Управление персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский Академический Университет

Институт гуманитарных и социальных наук

Кафедра управление персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине: «Основы управления персоналом»

Выполнила студентка

Луневская Анна Александровна

3 курс 1543 группы

Заочного отделения

Санкт-Петербург 2016 год

Содержание

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала

1.1 Функция и метод стратегического планирования персонала

1.2 Сущность и назначение стратегического планирования персонала

1.3 Оперативный план работы с персоналом

2.1 Методы оценки персонала

2.2 Виды методов оценки персонала

2.3 Субъективность при оценке персонала

Список используемой литературы

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала

1.1 Функция и метод стратегического планирования персонала

Существует две точки зрения на понимание значения слова стратегия. Первая основывается на утверждении, что стратегия - это взаимосвязанная система долгосрочных целей и способов их достижения. Вторая точка зрения (именно она главенствует в стратегическом управлении) заключается в следующем: стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, учитывающее ее положение, как во внутренней, так и во внешней среде. Таким образом, стратегия позволяет ответить на вопрос, какие шаги необходимо предпринять организации, чтобы достичь своей конечной цели в условиях постоянных изменений во внутренней и внешней среде фирмы.

Несмотря на выгодность и привлекательность стратегического управления, оно обладает рядом недостатков и ограничений на пользование:

· стратегическое управление не дает точной, детальной картины будущего;

· стратегическое управление не имеет своего научного аппарата, не дает точного ответа, как действовать в изменившихся обстоятельствах;

· стратегическое управление требует значительных финансовых и временных вложений.

Результатом успешной реализации стратегии является достижение поставленных целей. Основными факторами, способствующими этому, являются:

· знание сотрудниками стратегии организации и их заинтересованность в достижении фирмой своих конечных целей;

· своевременное обеспечение всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами. [ 5 ]

Для того, чтобы планомерно осуществлять реализацию программы стратегического управления, менеджменту компании необходимо изучить следующие пять шагов осознания стратегической ситуации, в которой находится компания:

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей, разработанных стратегий.

Второй шаг - заключается в принятии руководством решении об эффективном использовании имеющихся ресурсов.

Третий шаг - высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг - состоит в организационном преобразовании структуры фирмы.

На последнем, пятом шаге руководство компании еще раз рассматривает предыдущие пункты, если в том есть необходимость.

После изучения предыдущих пяти параметров организация уже непосредственно приступает к выбору стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом компании, влияют следующие факторы:

· риск;

· опыт реализации прошлых стратегий;

· воззрения акционеров компании. [ 1 ]

1.2 Сущность и назначение стратегического планирования персонала

Стратегия организации более детально отображается в ее стратегическом плане. Стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Стратегическое планирование представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями, он должен учитывать все параметры внутренней и внешней среды. Стратегический план является своеобразным программным документом фирмы, определяющим основные направления ее развития в течение длительного периода времени. Таким образом, план должен быть разработан так, чтобы в него можно было бы внести определенные корректировки.

Составление плана начинается с определения миссии организации. Под миссией понимается основная цель организации, смысл ее существования, квинтэссенция ее бытия.

Миссией фирмы должна быть не какая-то внутренняя задача (не улучшение какого-либо показателя: прибыль, рентабельность), а некая цель из внешней среды. [ 3 ] стратегический планирование персонал цель

На основе миссии организация формирует свои цели. Эти цели служат ориентиром для хозяйственной деятельности предприятия. Требования, предъявляемые к целям, таковы:

· цели должны быть измеримыми и конкретными;

· цели должны быть ориентированы во времени;

· цели должны быть достижимыми;

· цели должны быть взаимодополняющими и взаимоподдерживающими.

После того, как миссия определена, а цели четко сформулированы, организация приступает к диагностическому процессу стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. [ 6 ]

1.3 Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом -- это детализированная по временному(год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена),объектному(организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) иструктурному(потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признаку модель деятельности с подробной проработкой оперативных мероприятий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. [ 1 ]

Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации включает следующие действия:

1. Собрать информацию о персонале

2. Изучить цели планирования производства

3. Спланировать потребность в персонале

4. Спланировать привлечение персонала

5. Спланировать адаптацию персонала

6. Спланировать высвобождение или сокращение персонала

7. Спланировать использование персонала

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение

10. Спланировать работу по обеспечению безопасности труда персонала

11. Спланировать расходы на персонал

12. Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

* о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

* о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

* о текучести кадров;

* о потере времени из-за простоев, по болезни;

* о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

* о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

* об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Анкеты разрабатываются службой управления персонала и согласовываются со всеми заинтересованными линейными менеджерами. В отдельных случаях анкеты утверждаются руководителем или даже учредителями организации.[4]

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы:

[ 2 ]

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

· быть простой- это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;

· быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

· быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

· быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

· быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

· быть актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. [ 4 ]

2.1 Методы оценки персонала

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу - это:

· Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения проф. пригодности руководящего состава.

· Тесты, определяющие проф. пригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность.

· Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.

· Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность.

Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы.

· Тесты, оценивающие свойства личности. Определяют уровень развития индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в рамках соционики.

Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы. [ 7 ]

Интервью - собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует достаточно много его разновидностей:

- case-интервью - оценивает общительность и общую сообразительность;

- проективное - показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи;

- структурированное - проводимое в формате «вопрос-ответ»;

провокационное - соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения;

- brainteaser-интервью - в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики;

- стрессовое - подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку.

Рекомендации. Нужно изучить их оформление и достоверность. Они немыслимы без координат для обратной связи и точных реквизитов организации.

Нетрадиционные методы. Используются полиграф, тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по голосу или с помощью компьютера. [ 2 ]

2.2 Виды методов оценки персонала

Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить на три большие группы:

· прогностические,

· имитационные,

· практические.

Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов, изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций.

Еще недавно тесты были самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.

Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу. Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании - можно заранее подготовить правильные ответы.

При использовании имитационного метода испытуемому предлагают несколько видов задач, которые имитируют рабочие ситуации и которые нужно правильно разрешить. Примером может быть метод «оценки по компетенциям», который часто используют рекрутинговые агентства. Суть его состоит в разработке профиля должности, то есть сбора анкетных данных, опыта, компетенций (квалификация, уровень навыков в профессии, нормы поведения, жизненные ценности). При оценке кандидата вопросы подбираются, исходя из профиля.

Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов. Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на деле. [ 2 ]

2.3 Субъективность при оценке персонала

Субъективность при оценке соискателей. Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки персонала при приеме на работу не были субъективными. Степень объективности зависит от :

- психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;

- квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один - привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов. Вот почему именно центры оценки дают наилучшую точность - от 70 до 90 %, что обусловлено применением нескольких методик несколькими оценщиками. Соответственно, этот метод дорогой и применяется для топ - менеджеров, но не возбраняется принципы, взятые в нем за основу, использовать в более простых ситуациях.

Примером правильного выбора методики оценки персонала при приеме на работу будет использование таких центров для топ - менеджеров или других ответственных работников. Чтобы избежать субъективности при оценке, нужно по возможности максимально использовать профессиональные тесты - задания на 2-3 часа работы, содержание которых касается профессии.

Наиболее же подвержено действию субъективизма свободное неструктурированное интервью - наверное, самая распространенная методика. Тем не менее, оно имеет весомый положительный момент - позволяет сразу увидеть, насколько кандидат «впишется» в компанию.

В целом, оценивая кандидата, нужно ответить положительно на пять главных моментов в отношении кандидата, чтобы принятие на работу было удачным для всех:

- Возможность выполнять работу.

- Желание это делать.

- Стремление работать именно в этой компании на данной должности.

- Совместимость с руководством.

- Безопасность и управляемость для работодателя. [ 5 ]

Список используемой литературы

1. Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред. Б.Ю, Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2011

2. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

5. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c

6. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

7. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.

Размещено на Allbest.ru