Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования и науки Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

Высшего образования

«НОВОСИБИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

на тему: «Стратегические планы в системе менеджмента. Миссия, цели и задачи организации»

Выполнила: Столащук Ольга

Факультет: Бизнеса

Специальность: экономика

Группа: ФБЭ-44

Новосибирск 2016 г.

• Оглавление
• Введение
• 1. Сущность стратегического планирования
• 1.1 Целеполагание - процедура определения целей развития предприятия
• 1.2 Стратегический план
• 2. Внешняя среда организации: конкуренты, поставщики, потребители
• Заключение
• Список используемой литературы

Введение

• Целью данной контрольной работы является закрепление теоретических знания по курсу «Менеджмент» и получение практических навыков проектирования организации как явления.

Поставленная цель предполагает решение следующих задач:

• - исследование внешней среды организации;

- определение миссии и целей организации;

- функциональное проектирование организации;

• - проектирование организационной структуры организации;

Объектом исследования в данной работе является организация, производящая пиццу.

Предметом исследования является проектирование организации.

На сегодняшний день изготовление пиццы занимает второе место после изготовления алкогольной продукции в пищевом бизнесе.

• При огромном выборе и широте ценового диапазона конкуренции на рынке неизменно растет. Тем более что потребитель становиться всё более капризным и взыскательным. Теперь производитель должен не просто уметь угодить своим клиентам, но и прогнозировать тенденции завтрашнего дня, а также выгодно отличаться от конкурентов качеством, неповторимым вкусом своих изделий и гибкой ценовой политикой.
• Как известно из курса менеджмента, чтобы направить свою компанию на максимизацию прибыли, нужно овладеть такими знаниями, как стратегия. С этого я и хочу начать данную работу. Планирование защищает фирму от ошибок и способствует принятию оптимальных управленческих решений. Но российские предприятия до недавнего времени планировали завтрашний день на основе сегодняшнего опыта, что, по сути, является неверным решением. Западная практика стратегического планирования руководствуется тезисом «Завтрашний день всегда отличается от сегодняшнего».

Сегодня, в «эпоху без закономерностей», в период быстрых изменений и полной неопределенности, выбор стратегии развития предприятия напрямую связан с исследованием и учетом новых реалий окружающего мира, которые ставят вопросы, ответы на которые будут основанием стратегии каждой отдельной организации. Если у организации нет стратегии, то невозможно определить, какие действия и решения способствуют достижению желаемых результатов, а какие -- ведут в ложном направлении и только расходуют ресурсы.

В данной работе мне хотелось бы раскрыть предназначение стратегического планирования в системе менеджмента, рассмотреть его роль, структуру, цели и виды. Эта тема является достаточно актуальной в настоящее время, так как ни один бизнес не сможет функционировать в полной мере без налаженной системы планирования. Контрольная работа дает пищу для размышлений о том, какие существуют перспективы у стратегического планирования в целом.

Особое внимание обращается на практическую составляющую вопроса. В работе подробно рассказывается об опыте планирования на уровне предприятия.

стратегия план конкурент

1. Сущность стратегического планирования

«План -- ничто, планирование -- все».

Мао Цзэдун. «Красная книга».

Стратегическое планирование -- это алгоритм действий, увязанных в пространстве и во времени, нацеленных на выполнение стратегических задач. В последнее время в бизнесе и государственном управлении всё чаще используют термин «стратегическое планирование», под которым понимается некоторое желаемое состояние развития экономики на 20 или даже 50 лет. Такое представление о планировании пришло к нам из западного менеджмента. Однако стратегическое планирование есть результат расчета плана наилучшего использования ресурсов сейчас для максимального ускорения движения в желаемом направлении.

Без применения конкретного научно-обоснованного механизма согласования действий потребителей и производителей различных форм собственности во времени и пространстве стратегическое планирование превращается не более чем в прогнозирование или декларацию о желаниях.

Концепция стратегического планирования построена на тезисе: «Будущее начинается сегодня». Стратегическое планирование в данный момент фиксирует то, что организация должна делать в настоящем, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что вместе с внешними факторами будут изменяться и условия жизни организации. Питер Друкер утверждал: «Стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня».

В содержании стратегического планирования можно выделить два взаимосвязанных аспекта. С одной стороны, оно представляет собой систематизированный, логический процесс, основанный на рациональном мышлении. С другой стороны, оно предполагает искусство прогнозирования, исследования, проведения расчетов и выбора альтернатив.

Основополагающим понятием стратегического планирования является стратегия, под которой понимают определение основных долгосрочных целей и задач любого элемента национальной экономики, утверждение курсов действий и распределение ресурсов для достижения этих целей.

В 2009 году исследования Ресурсного центра малого предпринимательства показали, что значительная часть руководителей малых и средних предприятий сегодня уже осознает важность и необходимость применения инструментов стратегического планирования на своих предприятиях, но лишь немногие из них предпринимают реальные шаги для разработки стратегии, а во многих случаях принятые стратегические планы имеют формальный характер.

В свете представленных данных необходимо прояснить один важный вопрос: собираются ли российские предприятия следовать опыту процесса планирования на Западе или они пойдут другим путем?

Процесс формирования стратегии включает множество ситуаций.

Социальные, политические, правовые и гражданские факторы.

То, что предприятие может и не может закладывать в свою стратегию, определяется тем, что является законным, социально приемлемым, соответствует политике правительства и его нормативным актам, а так же тем, что требуется гражданскому обществу. На стратегии многих компаний оказывает влияние общественная обеспокоенность в отношении здоровья, злоупотребления алкоголем и наркотиками. Например, следующее заявление компании UnionElectricявляется частью ее официальной политики: «Мы признаем нашу гражданскую ответственность за общество, которое мы обслуживаем. Мы будем способствовать расширению и росту благосостояния этого общества, поскольку мы верим, что таки должен быть как добропорядочный гражданин, так и хороший бизнес».

Привлекательность отрасли и условия конкуренции.

Это важнейшие факторы, определяющие формирование стратегию Оценка компанией отрасли и конкурентной окружающей среды оказывает непосредственное воздействие на то, каким образом компания должна занять позицию в отрасли, и на ее главный подход к конкурентной стратегии. Если интенсивность конкуренции быстро возрастет, компания должна отвечать стратегическими действиями, направленными на защиту ее позиции. Поэтому можно сказать, что определяющий стратегию руководитель должен скрупулезно изучать отрасль и конкурентные условия в ней.

Рыночные возможности и угрозы.

Открывающиеся перед компанией деловые возможности и угрозы, возникающие в результате изменений окружающей компанию среды, являются ключевыми факторами, оказывающими влияние на ее стратегию. Стратегия компании должна быть нацелена на использование наилучших возможностей роста, особенно тех, которые обещают длительную конкурентоспособность и рост прибыльности. Это означает, что должны быть определены наступательные действия для обеспечения использования компанией наиболее многообещающих рыночных возможностей и оборонительные действия, способствующие защите конкурентной позиции компании и ее долгосрочной прибыльности.

Сильные и слабые стороны организации и ее конкурентоспособность.

Опыт показывает, что руководство компании должно строить свою стратегию на том, что компания делает хорошо, и исключать такие стратегии, успех которых базируется на том, что компания делает недостаточно хорошо или не делает вообще. Короче говоря, стратегия должна соответствовать сильным сторонам и конкурентным возможностям компании. Сильные стороны компании делают привлекательными некоторые возможности и стратегии, тогда как слабости и реальная конкурентная рыночная позиция делают некоторые стратегии рискованными или даже не подлежащими рассмотрению.

Даже если компания не обладает выдающейся компетентностью (многие ею не обладают), то она все равно должна строить стратегию в соответствии со своим конкретным опытом и располагаемыми ресурсами. Не имеет смысла разрабатывать такой стратегический план, который не может быть выполнен с использованием имеющихся квалификаций и ресурсов.

·Личные амбиции, философия бизнеса и этические принципы руководителей.

Руководители не могут объективно оценить, какому стратегическому курсу необходимо следовать. На их оценки часто оказывает влияние их собственное видение того, как должна конкурировать компания, какую позицию она должна занимать, какой имидж и репутацию должна иметь. Случайные наблюдения и систематические исследования показывают, что личные амбиции и ценности, деловая философия, отношение к риску и этические принципы руководителей оказывают огромное влияние на стратегию[1]. Иногда влияние личных ценностей, опыта и эмоций руководителя бывает осознанным и преднамеренным, в других случаях оно может быть непроизвольным. Как сказал один из специалистов, объясняя влияние личных факторов на стратегию: «Люди должны вкладывать в это дело всю свою душу»[2].

Отношение к риску также оказывает значительное влияние на стратегию. Не любящие риска руководители склоняются к «консервативным» стратегиям, минимизирующим последующий риск, приносящим быструю отдачу и создающим краткосрочные прибыли. Склонные к риску руководители выбирают оппортунические стратегии, при которых рискованные действия могут дать высокую отдачу в долгосрочном плане.

Личные ценности руководителей также влияют на этические качества стратегии компании. Руководители с прочными этическими убеждениями прилагают все усилия для того, чтобы их компании соблюдали строгий этический кодекс во всех аспектах бизнеса. Они энергично возражают против такой практики, как дача и получение взяток, очернение продукции конкурентов и приобретение влияния с помощью политических пожертвований.

Влияние на стратегию разделяемых компанией общечеловеческих ценностей и культуры

Политика компании, ее практика, традиции, философские взгляды и способы ведения бизнеса образуют вместе специфическую культуру компании. Стратегические действия компании обычно отражают ее культурные особенности и управленческие ценности. В некоторых случаях основные убеждения и культурные взгляды могут доминировать при выборе стратегического решения.

В последние годы многие компании начали сообщать, на каких убеждениях и ценностях базируются их деловые подходы. Одна компания выразила свои убеждения и ценности следующим образом:

«Нас приводит в действие рынок. Мы считаем, что функциональное совершенство в сочетании с коллективной работой, охватывающее функции и центра прибыли, - важнейший фактор, обеспечивающий достижение наилучшей эффективности. Мы считаем, что люди -- это фундамент, на котором будут базироваться все наши достижения. Мы считаем, что искренность, честность и добросовестность должны стать краеугольным камнем наших взаимоотношений с потребителями, клиентами, поставщиками, акционерами и работниками»[3].

У компании Hewlett-Packard главные ценности, называемые внутри компании «Путь HP», включают участие работников в успехах компании, демонстрацию доверия и уважения к работникам, искреннюю заинтересованность в решении проблем своих потребителей, приданию прибыли акционеров наибольшего приоритета, индивидуальную инициативу и творчество, коллективную работу и ощущение себя полноправным членом корпорации[4]. Системы ценностей компаний Wal-Martи Hewlett-Packard глубоко проникли в среду руководителей и работников компании и разделяются ими. Когда это происходит, ценности и убеждения становятся большим, чем банальное выражение симпатий, они становятся образом жизни внутри компании[5]

1.1 Целеполагание - процедура определения целей развития предприятия

Общим в определении целей развития любого предприятия обычно представляются два ключевых момента. Во-первых, цели характеризуют направление развития предприятия в определенный промежуток времени. В этом заключается качественная характеристика целей. Во-вторых, цели определяют желаемое состояние, которое должно быть достигнуто через определенный промежуток времени. В этом заключена количественная характеристика целей.

Вместе с тем сам процесс целеполагания можно условно разбить на два крупных этапа: определение миссии предприятия и собственно процесс определения целей развития предприятия.

Миссия предприятия обычно выражается в виде отдельных утверждений, которые являются неким кодексом организации и определяют экономическую, социальную и управленческую «философию» последней: экономические критерии прибыльности, производственной деятельности и качества товаров, стиля поведения внутри организации, подбор и расстановка кадров и, наконец, такое понятие как «имидж». Причем не обязательно миссия предприятия должна быть выражена явно, в виде конкретного документа. Это может быть просто броский девиз. Чаще всего миссия предприятия проявляется неявно, через стандарты поведения, принятые в организации. Ясно и четко изложенная и вычлененная миссия предприятия содействует улучшению качества стратегических решений.

Как правило, миссия предприятия включает в себя следующие основные элементы:

1. Рост и прибыльность. Рост важен, поскольку необходим для сохранения позиций предприятия на рынке и поддержания его конкурентоспособности. Прибыльность чаще всего рассматривается как обеспечение устойчивого развития, при этом важным становится не количественные характеристики массы прибыли, а соотношение между дивидендами и инвестициями.

2. Уровень и структура предпринимательства. Уровень предпринимательства - это то или иное состояние экономической деятельности, которое считается приоритетным в рассматриваемый промежуток времени (например рост или выживание).

3. Социальная ответственность. К. Девис и Р. Бломстром определяют социальную ответственность предприятия как «обязательства высшего руководства действовать таким образом, чтобы защищать и улучшать благосостояние общества в целом, сообразуясь при этом со своими собственными интересами». Важно при этом определить, где лежит этот баланс между фирменными (личными) и общественными интересами.

а) Повышение уровня жизни населения (создание новых рабочих мест, помощь малоимущим, меценатство в области науки и культуры).

б) Социальная защищенность работников предприятия.

в) Самоконтроль своих действий на рынке (контроль за качеством продукции, щадящая политика ценообразования и т.д.).

Следует заметить, что миссия предприятия формируется не в «безвоздушном пространстве». На ее выработку влияет множество факторов, важнейшими из которых являются история организации, особые преимущества в области конкурентной борьбы (патенты, «ноу-хау»), возможности и угрозы, выявленные на этапе стратегического анализа.

Формулирование целей, или собственно целеполагание - представляет собой логический процесс, где можно только систематизировать процедуру, но не формализовать ее, а тем более определить однозначно. Целеполагание в конечном счете есть искусство, во многом определяемое опытом и интуицией высшего руководства. Главным для процесса определения целей развития предприятия является миссия предприятия как наиболее общая характеристика, в общем случае поглощая в себя цели развития предприятия.

Цели развития предприятия «многослойны». Во-первых, цели образуют иерархию и она аналогична системе планирования, то есть система целей есть «контур плана». Каждая структурная единица предприятия должна обладать в реальности некоторой целью развития, поэтому формулирование во многом успешно только тогда, когда достигается баланс между целями организации в целом и целями отдельных структурных подразделений.

Общие требования к сформулированным целям:

1) Достижимость

2) Гибкость (адаптивность к изменениям внешней среды)

3) Измеримость

4) Стимулирование на достижение желаемого результата

5) Иерархичность построения целей

6) Четкость формулировок в плане понимания сотрудниками коллектива.

Во-вторых, цели можно разделить на две группы - цели системы и цели участников.

Цели системы представляют собой общие знаменатели ожиданий обладателей ключевых ресурсов, а цели участников -- непосредственные желания обладателей ресурсов, соответствующих некоторому уровню иерархии. В реальной практике две эти структуры теснейшим образом переплетены, образуя полную иерархию целей.

1.2 Стратегический план

Стратегия роста компании - наиболее важный вопрос, ответ на который должен содержаться в инвестиционном предложении. На чем основаны ожидания роста бизнеса? Что является главной идеей развития в будущем? Планируете ли вы повысить эффективность работы компании посредством внедрения нового технологического оборудования или систем управления? Или обеспечить рост объемов продаж путем создания новых конкурентоспособных продуктов? Быть может, вы решили создать новую сбытовую сеть или выйти на новые рынки сбыта? Вы планируете использовать новые возможности, которые предоставляет Интернет, или решили просто приобрести фабрику конкурирующей фирмы? Стратегический план позволяет инвестору понять, как компания планирует капитализировать свои возможности роста. Таким образом, необходимо включить в него следующую информацию:

· описание стратегического плана развития компании, портфельной и конкурентной стратегии, возможностей роста и механизмов, посредством которых они могут быть обеспечены

· описание конкретных действий, которые будут реализованы в процессе выполнения стратегического плана

· описание ожидаемого эффекта от этих действий на маркетинг и сбыт, издержки, финансирование, человеческие ресурсы и производственные функции

Данная информация может быть представлена в различном виде. Например, общее описание действий с указанием эффекта для каждой функциональной области. Таблица, содержащая специфические цели для каждой функциональной области, и описание, как эти цели могут быть достигнуты, включая то, какие ресурсы потребуются для реализации планов. План должен согласовываться с другими частями инвестиционного предложения и связывать вместе все утверждения, сделанные в предыдущих разделах.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса предприятие должно постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах.

Стратегический план придает предприятию определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. Этот план открывает перспективу для предприятия, которое направляет его сотрудников, привлекает новых работников и помогает продавать изделия или услуги.

Наконец, стратегические планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план. Он должен разрабатываться скорее с точки зрения перспективы всей корпорации, а не конкретного индивида. Редко когда основатель фирмы может себе позволить сочетать личные планы со стратегий организации. Стратегия предполагает разработку обоснованных мер и планов достижения намеченных целей, в которых должны быть учтены научно-технический потенциал фирмы и ее производственно-сбытовые нужды. Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Поэтому необходимо постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отраслях народного хозяйства, рынке, конкуренции и т.п. Кроме того, стратегический план придает фирме определенность, индивидуальность, которые позволяют ей привлекать определенные типы работников и помогают продавать изделия или услуги. Стратегические планы должны быть разработаны таким образом, чтобы они оставались не только целостными в течении длительного времени, но и сохраняли гибкость. Общий стратегический план следует рассматривать как программу, направляющую деятельность фирмы в течение продолжительного периода времени, с учетом постоянных корректировок в связи с постоянно меняющейся деловой и социальной обстановкой.

Стратегическое планирование само по себе не гарантирует успеха, и организация, создающая стратегические планы, может потерпеть неудачу из-за ошибок в организации, мотивации и контроле. Тем не менее формальное планирование может создать ряд существенных благоприятных факторов для организации деятельности предприятия. Знание того, что организация хочет достичь, помогает уточнить наиболее подходящие пути действия. Принимая обоснованные и систематизированные плановые решения, руководство снижает риск принятия неправильного решения из-за ошибочной или недостоверной информации о возможностях организации или о внешней ситуации. Т.о. планирование помогает создать единство общей цели внутри организации.

2. Внешняя среда организации: конкуренты, поставщики, потребители

Успех организации решающим образом зависит от внешних факторов по отношению к организации и действующих в глобальном внешнем окружении.

Организация как открытая система зависит от внешнего мира в отношении поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей. Поскольку от руководства зависит выживание организации, менеджер обязан уметь выявлять существенные факторы в окружении, которые повлияют на его организацию. Он должен также предложить подходящие способы реагирования на внешние воздействия. Организации, подобно биологическим организмам, должны приспосабливаться к своей среде, чтобы выжить и сохранить эффективность.

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на деятельность организации. К ним относят поставщиков, акционеров, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, профсоюзы, потребителей и конкурентов.

Под средой косвенного воздействия понимают факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на организацию, но сказываются на ей функционировании. Речь едет o таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

Схематически внешнюю среду организации можно представить следующим образом.

Миссия организации является важнейшей составляющей стратегического плана развития любой компании. Она определяет основную цель фирмы. Миссия должна заставлять людей поверить. Она должна вызывать у людей заинтересованность, а не равнодушие.

Рис.1. Внешняя среда организации.

«Миссия -- это философия и предназначение, смысл существования организации» (Виханский О. С.).

Миссия пиццерии «Pizzario» - занять лидирующие позиции на рынке, путём производства изделий, с учётом индивидуальных пожеланий клиентов, на основе использования ручной работы, и особенных семейных рецептов.

Целевые ориентиры «Pizzario»:

· ознакомить покупателей с изысками своей уникальной продукции;

· воплощать идеи покупателей в реальность, путем индивидуальных заказов.

Сфера деятельности «Pizzario» - производство пиццы, изготовленной по уникальным рецептам.

Конкурентные преимущества «Pizzario»:

· работа производится в ручную;

· уникальная продукция;

· удобное месторасположение;

· натуральные ингредиенты;

· индивидуальные заказы;

· осуществление доставки в короткие сроки.

Заключение

Еще 40-50 лет назад многие фирмы могли функционировать, не имея развитой системы стратегического планирования. Сейчас же, в условиях изменяющейся среды, каждая организация развивается по определенной стратегии, или, по словам Питера Друкера, «действует на основе своей теории бизнеса», т.е. осуществляет выбор, который в значительной мере и определяет ее путь.

Для российских предприятий жизненно необходимым становится использование стратегического планирования и стратегического менеджмента, которое позволит заглянуть в будущее, сформулировать стратегию, определить главные достоинства и конкурентные преимущества, ликвидировать стратегические угрозы и опасности.

Моя работа в целом раскрыла особенности, этапы, методы и инструменты стратегического планирования. Получены данные о проведении стратегического анализа среды предприятия и о разработке стратегии предприятия. На основе метода case-study в работе рассматривается абсолютно доступным языком процесс построения стратегического плана и его выполнение на предприятии в России.

Тем самым были получены теоретические и практические знания, необходимые для постановки системы стратегического планирования и управления на российских предприятиях. Сегодня, в период финансового кризиса, как никогда необходимо вести верную и сбалансированную плановую политику, которая поможет сгладить последствия кризиса.

Список используемой литературы

1. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М.: ИНФРА-М, 2009. 429 с.

2. Петров А.Н. Стратегическое планирование: учебное пособие. Санкт-Петербург: Знание, 2007. 233 с.

3. Акмаева Р.И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент. М.: ФИНАНСЫ И СТАТИСТИКА, 2009. 208 с.

4. Кузык Б.Н., Кушлин В.И. Прогнозирование, стратегическое планирование и национальное программирование. М.: ЭКОНОМИКА, 2010. 591 с.

5. Колядин Н.П. Теория и практика регулирования рыночной экономики. Саратов: СГСЭУ, 2006. 210 с.

6. Киселева М.М. Организационное поведение персонала - ключ к повышению эффективности работы предприятия (организации) / М. М. Киселева // Проблемы современной экономики. - 2015. - № 4. - С. *.- [Принята по служебной записке от 9.11.15]. Персональные сайты авторов: Киселева М.М.

7. Киселева М.М. Поведенческий подход к повышению потенциала организации / М.М. Киселева // Современное инновационное общество: динамика становления, приоритеты развития, модернизация: экономические, социальные, философские, правовые, общенаучные аспекты: материалы междунар. науч.-практ. конф. (27 марта 2015 г.). - В 3-х ч. - Армавир; Новосибирск; Саратов : Изд-во "Академия управления", 2015. - Ч. 1. - С. 76-77. - 500 экз. - ISBN 978-5-9905719-4-5. Персональные сайты авторов: Киселева М.М.

Размещено на Allbest.ru