Стратегия развития ПАО "Лето Банк"

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Введение

Актуальность темы обосновывается тем, что в современных условиях хозяйствования предприятия в большей мере сами должны быть заинтересованы и ответственны за планируемые и достигнутые результаты своей деятельности. Поэтому возрастает необходимость в самостоятельной выработке и реализации стратегии развития предприятий и организаций. Имеется в виду не отдельно формирование, формулирование, а затем реализация стратегии, а взаимозависимый процесс всех элементов стратегического планирования развития, базирующийся на ценностях, культуре и политике управления и в их интегрированном единстве, позволяющем предприятиям и организациям получать планируемые стратегические результаты.

Рыночные отношения, особенно в России, трудно поддаются анализу, их порой бывает невозможно предсказать. В таких быстро меняющихся условиях происходит развитие бизнеса в России, и возникает вопрос как можно управлять предприятием при отсутствии стабильности внешней среды. Как создавать гибкие системы управления предприятием, способные безболезненно подстраиваться под меняющиеся внешние условия [13, с. 65].

Все более очевидным становится то, что главной характерной чертой новых систем внутрифирменного управления должна стать ориентация на долгосрочную перспективу, проведение фундаментальных исследований, диверсификацию операций, инновационную деятельность, максимальное использование творческой активности персонала. Децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Важнейшим фактором достижения высокого уровня конкурентоспособности, как отмечается во многих исследованиях, остается концентрация производства, что повлияет на сокращение тенденции к образованию гигантских промышленных объединений.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволила бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, а также развитие информационных сетей, делающих возможным молниеносное распространение и получение информации, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов привели к резкому возрастанию значения стратегического менеджмента.

Степень разработанности проблемы. Многие отечественные и зарубежные ученые и специалисты, исследовали ряд методологических и организационных аспектов проблем стратегического развития и тем самым внесли серьезный научный вклад в решение исследуемой проблемы. Значительный вклад в науку внесли такие ученые как: Альберт М., Герчикова И. Н. Гугелев А.В., Дорофеев М. Л., Ковалев В.В., Мескон М. Х., Хедоури Ф. и другие.

Усиливающаяся конкуренция, враждебные поглощения крупными игроками «лакомых» банков на рынке банковских услуг, приводят руководителей кредитных организаций к пониманию необходимости разработки стратегии развития банка на перспективу. Эффективное управление растущим банком не возможно обеспечить на уровне оперативного управления. Без продуманной стратегии и эффективного механизма её реализации не обойтись.

Разработка стратегии банка, определение его миссии, долгосрочных целей и задач являются привилегией и обязанностью руководителей высшего управленческого звена кредитной организации, в то время как реализовывать стратегию приходится сотрудникам на уровне структурных подразделений. В связи с этим здесь существует потенциальная угроза провала реализации стратегии работниками банка, которые за текущей оперативной деятельностью не будут успевать или не быть заинтересованными в её реализации.

Цель работы - проведение практического исследование в области стратегического менеджмента, итогом которого должна стать разработка стратегии развития предприятия.

Задачи:

- дать общую характеристику ПАО «Лето Банк»;

- провести анализ внешней деловой среды ПАО «Лето Банк»

- разработать стратегию развития ПАО «Лето Банк».

Предмет исследования - внутренняя и внешняя среда ПАО «Лето Банк».

Объект исследования - Публичное акционерное общество «Лето Банк».

Теоретической основой данного исследования послужили работы ведущих специалистов в области стратегического планирования таких, как: Анискин Ю.П., Ансофф И., Басовский Л. Е., Веснин В.Р., Виханский О. С., Зайцев Л. Г. и других.

В процессе исследования применялись общие методы исследования: анализ, синтез, наблюдение, абстрагирование; методы анализа финансовой отчетности: вертикальный, горизонтальный; а также табличный и графический.

Информационную и эмпирическую базу курсовой работы послужили нормативные акты, регулирующие деятельность банков, учебные пособия, статьи из периодической печати, отчетность банка, внутренние документы, регламентирующие функционирование ПАО «Лето Банк».

Практическая значимость исследования состоит в том, что материалы исследования могут быть использованы в работе руководителя, менеджера предприятия.



1. Общая характеристика предприятия

«Лето Банк» -- новый российский банк, созданный международной финансовой группой ВТБ

Банк имеет полное фирменное наименование на русском языке - Публичное акционерное общество «Лето Банк» и полное фирменное наименование на английском языке - Publicjoint-stockcompany «LetoBank».

Банк имеет сокращенное фирменное наименование на русском языке - ПАО «Лето Банк» и сокращенное фирменное наименование на английском языке - PJSC «Leto Bank»[29].

Банк имеет исключительное право использования своего фирменного наименования.

Юридический адрес: 101000, г. Москва, ул. Мясницкая, д. 35

Почтовый адрес: 107061, г. Москва, Преображенская площадь, д. 8

В г. Брянске расположены три клиентских центра.

Официальный сайт: http://www.letobank.ru. Тел.: 8 800 550-0770

Президент-Председатель Правления Банка - Руденко Дмитрий Васильевич

Банк имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием и сокращенным фирменным наименованием на русском языке, а также указанием места нахождения, штампы и бланки со своим наименованием, собственную эмблему, а также зарегистрированный в установленном порядке знак обслуживания и другие средства визуальной идентификации.

Банк является кредитной организацией. Банк входит в банковскую систему Российской Федерации и в своей деятельности руководствуется Конституцией Российской Федерации, Федеральным законом «О банках и банковской деятельности», Федеральным законом «О Центральном банке Российской Федерации (Банке России)», Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими федеральными законами, иными правовыми актами Российской Федерации, нормативными актами Банка России (далее - законодательство) и настоящим Уставом.

Банк является юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и может отвечать им по своим обязательствам, может от своего имени приобретать и осуществлять гражданские права, нести гражданские обязанности, быть истцом и ответчиком в суде[28].

Банк несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Банк не отвечает по обязательствам своих акционеров.

Если несостоятельность (банкротство) Банка вызвана действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Банка указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, то на указанных акционеров или других лиц в случае недостаточности имущества Банка может быть возложена субсидиарная ответственность поего обязательствам.

Несостоятельность (банкротство) Банка считается вызванной действиями (бездействием) его акционеров или других лиц, которые имеют право давать обязательные для Банка указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, только в случае, если они использовали указанные право и (или) возможность в целях совершения Банком действия, заведомо зная, что вследствие этого наступит несостоятельность (банкротство) Банка.

Акционерами Банка могут быть юридические и (или) физические лица. Акционеры Банка не отвечают по обязательствам Банка и несут риск убытков, связанных с его деятельностью, в пределах стоимости принадлежащих им акций.

Банк создан в соответствии с решением Собрания учредителей-пайщиков от 28 сентября 1990 года с наименованием Коммерческий банк «Бежица-банк».

В соответствии с решением учредительного собрания от 27 октября 1992 года Коммерческий банк «Бежица-банк» реорганизован в форме преобразования в акционерное общество открытого типа с наименованием коммерческий акционерный банк «Бежица-банк».

Коммерческий акционерный банк «Бежица-банк» является правопреемником всех прав и обязанностей Коммерческого банка «Бежица-банк» в отношении всех его должников и кредиторов, включая обязательства, оспариваемые сторонами.

В соответствии с решением общего собрания акционеров от 22 октября 1993 года наименование Банка изменено на коммерческий акционерный банк «Бежица-банк» акционерное общество открытого типа.

В соответствии с решением собрания акционеров Банка от 20 июля 1995 года и решением собрания акционеров Муниципального акционерно-инвестиционного банка «Брянскрегионбанк» от 12 июля 1995 года Банк реорганизован в форме присоединения к нему Муниципального акционерно-инвестиционного банка «Брянскрегионбанк». Банк является правопреемником Муниципального акционерно-инвестиционного банка «Брянскрегионбанк» в отношении всех его должников и кредиторов, включая обязательства, оспариваемые сторонами[29].

В соответствии с решением общего собрания акционеров от 21 марта 1996 года наименование организационно-правовой формы Банка приведено в соответствие с законодательством Российской Федерации и определено как открытое акционерное общество, фирменное наименование Банка изменено на Коммерческий акционерный банк «Бежица-банк» открытое акционерное общество, а также утверждено сокращенное наименование - КАБ «Бежица-банк».

В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 25 июня 2002 года сокращенное фирменное наименование Банка приведено в соответствие с законодательством Российской Федерации и определено как КАБ «Бежица-банк» ОАО.

В соответствии с решением Общего собрания акционеров от 22 августа 2012 года полное фирменное наименование Банка и сокращенное фирменное наименование Банка изменены на Открытое акционерное общество «Лето Банк» и ОАО «Лето Банк».

В соответствии с решением единственного акционера Банка от 02 февраля 2015 года полное фирменное наименование Банка и сокращенное фирменное наименование Банка изменены на Публичное акционерное общество «Лето Банк» и ПАО «Лето Банк».

Органами управления Банка являются:

- Общее собрание акционеров;

- Наблюдательный совет;

- Президент - Председатель Правления - единоличный исполнительный орган;

- Правление - коллегиальный исполнительный орган.

Банк не отвечает по обязательствам государства. Государство не отвечает по обязательствам Банка, за исключением случаев, когда государство само приняло на себя такие обязательства.

Банк не отвечает по обязательствам Банка России. Банк России не отвечает по обязательствам Банка, за исключением случаев, когда Банк России принял на себя такие обязательства.

Деятельность Банка ориентирована на максимально качественное банковское обслуживание процентов. В рамках утвержденной стратегии развития Банк разрабатывает и совершенствует линейки продуктов и услуг для клиентов - физических лиц, преимуществами которых являются выгодные условия кредитования, высокое качество клиентского обслуживания, технические возможности банкинга и индивидуальный подход к заемщикам.

Региональная сеть Банка состоит из 1 дополнительного офиса, 60 кредитно-кассовых офисов и 358 клиентских центров. Помимо традиционной филиальной сети, продажа кредитных продуктов Банка осуществляется на 306 стойках продаж в торговых центрах и в более чем 13 000 точек[29].

По состоянию на 1 января 2015 гола уставный капитал Банка составлял 214 977 тыс. рублей, собственные средства - 6 662 801 тыс. рублей, что на 2,95 млрд. рублей больше величины собственных средств (капитала) на 01.01.2014 (3 711 153 тыс. рублей).

В 2014 году Лето Банк показал значительный рост. По состоянию на 01.01.2015 активы Банка составили 50 764 337 тыс. рублей, что на 58,8% больше величины активов на 01.01.2014 (31 958 873 тыс. рублей). Доля банка на рынке РОS-кредитования составила 4,8%, на рынке кредитов наличными - 0,8%. Общее число клиентов на конец года - более 1,5 млн. человек.

Средства на счетах клиентов за отчетный период выросли в 5,4 раза и на 01.01.2015 составили 922 514 тыс. рублей.

В ближайшие 3-4 года планируется активное наращивание кредитного портфеля и увеличение доли на рынке кредитования населения. В 2016 году сеть должна расшириться до 1000 точек продаж, а число клиентов должно составить 7 млн. человек.

Основными направлениями деятельности Банка в 2014 году стали:

- Кредитование населения в массовом и нижне-массовом сегментах через собственные клиентские центры, магазины-партнеры и стойки продаж;

- Запуск и развитие первой в России сети банковского франчайзинга;

- Развитие регионального присутствия Банка по всей России;

- Формирование широкой сети устройств самообслуживания;

- Создание и развитие команды, технологий, ИТ-систем, уникальных продуктов, эффективных систем продаж и управления рисками;

- Поддержание принципов открытости и прозрачности бизнеса, предлагая населению качественные и доступные финансовые услуги.

Одной из приоритетных задач Банка является увеличение его собственных средств (капитала). Решение данной задачи в отчетном периоде достигалось за счет доходов от основной деятельности и безвозмездной финансовой помощи от единственного акционера ВТБ 24 (ПАО) [28].

Результаты развития Банка по направлениям деятельности за 2014 г. характеризуютсяследующими показателями (таб. 1):

Таблица 1 - Результаты развития Банка по направлениям деятельности за 2014 г.

Показатели	На 01.01.14	На 01.01.15	Изменение
Валюта баланса	31 958,9	50 764,3	+58,8%
Чистая прибыль	3 049,2	3 492,3	+14,5%
ROA (прибыль/средние активы)	20,8%	5,9 %	-14,9 п.п.
ROE (прибыль/средний капитал)	135,3%	50,0%	-85,3 п.п.
CIR (неоперац.расходы/операц. Результат)	45,8%	46,0%	+0,2 п.п.
Чистая % маржа (чистые % доходы/средние процентные активы)	18,2%	18,0%	+0,2 п.п.

B 2014 году прибыль Банка после налогообложения составила 3 492 338 тыс. рублей против 3 049 172 тыс. рублей за 2013 год. В составе чистой прибыли отражена финансовая помощь главного акционера (ВТБ 24 (ПАО)) в сумме 8 563 млн. рублей.

Финансовые отчеты представлены в приложении 1, 2.

Клиентская база ПАО «Лето Банк» на 01.01.2015 состояла из клиентов - физических лиц общей численностью более 1,5 млн. человек.

Основным источником ресурсов для операций кредитования в 2014 году были межбанковские кредиты от основного акционера ВТБ 24 (ПАО), доколы от основной деятельности и безвозмездная финансовая помощь также от основного акционера ВТБ 24 (ПАО).

Размер кредитного портфеля до резервов по состоянию на 01 .01 .2015 составил 50,6 млрд. рублей, увеличившись за год на 23,4 млрд. рублей или в 1,86 раза. В том числе кредитный портфель кредитов наличными продемонстрировал рост в 1,81 раз и составил более 38,7 млрд. рублей, портфель РОЗ-кредитов вырос в 1,80 раз и составил 10,4 млрд. рублей, портфель кредитных карт составил 1,5 млрд. рублей[28].

Объем выданных кредитов по итогам 2014 гола достиг 48,6 млрд. рублей, в том числе кредитов наличными - 30,7 млрд. рублей, кредитов на покупки в магазинах 15,9 млрд. рублей, кредитных карт - 2,0 млрд. рублей.

Чистая ссудная задолженность на 01.01 .2015 составила 41 379 200 тыс. рублей против 25 475 297 тыс. рублей на 01.01.2014 (рост на 62,4%). Доля чистой ссудной задолженности в активах Банка 81,5%.

Средства, привлеченные от кредитных организаций, выросли на 55,2% и составили по итогам 2014 года 41 200 000 тыс. рублей. Указанные средства привлечены от ВТБ 24 (ПАО).

Ссудная задолженность по качеству вложения по состоянию на 01.01 .2015 г. имеет следующую структуру (таб. 2):

Таблица 2 - Структура кредитного портфеля

B структуре кредитного портфеля по состоянию на 01.01.2015 года ссуды 1 и IIкатегории качества составили 35,1 млрд. руб. или 69,4% от ссудной и приравненной к нейзадолженности, на 01.01.2014 года этот показатель составлял 95,2%.

По состоянию на 01.01.2015 гола сомнительная, проблемная и безнадежнаязадолженность по ссудам составила 15,5 млрд. руб. или 30,6% к общему объему кредитногопортфеля, на 01.01.2014 года этот показатель составлял 4,8%.

Одним из ключевых элементов кредитной политики Банка является создание надежной системырезервов под риск невозврата ссуд. В целях Обеспечения защиты от возможных потерь по ссудной и приравненной к ней задолженности Банком создан в соответствии сПоложением Банка России от 26.03.2004 № 254-П «О порядке формирования кредитнымиорганизациями резервов на возможные потери по ссудам, ссудной и приравненной к нейзадолженности» на 01.01.2015 гола в размере 9,3 млрд. руб. [29].

Фактически созданный размеррезерва на возможные потери по ссудам составляет 100% от величины расчетного резерваБанком устанавливаются процентные ставки, приемлемые для развития и обеспечения доходности Банка.

Кредитный риск минимизируется соблюдением установленных B Банке правил, порядкаи процедур рассмотрения обращений на получение кредитов, определениякредитоспособности Заемщика, лимита риска на кредитный продукт, группы риска по внутрибанковским методикам оценки уровня риска и принятия решений о предоставлении кредитов.

В 2014 году Банк продолжил развитие ИТ-инфраструктуры, используя аутсорсинговые услуги сторонних компаний через аренду вычислительного оборудования и покупку готового программного обеспечения.

В 2014 году Банк продолжил активную работу по формированию широкой сети устройств самообслуживания. Основной целью развития сети устройств самообслуживания в 2014 году является организация удобного сервиса для получения и погашения кредитов Банка физическими лицами. По состоянию на 1 января 2015 года в Банке действовали 422 банкомата во всех офисах Банка (на 01.01.2014 года). Посредством банкоматов Банка можно осуществлять операции, как выдачи, так и приема наличных денежных средств и платежи в погашение выданных ссуд, за услуги.

В 2014 году Банк создал интеграционную шину по эффективному обмену данными между различными информационными системами банка, внедрил сервис автоматизированного создания почты Letomail для клиентов банка совместно с компанией mail.ru.

Среднесписочная численность сотрудников за 2014 год составила 5640 человек. По состоянию на 31 декабря 2014 число сотрудников составило 6272 человека (на 01.01.2014 года 4 825 человек), в том числе 424 в головном офисе Банка и 5848 - в региональных подразделениях продаж.

Банк уделяет большое внимание энергоэффективности и устойчивым источникам энергии. Bo время кризиса и последующего восстановления экономики рациональное использование энергии приобретает еще большее значение для успешного ведения бизнеса.

Основнымивидами энергетических ресурсов, потребляемых Банком B процессе деятельности, являются электроэнергия, теплоэнергия и горюче-смазочные материалы (ГСМ)[28].

Общий объем расходов Банка на ГСМ B 2014 голу во всех подразделениях составил 2,2 млн. руб. (общее кол-во в литрах составило 65 611). Необходимо отметить, что расходы на электро- и тепловую энергию зачастую не выделяются из общих платежей за коммунальные услуги, а также достаточно распространенной практикой является возмещение коммунальных расходов, включая плату за электроэнергию, B рамках договора аренды помещения.

При этом общий объем расходдов на коммунальные платежи составил 39,1 млн. руб., часть из которых формируют затраты на электро и теплоэнергию: в головном офисе расходы на электроэнергию составили 3,7 млн. руб. (586 197 кВт/ч), расколы на теплоэнергию - 1 млн. руб., в региональных подразделениях Банка расходы на электроэнергию составили 11,3 млн. py6. (2 108 873 кВт/ч), на теплоэнергию - 5,6 млн. руб.

Для оценки внутреннего потенциала предприятия возможно использование такой методики, как SNW-анализ. Анализ включает экспертную оценку всех сторон деятельности предприятия (таб. 3).

Таблица 3 - SNW-анализ внутренней среды ПАО «Лето Банк».

№№п/п	Наименование стратегии организации	Качественная оценка организации
		S Сильная	N Нейтральная	W Слабая
1	Стратегия организации		X
2	Бизнес-стратегии (в целом) в том числе		X
3	Организационная структура		X
4	Финансы как общее финансовое положение, в том числе:	X
4.1	Финансы как состояние текущего баланса	X
4.2	Финансы как уровень бухгалтерского учета	X
4.3	Финансы как финансовая структура	X
4.5	Финансы как доступность инвестиционных ресурсов (кредиты, размещение ценных бумаг и т.д.)			X
4.6	Финансы как уровень финансового менеджмента		X
5	Продукт как конкурентоспособность (в целом) в том числе:	X
5.1	Количественные исследования	X
5.2	Качественные исследования		X
5.3	Фокус группы	X
5.4	Другое		X
6	Структура затрат (уровень себестоимости) по бизнесу в целом		X
7	Дистрибуция как система в реализации продукта (в целом), в том числе:		X
7.1	Как материальная структура	X
7.2	Как умение торговать		X
8	Информационная технология			X
9	Инновации как способность к реализации на рынке новых продуктов	X
10	Способность к лидерству в целом (как синтез субъективных и объективных факторов), в том числе:	X
10.1	Способность к лидерству первого лица организации	X
10.2	Способность к лидерству всего персонала		X
10.3	Способность к лидерству как совокупность объективных факторов		X
11	Уровень производства (в целом), в том числе:	X
11.1	Качества материальной базы		X
11.2	Как качество менеджеров (ключевых специалистов)	X
11.3	Как качество интервьюеров (основных работников)		X
12	Уровень маркетинга		X
13	Уровень менеджмента (качество и способность обеспечить рыночный успех всей системой менеджмента в целом)	X
14	Качество торговой марки	X
15	Качество персонала (в целом)	X
16	Репутация на рынке	X
17	Репутация как работодателя	X
18	Отношение с органами власти (в целом), в том числе:		X
18.1	С федеральным правительством		X
18.2	С правительством субъекта федерации		X
18.3	С органами местного самоуправления		X
18.4	С системой налогового контроля		X
19	Инновации как исследования и разработки	X
20	После проведенных исследований отношения с заказчиками	X
21	Степень вертикальной интеграции	X
22	Корпоративная культура		X

Таким образом, обобщённая оценка деятельности ПАО «Лето Банк» показывает, что предприятие обладает сильными позициями на рынке по многим показателям.

2. Анализ внешней деловой среды предприятия

Среда прямого воздействия включает факторы, которые непосредственно влияют на изменение среды организации. К таким факторам относят потребители, трудовые ресурсы, законы и государственные органы, а также конкуренты. стратегия банк кредитный

Заемщики являются определяющим фактором для данной организации, так как она осуществляет свою деятельность на рынке банковских услуг. Заёмщиками являются частные предприниматели и компании относящиеся к категории малый и средний бизнес [25, с. 65].

Трудовые ресурсы. Банковская сфера предполагает наличие специального образования в одной из сфер: банки и банковское дело, менеджмент, финансы. Допускаются и исключения в определенных случаях. Среди специалистов, работающих в банке, допускается отсутствие специализированного образования. Немаловажным фактором является профессионализм сотрудников. И здесь некоторое преимущество на стороне крупных компаний. Однако нельзя недооценивать молодые фирмы, кадры которой, может быть, и не знают различных нюансов и ответственно подойдут к делу, чтобы потом о них рассказали своим друзьям.

Законы и государственные органы

Трудовое законодательство и государственные учреждения также влияют на организацию. Каждая организация имеет определённый правовой статус, являясь единоличным владельцем, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Поставщики. 

Любая коммерческая организация существует за счет удовлетворения запросов потребителей. Потребителями являются юридические лица и физические лица. ПАО «Лето Банк» имеет большое число постоянных клиентов, с которыми сотрудничает на протяжении нескольких лет.

Ими являются все физические и (или) юридические лица, обеспечивающие любой банк необходимыми трудовыми, материальными средствами, основными фондами и финансовыми ресурсами.

В условиях рыночной экономики они действуют исключительно на договорной основе. Основными целями взаимоотношений банков и банковских учреждений с поставщиками являются:

- стремление снизить издержки на всех видах ресурсов, но ни в коем случае не в ущерб качеству банковских услуг или срокам их предоставления. Для каждого банка это означает эффективное использование производственных площадей, что приводит к абсолютному и относительному снижению величины арендной платы и сроков оборачиваемости финансовых ресурсов; налаживание и поддержка долгосрочных отношений с несколькими поставщиками, которые постепенно превращаются в своего рода продолжение производственных и организационных подразделений банка;

- создание для них как бы гарантированного рынка. Но в то же время каждый банк требует гарантированную доставку конкретного ресурса в необходимом количестве и требуемом качестве непосредственно на рабочее место, точно в срок, минуя складские помещения, технический контроль и прочие дополнительные звенья.

Для осуществления этих целей необходимы такие условия, как наличие конкуренции между поставщиками, подрядчиками, субподрядчиками; полная сбалансированность между отдельными этапами процесса предоставления банковских услуг; осуществление взаимных консультаций и других видов прямого сотрудничества между банками и их поставщиками [24, с. 65].

Основными формами взаимоотношений банков с разными клиентами в рыночной экономике являются:

- собственная электронная сеть, которая оптимальнее всего может быть использована банками, придерживающимися продуктовой и торговой концепции маркетинга;

- независимые поставщики - юридические и (или) физические лица, использование которых целесообразно при вхождении банка в новый рынок (рыночный сегмент, "нишу", "окно"); их высокий авторитет; наличие достаточно сильной конкуренции. Часто банку приходится вытеснять конкурентов, которые пользуются услугами тех же поставщиков, но на менее выгодных условиях. Кроме того, независимые поставщики обеспечивают более полное удовлетворение спроса своих клиентов-банков, обеспечивая последних сопутствующими товарами (услугами). На практике чаще всего услугами независимых поставщиков пользуются банки, которые осуществляют свою маркетинговую деятельность при помощи производственной, торговой и социальной концепций;

- зависимые поставщики, чья деятельность ориентирована главным образом на удовлетворение интересов потребителей-банков в соответствии с осуществляемой маркетинговой стратегией. С их помощью можно осуществлять качественную рекламную деятельность, регулярно пополнять систему маркетинговой информации о состоянии денежных рынков и рынков ценных бумаг, деятельности конкурентов, обеспечивать контроль за количеством предоставленных услуг и поддерживать личностные отношения с важнейшими клиентами. Использование зависимых поставщиков нецелесообразно при небольшом количестве предоставленных услуг на конкретном рыночном сегменте и отдельным, или случайным, клиентам.

Посредники. Посредники - это юридические и (или) физические лица, которые являются связующим звеном рынка между банками и банковскими учреждениями и клиентами [21, с. 65].

Выбор конкретного посредника зависит и от выбора методов распространения и предложения конкретных услуг со стороны банка. Методы реализации услуг бывают трех видов и имеют следующую специфику:

- исключительный сбыт, который характеризуется ограниченной степенью насыщения рынка долгосрочными услугами, определенной спецификой и строгим контролем за его количественным распределением, высоким уровнем подготовки и квалифицированной поддержкой посредника, активной рекламой;

- выборочный сбыт, обусловленный средним насыщением рынка конкретными услугами, средним уровнем их себестоимости, издержек сбыта и рекламы; ограниченным использованием услуг посредников;

- экстенсивный сбыт услуги, предлагающий высокую степень насыщения рынка услугами краткосрочного использования, имеющими высокий уровень издержек сбыта. Кроме того, для осуществления экстенсивного сбыта банковских услуг можно использовать посредников и без особой предварительной подготовки.

Конкуренты и контактные аудитории. Конкуренты - это (физические и (или) юридические лица) соперники, которые производят товары-аналоги, товары-заменители или осуществляют свою деятельность на том же самом рынке (в рыночном сегменте, "нише'', "окне"), что и другие производители. Иными словами, банки являются конкурентами, когда предоставляют одинаковый набор банковских услуг на одном и том же рынке на схожих условиях. Именно наличие конкуренции вызывает расширение круга предоставленных услуг, регулирование цены на них до приемлемого уровня. Кроме того, конкуренция стимулирует банки к переходу на более эффективные способы предоставления услуг, т.е. обеспечивает обстановку, благоприятную для их развития и совершенствования. Неслучайно во всех странах с развитой рыночной экономикой существует законодательство о развитии и поддержании конкуренции. Антимонопольное (антитрестовское) регулирование опирается на административную и судебную практику, предусматривающую возможность ответственности, вплоть до уголовной. В своей совокупности все антимонопольные законы направлены на то, чтобы запретить производителям, в том числе и банкам, использовать свое доминирующее положение на рынке для устранения конкурентов и установления монополизма путем торговой политики и (или) поглощения [16, с. 49].

Контактные аудитории - это любые индивиды или социальные группы, которые проявляют реальный и (или) потенциальный интерес к банку-производителю или оказывают влияние на его деловую активность, эффективность и способность достигать поставленные цели.

Правильное распределение ресурсов и затрат между ними обеспечивает необходимую эффективность и деловую активность производителей, снижение уровня рисков в их повседневной деятельности, высокую кредитоспособность и ликвидность, устойчивое финансовое положение.

Конкуренты

ПАО «Лето Банк» успешно работает на рынке банковских услуг г. Брянска несколько лет. За это время организация приобрела среди своих клиентов репутацию стабильного и надежного партнера. Уровень конкуренции в данной сфере из-за специфической деятельности высок, что позволяет компании выделяться среди других конкурирующих компаний. В таких условиях приходится отлаживать корпоративную работу в коллективе, профессионально работать с клиентами, создавать активную политику выхода на рынок.

Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней среде, в то время как факторы косвенного воздействия влияют на организацию через изменение факторов прямого воздействия. К основным факторам косвенного воздействия относятся: состояние экономики, политические факторы, имидж организации и прочие.

Состояние экономики непосредственным образом оказывает влияние на работу в данной структуре. Например, в сложившийся в 2008 году кризис очень сильно повлиял на банковскую деятельность. У многих постоянных заемщиков были трудности с сопровождением кредитов. Однако Банк находил возможность найти компромисс с каждым клиентом.

Имидж банка формирует все: от внешнего и внутреннего вида офиса, времени существования компании на банковском рынке, формы преподнесения информации об услугах до уровня компетентности сотрудника - его этичного поведения с клиентом. Естественно, оказав объем услуг, который необходим для того, чтобы сделка совершилась, а клиент остался довольным результатом, банк зарабатывает свою репутацию.

Сезонность

Сезонность в данном секторе проявляется не явно, однако можно отметить, что к концу отчетного года, когда клиенты получают наибольшую прибыль, естественно увеличивается спрос на депозитные продукты банка, как среди юридических, так и среди физических лиц. При этом среди физических лиц также можно отметить увеличение спроса на кредитные продукты, это связано с подготовкой к новогодним праздникам.

В заключении хочется сказать, что существует множество факторов, влияющих на внешнюю среду данной организации. Разные факторы оказывают разное влияние. Некоторые требуют долгого рассмотрения и анализа, некоторые нужно принимать во внимание лишь при необходимости, некоторыми можно и вовсе пренебречь.

Некоторые из этих факторов могут представлять собой угрозу для фирмы, и последствия здесь могут быть разными: от легкого ущерба, до критической ситуации, а то и вовсе, разрушения.

Проведем PESTЕ-анализ ПАО «Лето Банк» (таб. 4).

Таблица 4 - PESTЕ-анализ ПАО «Лето Банк»

Факторы конкуренции	Уровень значимости	Характер проявления	Характеристики обуславливающие особенности проявления факторов
		Очень значителен	Значителен	Не-значителен
Вхождение в отрасль новых конкурентов	0,24	-1	-1	0	Невысокий пороговый объем продукции. Небольшая доля продукции реализуется под собственной маркой Технология общедоступная Доступность каналов распределения
		1	1	0	Высокий пороговый уровень производства Трудно наладить выпуск высококачественной продукции Патентованные технологии и «ноу-хау» Ограниченный доступ каналам распределения
Выход фирм из отрасли	0,16	-1	-1	0	Узкоспециализированные фонды Наличие в производственной структуре взаимосвязанных производств
		1	1	0	Ликвидные фонды Наличие в производственной структуре технологически обособленных производств
Рыночная власть поставщиков	0,14	-1	-1	0	Угроза сговора поставщиков Высокая концентрация поставщиков Значительные потери при смене поставщиков
		1	1	0	Множество конкурирующих между собой поставщиков Разобщенность поставщиков Потери при смене поставщиков не существенны
Рыночная власть покупателей	0,22	-1	-1	0	Угроза сговора между покупателями Высокая концентрация покупателей Значительная часть производимой продукции приобретается небольшой долей покупателей
		1	1	0	Значительные потери покупателей при их «переключении» на других производителей Разобщенность покупателей Высокая внутриотраслевая концентрация производства
Возможность замены оригиналь-ных товаров субститутами	0,15	-1	-1	0	Низкие издержки потребителя при «переключении» на товары-заменители Производители товаров-заменителей высоко рентабельны и агрессивны
		1	1	0	Высокие издержки потребителя при «переключении» на товары Производитель товаров -заменителей низко рентабельны и пассивны
Внутри-отраслевая концентрация производства	0,09	-1	-1	0	Конкуренты примерно одинаковы по основным характеристикам Отсутствие ярко выраженного отраслевого лидера Спрос увеличивается медленно Постоянные издержки высоки Производственные мощности избыточны Продукция слабо дифференцирована Производители располагают различными методами и опытом конкурентной борьбы
		1	1	0	Различия в основных характеристиках конкурентов Наличие отраслевого лидера Спрос увеличивается постоянно Постоянные издержки низки Продукция дифференцирована Методы конкурентной борьбы общие Серьезные отличия между конкурентами в ведении конкурентной борьбыотсутствует

Из приведенной выше таблицы следует, что поддержание стабильной политической системы в стране и увеличение бюджетных ассигнований играет важную роль на развитие отрасли.

Рассмотрев все факторы и их влияние на Банк проведем SWOT-анализ деятельности ПАО «Лето Банк» (таб. 5).



Таблица 5 - Матрица SWOT-анализа ПАО «Лето Банк»

	Возможности (О) 1. Ухудшение позиций конкурентов 2. Увеличение льгот и субсидий от государства 3. Рост инвестиционной активности 4. Увеличение доли рынка 5. Снижение уровня налоговой нагрузки 6. Резкий рост спроса на кредитование 7. Выход на мировой рынок	Угрозы (Т) 1. Выход на рынок новых конкурентов 2. Рост инфляции и процентных ставок (в т.ч. ставки рефинансирования) 3. Негативное влияние на российскую экономику из-за экономического кризиса 4. Упадок экономической активности потребителей банковских услуг 5. Текучесть кадров
Сильные стороны (S) 1. Низкие процентные ставки по кредитам 2. Высокое качество обслуживания клиентов 3. Широкий ассортимент предлагаемых услуг 4. Большая доля акций государства 5. Высокой квалификации персонала 6. Репутация банка 7. Огромная филиальная сеть	Поле стратегий SO Гигантская филиальная сеть, дает возможность клиентам пользоваться услугами банка везде. Так же банк вселяет в население уверенность, т.к. больше 50% пакета акций принадлежит государству, тем самым он является самым стабильным банком. Население с огромным желанием кредитуется в банке и клиентом становится с каждым разом все больше и больше, не только из-за высокого качества обслуживания и высококвалифицированного персонала, но и рост спроса на кредитование. После финансового кризиса многие банки обанкротились, а Лето Банк не потерял своих позиций, что увеличило долю на банковском рынке и тем самым вызвало больше доверия у населения и иностранных инвесторов. Это может способствовать выходу на мировой рынок.	Поле стратегий ST У банка достаточно много преимуществ - репутация, время работы на рынке, огромная филиальная сеть, а также помощь государства. Ими можно побороть новых конкурентов, а также экономический кризис. Что касается снижения спроса на банковские услуги, то широкий ассортимент банковских услуг и надежности банка не даст населению отказаться от услуг банка.
Слабые стороны (W) 1. Экономический кризис 2. Риски от операций 3. Масштабность организационной структуры	Поле стратегий WO За счет своей масштабности банк вполне может выйти на мировой рынок и дальше продолжать увеличивать не только долю на российском рынке банковских услуг, но уже на мировом рынке. Так же это привлечет еще больше инвесторов, что увеличит капитал банка, тем самым и «капитал страны». Лето Банк, один из немногих, выстоял во время экономического кризиса, за счет своих преимуществ, и ухудшило позиции конкурентов.	Поле стратегий WT Увеличение безопасности банка в сфере рисков от банковских операций - большой опыт сотрудников банка, сформировать более обширную информационную клиентской базы, а так же более эффективно проверять клиентов. Так же это поможет и с экономическим кризисом и резкого спада спроса на банковские услуги. Уменьшение текучести кадров даст возможность банку усовершенствовать систему управления, тем самым затмит «неповоротливость» банка, за счет его масштабности

SWOT анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды). SWOT-анализ позволяет выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении ресурсы. Процесс осуществления SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, в которой отражаются и затем сопоставляются сильные и слабые стороны компании и возможности и угрозы рынка. Это сопоставление позволяет определить, какие шаги могут быть предприняты для развития предприятия, а также какие проблемы необходимо срочно решить.

Таким образом, мы видим что, аппарат SWOT-анализа не только позволяет выполнить формирование стратегий развития банка, но и количественно обосновать выбор конкретного набора стратегий.

3. Разработка стратегии развития предприятия

Порядок разработки стратегии развития банка является важной составной частью стратегического планирования деятельности банка. 

Эффективность процесса создания и внедрения специфического банковского товара на рынок определяет товарную политику банковского учреждения. Сущность товарной политики заключается в определении и поддержании оптимальной структуры набора предоставляемых услуг, которые необходимо продавать с точки зрения целей самого банка. Основными задачами товарной политики являются: определение и удовлетворение запросов потребителей-клиентов; оптимальное использование технологических знаний и опыта самого банка; оптимизация финансовых результатов; превращение потенциальных различных банковских услуг в реальные и соблюдение принципов гибкости процесса предоставленных услуг, оптимальной квалификации кадров и (или) другой логической зависимости[11, с. 75].

ПАО «Лето Банк» - инновационный лидер, энергично и последовательно укрепляющий свои позиции на финансовых рынках России и других стран, благодаря передовым технологиям и лучшему менеджменту.

Его миссия - способствовать процветанию России, благополучию сотрудников и акционеров, решая финансовые вопросы клиентов, инвесторов и партнеров.

Работать для своей страны, давая возможность деньгам работать во благо, формируя в России культуру управления капиталом.

Помогать людям обрести уверенность в будущем. Банк известен как надежный партнер, профессионализм и технологии позволяют предоставлять полный спектр банковских услуг. Программы банка дают людям возможность получить образование, приобрести жилье, увеличить накопления, развить собственный бизнес, обеспечить будущее своим детям. Банк принимает на себя разумные риски и дает возможность бизнесу любого масштаба расти и развиваться.

Стратегическая цель «Лето Банка» - к 2016 году стать крупнейшим частным банком в России.

Стратегическими приоритетами банка на период до 2016 года являются:

Дальнейшее укрепление своего бренда.

Совершенствование системы привлечения специалистов и продвижения лучших сотрудников.

Активное развитие приоритетных направлений деятельности - обслуживания корпоративных клиентов, предприятий малого и среднего бизнеса и частных клиентов, предоставления инвестиционных услуг.

Продвижение новых продуктов, разработанных на основе современных технологий и отвечающих реальным потребностям клиентов.

Дальнейшее формирование эффективной сети офисов.

Развитие альтернативных каналов продаж - посредством Интернета, по телефону, через банкоматы и терминалы.

Совершенствование операционной модели и увеличение производительности всех процессов, организации в целом.

Для того чтобы сохранить курс уверенного развития в условиях нестабильности экономики финансовых рынков, банку необходимо обеспечить максимальную стабильность и эффективность своих операций за счет поддержания необходимого уровня ликвидности, капитализации и прибыльности.

Для достижения данных целей необходимо в первую очередь следующие задачи:

- привлечь необходимый объём пассивов,

- оптимизировать расходы,

- не допустить существенного роста просроченной задолженности,

- сохранить лучших сотрудников и обеспечить позитивный моральный климат в коллективе,

- повысить уровень клиентского сервиса и увеличить количество клиентов.

Основными источниками привлеченных средств для банков являются клиенты, Центробанк и межбанковское кредитование. Впрочем, с окончанием девальвации сама потребность в рублевой ликвидности значительно снизилась

Из бухгалтерского баланса ПАО «Лето Банк» на 01.01.2014 года

мы видим, что более половины средств банк получает от своих клиентов - физических и юридических лиц, не являющихся кредитными организациями (приложение 1, 2).

Кредиты ЦБ составляют около 15%, кредиты других банков - около 3%.

Депозиты физических лиц существенно выросли в 2014 году, продолжив позитивную динамику 2013 года. Это стало следствием эффективно выстроенной линейки депозитных продуктов «Лето Банк» на фоне общего повышения нормы сбережений домашних хозяйств в период экономической нестабильности. Процентные ставки по депозитам находились в среднем для крупных банков диапазоне.

В связи с тем, что международные рынки капитала в 2014 году были, по большей части, закрыты для банков РФ, «Лето Банк» заместил погашаемые международные привлечения за счет российских источников финансирования, в частности, за счет привлечения депозитов физических лиц.

Кроме привлечения депозитов физических лиц, банк успешно работает с госструктурами.

В настоящее время эксперты отмечают возобновление притока иностранного капитала в связи с ростом доверия иностранных инвесторов к российскому рынку. Наличие в составе акционеров иностранных банков также должно облегчить ПАО «Лето Банк» доступ на международный рынок капитала.

Перспектива получения более дешевых (по сравнению с депозитами физ. лиц) средств, а также неоднократное снижение ставки рефинансирования ЦБ РФ послужили причиной к постепенному снижению банком ставок по депозитам. Такая тенденция является общей для всех российских банков.

Для анализа портфеля бизнесов следует использовать матрицу МакКинзи.

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги:

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

А) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

Б) Присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

В) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (не привлекательный) до пяти (очень привлекательный);

Г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку / рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ

Таблица 6 - Оценка привлекательности отрасли

Таблица 7 - Оценка конкурентной позиции СЕБ в отрасли

Составляем матрицу «привлекательности отрасли - конкурентной позиции» для ПАО «Лето Банк» (рис 1).

Размещено на http://www.allbest.ru//

Размещено на http://www.allbest.ru//

Рисунок 1 - Матрица «привлекательность отрасли - конкурентная позиция»

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы McKinsey очевидны: ПАО «Лето Банк» попадает в квадрат «Успех» в высокопривлекательной отрасли с хорошей конкурентной позицией.

Для позиции «успех» характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества на нём. Предприятие, очевидно, будет безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке, а угрозой для него может быть только усиление некоторых позиций отдельных конкурентов.

Воспользуемся другим методом - Матрица БКГ. Суть портфельного анализа заключается в определении того, у каких подразделений изъять ресурсы (изымают у "дойной коровы") и кому их передать (отдают "звезде" или "проблеме"). Матрица БКГ представлена схематично на рисунке 2.

Рисунок 2 - Матрица БКГ

В результате составления матрицы БКГ было выявлено, что продуктом типа «Звезда» являются кредиты на потребительские нужды. Они приносят очень большой доход. Но, несмотря на привлекательность данного продукта, их чистый денежный поток достаточно низок, так как требует существенных инвестиций для обеспечения высокого темпа роста. К «Дойным коровам» относятся кредиты на образование; для пенсионеров. У них высокая доля на рынке, но низкий темп роста объёма продаж. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют дополнительных инвестиций и сами при этом обеспечивают хороший денежный доход. «Трудные дети» - это кредиты для корпоративных клиентов. У них низкая доля рынка, но высокие темпы роста. В перспективе они могут стать как звездами, так звездами, так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать, иначе - избавляться.

В результате составления матрицы управляющей политики было выявлено, что «Лето Банк» - банк со средней силой бизнеса и с большой привлекательностью рынка. То есть необходимы инвестиции для роста банка.

Для сохранения клиентской базы и привлечения приоритетных потенциальных клиентов необходимо выделить факторы, которые являются решающими при выборе банка. В их основе лежат разнообразные потребности клиентов, относящихся к различным сегментам рынка (крупные; средние и мелкие; частные предприниматели), в услугах банка. Значимость факторов неоднородна. Вместе с тем можно выделить те, которые имеют важное значение для всех групп, -- платежеспособности, надежность банка, скорость проведения расчетов, квалификация персонала, качество обслуживания.

Составим план реализации стратегии (табл. 8, 9).

Таблица 8 - Разработка плана стратегии компании

Название стратегии	Цель	Задачи	Мероприятия
Стратегия проникновения на рынок	Увеличение и удержание доли на рынке	1. Привлечение заказов от крупных федеральных и региональных компаний; 2. Формирование и поддержание имиджа компании; 3. Увеличение объемов продаж	1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций 2. Разработка политики по привлечению клиентов



Таблица 9 - План разработки мероприятий по реализации предложенной стратегии

Mероприятие	Действия по реализации	Лицо, ответственное за мероприятие
1. Разработка стратегии маркетинговых коммуникаций	1. Проанализировать маркетинговые коммуникации конкурентов 2. Сформировать коммуникационные послания 3. Провести анализ каналов распространения информации 4. Выбрать каналы распространения информации 5. Разработать кампанию продвижения 6. Провести мероприятия по реализации кампании 7. Оценить эффективность маркетинговых коммуникаций	Ответственность за проведение указанных мероприятий возлагается на маркетолога с утверждением всех разработок у исполнительного директора
2. Разработка политики по привлечению клиентов	1. Проанализировать политику привлечения клиентов компаний-конкурентов 2. Провести анализ компаний и выявить потенциальных клиентов 3. Сформировать список потенциальных клиентов 4. Проанализировать и отслеживать потребность в персонале потенциальных клиентов 5. Сформировать коммерческое предложение 6. При возникновении потребности пищевом сырье у потенциальных клиентов - направить коммерческое предложение 7.Взаимодействовать по прежней схеме работы с клиентами, самостоятельно обравшимися в компанию 8. Разработать политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ	Исполнительный директор разрабатывает коммерческое предложение и политику по формированию дополнительных конкурентных преимуществ. Маркетолог проводит анализ конкурентов и потенциальных клиентов.
3. Разработка ценовой политики	1. Анализ цен конкурентов 2. Разработка, выбор и оценка системы скидок 3. Применения разработанной системы 4. Контроль заее исполнением, при необходимости корректировка	Исполнительный директор, бухгалтер, генеральный директор



Проект стратегии выносится на обсуждение и одобрение советом директоров банка с последующим утверждением общим собранием участников (акционеров). На заседании совета директоров, в повестку которого включен вопрос рассмотрения и утверждения стратегии банка, как правило, присутствуют члены правления без права совещательного голоса. При обсуждении проекта могут рассматриваться альтернативы стратегического развития приоритетных направлений деятельности, в том числе наихудший и наилучший варианты развития, а также наиболее вероятный вариант развития событий.