Антикризисное управление

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

1.Сущность антикризисного управления

«Антикризисное управление - это управление в условиях риска и предотвращение банкротства организации; это система управленческих мер по диагностике, предупреждению, нейтрализации и преодолению кризисных явлений и их причин на всех уровнях экономики.» [3

Предметом воздействия антикризисного управления являются факторы кризиса, т.е. все проявления совокупного обострения внешних и внутренних противоречий, приводящих к наступлению кризиса. Факторы кризиса могут быть предполагаемыми и реальными.

Любое управление в определенной мере должно быть антикризисным или становится антикризисным по мере вступления организации в полосу кризисного развития. Игнорирование этого положения имеет отрицательные последствия, а его учет способствует безболезненному прохождению кризисных ситуаций.

Суть антикризисного управления выражается в следующих положениях:

кризисы можно предвидеть, ожидать и вызывать;

кризисы в определенной мере можно ускорять, предварять, отодвигать;

к кризисам можно и необходимо готовиться;

кризисы можно смягчать;

управление в условиях кризиса требует особых подходов, специальных знаний, опыта и искусства;

кризисные процессы могут быть до определенного предела управляемыми;

управление процессами выхода из кризиса способно ускорять эти процессы и минимизировать их последствия.

Кризиcы различны, и управление ими также может быть различным. Это многообразие проявляется в системе и процессах управления (алгоритмах разработки управленческих решений) и особенно в механизме управления. Не все средства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной ситуации.

На рисунке 1 антикризисное управление представлено в виде следующей схемы:

Рис.1 - АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Для преодоления кризисного состояния необходима система антикризисного управления - это система методов предварительной диагностики и возможной защиты организации от банкротства [3]. Данная система предусматривает реализацию следующих этапов исследования:

- периодическое исследование финансового состояния предприятия с целью раннего обнаружения признаков его кризисного развития, вызывающих угрозу банкротства;

определение масштабов кризисного состояния предприятия;

изучение основных факторов, обусловивших кризисное развитие предприятия;

формирование целей и основных механизмов антикризисного управления предприятием при угрозе банкротства;

внедрение внутренних механизмов финансовой стабилизации предприятия;

выбор эффективных форм санации;

финансовое обеспечение ликвидационных процедур при банкротстве предприятия.

Кроме того, система антикризисного управления должна обладать определенными свойствами:

гибкость и адаптивность, которые чаще всего присущи матричным системам управления;

склонность к усилению неформального управления, мотивация энтузиазма, терпения, уверенности;

диверсификация управления, т.е. совмещение разнообразия форм, подходов, целей, объектов управления функций, поиск наиболее приемлемых типологических признаков эффективного управления в сложных ситуациях;

снижение централизма для обеспечения своевременного ситуационного реагирования на возникающие проблемы;

усиление интеграционных процессов, позволяющих концентрировать усилия и более эффективно использовать потенциал компетенции.

Далее следующий элемент схемы - это механизмы антикризисного управления. Механизм антикризисного управления - это совокупность и методов воздействия на деятельность людей, способствующих развитию инициативы, улучшению ориентации и оптимизму в критических ситуациях, интеграции по ценностям профессионализма, коллективизма [1]. Механизм управления, характеризующий средства воздействия имеет свои особенности так как не всегда обычные cредства воздействия дают необходимый эффект в предкризисной или кризисной ситуации.

В механизме антикризисного управления приоритеты должны быть отданы:

мотивированию, ориентированному на антикризисные меры, экономии ресурсов, избеганию ошибок, осторожности, глубокому анализу ситуаций, профессионализму и пр.;

установкам на оптимизм и уверенность, социально-психологическую стабильность деятельности;

интеграции по ценностям профессионализма и компетентности;

инициативности в решении проблем и поиску наилучших вариантов развития;

корпоративности, взаимоприемлемости, поиску и поддержке инноваций.

Процессы антикризисного управления также имеют свои особенности:

мобильность и динамичность в использовании ресурсов, проведении изменений и преобразований, реализации инновационных программ;

осуществление программно-целевых подходов в технологиях разработки и реализации управленческих решений;

повышенная чувствительность к фактору времени в процессах управления, осуществлению своевременных действий по динамике ситуаций;

усиление внимания к предварительным и последующим оценкам управленческих решений и выбору альтернатив поведения и деятельности;

использование антикризисного критерия качества управленческих решений при их разработке и реализации.

Все это в совокупности должно найти отражение в стиле управления, который надо понимать не только как характеристику деятельности менеджера, но и как обобщенную характеристику всего управления. Стиль антикризисного управления должен характеризоваться профессиональным доверием, целеустремленностью, исследовательским подходом, самоорганизацией, принятием ответственности.

Таким образом, антикризисное управление - это диагностика причин возникновения кризисных ситуаций в экономике и финансах предприятия; комплексный анализ финансово-экономического состояния предприятия для установления методов его финансового оздоровления; бизнес-планирование финансового оздоровления предприятия; выработка процедур антикризисного управления и контроль за их проведением. Проблема антикризисного управления несостоятельным предприятием вытекает из самой природы проводимых в стране экономических реформ. Воздействие на предприятие с помощью института банкротства позволяет перестроить не только работу самого предприятия, но и улучшить финансово-экономический климат других хозяйствующих субъектов, снизить объем неплатежей.

2.В чем актуальность кризис-менеджмента?

Функции антикризисного управления - это виды деятельности, которые отражают предмет управления и определяют его результат. Они отвечают на простой вопрос: что надо делать, чтобы управлять успешно на всех стадиях кризиса. Выделяют 6 функций:

1. Предкризисное управление. Данная функция направлена на предотвращение кризисной ситуации и построение основных стратегических планов. Основными средствами управления являются:

стратегии, направленные на предотвращение кризисов;

стратегические планы организации, бизнес-планы, составление рекламных кампаний;

формирование основных маркетинговых стратегий (рыночных и стратегий посредством маркетинга);

разработка программ стимулирования и мотивации труда;

диагностика состояния среды бизнеса и факторов риска;

разработка программы принятия решений.

Такие методы позволяют исследовать основные социально-экономические тенденции, получать опыт, который в дальнейших периодах обеспечивает более быстрое и эффективное реагирование на возникновение различных ситуаций на рынке и с помощью различных средств управления позволяет избегать негативных последствий.

2. Управление в условиях кризиса предполагает изучение характера кризиса, его причин и последствий. Классификационные признаки кризиса рассматриваются как параметры, определяющие оценку ситуации, разработку и выбор верных управленческих решений. Также как и в предкризисном управлении, здесь важна стратегия, которая позволяет сосредоточить внимание на определенном спектре возможностей. Необходимо помнить, что для успешной реализации антикризисной стратегии важно тесное взаимодействие и сотрудничество различных отделов и уровней организации, так как на ближайшее время основная задача, которая должна быть решена - это преодоление кризисного состояния.

3. Управление процессами выхода из кризиса. Наиболее ответственный этап при выводе организации из кризисной ситуации - разработка управленческих решений. Качество управленческих решений зависит от множества факторов. Наиболее значимыми из них можно назвать такие факторы, как:

выбор категории проблем (стандартные, типовые, эвристические);

условия использования (благоприятные, экстремальные, кризисные);

достаточность исходной информации;

достоверность исходной информации;

масштаб проблемы (глобальные, локальные, микролокальные);

техническое оснащение.

Некоторые авторы в своих работах выделяют, что общая последовательность создания управленческих решений включает 11 блоков [1,2, 4].

Блок 1. Подготовка управленческих решений, разработка системы мер по выводу организации из кризисной ситуации.

Блок 2. Сбор первоначальных данных о состоянии дел в компании.

Блок 3. Подготовка управленческих решений по выводу организации из кризисной ситуации, проводится структурно-морфологический анализ.

Блок 4. Определение целесообразности и путей вывода организации из кризисной ситуации. Целесообразно или нецелесообразно и как возможно выводить организацию из кризисной ситуации зависит от того, насколько сильно кризис повлиял на деятельность.

Блок 5. При выяснении того, что момент начала дельности по выводу организаций из кризисной ситуации прошел, возможен лишь контроль за протекающими в ней процессами без вмешательства в них, а также получение государственной поддержки.

Блок 6. В случае, если кризисная ситуация оказала сильное негативное воздействие на деятельность организации и дальнейшее ее существование невозможно, строят модель деструктуризации, прекращения ее деятельности и объявление банкротом.

Блок 7. В случае, если кризисная ситуация оказала слабое негативное воздействие на хозяйственную деятельность предприятия, строят модель реорганизации (изменение статуса). Здесь предполагается изменение организационной структуры, сокращение тех производств, которые убыточны или затраты на которые несоизмеримы с получаемой прибылью.

Блок 8. Установление целей реорганизации группой специалистов, занимающихся антикризисным управлением, определение ресурсов, необходимых для достижения этих целей.

Блок 9. Разработка мероприятий по реализации поставленных целей, которая включает в себя составление программы действий специалистов, реализующих антикризисные управленческие решения, учитывающей факторы кризисной ситуации.

Блок 10. Осуществляется проверка возможностей достижения поставленных целей.

Блок 11. На основе полученных данных разрабатываются управленческие решения по выводу организации (предприятия) из кризисной ситуации (антикризисные управленческие решения). Для того чтобы определить стратегию будущей деятельности предприятия необходимо провести структурно-морфологический анализ (СМА) кризисной ситуации.

Анализ конкурентного успеха служит основанием для корректировки рыночной стратегии предприятия, обоснования конкретных шагов для достижения победы в конкурентной борьбе.

Рыночные позиции предприятия характеризуют доля на рынке, относительная цена, качество продукта, относительные издержки по сравнению с лидерами рынка.

Успех предприятия на рынке определяется рентабельностью инвестиций, оборотом средств и др.

4. Стабилизация неустойчивых ситуаций посредством использования резервов, дополнителоных ресурсов.

5. Минимизация потерь и упущенных возможностей.

6. Своевременное принятие решений. Данная функция заключается в том, что предприятие должно постоянно следить за основными факторами окружающей среды и делать своевременные выводы и на их основе разработать эффективную систему управления, содержащую меры по прогнозированию и предупреждению негативных ситуаций. Внешние условия окружающей среды меняются довольно быстро, поэтому важно получение оперативной обратной связи с внешним миром в виде показателей, которые характеризовали бы будущее - например, показатели роста доли рынка, роста удовлетворенности покупателей и др., ведь упреждающее воздействие гораздо эффективниее, чем воздействие по устранению последствий.

Каждый из этих видов деятельности имеет свои особенности, но в своей совокупности они характеризуют антикризисное управление.

Нет управления без ограничений, которые могут быть внутренними и внешними. Но ограничения можно регулировать, и в этом также суть антикризисного управления. Внутренние ограничения снимаются или посредством отбора персонала, его ротации, обучения, или посредством совершенствования системы мотивации. Информационное обеспечение управления также способствует снятию внутренних ограничений эффективного управления.

Одной из важных характеристик антикризисного регулирования и управления является сочетание формального и неформального управления. В разнообразных видах такого сочетания существует зона рациональной организации антикризисного управления. Она может сужаться или расширяться. Ее сужение отражает повышение опасности кризиса или опасности наиболее острого его проявления.

Для кризис-менеджмента особое значение имеет перспективность, возможность выбрать и построить рациональную стратегию развития.

Существуют разные стратегии, наиболее важными из которых являются следующие:

предупреждения кризиса, подготовки к его появлению;

выжидания зрелости кризиса для успешного решения проблем его преодоления;

противодействия кризисным явлениям, замедления его процессов;

стабилизации ситуаций посредством использования резервов, дополнительных ресурсов;

рассчитанного риска;

последовательного вывода из кризиса;

предвидения и создания условий устранения последствий кризиса.

Антикризисное регулирование и управление так же, как и любое другое, может быть малоэффективным или более эффективным. Эффективность характеризуется степенью достижения целей смягчения, локализации или позитивного использования кризиса в сопоставлении с затраченными на это ресурсами. Трудно оценить такую эффективность в точных расчетных показателях, но увидеть ее можно при анализе и общей оценке управления, его успешности или просчетов.

3.Понятие кризиса в социально-экономическом развитии

антикризисный управление менеджмент

Понятие «кризис» теснейшим образом связано и с понятием «риск», которое в той или иной мере влияет на методологию разработки любого управленческого решения

Социально-экономическая система в любом своем виде и любой форме, будь то общественная формация, фирма или предприятие, имеет две тенденции своего существования: функционирование и развитие.

Функционирование -- это поддержание жизнедеятельности, сохранение функций, определяющих ее целостность, качественную определенность, сущностные характеристики.

Развитие - это приобретение нового качества, укрепляющего жизнедеятельность в условиях изменяющейся среды. Связь функционирования и развития имеет диалектический характер, что отражает возможность и закономерность наступленияя и разрешения кризисов. Функционирование сдерживает развитие, но в то же время является его питательной средой.

Функционирование и развитие теснейшим образом взаимосвязаны, отражают диалектическое единство основных тенденций социально-экономической системы. Эту связь можно видеть в ее характеристиках и показателях.

Кризис - это крайнее обострение противоречий в социально-экономической системе (организации), угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде. Кризисы носят необязательный разрушительный характер.

Предприятие - это некоторое относительно обособленное структурное звено в общей экономической системе. Критериями такого обособления являются экономическая самостоятельность, организационная целостность (существование внутренней и внешней среды), наличие специализированных информационных структур, возможность выделения для предприятия общего результата работы.

В качестве предприятия может рассматриваться отдельная фирма, организация, акционерное общество, банк, компания (страховая, туристическая и др.), а также структурные единицы системы государственного управления.

Очень важными в решении проблем управления являются следующие вопросы: в какие периоды развития предприятия может возникнуть в нем и получить развитие кризис; насколько опасность возникновения кризиса определяется рискованным изменением самого предприятия и как это может быть связано с развитием экономической среды, в которой функционирует рассматриваемое предприятие.

В жизни предприятия кризисы или угроза кризисов - постоянное явление. Первопричиной, т.е. возможностью возникновения, экономических кризисов является разрыв между производством и потреблением товаров.

Сущность экономического кризиса проявляется в перепроизводстве товаров по отношению к платежеспособному совокупному спросу, в нарушении процесса условий воспроизводства общественного капитала, в массовых банкротствах фирм, росте безработицы и других социально - экономических потрясениях.

Точки зрения различных ученых на причины экономических кризисов весьма противоречивы. Причины цикличности капиталистического воспроизводства К. Маркс видел в самой природе капитализма, непосредственно в противоречии между общественным характером производства и частным характером присвоения его результатов.

Представители неоклассической и либеральной школ выдвигают различные причины экономических кризисов, не связывая их с природой капитализма. Многие из них считают причиной кризисов недопотребление населения, вызывающее перепроизводство. Но возникающий недостаток потребления (платежеспособности) является скорее следствием, чем причиной, кризисов.

Более близки к марксисткой позиции экономисты, считающие причиной кризисов диспропорциональность, или "неравновесие". Теория неравновесия сочетается с другим распространенным взглядом на кризисы как на порождение внешних условий - политических, демографических, природных.

Существует и психологическая теория кризисов. По этой теории каждой фазе свойственна своя психологическая картина, формирующая отношение к инвестициям. Паника и разброд кризисного состояния ведут к застою капиталовложений, оптимистический настрой в условиях экономического подъема стимулируют горячку. "Меняющиеся ситуации" формируют неравномерность инвестиционного цикла.

Экономической наукой к настоящему времени разработан целый ряд различных теорий, объясняющих причины экономических циклов и кризисов. П. Самульсон, например, в качестве наиболее известных теорий циклов и кризисов в своей книге «Экономика» отмечает следующие:

денежная теория, которая объясняет причины возникновения цикла экспансий (сжатием) банковского кредита;

теория нововведений, объясняющая экономический цикл использованием в производстве важных нововведений;

психологическая теория, трактующая цикл как следствие охватывающих население волн пессимистического и оптимистического настроения;

теория недопотребления, усматривающая причину цикла в слишком большой доле дохода, идущей богатым и бережливым людям, по сравнению с тем, что может быть инвестировано;

теория чрезмерного инвестирования, сторонники которой полагают, что причиной рецессии является скорее чрезмерное, чем недостаточное, инвестирование;

теория солнечных пятен - погоды - урожая.

Исследование причин экономических кризисов в период с 1960 г привело к обращению особого внимания на разграничение внутренних и внешних причин цикличности рыночной экономики, причем именно последние факторы стали объектом пристального изучения. Помимо этого, определилась позиция ряда специалистов, согласно которой государство в развитых странах далеко не всегда стремится к антикризисному регулированию, сглаживанию цикличных колебаний и к стабилизации экономического равновесия, а нередко проводит так называемую проциклическую политику, т.е. провоцирует и поддерживает цикличность.

Исследования природы цикличности воспроизводства в условиях государственного регулирования экономики способствовали развитию новых взглядов и концепций по данной проблеме. В их числе концепция «равновесного делового цикла» и «политического делового цикла».

Первая отражает развитие идей монетеризма. Согласно этой концепции, государство наряду со многими присущими ему функциями выполняет роль своебразного генератора денежных «шоков», которые выводят хозяйственную систему из состояния равновесия и таким образом поддерживают циклические колебания в общественном производстве.

Концепция «политического делового цикла» базируется на том, что зависимость между уровнем безработицы и уровнем инфляции определяется кривой Филипса, т.е. существует обратная зависимость между данными величинами: чем меньше безработица, тем быстрее растут цены.

Для предприятия различают внешние и внутренние причины кризиса. Внешними причинами называются те, на которые предприятие не может воздействовать, или это воздействие может быть незначительным. К внешним причинам относят международные и национальные факторы.

Международные факторы складываются под влиянием причин общеэкономического характера, стабильности международной торговли, зависящей, в свою очередь, от заключенных межправительственных договоров и соглашений, от международной конкуренции.

Национальные факторы могут быть обусловлены причинами политического, экономико-географического, культурного и научно-технического характера.

Внутренние причины являются результатом деятельности самого предприятия. Таким образом, предприятие попадает в кризисное состояние вследствие совокупности внутренних причин конструкторско-технологического, экономического, финансового характера, а также недостатков внутрифирменного экономического управления.

Однако кризис в организации не обязательно приводит к негативным последствиям. Если фирма смогла успешно пережить кризис, она может получить дополнительные конкурентные преимущества, освоить новые виды продукции или перестроиться в соответствии с новыми технологическими возможностями. Иногда кризис может быть благоприятным для предприятия. Это возможно, когда он эффективно контролируется. В таком случае можно наблюдать такие преимущества:

рост известности и узнаваемости имени фирмы и ее брендов;

возможность продемонстрировать управленческую компетентность руководства организации;

новые возможности для роста и развития менеджеров;

улучшение отношений;

проведение необходимых изменений.

Итак, кризис способен стать движущей силой для формирования серии изменений в разных областях организационной деятельности. Он может обеспечить мотивацию и побудить руководство организации осуществить необходимые перемены, которые только укрепят организацию. Часто так и происходит, - кризис нужен многим организациям, чтобы подтолкнуть их к организационным инновациям.

Кризис на предприятии можно понимать как незапланированный и нежелаемый, ограниченный по времени процесс, который в состоянии существенно помешать или даже сделать невозможным функционирование предприятия.

Два варианта выхода из кризиса:

1. Ликвидация предприятия как экстремальная форма.

2. Сохранение предприятия после успешного преодоления кризиса.

Немецкие исследователи Винер и Каан приводят следующие признаки, характеризующие кризис на предприятии:

* кризис -- это переломный пункт в развивающейся смене событий и действий;

* кризисы часто образуют ситуацию, при которой огромное значение играет неотложность действий;

* они угрожают целям и ценностям предприятия;

* их последствия носят тяжелый характер для будущего задействованных в нем участников;

* они состоят из событий, которые создают новые условия для достижение успеха;

* они привносят неопределенность в оценку ситуации и разработку необходимых альтернатив для преодоления кризиса;

* они снижают контроль над событиями;

* они снижают время на реакцию до минимума, вызывают стресс и страх у участников;

* имеющаяся в распоряжении у участников информация, как правило, недостаточна для обоснованного принятия решений.

Американский институт кризис-менеджмента выделил два признака классификации кризисов:

А. Типы кризисов в соответствии с причинами их возникновения:

* стихийное бедствие;

* авария на производстве;

* провал нового продукта;

* кризис, вызванный восприятием кризисной ситуации в обществе;

* взаимоотношения между работниками и администрацией;

* ошибки в управлении;

* изменения в руководящем составе компании;

* враждебные слияния;

* криминальные события.

Б. Классификация кризисов в зависимости от скорости их распространения:

1. Внезапный кризис.

Основные причины внезапного кризиса:

стихийные бедствия;

аварии на производстве;

ухудшение взаимоотношений между работниками и администрацией;

изменения в руководящем составе компании из-за смерти ключевых руководителей.

Четыре уровня внезапных кризисов:

Уровень 1. Проблема может быть разрешена силами персонала, ответственного за данный вид деятельности. Например, при поломке оборудования управляющие им операторы могут починить его без помощи со стороны.

Уровень 2. Проблема может быть разрешена ответственным персоналом при привлечении других работников, присутствующих на своих местах. Например, при поломке оборудования оператор вызывает ремонтную бригаду для устранения неисправности.

Уровень 3. Для разрешения проблемы требуется больше ресурсов и работников, чем присутствует в данный момент на предприятии. Можно привлечь людей из других офисов компании или прибегнуть к помощи внешних консультантов. Например, при серьезной поломке оборудования обращаются в сервисный центр или к фирме-производителю.

Уровень 4. Ситуация выходит из-под контроля и может негативно повлиять на весь бизнес. Обычно такая проблема приводит к невыполнению компанией своих обязательств перед контрагентами. Например, если не удалось восстановить вышедшее из строя оборудование, то производство останавливается, и нарушается график поставок, что заставляет беспокоиться покупателей и клиентов.

2. «Тлеющий» кризис. Обычно он вызван серьезной проблемой в бизнесе, с которой компания сталкивается впервые и не имеет отработанных мер противодействия.

Возможные причины «тлеющего» кризиса:

внутренние проблемы организации, с которыми она сталкивается впервые;

негативное воздействие на компанию со стороны органов власти, например инициирование судебной процедуры;

проблемы со сбытом из-за неэффективного планирования.

«Тлеющие» кризисы делят на четыре уровня:

Уровень 1. Внутренняя проблема, которая может быть разрешена усилиями лиц, ответственных за ситуации такого рода. Например, работники одного из подразделений считают, что их труд оплачивается ниже, чем в других подразделениях. Разговор со своим начальником позволяет решить эту проблему.

Уровень 2. Внутренняя проблема, которая может быть разрешена усилиями лиц, ответственных за ситуации такого рода, при условии привлечения медиаторов -- других лиц, помогающих непосредственному начальнику решить проблему. Например, работники решили не выполнять свои обязанности до тех пор, пока проблема не будет решена. На переговоры с ними пришел не только непосредственный начальник, но и другие руководители предприятия.

Уровень 3. Внутренняя проблема бизнеса, которая может стать известной широкой общественности через СМИ и другие источники. Например, рабочие решили устроить демонстрацию на улице, чтобы добиться своих требований. Свои требования они выдвигают через региональный комитет профсоюза.

Уровень 4. Очень серьезная проблема, которая, скорее всего, будет известна широкой общественности и нанесет прямой и сильный удар по бизнесу. Например, между работниками и администрацией возник серьезный трудноразрешимый конфликт, все подробности которого стали достоянием общественности.

Список использованной литературы

Антикризисное управление: Учебник / под ред. проф. Э.М. Короткова. М.: ИНФРА-М, 2007г.

Бабушкина Е.А., Бирюкова О.Ю., Верещагина Л.С. Антикризисное управление. М.: Эксмо, 2008г.

Демчук О.Н., Ефремова Т.А. Антикризисное управление: учеб. пособие. М.: Флинта, 2009г.

Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Проблемы теории и практики управления, 2002г.

Аукционек С.Н. Теория переходной экономики и ее место в ряду экономических наук // МЭиМО. - 2005г.

Гурков И., Авраамова Е. Стратегии выживания промышленных предприятий в новых условиях // Вопросы экономики. - 2005г.

Елисеев А. Банкротство: эффективность применения института в современных условиях // Содействие. - 2004г.

Смольский, А. П. Антикризисное управление: учеб. Пособие. Мн.: Современная школа. 2008г.

Размещено на Allbest.ru