Теоретические аспекты выработки стратегии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Одной из важнейших задач управления является эффективное стратегическое развитие организации и контроль ее деятельности с целью повышения благосостояния собственников в долгосрочной перспективе.

В условиях рыночной экономики в России, самостоятельности предприятий в принятии решений по ведению бизнеса, а также ответственности за результаты своей деятельности, возникает необходимость внедрения системы стратегического управления организацией, способствующей созданию конкурентных преимуществ организации.

Стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должна обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности производимой ими продукции и оказываемых услуг.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении. В прошлом многие фирмы могли успешно функционировать, обращая внимание в основном на ежедневную работу, на внутренние проблемы, связанные с повышением эффективности использования ресурсов в текущей деятельности. Сейчас же, хотя и не снимается задача рационального использования потенциала в текущей деятельности, исключительно важным становится осуществление такого управления, которое обеспечивает адаптацию фирмы к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Разработке теории и методологии стратегического управления посвящается немало специальных исследований и монографий. В становление и развитие этого направления в науке внесли большой вклад такие ученые, как А.А. Томас и А.Дж. Стрикленд, И. Ансофф, Дж. Куинн, К. Эндрюс, М. Портер, Г. Хамел, Г. Минцберг, О.С. Виханский, В.С. Ефремов.

Объектом исследования является деятельность ООО «Nestle Россия».

Предметом исследования является обоснование выбора стратегии развития данной организации.

Цель исследования: обосновать рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Nestle Россия».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

1. Раскрыть сущность и содержание понятия стратегического управления организацией.

2. Рассмотреть этапы формирования стратегии развития организации.

3. Проанализировать внешнюю и внутреннюю среду организации с целью выявления положительных и отрицательных тенденций развития и разработать рекомендации по формированию стратегии развития ООО «Nestle Россия».

4. Используя формальные приемы анализа среды, обосновать выбор стратегии развития ООО «Nestle Россия».

1. Понятия стратеги и стратегического управления

Стратегия - программа, план, генеральный курс субъекта управления по достижению им стратегических целей в любой области деятельности. [5]

Управленческая стратегия - основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе.

Стратегический менеджмент - теория и практика обеспечения стратегической конкурентоспособности и эффективности решений путем разработки стратегии организации при возложении ответственности за эту работу на ее руководителей.

1.1 Факторы, влияющие на стратегию

Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. Б. Карлофа к таким факторам относиться:

1. Миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение. При пересмотре миссии, происходящем в результате изменения общественных приоритетов и потребностей, стратегия должна корректироваться;

2. Конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремиться.

Конкурентные преимущества любого типа обеспечивают более высокую эффективность использования ресурсов фирмы. Но рано или поздно они исчезают под натиском соперников, поэтому возникает потребность в поиске новых;

3. Характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;

4. Организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;

5. Располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и т.д.). Сегодня для разработки и реализации стратегии огромное значение имеют, прежде всего, структурные, информационные и интеллектуальные ресурсы. Сравнивая значения параметров наличных и требующихся ресурсов, можно определить степень их соответствия стратегии;

6. Потенциал развития организации, совершенствование ее деятельности, расширение масштабов, роста деловой активности, инноваций;

7. Культура, философия, эстетические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивость, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе.

Кроме моментов, перечисленных Б. Карлоффом, на стратегию также влияют:

8. Степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные - долгосрочные с не столь высоким, но гарантируемым доходом;

9. Зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;

10. Уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности;

11. Привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;

12. Характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;

13. Национальные особенности и традиции предпринимательства;

14. Интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.

Элементы стратегии.

Стратегия организации включает в себя несколько элементов.

Во-первых, систему целей, в которую входит видение будущего, миссия, общекорпоративные и специфические цели.

Цели отражают состояние организации и ее подразделений. На достижение целей ориентирована, прежде всего, управленческая деятельность. За их достижение на менеджеров должна возлагался персональная ответственность. Цели рассматриваются как формальное отражение интересов собственников и других лиц или групп влияния с учетом их относительной власти и характера взаимодействия.

Цели задают желаемые параметры деятельности, на которые фирма должна выйти в будущем (темпы роста производства, продаж, прибыли, уровень конкурентоспособности и пр.).

Четкие цели мобилизуют людей, стимулируют к тому, чтобы они жили интересами бизнеса, поэтому их формулировки должны быть понятными и краткими, оказывать эмоциональное воздействие на них.

Процесс формирования стратегических целей осуществляется сверху в низ путем последовательной декомпозиции целей более высокого уровня на подцели, дополняющие друг друга. Поэтому без осуществления какой-то из них высшая цель не достигается.

Ядром системы целей и исходным моментом стратегического управления является миссия компании. В обобщенном виде она отражает главное предназначение фирмы; ее место и роль в отрасли и на рынке; принципиальные отличия от других; культуру и имидж; философию бизнеса; совокупность важнейших задач; выгод для клиента; социальную ответственность перед обществом и своими работниками; основные области деятельности и виды выпускаемой продукции; используемые технологии; концепцию управления.

Миссия объединяет людей, обеспечивает гармонию взаимодействия фирмы с внешней средой, помогает определить позиции и интересы в отношении разных социальных групп.

Миссия предопределяет производственный профиль фирмы, т.е. состав, структуру и качественные характеристики ресурсов, которыми она располагает. Миссия опирается на накопленный опыт функционирования фирмы, четко указывает функционирования фирмы, четко указывает необходимые направления и смысл работы, определяет единые принципы управленческой психологии, наиболее привлекательной сферы деятельности, приоритеты.

На практике миссия является основой постановки целей и задач в области производства товаров и услуг, завоевания рынков внедрения новых технологий, обеспечения устойчивости, конкурентоспособности, прибыльности, экономического роста, распределения ресурсов, формирования соответствующих стратегий, ориентации текущей деятельности с учетом внешних и внутренних условий. С учетом миссии формируется генеральные и конкретные цели организации - общие и специфические.

Во-вторых, в качестве элемента стратегии можно рассматривать совокупность предположений о развитии ключевых факторов внешней среды и действиях конкурентов.

В - третьих, элементом стратегии является перечень приоритетов (ведущих принципов) деятельности и механизмов распределения ресурсов.

В - четвертых, элементом стратегии являются внутренние и внешние ограничения деятельности фирмы.

В - пятых, в стратегию входит курс действий - система ориентиров и установок, которых организация придерживается в повседневной деятельности. Он создает область принятия решений, обеспечивает их соответствие целям, придает единство разным типам планов.

В - шестых, правила. Управлять с помощью правил легче, чем принимать каждый раз специальное решение.

Иерархия стратегий

Стратегии можно классифицировать по многим признакам. В данной работе я рассмотрю лишь основные стратегии.

Генеральная (корпоративная) стратегия отражает способы осуществления миссии фирмы и служит основой «пирамиды» стратегий. За ее осуществление ответственно высшее руководство. Она является общей, те есть, нацелена на решение проблем фирмы в целом. Ее объектами являются: пути формирования основных конкурентных преимуществ; способы распределения ресурсов, инвестиционные приоритеты, решение крупных проблем и так далее.

Во главе угла общей стратегии находиться проблема роста (рыночной доли, конкурентных преимуществ и пр.). Выделяют четыре варианта такого роста (ускоренный, замедленный, отрицательный, комбинированный). В зависимости от способов осуществления роста выделяются эталонные стратегии: концентрированного роста, интегрированного роста, дифференцированного роста, сокращения.

Частные стратегии определяют модель поведения компании или стратегических подразделений в той или иной конкретной рыночной ситуации или на отдельном рынке или его части.

Бизнес-стратегия (деловая стратегия) представляет собой план деятельности в определенной хозяйственной сфере и воплощается в бизнес плане. Для компании, занимающейся одним видом деятельности, она может совпадать с корпоративной стратегией.

Совокупность бизнес-стратегий, за которым должна следовать стратегия развития фирмы, составляет основу портфельной стратегии. Разновидностями деловой стратегии являются следующие: операционные, функциональные, конкурентные, специальные, краткосрочные.

конкуренция портер жизненный цикл



1.2 Методы анализа среды предприятия

1.2.1Модель пяти сил конкуренции М. Портера

Невозможно проанализировать и оценить положение фирмы без исследования структуры и динамики отрасли, в которой данная фирма работает. Целью отраслевого анализа является определение привлекательности отрасли и отдельных товарных рынков внутри нее. Кроме того, такой анализ позволяет понять характерные для отрасли возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха отрасли. Основой анализа ситуации в отрасли и конкуренции в ней является изучение идущей в отрасли конкурентной борьбы, определение ее источников, оценка степени воздействия конкурентных сил.

Профессор Гарвардской школы бизнеса М.Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

соперничество между фирмами в нутрии отрасли;

сила поставщиков;

сила покупателей;

возможность появления новых конкурентов внутри отрасти;

попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-заменителями.

Предложенная М.Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.

Соперничество между фирмами внутри отрасли

Из всех пяти сил наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, предоставляющих однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшать свою деятельность. Уровень конкуренции между участниками отрасли можно представить как функцию восьми переменных:

количество конкурентов и их возможности;

темпы роста рынка;

степень дифференциации продукции»;

издержки покупателя, связанные со сменой поставщика;

себестоимость производства и цены на готовую продукцию;

затраты по выходу из отрасли (барьеры на пути ухода с рынка);

различия в моделях корпоративного поведения, степень соблюдения всеми участниками отрасли «правил игры»;

приобретение крупными компаниями из других отраслей убыточных фирм и осуществление решительных и хорошо финансируемых мероприятий по превращению их в лидеров рынка.

Сила поставщиков

Являются ли поставщики той или иной отрасли промышленности сильной или слабой конкурентной силой, зависит от условий, сложившихся в отрасли, фирм-поставщиков и от значимости для потребителя товара, который они предоставляют.

Влияние поставщиков на привлекательность отрасли и на конкурентные преимущества фирм-производителей можно представить функцией семи переменных:

концентрация поставщиков, т.е. количество фирм-поставщиков и соотношение их возможностей;

степень дифференциации и уникальности продукции поставщиков;

наличие товаров-заменителей;

издержки, связанные с переключением на другого поставщика;

значимость отрасли для поставщика;

значимость фирмы - поставщика для покупателя, сила влияния продукции поставщика на качество и цену продукции покупателя;

угроза интеграции вперед по цепочке ценностей со стороны поставщиков.

Сила покупателей.

В определенных ситуациях потребители обладают значительной властью и способны диктовать свои условия, производителям продукции, оказывая влияние на уровень прибыли последних. Сила их влияния зависит от целого ряда факторов, а также от сравнительной величины их закупок по отношению к объемам рынка в целом. Чем крупнее покупатели и чем большее количество продуктов они приобретают, тем больше их возможности влияния на ход переговоров с продавцами.

Степень воздействия различных групп потребителей на привлекательность отрасли и на процесс формирования конкурентных преимуществ фирмы зависит от следующих факторов:

концентрация потребителей, т.е. их количество и объем закупок;

степень стандартизации и дифференциации продукции, приобретаемой потребителем;

возможность покупателей осуществлять вертикальную интеграцию назад;

степень влияния цены на себестоимость продукции потребителя (доля в издержках);

прибыль отрасли фирмы- покупателя;

степень организации потребителей (наличие союзов потребителей, законов о защите прав потребителей и т. д.);

стоимость переключения на нового поставщика или товар-заменитель;

значимость приобретаемого продукта для обеспечения необходимого уровня качества товаров фирмы-покупателя.

Потребители, как правило, более чувствительны к цене, если приобретаемый продукт не дифференцирован, его стоимость достаточно велика по сравнению с доходами, а качество не имеет первостепенного значения.

Возможность появления новых конкурентов внутри отрасли

Вероятность появления на рынке новых организаций-участниц зависит от двух факторов: барьеров на пути вхождения в отрасль и ожидаемой реакции компаний, уже действующих на рынке, на приход нового соперника. Если входные барьеры высоки, на компанию-новичка немедленно обрушаться «удары» занявших оборонительную позицию конкурентов. В этом случае угроза появления в данной отрасли новых форм не велика. Если же проникновение в отрасль не предоставляет особого труда, а уровень прибыли достаточно высок, то количество фирм в ней будет увеличиваться. Однако если потребительский спрос не будет расти, то цены, а, следовательно, и прибыль будут падать.

Угрозу появления новых конкурентов можно представить как функцию девяти переменных:

экономия на масштабах производства;

товарная дифференциация;

объем необходимых капиталовложений;

политика государственного регулирования;

доступ к каналам распределения;

приверженность к товарным маркам и предпочтения покупателей;

степень готовности компаний, работающих на рынке, охранять свои позиции;

доступ к новым технологиям и ноу-хау;

использование эффекта кривой опыта.

Попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им свои товары-заменители

В данном случае под заменителем понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар, производимый в рассматриваемой отрасли. Формы разных отраслей нередко выступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые им товары являются взаимозаменяемыми.

Уровень конкуренции с товарами заменителями определяется следующими факторами:

затраты потребителя по переключению на товар-заменитель;

уровень конкуренции в отрасли, производящей товары-заменители;

прибыльность отрасли, производящих товары-заменители;

соотношение параметров цена-качество товаров-заменителей;

сила заменителя (степень превосходства заменителя над товаром отрасли по параметрам, имеющим значение дл потребителя)[4;231-235].

1.2.2 PEST- анализ

Анализ окружения фирмы, позволяющий достаточно точно прогнозировать перспективы его изменений и положения ее самой, проводиться крупными компаниями с 1930-х гг.

Анализ макро среды включает:

ее всестороннее изучение с целью отслеживания специфических тенденций и обнаружения признаков возможных изменений, способных повлиять на жизнедеятельность фирмы;

их прогнозирование и оценку направленности с точки зрения их вероятного воздействия на организацию.

Поскольку число объектов такого наблюдения велико, на практике приходиться ограничиваться теми, которые оказывают на фирму наиболее существенное воздействие. Их объединяют в четыре основные группы, становящиеся объектом PEST- анализа.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: P- политика, E - экономика, S - общество, T - технология. Из бесчисленного множества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST -анализ выделяет четыре основных группы. Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос - это вопрос власти. Центральная власть регулирует ключевые моменты важные для функционирования предприятия.

Анализ экономического аспекта внешней среды позволяет понять, как на уровне государства формируется, и распределяются основные экономические ресурсы. Для большинства конкретных организаций это является важным общим условием для деловой активности.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей степени связана с формированием потребностей и предпочтений населения. Этим и объясняется важность этого фактора.

В современных быстроменяющихся условиях технологический фактор важен для любой организации. Существует постоянная угроза потери прибыли, рынка, клиентов из-за устаревания технологии.

1.2.3 SWOT-анализ

Метод оценки внешних сильных и слабых сторон компании называется SWOT-анализом. SWOT-анализ базируется на основном принципе, который гласит: стратегия должна обеспечивать достаточно полное соответствие внутренних возможностей компании (сильных и слабых сторон) внешней ситуации (возможностям и угрозам), в которой она находиться.

Сильная сторона - это то, что компания делает хорошо, или такая характеристика, которая обеспечивает ее главную способность. Сильной стороной могут быть квалификация, важный опыт, разнообразные организационные ресурсы или конкурентные возможности, достижения, создающие компании рыночное преимущество. Сильной стороной может быть также альянс или сотрудничество с партнером, обладающим таким опытом или возможностями, которые повышают конкурентоспособность организации.

Слабая сторона - это либо то, чем компания не обладает или обладает недостаточно хорошо

После того как руководители определят сильные стороны и слабости компании, им необходимо дать две важные оценки с точки зрения перспектив построения стратегии. Некоторые сильные стороны имеют большее значение, чем другие, поскольку в большей степени влияют на показатели работы, конкурентоспособность и формирование эффективной стратегии. Аналогично, одни внутренние слабости могут быть губительными, тогда другие - несущественными или легко исправимыми.

С точки зрения перспектив построения стратегии, сильные стороны компании имеют большое значение, поскольку позволяют сформировать краеугольный камень стратегии и обеспечить основу для создания конкурентоспособности. Если у компании нет хороших возможностей и конкурентных преимуществ, руководители должны решительные действия для создания сильных организационных сторон и повешения компетентности, на основе которых можно построить эффективную стратегию. В тоже время руководители должны устранить конкурентные слабости, делающие компанию уязвимой. Принцип построения стратегии очень прост: стратегия компании должна соответствовать ее сильным и слабым сторонам, а также конкурентным возможностям.

Возможности - это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к достижению целей компании.

Угрозы - это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации.

Рыночные возможности - это серьезный фактор, влияющий на формирование стратегии компании. Руководители не могут согласовать стратегию компании с ее положением без первоначального выяснения возможностей каждой отрасли и оценки ее потенциала с точки зрения роста прибыли. При оценке возможности отрасли и ранжировании их привлекательности руководители не должны путать возможности отрасли с возможностями компании. Не каждая компания в отрасли имеет такое положение, которое позволяет ей использовать любую возможность, существующую в отрасли. Рыночные возможности, наилучшим образом подходящие для конкретной компании, - это те возможности, которые предлагают важные пути прибыльного роста в той области, глее компания имеет наибольший потенциал конкурентоспособности, и те, для реализации которых компания обладает достаточными ресурсами. Рыночные возможности, для использования которых компания не обладает достаточными ресурсами, - это просто иллюзия

Возможности и угрозы не только обуславливают привлекательность положения компании, но и указывают на необходимость стратегических действий.

Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятность реализации (от 0 до 1). Затем выводиться обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах.

Матрица позиционирования возможностей

Сильное влияние

Умеренное влияние

Слабое влияние

Высокая вероятность

Обязательно реализовать

Обязательно реализовать

Реализовать при наличии ресурсов

Средняя вероятность

Обязательно реализовать

Реализовать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Низкая вероятность

Реализовать при наличии ресурсов

Не рассматривать

Не рассматривать

В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках вероятности возникновения соответствующей ситуации.

Матрица позиционирования угроз

Вероятность

Угроза разрушения

Критическое состояние

Тяжелое состояние

«Легкие ушибы»

Высокая

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Опасность средняя устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, готовиться к действиям

Средняя

Немедленное устранение вследствие большой опасности

Опасность средняя устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, готовиться к действиям

Контролировать ситуацию к действиям не спешить

Низкая

Опасность средняя устраняется во вторую очередь

Следить за ситуацией, готовиться к действиям

Контролировать ситуацию к действиям не спешить

Контролировать ситуацию к действиям не спешить

В столбцах матрицы отражаются возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках - вероятность ее наступления.

Комбинация сильных сторон и представляющихся возможностей предполагает направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.

Комбинация слабых сторон и возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.

Комбинация слабых сторон и угроз ориентирует на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.

Комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволяет организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения [4;71-72].

Чтобы адекватно соответствовать положению компании, стратегия должна:

быть направлена на использование рыночных возможностей, хорошо совпадающими с возможностями компании;

обеспечить защиту от внешних угроз.

Поэтому SWOT-анализ - это не просто упражнение по составлению четырех списков. Важная часть SWOT-анализа включает оценку сильных и слабых сторон компании, ее возможностей и стоящих перед ней угроз, а также выработку заключения относительно привлекательности ситуации, в которой находиться компания, и необходимости стратегических действий.

1.2.4 Составление профиля среды

SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегии. Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния - величиной -1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок. Она дает руководителю ориентир к действиям. [4;73].

Оценка значимость факторов среды

Факторы среды

Важность для отрасли (А)

Важность для фирмы (Б)

Направленность влияния (+ ли -) (В)

Степень важности (А*Б*В)=Г

Финансы

Налоги

Рынок

Конкуренты

Правительство

Профсоюзы

1.2.5 Продуктово-маркетинговая стратегия

Продуктово-маркетинговая стратегия - это подсистема стратегии организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продукт - это целостный комплекс, который может состоять из отдельного материального продукта и существующих услуг, работ и т.д., т.е. некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде конкретной товарной единицы. Продуктово-маркетинговая стратегия - основная и ключевая подсистема корпоративной стратегии.

Первый шаг в разработке продуктово-маркитинговой стратегии - официальное утверждение двух базовых классификаторов по продукту.

«Классификатор по продукту - 1» - это официально утвержденный документ, содержащий полный классификатор всех продуктов организации, которые она уже производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

«Классификатор по продукту - 2» - официально утвержденный документ, содержащий стратегический классификатор всех продуктов организации, составленный методом агрегирования всех позиций «Классификатора по продукту - 1» в укрепленные позиции, которые соответствуют задачам стратегического анализа в целом. [6;95-97]

Продуктовый профиль

Перечень продуктов

2004 г.

2005 г.

2006 г.

Традиционные

Новые

1.2.6 Модель Бостонской консалтинговый группы (БКГ)

Моделью стратегического анализа и позиционирования является матрица БКГ, предназначенная для многопрофильной корпорации с большим числом подразделений. Основное внимание в ней сосредоточено на потоках денежной наличности, которые генерируются в стабильных зрелых сферах деятельности и потребляются в растущих. Это обеспечивает устойчивое существование и функционирование компании в целом.

При построение матрицы БКГ используются два показателя.

1. Относительный темп роста рынка, контролируемого данной фирмой (определяется как отношение скорости ее роста и скорости роста экономики в целом.

2. Относительные рыночные доли подразделений, входящих в состав портфеля фирмы.

При этом СХП (стратегия хозяйственного подразделения), делятся на генерирующие и потребляющие финансовые ресурсы и изображаются в виде окружностей, радиус которых пропорционален их доле в портфеле. Возможно четыре позиции в матрицы.

«Трудные дети» - находятся в процессе внедрения на рынок и занимают незначительную, но быстро растущую долю. Небольшой объем спроса ограничивает возможности экономии на масштабах и использовании опыта, а «раскрутка» с помощью интенсивной рекламы, развития системы распределения, стимулирование сбыта, требует значительных средств и сопряжена с риском неудачи. Финансы потребляются, прибыль не высока.

Позиция «Звезд» отражает высокий спрос и большую долю рынка. Они являются рыночными лидерами, находящимися на пике жизненного цикла, приносящими наибольшую прибыль и имеющие перспективы.

«Дойные коровы» - это вчерашние «звезды». Они зарабатывают прибыль в объемах, превышающих их потребности, и поэтому являются основным источником финансовых средств для поддержания «звезд» и «трудных детей». Вложения в них незначительны, ибо нужны лишь для поддержания текущих операций.

«Собакам» свойственен низкий спрос и малая доля свертываемого рынка. Финансовые потоки здесь в лучшем случае нейтральны. Сильные «собаки» могут даже быть прибыльными и оставаться в составе портфеля пока приносят доход. Но в целом они бесперспективны, поскольку не способны генерировать достаточные средства, поэтому подлежат ликвидации.[4;168-171]

Матрица БКГ

Доля фирмы на рынке

Высокая

Низкая

Темп роста рынка

Высокий

Звезды

финансы генерируются

Трудные дети

финансы потребляются

Низкий

Дойные коровы

финансы генерируются

Собаки

финансы потребляются



1.3 Типы стратегий бизнеса

1.3.1 Стратегии, выявленные М.Портером

Как считает один из ведущих специалистов и теоретиков в области стратегического управления М.Портер, существуют три основные области выработки стратегии поведения фирмы на рынке.

Стратегия снижения себестоимости (лидерство в области затрат)

Стимулом для использования данной стратегии является значительная экономия на масштабе производства и привлечение большого числа потребителей, для которых цена является определяющим фактором при покупке.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет уменьшения рыночной доли конкурентов с более высокой ценой на аналогичные изделия;

разрушение стратегии конкурентов в области дифференциации продукции и локализация рынка за счет ценовой доступности своих изделий;

ужесточение ценового барьера по себестоимости для предприятий, стремящихся в эту отрасль;

наличие больших резервов при повышении цен на сырье, материалы и комплектующие изделия;

гарантированное получение прибыли даже при снижении цен у ближайших конкурентов;

вытеснение товаров - заменителей за счет массовости и низких издержек производства.

Необходимые рыночные условия:

большая доля предприятия на рынке, предприятие имеет доступ к дешевым сырьевым ресурсам;

спрос на выпускаемую продукцию эластичен по цене и достаточно однороден по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в ценовой области;

потребители теряют значительную часть своих доходов при повышении цен;

предприятие и отрасль производят стандартизированную продукцию, и в существующих условиях нет эффективных путей ее дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

крупносерийное или массовое производство;

передовые ресурсы, сберегающие технологии;

жесткий контроль себестоимости продукции;

преимущественно оптовая реализация продукции;

ориентация маркетинга на весь рынок.

Дестабилизирующие факторы:

технологические нововведения;

изменение предпочтений потребителей;

уменьшение чувствительности потребителей к ценам;

копирование конкурентами методов работы.

Стратегия дифференцирования (стратегия отличия)

Эта стратегия основывается на специализации в изготовлении особой (оригинальной) продукции, имеющей явные отличительные преимущества с точки зрения потребителей. Она предполагает обособление товара на рынке за счет его качественных характеристик.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение сверхприбыли за счет завоевания предпочтений различных групп потребителей на базе превосходства в качестве и более широкого выбора;

ужесточение входного барьера в отрасль за счет сформировавшихся предпочтений потребителей;

гарантированное получение прибыли от реализации продукции предприятием, пользующимся услугами только данной фирмы;

вытеснение товаров - заменителей путем укрепления связей с потребителями.

Необходимые рыночные условия:

отличительные характеристики продукции воспринимаются и ценятся потребителями;

спрос на выпускаемую продукцию достаточно разнообразен по структуре;

конкуренция происходит преимущественно в неценовой области;

немногие предприятия используют стратегию дифференциации.

Требования к организации производства и управления:

наличие легко переналаживаемого производства;

высокий уровень конструкторской подготовки производства;

развитая маркетинговая служба;

розничная или мелкооптовая реализация продукции.

Дестабилизирующие факторы:

высокие издержки на создание имиджа изделия, вызывающее значительное повышение цен;

чрезмерная дифференциация товара, при которой потребитель перестает ощущать принадлежность товара к данной группе.

В данной стратегии часто используются персональные продажи с привлечением торговых агентов.

Стратегия концентрации на сегменте (стратегия сосредоточения)

Данная стратегия направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном специфическом сегменте рынка. При этом гарантирован стабильный сбыт, однако значительного роста данного сегмента, как правило, не наблюдается (стратегия ухода от конкуренции).

При этом фирма может обслуживать свой узкий целевой сегмент более эффективно, чем конкуренты, которые рассредоточивают свои усилия на всем рынке.

Преимущества стратегии:

дополнительный рост объема продаж и получение прибыли за счет уменьшения рыночной доли и специализации предприятия на конкретном сегменте (группе покупателей с особыми специфическими потребностями);

возможность использования стратегий снижения себестоимости или дифференциации продукции для ограниченного круга потребителей в целевом сегменте рынка;

комплексное обслуживание конкретного сегмента рынка на основе комбинированного использования стратегий снижения себестоимости и дифференциации продукции для относительно узкой группы покупателей;

создание имиджа предприятия, заботящегося о потребностях конкретных покупателей.

Необходимые рыночные условия:

существование четко определенной обособленной группы потребителей, имеющих специфические потребности;

конкуренты не пытаются специализироваться на данном сегменте;

ресурсы и маркетинговые возможности предприятия не позволяют обслуживать весь рынок.

Требования к организации производства и управления:

как правило, дивизионная организация структуры управления (по товарам);

высокая степень диверсификации производственной и сбытовой деятельности;

близкое расположение производственных подразделений к потребителям;

преимущественно мелкосерийный тип производства;

наличие собственной розничной сети.

Дестабилизирующие факторы:

различие в характеристиках товара для целевого сегмента и всего рынка становятся не существенными;

уменьшение цен на аналогичные товары, производимые предприятиями, использующими стратегию снижения себестоимости.

1.3.2 Эталонные стратегии развития

Наиболее распространенные, выверенные практикой и широко освещенные в литературе стратегии бизнеса обычно называются базисными или эталонными. Они отражают четыре различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением

состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт, рынок, отрасль, положение фирмы внутри отрасли, технология. Каждый из данных пяти элементов может находиться в одном из двух состояний: существующее состояние или новое состояние.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

Стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуется большие маркетинговые усилия. Реализация этой стратегии допускает также осуществление так называемой “горизонтальной интеграции”, при которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

Стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

Стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, предполагает реализовывать на уже освоенном фирмой рынке.

Вторую группу эталонных стратегий составляют такие стратегии бизнеса, которые предполагают расширение фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее рост, как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

* стратегия обратной вертикальной интеграции, направленная на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками, а также за счет создания дочерних структур, осуществляющих снабжение. Реализация стратегии обратной вертикальной интеграции может дать фирме благоприятные результаты, связанные с уменьшением зависимости от колебания цен на комплектующие и запросов поставщиков. При этом поставки, как центр расходов для фирмы, могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр доходов:

* стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, выражающаяся в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи. Данный тип интеграции выгоден в тех случаях, когда посреднические услуги очень расширяются или когда фирма не может найти посредников с качественным уровнем работы.

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Стратегиями данного типа являются следующие:

* стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов. При этом существующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает, исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо же в других сильных сторонах функционирования фирмы.

* стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту.

Важным условием реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта.

* стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных продуктов с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. Это одна из самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка, наличия необходимых сумм денег и т.п.

Четвертым типом эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии сокращения. Данные стратегии реализуются тогда, когда фирма нуждается в перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и спланированного сокращения. Реализация данных стратегий зачастую проходит не безболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при определенных обстоятельствах их невозможно избежать.

Более того, в определенных обстоятельствах это единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве случаев обновление и всеобщее ускорение - взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяются четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

* стратегия ликвидации, представляющая собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляющаяся тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

* стратегия "сбора урожая", предполагающая отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во время "сбора урожая". Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия "сбора урожая" рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

. стратегия сокращения, заключающаяся в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов для того, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

* стратегия сокращения расходов, основной идеей которой является поиск возможностей уменьшения издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства прибыльных товаров и закрытием прибыльных мощностей.

В практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий. Особенно это распространено у многоотраслевых компаний. Может производиться фирмой и определенная последовательность в реализации стратегий. По поводу первого и второго случаев говорят, что фирма осуществляет комбинированную стратегию.[3;218-223]

1.4 Выбор стратегии

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе анализа ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий.

Основными ключевыми факторами, которые в первую очередь должны быть учтены при выборе стратегии, являются следующие.

Сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы. Ведущие, сильные фирмы должны стремиться к максимальному использованию возможностей, порождаемых их лидирующим положением, и к укреплению этого положения. При этом важно искать возможности развертывания бизнеса в новых для фирмы отраслях, обладающих большими задатками для роста. Лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли должны выбирать различные стратегии роста.

Так, например, если отрасль идет к упадку, то следует делать ставку на стратегии диверсификации, если же отрасль бурно развивается, то выбор стратегии роста должен падать на стратегию концентрированного роста либо на стратегию интегрированного роста.

Слабые фирмы должны вести себя по-другому. Им следует выбирать те стратегии, которые могут привести к увеличению их силы. Если же таких стратегий нет, то они должны покинуть данную отрасль. Например, если попытки усилиться в быстрорастущей отрасли с помощью стратегий концентрированного роста не приводят к желаемому состоянию, фирма должна реализовать одну из стратегий сокращения.

Цели фирмы придают уникальность и оригинальность выбору стратегии применительно к каждой конкретной фирме. В целях отражено то, к чему стремится фирма. Если, например, цели не предполагают интенсивного роста фирмы, то и не могут быть выбраны соответствующие стратегии роста, даже, несмотря на то, что для этого есть все предпосылки как на рынке, в отрасли, так и в потенциале фирмы.

Интересы и отношение высшего руководства играют очень большую роль в выборе стратегии развития фирмы. Руководство может любить рисковать, а может, наоборот, стремиться любыми способами избегать риска. И это отношение может быть решающим в выборе стратегии развития. Личные симпатии или антисимпатии со стороны руководителей также могут очень сильно влиять на выбор стратегии.

Финансовые ресурсы фирмы также оказывают существенное влияние на выбор стратегии. Любые изменения в поведении фирмы, такие, например, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в новую отрасль, требуют больших финансовых затрат.

Квалификация работников, так же, как и финансовые ресурсы, является сильным ограничительным фактором при выборе стратегии развития фирмы. Не обладая достаточно полной информацией о квалификационном потенциале, руководство не может сделать верного выбора стратегии фирмы.

Обязательства фирмы по предыдущим стратегиям создают некую инерционность в развитии фирмы. Невозможно полностью отказаться от всех предыдущих обязательств в связи с переходом к новым стратегиям. Поэтому при выборе новых стратегий необходимо учитывать тот факт, что еще некоторое время будут действовать обязательства прежних лет, которые соответственно будут сдерживать либо корректировать возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды оказывает существенное влияние на выбор стратегии фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна, делать выбор стратегии, исходя из возможностей более полного использования своего потенциала. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена также правовым регулированием поведения фирмы, например, антимонопольным законодательством, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов и т. п.

Временной фактор должен обязательно приниматься во внимание при всех случаях выбора стратегии. Связано это с тем, что и возможности, и угрозы для фирмы, и планируемые изменения всегда имеют определенные временные границы. При этом важно учитывать и календарное время и временную продолжительность интервалов осуществления конкретных действий по реализации стратегии. Фирма не в любой момент и не в любые календарные сроки может осуществлять стратегию, а только в те моменты и в те сроки, в которые появляется возможность для осуществления стратегии.



1.5 Оценка выбранной стратегии

Оценка выбранной стратегии в основном осуществляется в виде анализа правильности и достаточности учета при выборе стратегии основных факторов, определяющих возможности осуществления стратегии. Вся процедура оценки выбранной стратегии, в конечном счете, подчинена одному: приведет ли выбранная стратегия к достижению фирмой своих целей. И это является основным критерием оценки выбранной стратегии. Если стратегия соответствует целям фирмы, то дальнейшая ее оценка проводится по следующим направлениям.

Соответствие выбранной стратегии состоянию и требованиям окружения.

Проверяется то, насколько стратегия увязана с требованиями со стороны основных субъектов окружения, в какой степени учтены факторы динамики рынка и динамики развития жизненного цикла продукта, приведет ли реализация стратегии к появлению новых конкурентных преимуществ и т.п.

Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям фирмы. В данном случае оценивается то, насколько выбранная стратегия увязана с другими стратегиями, соответствует ли стратегия возможностям персонала, позволяет ли существующая структура успешно реализовать стратегию, выверена ли программа реализации стратегии во времени и т.п.