателем, заместителем председателя, секретарем и членами аттестационной комиссии, присутствовавшими на заседании.

Во-вторых, все результаты все результаты оглашаются работникам сразу после подведения итогов и голосования аттестационной комиссии, в том числе, аттестуемый работник обязан ознакомиться с результатами под личную подпись. Предполагается, что это действие производится с целью обеспечения возможности обжалования результатов аттестации работником. При этом такое обжалование производится в рамках установленных юридических процедур. Затем материалы аттестации (протоколы, аттестационные листы и другие документы) передаются руководителю учреждения для принятия соответствующего решения.

Аттестационные листы и отзывы (представления) на работника, прошедшего аттестацию, хранятся в его личном деле.

По результатам аттестации аттестационной комиссией принимается одно из следующих решений:

а) работник соответствует замещаемой должности;

б) работник соответствует замещаемой должности и рекомендуется к включению в установленном порядке в кадровый резерв для замещения вакантной вышестоящей или выше оплачиваемой должности (как вариант работник рекомендуется для перевода на другую вышестоящую или выше оплачиваемую должность);

в) работник соответствует замещаемой должности при условии выполнения рекомендаций аттестационной комиссии (например, при условии успешного прохождения профессиональной переподготовки или повышения квалификации);

г) работник не соответствует замещаемой должности.

Материалы аттестации передаются представителю нанимателя или руководителю учреждения, которые с учетом рекомендаций аттестационной комиссии утверждают итоги аттестации. В частности, могут быть приняты следующие кадровые решения:

а) о включении работника в кадровый резерв для замещения вакантной вышестоящей или выше оплачиваемой должности;

б) о переводе работника на другую вышестоящую или выше оплачи-ваемую должность;

в) о направлении работника на профессиональную переподготовку или повышение квалификации;

г) о понижении работника в должности;

д) о расторжении трудового договора с работником по основанию его несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.

Вышеперечисленные решения утверждаются актом государственного органа либо приказом по организации.

Увольнение работника по результатам аттестации (согласно п. 3 ч. 1 ст. 81 ТК РФ [1], а для гражданского служащего - согласно пп. "б" п. 1 ст. 37 [2] возможно при условии, что работника невозможно перевести с его письменного согласия на другую имеющуюся у работодателя работу (как вакантную должность или работу, соответствующую квалификации работника, так и вакантную нижестоящую должность или нижеоплачиваемую работу), которую работник может выполнять с учетом его состояния здоровья. Перечень имеющихся у работодателя вакансий либо уведомление об их отсутствии надлежит вручить работнику в письменной форме под расписку одновременно с предупреждением его о предстоящем увольнении.

Если по окончанию аттестации и выявлении результатов, руководитель подразделения вынужден принять решение об отправке работника на переобучение и повышение своей квалификации, либо о понижении в должности, а аттестованный вовсе не идет на встречу, и не принимает данного решения, то руководитель на законном основании имеет право расторгнуть трудовой договор с этим работником и уволить его.

Следующая стадия аттестации является завершающей. В ходе которой руководитель (председатель комиссии) заверяет и утверждает аттестационный протокол, и подводит итоги с принятием решений. Управленческие, кадровые и иные решения работодателя, основанные на результатах аттестации, следует оформлять приказами. Так, работники могут быть направлены на курсы повышения квалификации, включены в список для дальнейшего перевода на вышестоящую должность, уволены в связи с несоответствием занимаемой должности и т.п. В случае вынесения комиссией решения о поощрении работника оно может быть осуществлено в соответствии со ст. 191 ТК РФ [1] и локальными нормативными актами работодателя (например, положением о премировании). Такими полномочиями наделен исключительно работодатель, т.к. согласно законодательству именно, он является стороной трудовых правоотношений, а не аттестационная комиссия (ее решения носят для работодателя рекомендательный характер).

В процессе проведения аттестации, руководство организации, должно приложить все усилия чтобы извлечь из проведенного процесса как можно пользы. По завершению работы аудитной комиссии высшее начальство организации по итогам аттестации разрабатывает и внедряет в жизнь мероприятия, которые направлены на исполнение рекомендаций аттестационной комиссии в полном объеме.

Проведении аттестации с целью принятия основных управленческих решений (понижение в должности, увольнение, лишение надбавок к зарплате и премий и др.), и нацеленное игнорирование задач, которые непосредственно связаны с более рациональным использованием работников, а прежде всего с развитием работников, может сделать недостаточными многие из тех потенциальных выгод, которые руководство могло бы получить от аттестации.

Основной смысл аттестации персонала организации заключается в том, чтобы на основании оценок, полученных в ходе ее проведения руководители получили возможность определить насколько точно совпадают полученные результаты подчиненных, с занимаемыми ими должностями, и исходя из этого разработать программы управления персоналом (стимулирование труда, обучение и развитие работников, кадровое планирование и др.), которые смогут позволить с наибольшей эффективностью использовать потенциал кадров организации. Ни одна организация не сможет задействовать имеющиеся ресурсы, не владея механизмом оценки эффективности труда персонала, которая постоянно используется для выведения конечного результата.

Наиболее эффективная работа исполнителей - это ключевое условие для достижения успеха организации, так, как только при этом важном аспекте, возможно наиболее рациональное использование всех имеющихся ресурсов, которые доступны для использования.

При помощи оценки персонала организации появляется возможность осуществить следующие действия: оказать благоприятное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь оказывает очень благотворное влияние на мотивацию сотрудников, позволяет им психологически скорректировать свое поведение на своем рабочем месте и тем самым поднять свою производительность труда и спланировать свое профессиональное обучение. С помощью оценки работников можно выявить наиболее слабые стороны работников организации, что позволит принять необходимые управленческие решения по их переподготовке, но в тоже время механизм оценки персонала помогает выявить тех работников, чей уровень профессионализма достаточно высок и требует продвижения.

Существует такая проблема как неудовлетворённость многих организаций классическими методами проведения аттестации, и эта проблема вынудила компании искать новейшие методы и механизмы оценки своего персонала, которые будут максимально соответствовать сегодняшнему времени. В связи с этим сейчас можно выделить несколько направлений по нетрадиционным методам оценки. Во-первых, современные методы аудита рассматривают рабочую группу (подразделение, временный коллектив) в качестве основной единицы организации, делают акцент на оценку работника его коллегами и способность работать в группе. Как пример можно привести компании, практикующие метод проектных временных коллективов, они проводят аттестацию членов группы по завершению работы над проектом, а не регулярно (через определенные интервалы в год). Во-вторых, оценка отдельного сотрудника и всей группы в целом производиться с учетом результативности всей компании. В-третьих, внимание уделяется не только (а во многих случаях и не столько) успешному выполнению сегодняшних функций, сколько способности и профессиональному развитию, и освоению новых профессий и навыков.

Нетрадиционные методы проведения аттестации начали распространяться относительно недавно, приблизительно около 10-15ти лет назад, именно поэтому они до сих пор являются достаточно экспериментальными методами оценки. Но тем не менее, некоторые из этих методов уже прижились сейчас, и нашли достаточно широкое применение, и даже стали «стандартными» методами оценки во многих организациях. В число таких методов безусловно можно отнести метод «360°»

Используя «360°аттестацию», мы можем оценить сотрудника его рукоделием, его коллегами, а также его подчиненными. В данном случае конкретные виды аттестации могут быть разнообразны (все аттестующие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполняет особую форму, аттестация коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), но весь смысл данного метода целиком и полностью отображается в его названии, а именно получение всесторонней (круговой) оценки работника.

С помощью нетрадиционных методов аттестации персонала появилась возможность обойти недостатки, которые присущи классическим методам оценки, но в тоже время использование нетрадиционных методов также может повлечь за собой определенные проблемы для компании.

Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих аттестуемого, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим аттестуемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно, оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, так же может стать источником обид и конфликтов. Поэтому новые методы аттестации должны быть тщательно продуманы специалистами и хорошо поняты всеми остальными сотрудниками организации.

Также существуют психологические методы оценки, это также нетрадиционные методы аттестации персонала. Осуществляется данная оценка с помощью высококвалифицированных психологов, которые используют специальные тесты, проводят собеседования, упражнения, оценивают наличие и степень развития определенных характеристик у сотрудника. При применении метода психологической оценки учитываются не результаты работы сотрудника (эффективность работы в занимаемой должности), а его возможности для дальнейшего роста, т.е. его скрытый потенциал. С помощью психологических методов оценки можно добиться наиточнейшей детализации оценки сотрудника, однако, этот метод имеет значительные затраты в своей реализации, поскольку компаниям приходиться приглашать профессиональных психологов. В современных компаниях этот метод применяется в основном для того, чтобы выявить сотрудников, обладающих лидерскими качествами. Наиболее крупные компании формируют специальные программы оценки потенциала своих сотрудников с помощью психологических методов, получивших название Центров оценки потенциала.

Из всего вышесказанного я могу сделать вывод о том, что аттестация и ее проведение требуют тщательного внимания каждой из ее составляющих.

1.3 Компетентностный подход как фактор повышения профессионального уровня персонала организации

Огромное количество образовательных учреждений, которые строят свой бизнес на корпоративном обучении, все чаще и чаще используют для формирования своих программ так называемый «компетентностный подход».

Под этим подходом понимается «стандарт эффективного выполнения работы» (Г. Сартан). Этот стандарт задается совокупностью индивидуальных и профессиональных качеств работника в целом.

Компетенция представляет из себя характеристику работы, а компетентность -- это способность работника качественно ее выполнить. Этому подходу в последнее время уделяется очень много внимания как от зарубежных, так и российских ученых. Известны работы Р. Акоффа, М. Армстронга, Ч. Вудруфа, Мак Клеланда, Боятсиса, Якобса и многих-многих других. Из отечественных авторов хочется отметить Акатова Н.Б., Антропова В.А., Базарова Т., Беспамятных Е.В., Генкина Б.Г., Горшенина В.П., Зинова В.Г., Исмагилову Ф.С., Маркову А.К., Миролюбову Г.С., Мордовина С.К., Резанович И.В., Свиридову Л.В., Филоновича С.Р., Теслинова А.Г., Щенникова С.А. и многих-многих других.

Можно смело утверждать, что компетентностный подход получил широкое распространение у работодателей и стал пользоваться популярностью у многих работодателей при обучении персонала. Компетентностый подход стал обязательным условием для лицензирования и аккредитации программ подготовки и переподготовки кадров управления, для организаций народного хозяйства (в рамках Президентской программы).

Основательный переход на компетентностно - ориентированное образование

В Российской Федерации был зарегистрирован и закреплен в 2001 году, был закреплен в правительственной Программе модернизации российского образования до 2010 и закреплен в решении коллегии Минобразования РФ «О приоритетном направлении развития образовательной системы Российской Федерации» в 2005 г.

По описанию Щенникова, в своем более-менее завершенном виде управленческие компетенции нашли свое место в инициативной Хартии менеджеров Великобритании (MCI). В настоящее время существует специальная модель компетенций менеджеров проектов, представленная в Своде знаний по управлению проектами PMBOK. На данный момент создан перечень рекомендаций Совета Европы по определению 5 групп ключевых компетенций менеджеров. Огромное число консультантов занимаются разработкой специализированных моделей компетенций для определенных предприятий и отдельных категорий работников.

Но при таком изобилии подходов проблема корпоративной подготовки сотрудников остается все так же актуальной. Корпоративное обучение, взаимосвязанное с моделью компетенций не может гарантировать повышения эффективности деятельности отдельно взятого сотрудника.

На мой взгляд, причина проблемы кроется в том, что модель компетенций все-таки имеет детерминированный характер. Именно поэтому ее можно использовать к стабильным и устоявшимся условиям. При этом за время обучения сотрудников модель сохраняется неизменяемой, и по окончанию обучения сотрудники овладевают актуальными знаниями и навыками, и умениями. Таким образом, обучение в соответствии с моделью компетенций представляет собой систему управления по отклонениям или, другими словами, систему управления с отрицательной обратной связью.

В случае нестабильного окружения к моменту окончания обучения сама модель становится не актуальной. То есть обучение должно носить опережающий характер.

Особая роль отводится корпоративным моделям компетенций в процессе подготовки кадров и управления персоналом. В каких-то компаниях модель, основанная на компетенции, является основным инструментом в работе с кадрами, в других профили компетенций используются в качестве прикладных механизмов, например, для оценки персонала.

Само понятие «компетенция» зародилось в США приблизительно около 30ти лет назад в ответ на потребности предприятий, возникавших при приеме на работу специалистов. Далее это понятие стало самым настоящим инструментом для оценки не только знаний, но и других составляющих качеств, которые на прямую определяют успех деятельности личности. Для западных специалистов компетенции выступают как способности, возможности, ряд связанных, но различных наборов навыков, свойственных каждому индивиду, в котором сочетаются квалификация в строгом смысле этого слова, социальное поведение, способность работать в группе, инициативность и любовь к риску, то есть все те навыки, проявляемые в соответствующих ситуациях. На сегодняшний день в западных странах достаточно распространено описание деятельности с точки зрения компетентностного подхода. Разработано множество уникальных методик, которые помогают сформировать опросники для формирования необходимой компетенции для различных отраслей деятельности.

Исходя из вышеизложенного, мы можем сделать вывод о том что суть компетентностного подхода заключается в создании, разработке и применении на практике моделей компетенций сотрудников организации их подборе и подготовке в соответствии с этими моделями, применение такого метода оценки, как аттестационное собеседование.

Применение компетенций в области оценки персонала, может существенно помочь HR-менеджерам в анализе не только результатов, достигнутых сотрудником за определенный период времени, но и выявить причины достижения таких результатов. Хорошо проанализированные компетенции могут помочь четко упорядочить проведение аттестационных действий; если же выбрана стандартная модель компетенций, не адаптированная к стратегическим целям и специфике компании, она не будет работать эффективно.

В его основе лежит понятие модели компетенций. Для того чтобы была возможность оценить качество проведенных работ, изначально, необходимо задать стандарт. И этим стандартом может являться разработанная модель компетенций для конкретной оцениваемой должности.

Модель компетенций - это полный спектр компетенций и показателей поведения, которые просто необходимы сотруднику для достижения своих функций, которые проявляются в определенных ситуациях в конкретном промежутке времени, для конкретной организации с ее индивидуальных целей и корпоративной культурой. Наиболее эффективная модель компетенций должна иметь легкость, чтобы она стала доступной для понимания, должна объясняться простым языком, иметь простую структуру. Преимущественное большинство моделей компетенций описываются с помощью 10-12 индивидуальных компетенций. Чем больше компетенций содержится внутри модели, тем проблематичнее ее внедрить в корпоративную практику. По мнению ученых, экспертов, и исследователей в тех случаях, когда модель включает в себя более 12 компетенций, становится труднее работать с определенными компетенциями. Поскольку различия между ними в такой модели практически неуловимы.