Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО "Мебель ОК*"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Введение

Повышение эффективности работы предприятия напрямую зависит не только от правильно организованной системы управления, но и четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов, в достижении выбранной им цели.

На современном этапе необходимость совершенствования системы управления определяется многими факторами. Такими, как оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.

Стратегия поведения ориентируется, как правило, на поиск оптимального решения между централизацией и децентрализацией властных функций, а также возможность: оперативно реагировать на любые изменения во внешней среде; устанавливать рациональные связи между звеньями и структурами управления, повышать оперативность принимаемых решений, минимизировать число ступеней структуры управления.

С перечисленных позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой и происходит процесс управления.

В современных условиях, как показывает практика, успех предприятия определяется следующими факторами: рациональной организацией производства продукции, понижением издержек, воздействием управления на внутренние факторы любого производства. На первое место сразу выдвигается проблема адаптивности и гибкости к различным изменениям внешней среды. Это - организации, которые могут быть связаны с данным предприятием в силу выполняемых им целей и задач. Сюда относят социальные факторы, условия, предопределяющие его стратегически важные решения, которые не оказывают прямого воздействия на оперативную деятельность предприятия.

Развитие системы управления направлено на формирование полицентрической системы, базируемой на функционировании в народном хозяйстве структур, способных к самоуправлению и саморазвитию.

В современных условиях возникла тщательно изучаются формы и методы управления на уровне основного хозяйственного звена - предприятия. Использование опыта на отечественных предприятиях одна из важнейших задач.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между звеньями. Связи между ними обеспечивают координацию необходимых действий по их выполнению. Именно связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, процессом, функциями, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы предприятия или организации.

Процесс управления является информационным, поэтому и объект управления представлен в системе управления информационными связями с органом управления и окружающей средой. Можно дать следующее определение организационной структуре системы управления - это целостная совокупность соединенных между собой информационными связями элементов объекта и органа управления.

Целью выпускной работы является разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Мебель ОК*».

В соответствии с поставной целью задачами выпускной работы являются:

- рассмотреть элементы и связи структуры управления ООО «Мебель ОК*»;

- определить связь структуры с целями, задачами и функциями управления;

- показать принципы построения структуры управления организацией;

- провести анализ совершенствования организационной структуры ООО «Мебель ОК*»;

- разработать предложения по совершенствованию структуры управления.

Объектом исследования выступает Общество с ограниченной ответственностью «Мебель ОК*».

Предмет исследования - организационная структура управления предприятием.

1. Теоретические основы формирования и совершенствования организационной структуры управления предприятием

1.1 Понятие, сущность и значение организационной структуры управления предприятием

Предприятия для обеспечения выживаемости постоянно адаптируются к изменяющимся внешним условиям, что порождает большое количество управленческих проблем. Именно неопределенность функционирования ставит предприятия перед необходимостью провести работу по совершенствованию организационной структуры управления под воздействием обстоятельств, массовой организационной моды.

Вопросы организационной перестройки, имеющие особе значение для отечественных предприятий, на сегодняшний день актуальны и для зарубежных фирм. Например, для компаний США среди основных причин неудач наряду с ориентацией на привычные целевые установки и схемы деятельности, недальновидностью руководства компаний, потерей контактов с потребителями называются неподвижная, омертвленная структура организации и лишенный динамизма наемный персонал.

До настоящего времени целостная теория структурного развития систем управления отсутствовала. Зарубежные исследования в данной области как правило отражают опыт работы эффективно действующих и развивающихся предприятий в условиях современной рыночной экономики и могут рассматриваться только как ориентиры для организации управленческих работ в условиях переходной экономики.

Понятие "структура" напрямую связано с такими понятиями, как "система" и "организация". "Структура есть множество элементов, которые находятся во взаимодействии в специфическом порядке для осуществления функций". Являясь сложной системой, организационная структура управления представляет собой подсистему в системе управления предприятием. Таким образом, организационная структура управления и система управления являются взаимосвязанными и взаимодополняющими понятиями. По мнению И. Ансоффа, структура управления предприятием представляет собой статическую "анатомию" управленческого процесса, а система управления - динамическую "физиологию".

Понятие "организационная структура управления" в научной литературе достаточно разнообразно. Под этим понятием подразумевается и упорядоченная совокупность органов, которые управляют производственной деятельностью, а также совокупность возникающих в процессе управления связей и отношений между подразделениями. Так же организационная структура - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, которые построены в форме, позволяющей эффективно достигать целей организации.

Под структурой управления организацией понимается выстроенная совокупность всех взаимосвязанных элементов, которые находятся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их развитие и функционирование, как единого целого. Элементами структуры являются отдельные работники, службы и другие звенья аппарата управления, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи - это связи подчинения, поэтому необходимость в них возникает при иерархичности управления - при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить функциональный и линейный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т.е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.

В рамках структуры управления протекает движение информации и принятие управленческих решений, между участниками которого распределены задачи и функции управления, а следовательно - права и ответственность за их выполнение. С этих позиций структуру управления можно рассматривать как форму разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой происходит процесс управления, направленный на достижение намеченных целей менеджмента. Данное определение является наиболее адекватным проблематике, рассматриваемой в настоящем дипломном проекте.

Среди основных видов структур можно выделить технологический, производственный, финансовый, социальный и информационный.

Технологическая структура определяется характером специализацией используемых мощностей, типом используемого оборудования, материально-энергетических процессов.

Производственная структура - упорядоченная совокупность производственных подразделений, элементов производственно-технической базы с точки зрения их пространственного расположения.

Финансовая структура - совокупность финансовых отношений в процессе хозяйственной деятельности любого предприятия, которая обеспечивает его эффективное развитие и функционирование. Это результат реализации концепции центров ответственности.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, а также, что не маловажно, по уровню образования.

Информационная структура - это совокупность основных правил, технических средств и проверенных коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Социальная структура характеризуется распределением работников по предприятиям по профессионально-квалификационному, половозрастному, национальному составу, уровню образования.

Информационная структура - совокупность правил, технических средств и коммуникационных сетей, определяющих целенаправленное использование информации как ресурса. Эффективная информационная структура должна обеспечить планирование, организацию, координацию и контроль информационных процессов по всем трем фазам (поиск, обработка и распределение информации) как на стратегическом, так и на тактическом и оперативном уровнях.

Разнообразие структурных срезов одной и той же системы требует установления отношений между ними. Среди этих взаимосвязанных структур организационная структура занимает особое место: она упорядочивает взаимодействие элементов для получения интегрального эффекта по достижению поставленной цели, создает собственно организованное целое.

С понятием "организационная структура управления" тесно связано более емкое и содержательное понятие "организационная форма хозяйствования", которая представляет собой состав и степень хозяйственной самостоятельности отдельных элементов организации. Отличие ее от оргструктуры состоит в учете экономических, правовых и социальных аспектов взаимоотношений элементов, образующих хозяйственный субъект.

Такое серьезное справочное пособие, как "Реструктуризация предприятий и компаний" И.И. Мазура и В.Д. Шапиро, дает следующее определение организационной структуре управления: "Организационной структурой управления (организационной формой управления) называют внутреннее устройство системы управления, которое обычно описывается совокупностью организационных единиц (структурных подразделений и должностных лиц), взаимоотношениями этих организационных единиц между собой и управляемой деятельностью (объектом управления)". Конечно, такое определение не отражает сути ни организационной структуры управления, ни организационной формы.

Оргструктура как упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов предполагает некоторый порядок соподчинения, который реализуется через иерархический принцип построения, обеспечивающий многоступенчатость соподчинения частей целому.

Современная управленческая парадигма в качестве технологии эффективного управления в условиях повышенной нестабильности и неопределенности внешней среды предполагает стратегическое управление, под которым понимается "деятельность по экономически эффективному достижению перспективных целей предприятия на основе удержания конкурентных преимуществ и адекватного реагирования на изменения внешней среды".

Функция организации - то, что она делает, - диктуется ее стратегией. Ее форма, структура должны быть такими, чтобы обеспечивать и облегчать осуществление стратегии. Структура организации влияет на ряд параметров:

- издержки производства.

Если производство товара или услуги требует множества операций или трудовых процессов, то структура производства, скорее всего будет сложной, а управление - дорогостоящим. Это особенно заметно, когда процессы производства значительно отличаются по характеру и уровню сложности навыков на различных стадиях производства;

- скорость выполнения работ.

Чем сложнее структура, тем, как правило, медленнее темпы работ, и тем медленнее продвигается продукт внутри компании;

- способ удовлетворения потребностей покупателей.

Для того чтобы надежно защитить покупателей, иногда необходимы крупные, сложные, тщательно контролируемые структуры;

- характер поведения людей.

Все структуры, как правило, стимулируют элемент внутренней конкуренции; это могут быть конкуренция за ресурсы или соперничество вокруг результатов работы. Структуры влияют на политику организации, на мысли, чувства и поведение.

Влияние оргструктуры на эти параметры раскрывает ее значение для предприятия и общества.

Таким образом, организационная структура управления предприятием представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого.

Как стратегия развития предприятия влияет на его организационную структуру, так и структура влияет на то, сможет ли предприятие реализовать свою стратегию. Согласно исследованию Fortune, около 70% неудач компаний вызваны не ошибками при разработке стратегии развития, а именно неспособностью эффективно ее реализовать.

Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями - свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации. Именно поэтому менеджеры всех уровней уделяют огромное внимание принципам и методам формирования, выбору типа или комбинации видов структур, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым целям и задачам.

Организационная структура управления оказывает огромное влияние на все стороны работы предприятия. В частности, структура определяет эффективность сотрудничества подразделений, эффективность контроля их деятельности, гибкость, адаптивность предприятия к изменяющимся внешним условиям. Другими словами, структура управления представляет собой фундамент организации, в котором изначально закладываются способности предприятия к саморазвитию.

1.2 Основные типы организационной структуры управления предприятием

В теории управления выделяются традиционные типы организационных структур (линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизиональная, матричная) и новые (тензорная (многомерная), сетевая, эдхократическая, партисипативная, предпринимательская, ориентированная на рынок).

Она характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления. Его решения, передаваемые по цепочке "сверху вниз", обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы управления (например, мастер участка, инженер, начальник цеха, директор предприятия).

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган управления не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Отдельные специалисты или функциональные отделы помогают линейному руководителю в сборе и обработке информации, в анализе хозяйственной деятельности, подготовке управленческих решений, контроле за их выполнением, но сами указаний или инструкций управляемому объекту не дают.

Преимущества линейной структуры управления составляют:

- единство и четкость распорядительства (идеальное единоначалие);

- согласованность действий исполнителей в отдельно взятом звене (цепочке) управления;

- простая схема административных взаимоотношений;

- оперативность в принятии решений в случае малочисленности сотрудников;

- возможность обеспечения нормы управляемости и снижение нагрузки на вышестоящего руководителя;

- личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.

Недостатки линейной структуры можно свести к следующему:

- несогласованность действий исполнителей в разных звеньях управления;

- высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными ему работниками, что, в свою очередь, ограничивает масштабы возглавляемого подразделения и возможности руководителя по эффективному управлению им, т.е. нет функциональной специализации;

- большая перегрузка информацией высших руководителей, огромный поток бумаг.

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

Следующий тип организационной структуры - функциональная. Она предполагает, что каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов управленческой деятельности (функций). Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для всех остальных подразделений.

Функциональная организация как правило не выделяет линейные звенья, а производственное звено рассматривается как полноценное функциональное подразделение. Решения по общим вопросам принимаются коллегиально.

Функциональные подразделения (отделы планирования, учета, обслуживания производства и др.) получают право давать указания и распоряжения (в пределах своих полномочий) нижестоящим подразделениям.

Преимущества функциональной структуры управления:

- высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций;

- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;

- более низкая иерархичность по сравнению с линейной структурой.

Функциональная структура управления производством нацелена на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач, хорошо освоенного и стабильного бизнеса, производства.

К числу недостатков функциональных структур управления можно отнести следующее:

- трудности поддержания постоянных взаимосвязей и координации между различными функциональными службами;

- отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб разных производственных отделений фирмы;

- снижение ответственности исполнителей за работу в результате обезлички в выполнении ими своих обязанностей, поскольку каждый исполнитель получает указания от нескольких руководителей;

- каждый функциональный руководитель и специализированные подразделения ставят «свои»" вопросы на первое место. В результате в одних случаях возникает дублирование, в других - рассогласование указаний и распоряжений, получаемых работниками "сверху", борьба за «место под солнцем» внутри компании;

- нарушение принципов единоначалия и единства распорядительства.

Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко.

Иногда такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя.

В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.

Достоинства:

- высокая компетентность функциональных руководителей;

- уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

- улучшение координации в функциональных областях;

- высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

- максимальная адаптация к диверсификации производства;

- формализация и стандартизация процессов;

- высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

- чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

- проблемы межфункциональной координации;

- чрезмерная централизация;

- увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

- реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

- ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Мaтpичнaя cтpyктypa пpeдcтaвляeт coбoй coвpeмeнный эффeктивный тип opгaнизaциoннoй cтpyктypы yпpaвлeния, пocтpoeнный нa пpинципe двoйнoгo пoдчинeния иcпoлнитeлeй, c oднoй cтopoны -- нeпocpeдcтвeннoмy pyкoвoдитeлю фyнкциoнaльнoй cлyжбы, кoтopaя пpeдocтaвляeт пepcoнaл и тexничecкyю пoмoщь, c дpyгoй -- pyкoвoдитeлю пpoeктa (цeлeвoй пpoгpaммы), кoтopый нaдeлeн нeoбxoдимыми пoлнoмoчиями для ocyщecтвлeния пpoцecca yпpaвлeния в cooтвeтcтвии c зaплaниpoвaнными cpoкaми, pecypcaми и кaчecтвoм.

Пpeимyщecтвa cocтoят в cлeдyющeм:

- лyчшaя opиeнтaция нa пpoeктныe цeли и cпpoc;

- бoлee эффeктивнoe тeкyщee yпpaвлeниe;

- вoвлeчeниe pyкoвoдитeлeй вcex ypoвнeй и cпeциaлиcтoв в cфepy aктивнoй твopчecкoй дeятeльнocти;

- гибкocть и oпepaтивнocть мaнeвpиpoвaния pecypcaми пpи выпoлнeнии нecкoлькиx пpoгpaмм;

- ycилeннaя личнaя oтвeтcтвeннocть pyкoвoдитeля зa пpoгpaммy в цeлoм и зa ee элeмeнты;

- вoзмoжнocть пpимeнeния эффeктивныx мeтoдoв yпpaвлeния;

- oтнocитeльнaя aвтoнoмнocть пpoeктныx гpyпп cпocoбcтвyeт paзвитию в paбoтникax нaвыкoв в oблacти пpинятия peшeний;

- вpeмя peaкции нa нyжды пpoeктa и жeлaния зaкaзчикoв coкpaщaeтcя.

Сyщecтвyют нeдocтaтки:

- пpoблeмы, вoзникaющиe пpи ycтaнoвлeнии пpиopитeтoв зaдaний и pacпpeдeлeнии вpeмeни paбoты cпeциaлиcтoв нaд пpoeктaми, мoгyт нapyшaть cтaбильнocть фyнкциoниpoвaния фиpмы;

- тpyднocти ycтaнoвлeния чeткoй oтвeтcтвeннocти зa paбoтy пoдpaздeлeния;

- вoзмoжнocть нapyшeния ycтaнoвлeнныx пpaвил и cтaндapтoв, пpинятыx в фyнкциoнaльныx пoдpaз дeлeнияx, из-зa длитeльнoгo oтpывa coтpyдникoв,yчacтвyющиx в пpoeктe;

- тpyднocть в пpиoбpeтeнии нaвыкoв, нeoбxoдимыx для эффeктивнoй paбoты в кoллeктивax;

- вoзникнoвeниe кoнфликтoв мeждy мeнeджepaми фyнкциoнaльныx пoдpaздeлeний и pyкoвoдитeлями пpoeктoв.

Дивизиональная структура непосредственно вытекает из функциональной при делегировании значительного числа полномочий топ менеджерам, возглавляющим эти функциональные (продуктовые) направления, предоставлении им определенной самостоятельности, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т.п.

1.3 Проектирование организационной структуры управления предприятием

Организационная структура, представляющая собой определенную упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, создает условия для осуществления предприятием своей деятельности и достижения установленных целей. Она развивается и изменяется под воздействием особенностей стратегии предприятия, его внутренней сложности и изменений во внешней среде. Широкий диапазон структур простирается от стабильных монолитных образований до динамичных многогранных построений современных организаций.

Разнообразие организационных структур связано с различиями в области деятельности, характере и сложности выпускаемых продуктов, размерах, степени дифференциации и территориальном расположении предприятий. При разработке структуры организации (в данном случае производственной) рекомендуется принимать во внимание:

- отраслевую принадлежность, особенности данной отрасли и подотрасли;

- сложность обрабатываемых продуктов, так как она во многом определяет количество требуемых подразделений и их связи:

- объем производства (в большинстве своем объединения (предприятия) больших размеров имеют более разветвленную сеть подразделений);

- характер и особенности производственного процесса, уровень его механизации и автоматизации;

- специфику отношений данного предприятия с другими, занимающимися, в частности, материально-техническим снабжением, предоставлением кредитов, конструкторскими разработками и др.;

- район и место сосредоточения производства, состояние внешней среды;

- изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия, например, при вхождении предприятия в состав некоего объединения (концерна, холдинга и пр.), переориентирование функций (планирования, кооперации, контроля и др.).

Помимо особенностей территориального размещения производства, объема и характера его внешних связей не следует забывать и о том, что всякая организационная структура представляет собой, в конечном счете, форму объединения людей. Поэтому пристальное внимание следует уделить уровню подготовки и квалификации кадров, их способностям и возможностям. Подчас именно по причине несовершенства кадров организационная структура оказывается инертной и консервативной по отношению к прогрессивным нововведениям. Обычно люди (за малым исключением) привыкают к существующим структурам и неодобрительно встречают изменения в последних, так или иначе затрагивающие их личные планы и взаимоотношения. Поэтому важно их своевременно заинтересовать и подготовить к благожелательному восприятию изменений в организационных структурах управления.

Вполне очевидна потребность в тщательно разработанном проектировании структур -- в детальном анализе и определении целей, в выделении организационных подразделений и установлении форм их координации. Разработка организационных структур управления может осуществляться различными методами.

К таким методам относятся:

- аналогия;

- структуризация целей и задач управления;

- экспертно-аналитическое моделирование;

- базирующиеся на материалах анализа потоков информации, циркулирующей в системах управления.

При этом большей частью достичь гибкости организационной структуры с помощью какого-либо одного метода не представляется возможным. Одновременное использование для этой цели нескольких методов позволяет создать структуры, наиболее приспособленные к самоадаптации.

Широко применявшийся в еще недавнем прошлом метод аналогии основан на распространении опыта предприятий с рациональной организационной структурой на группы предприятий отрасли с аналогичными характеристиками. Группируются предприятия преимущественно по признакам состава и объема выпускаемой продукции, типу производства и специфике производственной структуры, условиям снабжения и сбыта, численности работников. В каждой группе выбирается предприятие, лучшее по организации управления и конечным результатам деятельности, оно и признается в качестве эталона при определении желательных параметров организационной структуры управления. Тем самым появляется возможность сэкономить время и средства на формирование организационных структур.

Во всех случаях организационные структуры управления следует увязывать со стадиями жизненного цикла организаций.

1. На стадии зарождения управляет большей частью сам предприниматель.

2. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров.

3. На стадии зрелости превалирует тенденция к децентрализации.

4. На стадии спада разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства.

5. На стадии прекращения деятельности структура управления организацией или полностью разрушается (в ситуации, когда предприятие ликвидируется), или реорганизуется.

Эффективность функционирования уже созданных структур управления зависит, прежде всего, от своевременного и полного выполнения управленческих функций. При этом выполнение их не означает только цикличного повторения одних и тех же работ. Проектируемая структура в целом должна соответствовать стратегии, выбранной предприятием. Со сменой стратегии перед «обслуживающим» ее предприятием возникают новые задачи, для решения которых потребуются новые структуры.

В настоящее время распространено перспективное планирование организационной структуры, проектирование изменяющихся соотношений централизации и децентрализации в управлении. В рамках этой деятельности разрабатываются краткосрочные и долгосрочные организационные планы, которые детализируются и разъясняются посредством схем, должностных инструкций. Кроме того, предусматривается периодический пересмотр организационных планов с целью приведения структуры управления в соответствие с меняющимися функциями, осуществляется мониторинг информации о функционировании структуры, отрабатывается организационный механизм, способствующий регулярному совершенствованию структуры управления.

По материалам проектирования должна быть обеспечена адекватность организационной структуры целям и задачам организации, а это предполагает:

- установление состава, содержания и объема функций, которые должны реализоваться в процессе управления данной системой (министерством, объединением, предприятием и др.);

- разработку, исходя из функций управления отношений субординации (соподчиненности), обеспечивающих единство власти. Каждый работник должен получать указания только от одного руководителя;

- подготовку положений о каждом структурном подразделении с четким обозначением его места в общей структуре, с указанием определяющих средств и методов решения, стоящих перед ним задач;

- создание единой информационной модели (служащей базой информационного насыщения всех подразделений аппарата управления), предусматривающей рациональные схемы информационных потоков и документооборота;

- составление должностных инструкций для руководителей структурных подразделений и других работников аппарата управления, фиксирующих характер деятельности и служебное положение каждого из них;

- расчет численности и определение квалификационного состава работников аппарата управления, распределение их по структурным подразделениям, функциям управления и рабочим местам.

Обязательным условием эффективного выполнения этой работы является наличие критериев рациональной организационной структуры, а также альтернативных решений возникающих при этом частных вопросов проектирования: определения численности подразделений, распределение полномочий и др.

Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Организационная структура управления предприятия - это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.

Структуры управления подразделяются на две большие группы - механические и органические. Механические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, система планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры. Децентрализованные структуры наиболее гибкие, быстро меняющиеся. Они называются органическими, адаптивными.

Основными правилами создания организационной структуры управления являются:

1. Организационная структура должна быть предельно проста, чем она проще, тем легче персоналу ее понять.

2. Схема организационной структуры должна быть обозрима.

3. Каждый работник должен иметь должностную инструкцию.

4. Информационные каналы должны обеспечить передачу информации как в прямом направлении (передача управленческих решений), так и в обратном (контроль исполнения).

5. Линии подчиненности и ответственности должны быть четкими, необходимо избегать двойного подчинения.

6. Координацию всей деятельности осуществляет высшее руководство на уровне заместителя руководителя организации.

7. Окончательные, глобальные решения принимаются на уровне руководителей фирмы с учетом возможностей и перспектив ее развития.

8. функции линейного руководства и функциональных подразделений должны быть разграничены.

2. Исследование организационной структуры управления ООО «Мебель ОК*»

2.1 Общая характеристика предприятия ООО «Мебель ОК*»

Общество с ограниченной ответственностью «Мебель ОК*» (сокращенное наименование ООО «Мебель ОК*») зарегистрировано МРИ ФНС №1 по Тверской области , ИНН 6901051114, ОГРН 1046900022146, частное предприятие, является малым предприятием.

Вид деятельности: производство мебели (мягкая мебель, корпусная мебель, гарнитуры на заказ, мебель и гарнитуры для кухни, мебель для дошкольных учреждений).

Год основания 2004.

Юридический адрес: 170028, г. Тверь, ул. 2-я Лукина, 9.

Структура: предприятие имеет подразделение по производству мягкой и корпусной мебели.

Директор: Кантор Дмитрий Сергеевич.

Основные рынки сбыта: магазины и предприятия г. Твери, г. Москвы, Тверской, Московской и др. областей России.

Компания имеет хорошую конкурентоспособность.

Цель и специфика бизнеса: социальная направленность - производство различной комфортной и доступной мебели для людей, создание рабочих мест; экономическая составляющая - извлечение прибыли.

Численность работников в ООО «Мебель ОК*» составляет 35 человек.

Продажи за 2014 год составили 10 812 тыс. руб.

Прибыль 17 тыс. руб.

Чистые активы составили 6 566 тыс. руб.

ООО «Мебель ОК*» имеет устойчивое финансовое состояние на рынке.

2.2 Анализ внешней и внутренней среды ООО «Мебель ОК*»

Рассмотрим внешнюю среду организации. Если в прежние времена предприятие могло планировать свою деятельность, опираясь только на внутреннюю среду (микросреду), то за последнее время, с мировым кризисом, в экономике предприятия приходится учитывать и внешнюю среду. Для оценки конкурентоспособности предприятия ООО «Мебель ОК*» необходимо рассмотреть следующие факторы внешней среды: состояние экономики, социальный, политический, рыночный.

Политический фактор. Внутренний рынок и деятельность организации постоянно находятся под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти.

Приход к власти нового человека влечет за собой изменения. Если будут ужесточены меры к производственным организациям, то это повлечет за собой повышение цен и, как следствие, снижение спроса на продукцию. Это уже будет отрицательное изменение.

В целом, влияние политического фактора в данный момент на ООО «Мебель ОК*» незначительно. Однако изменение валютного курса влияет на стоимость продукции. Таможенная политика также оказывает влияние на деятельность фирмы. Повышение таможенных пошлин на ввозимое сырье иностранных поставщиков может привести к увеличению себестоимости продукции и как следствие повышение цен.

Экономический фактор. После финансово-экономического кризиса произошел спад промышленного производства в целом по России и в мебельной промышленности. Рост внутреннего платежеспособного спроса позволил предприятию погасить задолженность перед правительством и другими инвесторами, увеличить нагрузки производственных мощностей и наладить выпуск основных видов продукции. В итоге рентабельность отрасли в этот период снизилась, возросли затраты, снизилась среднемесячная заработная плата, снизилось число рабочих мест. Важная проблема мебельного предприятия - недостаток инвестиций. Отрасль малопривлекательная для инвестиций, в силу большого числа некоммерческих рисков, связанных с политической нестабильностью, несовершенством законодательства.

В настоящее время наблюдается большой рост инфляции. Это приводит к обесцениванию запасов сырья, полуфабрикатов, фурнитуры, комплектующих, денежных средств и т.д., что в конечном итоге заставляет предприятие искать источник пополнения оборотных средств. Кроме этого увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и, следовательно, снижению спроса на неё. Таким образом, инфляция может представить серьезную угрозу для конкурентоспособности фирмы.

Социальный фактор. За время своей деятельности у ООО «Мебель ОК*» несомненно, есть хорошие результаты: появились положительные отклики, как от оптовых, так и от розничных покупателей. Кроме того, у фирмы имеются даже постоянные покупатели, которые отмечают высокопрофессиональную, качественную работу, доброжелательный настрой обслуживающего персонала, качественное сервисное обслуживание. Это свидетельствует о хорошем отношении общества к фирме, что является, несомненно, большим плюсом в конкурентоспособности предприятия.

На предприятии происходит отток молодых специалистов, что порождает проблему старения кадров, которые с трудом осваивают новые технологии. Сравнительно низкая заработная плата и производительность труда, недостаток высококвалифицированных специалистов, большая текучесть кадров, поэтому нет возможности поддерживать постоянство кадров. Нужно улучшать условия труда и быта для работников предприятия, совершенствовать систему стимулирования.

Правовой фактор. Продукция ООО «Мебель ОК*» не является новой на рынке. Она обладает достаточной патентной чистотой и высокой степенью патентной защиты. Продукция имеет товарную марку, что значительно повышает ее конкурентоспособность. Также имеются различные сертификаты. Правительством РФ рассмотрены и одобрены предложения по основным направлениям развития лесной промышленности. Это поможет в будущем снизить затраты на сырье для ООО «Мебель ОК*».

Научно-технический фактор. Морально устаревшее и изношенное оборудование, отсутствие нового современного оборудования крайне негативно отразится на конкурентоспособности ООО «Мебель ОК*», в будущем.

В Твери и области функционирует большое число местных и региональных фирм, занимающихся производством и продажей мебели.

Основные конкуренты ООО «Мебель ОК*» представлены в таблице 1.

Таблица 1. Характеристика основных конкурентов ООО «Мебель ОК*»

Конкурент	Масштаб конкуренции	Конкурентное положение	Стратегические намерения поведения на рынке	Слабые стороны
ООО «Древ-сервис»	местная	прочное, позволяющее удержать существующую позицию	стремится увеличить свою долю рынка	Задержки сроков подключения объектов
ООО «Интерьерсервис+»	местная	прочное	стремится быть доминирующим лидером;	Высокие цены на услуги и продукцию
ООО «Рус-Мастер»	региональная	стремится повысить существующую позицию	войти в группу лидеров;	Слабый персонал
ООО «Престиж»	местная	среднее, прочное	поднять свой рейтинг в отрасли;	Текучесть персонала
ООО "Руссини"	региональная	среднее	стремится увеличить свою долю рынка	Скудный ассортимент продукции
ООО «Фабрика экологичной мебели»	региональная	среднее	ориентации на качество и нововведения	Скудный ассортимент продукции

Из таблицы 10 видно, что на мебельном рынке Твери и области присутствуют как местные, так и региональные компании. Для ООО «Мебель ОК*» перечисленные предприятия являются достойными соперниками в этой отрасли. Каждый при этом стремится увеличить свою долю рынка. При этом в их деятельности существуют свои минусы: слабый ассортимент продукции, высокие цены на услуги и продукцию, текучесть персонала. А предприятие ООО «Мебель ОК*» предоставляет свою продукцию исходя из оптимального соотношения цены и качества. В результате чего, продукция становится более востребованной, чем у компаний конкурентов.

Все представленные фирмы предлагают потребителю практически идентичный товар, поэтому слабые места следует искать в качестве обслуживания, предлагаемых дополнительных услугах, месте расположения конкурентов, уровне цен, ассортименте, оригинальности дизайна, соответствие современным веяниям моды, продукции в наличии и т.д. Предприятию ООО «Мебель ОК*» следует повернуть недостатки своих конкурентов в свою сторону.

Таким образом, фирме следует обращать особое внимание на следующие направления: качество обслуживания, дополнительные услуги (доставка, рассрочка платежа, кредитование через современные банки, гарантия качества и др.), ассортиментный выбор, престижность, следование современным тенденциям моды.

На предприятии на 01.01.2016 год работает 61 человек. Для анализа обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами используются данные статистического учета на предприятии и данные первичного кадрового учета.

По данным таблицы 2 видно, что численность персонала за 2013-2015 гг. неуклонно росла. Причем существенный скачок произошел за последний год (16 человек). Это связано с расширением сферы деятельности ООО «Мебель ОК*».

Таблица 2. Обеспеченность ООО «Мебель ОК*» кадрами и структура персонала предприятия

Категория персонала	2013 г., чел.	2014 г., чел.	2015 г., чел.	Отклонения (+, -)	Удельный вес персонала, %
				2014 г. к 2013 г.	2015 г. к 2014 г.	2014 г.	2015 г.
Среднесписочная численность всего персонала, чел. в т.ч.	33	45	61	+ 12	+ 16	100	100
Генеральный директор	1	1	1	-	-	2,22	1,64
Зам. ген. директора	2	2	3	-	+ 1	6,66	6,56
Гл. бухгалтер	1	1	1	-	-	2,22	1,64
Бухгалтера	2	3	4	+ 1	+ 1	6,66	8,2
Производственные работники	9	12	16	+ 3	+ 4	26,64	26,24
Специалисты-сборщики мебели	5	9	12	+4	+3	20,0	19,68

Количество специалистов так же возросло. Обеспеченность кадрами, особенно рабочими, зависит от их движения в течение анализируемого периода. Интенсивность движения рабочих кадров характеризуется коэффициентами:

- оборота по приему;

- оборота по выбытию;

- общего оборота;

- текучести кадров;

- стабильности кадров и др.

Коэффициенты движения кадров не планируются, поэтому их анализ проводится сравнением показателей отчетного года с показателями предыдущего года или лучше за ряд лет.

В целом ООО «Мебель ОК*» характеризуется стабильностью кадров. В 2014 г. 7 человек уволились по собственному желанию, и 4 человека было уволено за нарушение трудовой дисциплины, 16 человек было принято.

Коэффициент оборота по выбытию в 2014 г. увеличился на 0,07 %, но снизился на 0,04 % коэффициент по приему. В 2015 году выбыло 11 человек (коэффициент по выбытию уменьшился на 0,07 %) и принято 16 человек из-за увеличения потребностей в трудовых ресурсах в связи с увеличением работ производственного характера. По данным предприятия за 2015 г. возрос объем реализации продукции.

2.3 Анализ организационной структуры управления ООО «Мебель ОК*»

Краткая характеристика деятельности предприятия.

Для оценки имущественного состояния организации проводится анализ динамики и структуры ее активов и капитала (горизонтальный и вертикальный анализ).

Результаты такого анализа по рассматриваемой нами организации представлены в таблице 3.

Таблица 3. Динамика и структура активов и капитала ООО «Мебель ОК*» за 2014 год (тыс. руб.)

№ п/п	Показатели	Код строки	На начало года		На конец года		Отклонение за год (+, - )		Темп роста, %
			Сумма	Удельный вес в валюте баланса, %	Сумма	Удельный вес в валюте баланса, %	По сумме	По удельному весу, %
1.	Внеоборотные активы - итого	190	5108,9	7,71	7106,4	9,29	2 051,5	1,58	140,2
	в том числе:
1.1	Нематериальные активы	110	21,6	0,03	36,6	0,05	15	0,02	169,4
1.2	Основные средства	120	3588,4	5,42	5128,0	6,66	1 539,6	1,24	142,9
1.3	Незавершённое строительство	130	1281,3	1,93	1778,2	2,31	496,9	0,38	138,8
1.4	Долгосрочные финансовые вложения	140	217,6	0,33	217,6	0,28	0	- 0,05	100
2.	Оборотные активы - итого	290	61149,9	92,29	69881,5	90,71	8 731,6	-1,58	114,3
	в том числе:
2.1	Запасы	210	49714,5	75,03	51799,3	67,24	2 084,8	-7,79	104,2
	из них:
2.1.1	сырье, материалы и другие аналогичные ценности	211	548,1	0,83	1 162,8	1,51	614,7	0,68	212,2
2.1.2	готовая продукция и товары для перепродажи	214	49166,4	74,20	50636,5	65,73	1470,1	-8,47	103
2.2	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются более чем через 12 мес. после отчетной даты)	230	3110,8	4,69	3 548,4	4,61	437,6	-0,08	114,1
2.3	Дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты)	240	1568,9	2,37	7 304,0	9,48	5 735,1	7,11	465,5
2.4	Денежные средства	260	6663,6	10,06	7093,5	9,21	429,9	-0,85	106,5
3.	ВСЕГО АКТИВОВ	300	66258,8	100	77041,9	100	10 783,1	0	116,3
4.	Собственный капитал - итого	490	19 388,9	29,26	29301,7	38,03	9 912,8	8,77	151,1
	в том числе:
4.1	Уставный капитал	410	712,5	1,08	712,5	0,92	0	-0,16	100
4.2	Добавочный капитал	420	2241,0	3,38	4 472,7	5,81	2 231,7	2,43	199,6
4.3	Резервный капитал	430	106,9	0,16	106,9	0,14		-0,02	100
4.4	Нераспределённая прибыль	470	16328,5	24,64	24009,6	31,16	7 681,1	6,52	147,0
5.	Заёмный капитал - итого	590+690	46869,9	70,74	47740,2	61,97	870,3	-8,77	101,9
	в том числе:
5.1	Долгосрочные обязательства	590
5.2	Краткосрочные обязательства - итого	690	46869,9	70,74	47740,2	61,97	870,3	-8,77	101,9
	из них:
5.2.1	Займы и кредиты	610			3511,6	4,56	3 511,6	4,56	0
5.2.2	Кредиторская задолженность	620	46385,9	70,01	44210,1	57,38	-2 175,8	-12,63	95,3
6.	ВСЕГО КАПИТАЛА	700	66258,8	100	77041,9	100	10783,1	0	116,3

Как видно из данных таблицы 3, имущественное положение ООО «Мебель ОК*» за отчетный год существенно улучшилось. Валюта баланса на конец отчетного года по сравнению с началом года увеличилась на 16,3% и составила 77 041,9 тыс. руб. При этом увеличение достигнуто, как по внеоборотным активам (на 40,2%), так и оборотным активам (на 14,3%). Увеличение внеоборотных активов произошло в основном по статье "Основные средства" (прирост за год на 42,9%) за счет ввода в действие новых объектов. При этом организация продолжает строительство хозяйственным способом. Объем незавершенного строительства увеличился за год на 38,8%.

Основную долю имущества ООО «Мебель ОК*» составляют оборотные активы (на конец года - 90,7% всех активов), что характерно для торговой организации. Они увеличились за год на 14,3%. В связи с более высоким темпом прироста внеоборотных активов (на 40,2%), доля оборотных активов несколько снизилась (с 92,3% до 90,7%), но по-прежнему является высокой, что позволяет охарактеризовать активы организации в целом, как высокомобильные.

В составе оборотных активов преобладают товарные запасы (на конец года - 65,7%), что отражает отраслевую специфику торговой организации. По сумме они увеличились за год на 3%. Однако, их доля в общей сумме активов сократилась на 8,47 пункта (с 74,2% на начало года до 65,73% на конец года) в результате чрезмерного увеличения дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются в течение 12 мес. после отчетной даты и дебиторской задолженности, платежи по которой ожидаются более, чем через 12 мес. после отчетной даты.

При увеличении активов на 16,3% собственный капитал ООО «Мебель ОК*» увеличился на 51,1%. Удельный вес собственного капитала в общей сумме капитала повысился с 29,26% до 38,03%, что является положительным показателем и свидетельствует о повышении финансовой независимости анализируемой организации.

На конец года в балансе ООО "Мебель ОК*" числится нераспределенная прибыль в сумме 24 009,6 т. р. При этом за отчетный год она увеличилась почти в 1,5 раза. Это свидетельствует о наличии у торгового дома крупного финансового резерва.

Удельный вес заемного капитала за отчетный год снизился соответственно повышению удельного веса собственного капитала. При этом кредиторская задолженность по всем ее видам уменьшилась на 2 175,8 т. р. Такое уменьшение произошло за счет снижения задолженности перед поставщиками товаров (с 43 867,3 т. р. до 41 111,8т. р.), что можно рассматривать как положительный результат. В нормально функционирующей рыночной экономике размер кредиторской и дебиторской задолженностей должен быть минимальным. В анализируемой организации кредиторская задолженность очень большая, что характерно для подавляющего большинства торговых организаций в современной России из-за недостаточности собственного оборотного капитала и недоступности банковских кредитов по причине высоких ставок процентов за кредит.

Как уже отмечалось, очень важно сравнить темпы прироста активов, выручки от продажи товаров и бухгалтерской прибыли. Эти данные по анализируемой организации представлены в таблице 4.

Таблица 4. Темп прироста активов, выручки от продажи товаров (продукции, работ, услуг) и бухгалтерской прибыли ООО «Мебель ОК*» за 2014 год

№ п/п	Показатели	Базисный год, тыс. руб.	Отчетный год, тыс. руб.	Темп прироста показателей, %
1	Среднегодовая стоимость имущества	65 400	71 650,35	+9,6
2	Выручка от продажи товаров	144 747,00	186 580	+28,9
3	Бухгалтерская прибыль	27 960,00	33 063	+18,3

На основании данных таблицы 4 можно сделать вывод о том, что в отчетном году у анализируемой организации сложилась положительная динамика показателей выручки от продажи товаров, бухгалтерской прибыли и используемых активов.

При увеличении активов на 9,56% выручка от продажи товаров увеличилась на 28,9%, а бухгалтерская прибыль увеличилась на 18,25%, что по темпам прироста несколько ниже, чем увеличение выручки от продажи товаров (28,9%), однако, темп прироста весьма значительный.

Подводя итог проведенного анализа динамики структуры капитала и активов предприятия ООО «Мебель ОК*», можно отметить, что за отчетный период его имущественное положение существенно окрепло, повысилась финансовая независимость от внешних источников финансирования, а, следовательно, улучшилось его общее финансовое состояние.

Оценка финансовой устойчивости и платежеспособности.

Внешним проявлением финансовой устойчивости выступает платежеспособность - способность своевременно выполнить платежные обязательства. Оценка платежеспособности дается на конкретную дату. Она подтверждается, прежде всего, наличием у организации готовых средств платежа - денежных средств, а также краткосрочных финансовых вложений. Чем больше денежных средств на счетах организации, тем с большей вероятностью можно утверждать о её платежеспособности. Однако, наличие сравнительно небольших остатков денежных средств на счетах и в кассе не всегда означает, что организация неплатежеспособна: средства могут поступить в течение ближайших дней, краткосрочные финансовые вложения можно легко перевести в денежную форму. Финансовая устойчивость торговой организации характеризуется системой абсолютных и относительных показателей. Обобщающим абсолютным показателем финансовой устойчивости является излишек или недостаток источников формирования оборотных активов. Анализ можно проводить либо по всем оборотным активам, либо по их основному элементу - товарным запасам.

Рассмотрим таблицу 5, в которой представлены показатели, характеризующие финансовую устойчивость анализируемой организации.

Таблица 5. Оценка финансовой устойчивости ООО «Мебель ОК*» на начало и конец 2014 года. (тыс. руб.)

№	Показатели	Код строки	На начало года	На конец года
1	Товарные запасы (ТЗ)	214	49 166,4	50 636,5
2	Источники формирования ТЗ:		46 163,8	47 519,7
	2.1собственные оборотные средства	490+590-190	2 296,5	2 896,3
	2.2 краткосрочные кредиты и займы

Подобные документы

• Анализ организационной структуры магазина "ВЕГА-МЕБЕЛЬ"

  Расчет обобщающих и частных аналитических показателей экономической эффективности управления персоналом. Анализ организационной структуры предприятия. Определение потребности в персонале, разработка аттестационной таблицы и системы стимулирования.
  
  курсовая работа [100,4 K], добавлен 13.11.2011
  

• Исследование организационной структуры управления

  Принципы построения организационной структуры управления предприятием. Классификации организационных структур и их характеристика. Разработка предложений и мероприятий по совершенствованию организационной структуры на примере банка "Альфа-Банк".
  
  курсовая работа [47,5 K], добавлен 26.09.2011
  

• Анализ влияния организационной структуры на достижение целей организации

  Сущность организационной структуры управления персоналом, типы организации, этапы и принципы ее построения. Оценка организационной структуры и организационных звеньев предприятия, расчет экономического эффекта от мероприятий по ее совершенствованию.
  
  дипломная работа [116,3 K], добавлен 31.05.2010
  

• Совершенствование организационной структуры организации

  Характеристика видов структур управления. Изучение, анализ, пути развития организационной структуры ООО "ППО "ОРБИТА". Критерии эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры. Показатели экономичности и результативности.
  
  курсовая работа [8,9 M], добавлен 08.05.2015
  

• Совершенствование организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания"

  Организация, принцип построения и совершенствование организационной структуры. Оценка организационной структуры управления предприятием ООО "Лесопромышленная компания". Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления.
  
  дипломная работа [118,3 K], добавлен 21.10.2008
  

• Совершенствование организационной структуры управления промышленного предприятия

  Понятие и современные проблемы организационных структур, пути их решения. Выбор организационной структуры предприятия на примере ОАО "Михайловский ГОК". Совершенствование организационной структуры управления дробильно-обогатительного комплекса (ДОК).
  
  курсовая работа [82,3 K], добавлен 04.08.2011
  

• Проект оптимизации организационной структуры ООО "Агропак"

  Типы управления организациями. Выявление организационных проблем в деятельности компании. Разработка структуры отдела маркетинга. Анализ конкурирующих организаций. Разработка мероприятий по совершенствованию организационной структуры ООО "Агропак".
  
  дипломная работа [185,7 K], добавлен 28.10.2014
  

• Анализ организационной структуры предприятия

  Понятие и сущность организационной структуры управления, ее разновидности и факторы, влияющие на формирование. Общая характеристика исследуемого предприятия, анализ эффективности структуры его менеджмента и разработка мероприятий по ее повышению.
  
  курсовая работа [669,9 K], добавлен 25.12.2014
  

• Совершенствование организационной структуры типографии "Суворовский натиск"

  Содержание понятия, значение и структурные характеристики организационной структуры управления. Принципы децентрализации организационных структур управления. Рекомендации по совершенствованию организационной структуры. Анализ трудового потенциала.
  
  дипломная работа [549,2 K], добавлен 08.01.2010
  

• Разработка проекта совершенствования организационной структуры управления торгового предприятия

  Сущность и составляющие управления как научной категории. Виды организационных структур управления. Методы стратегического анализа рыночной деятельности организации. Анализ и мероприятия по совершенствованию организационной структуры предприятия.
  
  дипломная работа [635,1 K], добавлен 18.04.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам