Управление конфликтами в организации
Понятие и структура конфликта, его основные стадии: зарождение, формирование, расцвет и др. Причины, фазы и последствия конфликтных ситуаций. Характерные ошибки при разрешении конфликтов. Методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 23.02.2016 |
| Размер файла | 70,9 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Минобрнауки Российской Федерации
Государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования
«Вятский Государственный Гуманитарный Университет»
Факультет управления
Кафедра государственного и муниципального управления и менеджмента
Курсовая работа
По дисциплине: «Технологии рекрутмента»
На тему: «Управление конфликтами в организации»
Выполнил: Галкин Андрей Сергеевич
Преподаватель: Комлев В.А.
Киров 2015
Содержание
Введение
1. Обзорно-теоретическая часть
1.1 Понятие и структура конфликта
1.2 Ошибки при разрешении конфликтов
1.3 Предотвращение возникновения конфликтов
2. Эмпирическая часть
2.1 Краткая характеристика туристического агентства «ВЯТКА-ТУР»
2.1.1 Анализ состояния конфликтных ситуаций в агентстве «ВЯТКА-ТУР»
2.2 Краткая характеристика ОАО «МСС-Поволжье»
2.2.1 Анализ состояния конфликтных ситуаций в ОАО «МСС-Поволжье»
2.3 Краткая характеристика ОАО «Ашинский металлургический завод»
2.3.1 Анализ состояния конфликтных ситуаций в ОАО «Ашинский металлургический завод»
3. Проектно-практическая глава
3.1 Пути развития конфликтных ситуаций в туристическом агентстве «ВЯТКА-ТУР»
3.2 Пути развития конфликтных ситуаций в ОАО «МСС-Поволжье»
3.3 Пути развития конфликтных ситуаций в ОАО «Ашинский металлургический завод»
Выводы
Заключение
Список литературы
1.1
Введение
Современная наука управления признает, что конфликт является неотъемлемой частью жизнедеятельности организации. Полное отсутствие внутри организации конфликта - условие не только невозможное, но и нежелательное. Руководитель должен проявлять активность планировать новшества и должным образом реагировать на изменение внешней среды. Вследствие чего будет происходить гармоничная интеграция всех видов деятельности, так как организация не может оставаться статичной. [2]
Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая достаточно велика. В настоящее время наблюдается определенный дефицит теоретических исследований в области управления конфликтами. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически отсутствуют работы, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизнь организации в целом и индивида в частности. Чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, очень полезно знать, что такое конфликты и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении. [1]
Об этом свидетельствует тот факт, что столкновение точек зрения, мнений, позиций - очень частое явление общественной жизни, поэтому, чтобы выработать верную линию поведения в различных конфликтных ситуациях, необходимо знать, что такое конфликт и как люди приходят к согласию. Знание конфликтов повышает культуру общения и делает жизнь человека не только более спокойной, но и более устойчивой в психологическом отношении.[4]
Конфликт, в особенности социальный, весьма интересное явление в общественной жизни людей, и в связи с этим не случаен интерес к нему многих крупных ученых, занимающихся весьма широким спектром наук.
Исследования показывают, что игнорирование таких сложных процессов как конфликты, при росте их количества, разрушительных последствий и отсутствия профессиональных знаний (методов, технологий), способствует разрастанию, углублению и развитию социально-негативных процессов, характеризующихся доминированием стихийных, иррациональных элементов, сложно поддающихся управлению или ограничению без жестких, специализированных методов. [14]
Конфликты способны определяющим образом влиять как на эффективность организации в целом, так и отдельных компонентов в частности. Особенно это характерно для российских предприятий, где конфликты могут сочетаться с другими внутриорганизационными проблемами, создавая предпосылки для разрушения организации.
Цель исследовательской работы - выявление особенностей конфликта на основе конкретных организаций и предложение по их устранению и прогнозированию дальнейших мероприятий.
Задачи исследования:
1. рассмотреть понятийный аппарат проблематики;
2. изучить различные виды конфликтов;
3. определить причины, фазы и последствия конфликтов;
4. обозначить методы управления, предупреждения и профилактики конфликтов.
5. исследовать уровень конфликтности и методы управления конфликтами в туристическом агентстве «ВЯТКА- ТУР», ОАО «МСС-Поволжье», ОАО «Ашинский металлургический завод»
6. наметить пути совершенствования системы управления конфликтами в данных организациях.
Объектом исследования является такие организации, как туристическое агентство «ВЯТКА - ТУР», ОАО «МСС-Поволжье», ОАО «Ашинский металлургический завод»
Предметом исследования является оценка негативных и позитивных последствий создавшихся в конфликтной ситуации в организации и их разрешение и предупреждение.
При написании работы использовались: монографический, статистический, графический, логический, аналитический методы. Информационной базой послужили нормативно-правовые документы, научная и учебная литература по теме исследования, электронные ресурсы. Наиболее важными из них являются методы исследования документов, проведения модельного эксперимента, социологических исследований, а также методы тестирования, коллективного анализа, социометрических оценок, деловых и инновационных игр, методы имитационного моделирования, SMART - анализ.
1. Обзорно-теоретическая часть
1.1 Понятие и структура конфликта
Как и многие понятия в теории, социологии и психологии управления, конфликт имеет немало различных определений и толкований. Многие специалисты дают ему такое определение: «Конфликт - в переводе с латинского означает «противостояние». Из этого следует более точное определение конфликта. Это столкновение сторон, мнений, сил, перерастание конфликтной ситуации в открытое столкновение; борьба за ценности и претензии на определенный статус, власть, ресурсы, в которой целями являются нейтрализация, нанесение ущерба и уничтожение соперника. [14]
Конфликт - это весьма сложное психологическое явление, успешность изучения которого во многом зависит от качества исходных методологических и теоретических предпосылок, используемых методов. Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть как конкретные лица, группы, так и организации в целом, причем это несогласие между сторонами приводит к тому, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. [3]
Современная точка зрения на конфликты в организации - они не только возможны, но могут быть желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет выявить большее число альтернатив, проблем. Это делает процесс принятия решений в организации более эффективным. [26]
Основанием для типологии конфликтов в организации выступают: цели участников конфликта, соответствие их действий существующим нормам, конечный результат конфликтного взаимодействия и влияние конфликта на развитие организации. [4]
Взаимодействие людей в организации может быть как объединенным, так и конфликтным. В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как очень негативное явление. Современная точка зрения состоит в том, что многие конфликты не только допустимы, но и желательны.
Во-первых, они позволяют выявить скрытые от глаз проблемы и процессы, разнообразные точки зрения, найти приемлемые для всех сторон их решения.
Во-вторых, конфликты ведут к перестройке существующих и образованию новых социальных механизмов, консолидации групп, сохранению между ними баланса сил, улучшению внутренних отношений, укреплению взаимопонимания, сотрудничества в коллективе.
В-третьих, конфликты стимулируют активность людей, творчество, появление новых идей, готовность к изменениям. Совершенно без конфликтов, переживаний, напряжений человек может остановиться в своем развитии.
Именно поэтому их часто лучше не подавлять, а регулировать. [15]
Анализ литературы по проблемам конфликтологии позволяет выделить следующую структуру конфликтного процесса:
1. Существование по меньшей мере двух сторон, имеющих контакт друг с другом.
2. Взаимозависимость сторон, побуждающая их к участию в конфликтном взаимодействии, без которой стороны не могут выйти из конфликтного поля.
3. Несовместимость (полная или частичная) целей и ценностей конфликтующих сторон. Обычно она возникает, когда два субъекта не могут занимать одну и ту же позицию, или при наличии дефицита ресурсов, тех или иных благ, всеобщим эквивалентом которых обычно выступают деньги.
4. Нулевая сумма конфликтного взаимодействия. Это означает, что в конфликте выигрыш одной стороны равнозначен проигрышу другой и каждый из участников стремится приобрести для себя что-то за счет оппонента. С этой точки зрения конфликт отличается, например, от дискуссии экспертов, обладающих различными и даже несовместимыми взглядами и оценками.
5. Действия, направленные друг против друга. Это ведущий признак в диагнозе конфликта. Он отличает реальный конфликт как от не проявляющейся внешне в поведении и действиях психологической оппозиции (неприязни, осознании несовместимости целей и ценностей и пр.), так и от конкуренции.
6. Понятия конфликта и конкуренции тесно взаимосвязаны и иногда отождествляются. Однако конфликт отличает от конкуренции осознанность противоречий и направленность действий его участников друг против друга. Конкуренция (например, соперничество на рынке товаров различных фирм или конкурс на занятие руководящей должности) может иметь место и без знакомства конкурентов друг с другом и осознания несовместимости их целей. Кроме того, при конкуренции возможны параллельные действия сторон, их неосознанное соперничество, опосредованное другими людьми (в упомянутых выше примерах это опосредование потребителем или конкурсной комиссией). Следовательно, не всякая конкуренция есть конфликт. Однако если действия конкурентов осознаны и непосредственно направлены друг против друга, то их взаимодействие является конфликтом.
7. Использование давления или силы как крайнего варианта давления. Давление может быть разных видов: психологическое, экономическое, физическое и пр.; оно может осуществляться в форме угроз или практических действий. Применение давления, особенно силы, придает конфликту ярко выраженную негативную эмоциональную окрашенность, которая обычно возрастает по мере нарастания давления и использования более жестких его форм. [5]
В основе конфликта лежат противоречия: объективные, существующие до их осознания людьми, и субъективные, связанные либо с осознанием объективных противоречий, либо с сознанием, психологией людей. [7]
Конфликты имеют процессуальный характер, т.е. представляют собой имеющий начало и завершение процесс.
В зависимости от особенностей протекания конфликта выделяют следующие его стадии:
1. Зарождение, или возникновение. На этой стадии конфликт имеет скрытый для стороннего наблюдения характер и проявляется как недовольство, выражаемое в словесной форме, изоляционистском или недоброжелательном поведении (замкнутость, недоверие, распространение слухов и пр.).
2. Формирование. На этой стадии происходит консолидация сторон конфликта и выдвижение требований к оппоненту.
3. Расцвет. Стороны переходят к активным действиям, блокируя друг другу возможность достижения целей и намерений.
4. Угасание, или преобразование. Это стадия полного или частичного разрешения конфликта, которое происходит в результате либо исчерпания ресурсов одной или обеими сторонами, либо достижения между ними соглашения, либо «устранения» одной из сторон. [10]
Высокий уровень конфликта сопровождается развитием у стресса участников. Это ведет к снижению морали и сплоченности. Разрушаются коммуникационные сети, что приводит к сокрытию информации и принятию неверных решений. Организация может погибнуть. [25]
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации и дисфункциональным, т. е. приводить к снижению эффективности организации, личной удовлетворенности, группового сотрудничества. [6] Разрушительные последствия возникают, когда конфликт находится на очень низком или очень высоком уровне. Когда конфликт мал, его стараются не замечать и не пытаются найти способы его разрешения. Несогласие кажется незначительным для того, чтобы побудить стороны менять свое решение или общее решение. Но совместное решение, не учитывающее всех позиций, менее эффективно с точки зрения его мотивации. [8]
Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества эффективности организации [9]
1.2 Ошибки при разрешении конфликтов
Даже если проведена диагностика составляющих конфликта, нельзя исключить вероятность промаха в нахождении предмета конфликта и его истинных оппонентов. Конфликт всегда сопровождают большая напряженность и эмоциональные волнения. [11]
Характерные ошибки при разрешении конфликтов:
Принято распознавать два основных подхода к конфликту. В рамках первого подхода конфликт определяется как битва интересов, противоречие, борьба и противодействие. Устья этого подхода предложены социологической школой Т. Парсонса, одним из лейтмотивов которой является гармонизация организационных структур. С позиции второго подхода , разработанного Г. Зиммель и Л. Козером, конфликт анализируется как процесс развития взаимодействия. Представители первого подхода рекомендуют тушить конфликты; представители же второго считают, что блокада конфликта хуже конфликта, а сам конфликт имеет ряд неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. [13]
К стандартным ошибкам при разрешении конфликтов относятся:
1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, т.е. без проведения диагностики. Часто попытки администрации погасить конфликт на личном уровне, добиться замирения оппонентов не приводят к положительным результатам вследствие того, что не решается базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.
2. Преждевременное «замораживание» конфликта
Простое «разведение» сторон и разграничение областей их деятельности могут дать определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов при сохранении объективных причин конфликта приведет к его возобновлению уже в другом действующем составе. Преждевременное «замораживание» конфликта -- это остановка, не меняющая сути объективной ситуации, поэтому его ни в коей мере нельзя принимать за разрешение конфликта.
Преждевременное «замораживание» чревато возобновлением конфликта в еще более острой форме. Имеет смысл лишь «замораживание», проводимое после содержательного разрешения конфликта или, к примеру, подписания соответствующего договора между сторонами. [16]
3. Неверно определены предмет конфликта и оппоненты
Даже если проведена диагностика компонентов конфликта, нельзя исключить вероятность ошибки в определении предмета конфликта и его реальных оппонентов. Иногда активно выступающие оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в тени. Для того чтобы избежать такой ошибки, диагностику следует проводить по максимально развернутой схеме, в которой главным вопросом, требующим ответа, является: кому это выгодно?
4. Запаздывание с принятием мер
Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию распространяться на межличностные отношения. Если по этому показателю конфликт перешел в хроническую форму, то и эффективных организационных решений бывает недостаточно для его разрешения. Оппоненты еще долгое время в той или иной степени продолжают испытывать личную неприязнь друг к другу.
5. Некомплексность, односторонность мер -- силовых или дипломатических
Опыт показывает, что наиболее эффективно сочетание разнообразных мер разрешения конфликта, которое позволяет актуализировать разноуровневые мотивы оппонирующих сторон.
6. Неудачный выбор посредника
Выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами, не может быть случайным. Посредник должен быть равноудален от оппонентов и одновременно равноприближен к ним. Лучше всего, если какой-либо частью своей биографии он соприкасается с обеими сторонами и может считаться своим каждой из сторон. Если положение посредника асимметрично относительно оппонентов, это снижает доверие к нему у одной из сторон.
7. Попытки посредника разыграть свою собственную карту
Оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно на разрешение конфликта. Если он даст повод даже отчасти усомниться в своей мотивации, переговоры по урегулированию конфликта могут немедленно зайти в тупик.
8. Пассивность оппонентов
Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если в его поисках будут ограничивать свою активность. Некоторые конфликтологи считают, что более активную позицию должна занимать сторона, находящаяся в менее выгодной ситуации. Наверное, правильнее будет сказать, что активными должны быть обе стороны. При этом потери от бескомпромиссной позиции в стратегическом плане не могут быть выгодны ни одной из сторон. В очевидно конфликтной ситуации нельзя отсидеться, переждать. Раньше или позже инцидент может привести к еще более драматическим потерям для обеих сторон.
9. Отсутствие работы с эмоциями и напряженностью
Конфликту всегда сопутствуют большая напряженность и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом. Так может произойти, если переговоры по содержанию конфликта не сопровождаются психологической работой по снижению уровня напряженности и эмоционального фона. При этом в отличие от переговоров, в которых участвуют три стороны -- те и другие оппоненты и посредник, -- в психологической стадии переговоров посредник работает раздельно с каждой из сторон.
10. Отсутствие работы со стереотипами
Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Иногда проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым. Необходимо использование техники расширения поля сознания, смены точек зрения, рефлексивного понимания ситуации, например с позиции противоположной стороны.
11. Генерализация конфликта (отсутствие мер по его ограничению, локализации)
Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления -- привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если этого не остановить, может произойти качественное расширение зоны конфликта, в него будут вовлекаться все новые оппоненты. Поэтому одной из первых должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и числа оппонентов.
12. Ошибки в договоре
Содержание договоренности должно быть зафиксировано в письменном виде независимо от масштаба конфликта. Работа над письменным текстом договора существенно преобразует процесс переговоров, делает его более рациональным и значимым. В то же время ошибки в таком тексте могут обесценить весь трудный процесс достижения договоренностей. Речь идет об ошибках содержательных, из-за которых стороны и посредники не предусмотрели каких-либо аспектов ситуации. Такие ошибки обычно приводят к тому, что одна из сторон успешно нарушает непредусмотренные пункты договоренности и делает это на вполне законном основании. О таких пунктах она не договаривалась и посему свободна от каких-либо обязательств. [24]
Таким образом, конфликт необходимо своевременно выявлять, бороться с ним, и выражать меры предосторожности о возникновении новых конфликтных ситуаций. Необходимо правильно расставить приоритеты, обращать внимание на ошибки, сделанные ранее, и не допускать новых для достижения удовлетворенности обеих сторон.
1.3 Предотвращение возникновения конфликтов
Управление конфликтами подразумевает раннее устранение причин конфликтов и тем самым предотвращение возникновения конфликтов.
Меры по предотвращению конфликтов (профилактика конфликтов) характеризуется согласованием интересов и действий (координацией). Если это не удается, то вступает в действие мера по преодолению конфликтов. [17]
Под координацией понимают согласование подцелей и поведение в интересах главной цели или решения общей задачи. [23]
Такое согласование проводится между организационными единицами на различных ступенях иерархической структуры (вертикальная координация); либо на организационных уровнях одного ранга (горизонтальная координация); либо в виде смешанной формы из обоих вариантов (латеральная координация).
Координация может осуществляться путем персонального, авторитарного и иерархического вмешательства менеджера (личное распоряжение, инструкция) или общего регулирования (служебная инструкция, правила принятия решений). [18]
Меры по профилактике конфликтов и инструменты различны. Вот основная их классификация:
1) Согласование по назначению и целям
Достижение единства мотивов и целей участников: а)посредством мотивации, обучения сотрудников, требования лояльности, установление деловой культуры; б) путем проведения соответствующих взаимопониманию мероприятий (должностная замена, встреча сотрудников различных участков).
2) Премиальное управление
Управление через вознаграждение путем введения внутри предприятия наград, премий, отчислений за оказание определенных услуг.
3) Структурная координация
Согласованное сотрудничество между группами или внутри одной группы путем создания штабов, комиссий и проведения конференций.
4) Персональные меры
Меры по устранению конфликтов могут состоять в изменении компетенцией, в перемещении или увольнении.
5) Коммуникации
Эффективность коммуникаций зависит от информационно-технологических мероприятий, направленных на сбор информации о назревании конфликтных зон в деятельности организации. [22]
На эффективность инструментов координации влияют следующие факторы: величина предприятия, применяемая производственная и информационная технология, программа сбыта, рыночная ситуация, внешнее окружение. Если отсутствуют координационные меры или их недостаточно, то возникают конфликты и необходимы меры для их разрешения. [20]
Пути разрешения конфликтов абсолютно различны, по своей характеристике, методам и структуре. Далее представлены альтернативы преодоления конфликтов и мероприятия по их разрешению.
Обход конфликта:
1) уход от конфликта
Участник конфликта побуждается к выполнению поставленных ему задач (например, взамен получения других преимуществ) или же неохотное подчинение ввиду осознания бесперспективности упорства (например, устрашающие примеры).
2) изоляция
Участники конфликта изолируются, благодаря чему сокращаются их конфликты (например, отпуск, перемещение)
3) лишение возможностей
У участников конфликта изымаются средства власти, которые нужны для осуществления своих интересов
4) вытеснение
Авторитетными создателями мнения или самими участниками конфликты игнорируются, отрицаются или замалчиваются, в надежде, что неблагоприятная ситуация с течением времени исчезнет сама по себе.
5) изменение направления
Конфликт направляется в другое русло, например, на общие задачи или против внешних врагов конфликтующих сторон; “козлы отпущения”.
6) сосуществование
Конфликтующие стороны (борьба) или третье лицо (например, менеджер с помощью принуждения) стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов другой, применяя силовые средства - информационные средства , властные решения, санкции, например, увольнения, препятствия продвижению по службе и повышению денежного содержания, сопротивления или понижения в должности, подрыв репутации. [19]
Благодаря осознанию конфликтующими сторонами приоритета общих целей, молчаливому согласованию общих интересов, участники отказываются от разрешения конфликта. [21]
Конфликтующие стороны (борьба) или третье лицо стремятся к победе интересов одной стороны с подавлением интересов другой, применяя силовые средства - информационные средства , властные решения, санкции, например, увольнения, препятствия продвижению по службе и повышению денежного содержания, сопротивления или понижения в должности, подрыв репутации. [22]
конфликт предупреждение профилактика
2. Эмпирическая часть
2.1 Краткая характеристика туристического агентства «ВЯТКА-ТУР»
За годы работы наша компания накопила достойный опыт в организации путешествий и зарекомендовала себя в качестве надежного партнера как среди туроператоров, так и среди клиентов.
Туристическая компания "ВЯТКА- ТУР" была образована в 1994 году. В 2000 году название фирмы было изменено на действующее.
Практически с момента основания мы прочно вошли в список ведущих туристических фирм г. Кирова. За годы своей деятельности приобрели заслуженный авторитет в туристической среде, завоевали доверие многочисленных клиентов.
Основными направлениями деятельности "ВЯТКА- ТУР" являются выездной туризм заграницу, включающий как популярные массовые направления пляжного отдыха, групповые экскурсионные туры, образовательные туры, морские и речные круизы, так и сложные индивидуальные туры в экзотические страны. Большое внимание уделяется организации летнего отдыха на Кавказе и в Крыму. Агентство работает с детскими группами, организуя для них путешествия по России. Гостям города предлагается богатый выбор экскурсий по родному Кировскому краю.
C 2008 года "Вятка- тур" является туроператоров по России и внесена в Единый федеральный реестр туроператоров.
Организация работает на кировском туристическом рынке с 1994 года. За годы работы заслужили авторитет и доверие как со стороны своих партнеров так и со стороны клиентов.
Офисы туристического агентства расположены в разных частях города, что позволяет обращаться в любой из них, который ближе к дому или к месту работы.
Организация выступает официальным дилером сети «ТБГ. Туристические бренды.» Работает с брендовым продуктом, ориентируемся на стандарты надежности и качества. Участники сети предъявляют к себе более высокие требования в плане профессионализма и ответственности за результаты своего труда.
Дополнительно прямо в офисе можно приобрести ж/д и авиа билеты, оформить страховку от невыезда, заказать такси до аэропорта в Москве, оформить подарочный сертификат или кредит, подобрать пару.
Известно, что одноместное размещение в отеле всегда дороже, да и путешествовать вдвоем веселей. Если клиент любит путешествовать, но ему не с кем поехать, «ВЯТКА - ТУР » поможет подобрать попутчика. Или Вы можете присоединиться к группе путешественников. Регулярно комплектуем группы из Кирова с сопровождающим на поездки в Казань, С- Петербург и даже в Европу.
Динамично развиваясь, заняв лидирующее положение на рынке турфирм Кирова, туристическая компания ВЯТКА-ТУР придает первостепенное значение выбору партнеров. Мы сотрудничаем только с надежными и проверенными годами туроператорами Москвы.
Компания "Вятка- тур" является туроператором по внутреннему туризму (Реестровый номер ВНТ 005822) У нас Вы можете забронировать любой экскурсионный тур по России (Москва, С-петербург, Казань, Н. Новгород, Золотое кольцо) как индивидуальный так и в составе группы согласно представленных на сайте маршрутов.
С 2006 года организует автобусные туры на юг. Это удобно, выгодно, экономично.
В агентстве можно обратиться за помощью в оформлении виз. Оформить медицинский страховой полис.
Организационная структура туристического агентства «ВЯТКА - ТУР»: Компанию возглавляет генеральный директор. Он организует работу всего коллектива, несет полную ответственность за состояние компании и ее деятельность.
Генеральному директору подчиняется Главный бухгалтер и Управляющий директор, Главному бухгалтеру подчиняется бухгалтер. Управляющему директору - юрист и специалист визовой поддержки и управляющий по работе с клиентами, ему в свою очередь - секретарь, курьер, Главный менеджер, ему подчиняются менеджеры и гиды переводчики.
Организационная структура управления представляет собой отражение существующей на предприятии системы подчиненности (подотчетности), делегирования обязанностей и ответственности, распределения зон ответственности, порядка коммуникаций и передачи информации, системы принятия решений. Не являясь определяющим фактором системы управления, организационная структура вместе с тем оказывает значительное влияние на успешность функционирования этой системы, отражаясь на скорости принятия решений, ответственности сотрудников, подотчетности сотрудников, возможности контроля их деятельности.
2.1.1 Анализ состояния конфликтных ситуаций в агентстве «ВЯТКА-ТУР»
Создание благоприятных условий для жизни и деятельности людей - основное объективное условие предупреждения конфликтов. Согласно Конституции РФ каждый имеет право на свободный труд, полноценный отдых, на жилье, на охрану здоровья, на благоприятную окружающую среду, на охрану материнства и детства.
Условно конфликты, переживаемые в текущем туроперейтинге, можно разделить на:
ѕ конфликты, одной из сторон которых является турист или группа туристов;
ѕ конфликты с поставщиками туристических услуг - партнерами туроператора;
ѕ внутрифирменные конфликты, сторонами которых являются сами работники туроператора.
Конфликты, возникающие с клиентами туристической фирмы.
Конфликты с туристами всегда крайне негативно сказываются на деятельности туроператора поскольку:
1) наличие конфликтов всегда подрывает положительную репутацию и имидж туристического оператора на рынке. Туристический рынок любого региона, представляют собой довольно замкнутый и ограниченный круг фирм, работники которых знакомы друг с другом. Следовательно, региональный туристический рынок - благоприятная почва для распространения информации о возникших в работе какого-либо туроператора конфликтах. Учитывая коммуникабельность работников турбизнеса, а также людскую способность к коррекции поступающей и передаваемой далее информации, невозможно даже представить, какими последствиями для имиджа туроператора в регионе обернется даже несущественный его конфликт с туристом;
2) в основном конфликты между туристическим оператором и клиентом возникают во время тура, когда невольными свидетелями конфликта становятся не только посторонние люди, но и работники поставщиков-партнеров туроператора. Следовательно, конфликт с туристом может ухудшить репутацию не только на рынке туроператора, но и вынести его далеко за пределы родного города или даже страны, посвятив в подробности конфликтной ситуации иностранных партнеров;
3) информация о возникших конфликтных ситуациях с туристами моментально становится достоянием конкурентов, которые обязательно воспользуются этой информацией, как очередным собственным конкурентным преимуществом.
Наиболее опасны конфликты с туристами, путешествующими в группе. Появление хотя бы одного путешествующего (причем независимо от количества людей в группе), недовольного поездкой и явно настроенного на перетекании конфликта в инцидент, способно привести к появлению еще большего количества недовольных, вынужденных контактировать с возмутителем спокойствия в группе. Даже если изначально попутчики были довольны условиями тура и качество предлагаемых в турпакете услуг, эффект толпы, увещевания и доводы конфликтующей стороны способны вызвать неадекватную реакцию и у них. Конфликты в группах туристов негативно сказываются на работе сопровождающего (он становится более нервным, невнимательным), могут испортить или полностью сорвать групповые экскурсионные или анимационные программы.
Конфликты, возникающие с деловыми партнерами туристической фирмы
Вторым типом конфликтов, возникающих в туроперейтинге, являются конфликты между туроператором и его деловыми партнерами (чаще всего, поставщиками) и агентами.
Причинами таких конфликтов чаще всего выступают:
ѕ денежные взаимоотношения (экономическая природа конфликтов);
ѕ недолжное качество работы обеих сторон, приведшее к возникновению конфликтных ситуаций с туристами (например, из-за некачественного выполнения туроператором возложенных на себя обязательств, вспыхнул конфликт между агентством и туристом, или между туристом и работниками отеля).
Как показывает практика, большинство конфликтных ситуаций между партнерами, агентствами и туроператором возникают вследствие:
ѕ недопонимания между сторонами (работник туристического агентства неправильно понял менеджера туроператора и потому донес до туриста недостоверную информацию, что и привело к появлению конфликта), которое чаще всего возникает в силу некачественных систем коммуникации между фирмами;
ѕ недобросовестности или непрофессионализма сторон.
Внутрифирменные конфликты
Основным отличием внутрифирменного конфликта является то, что конфликтующими сторонами выступают работники одной и той же организации, в нашем случае, туроператора.
Внутрифирменные конфликты можно разделить на четыре основных типа: внутри личностный, межличностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповой конфликт.
2.2 Краткая характеристика ОАО «МСС-Поволжье»
Открытое акционерное общество «МСС-Поволжье» основано в ноябре 2000 года. Цели и виды деятельности Общества:
1. Основной целью деятельности является извлечение прибыли.
2. Основными видами деятельности являются:
1) предоставление услуг подвижной радиотелефонной связи в различных диапазонах, услуг связи по передаче данных для целей передачи голосовой информации, услуг связи в сети передачи данных, услуг местной и внутризоновой телефонной связи;
2) предоставление в аренду каналов связи;
3) предоставление услуг междугородной и международной телефонной связи;
4) предоставление услуг связи для целей кабельного вещания;
5) предоставление услуг связи по передаче данных;
6) разработка, внедрение, эксплуатация и развитие сетей связи на территории Российской Федерации, а также управление телефонными сетями на территории Российской Федерации;
7) проектирование, производство, эксплуатация, развитие и реализация аппаратуры связи, систем автоматического контроля, информационных систем и систем обучения;
8) организация научных и прочих исследований в области средств связи, а также внедрение и использование результатов;
9) ремонт и техническое обслуживание средств связи отечественного и иностранного производства;
10) рекламная деятельность, оказание маркетинговых услуг и услуг, связанных с продвижением на рынке.
Организационная структура ОАО «МСС-Поволжье» является линейно-функциональной. Эта организационная структура управления - одна из эффективных организационных структур управления. Во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, который наделен всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Все функции управления перераспределены по функциональным подразделениям, таким как:
1) бухгалтерия;
2) отдел кадров
3) отдел по работе с персоналом;
4) отдел продаж;
5) отдел маркетинга;
6) отдел по работе с клиентами;
7) отдел по планированию сети;
8) конструкторский отдел;
9) транспортный отдел;
10) call-центр;
11) отдел охраны.
2.2.1 Анализ состояния конфликтных ситуаций в ОАО «МСС-Поволжье»
В современном обществе есть два принципа - равенство (по закону) и пропорциональность (по заслугам). Ныне считается то общество социально справедливым, в котором люди имеют равные условия для реализации своих различных способностей; а также существует объективный, а не уравнительный подход к оценке результатов деятельности («справедливое неравенство»).
Несправедливое распределение духовных благ реже становится причиной конфликтного взаимодействия в организации «МСС-ПоволжьЕ». Распределение духовных благ основывается на оценке результатов деятельности и выражается через поощрения, награды и т.д. Компетентная оценка результатов деятельности как подчиненных, так и руководителей является одним из важнейших критериев предупреждения межличностных конфликтов.
1) отсутствие жилья, недостаток материальных средств (отсюда невозможность полноценного питания, получения медицинских услуг, получение образования и т.д.), невозможность реализации себя в трудовой деятельности, сами условия труда; отношения с руководством, с подчиненными, сослуживцами; семейные взаимоотношения, наличие времени для отдыха и укрепления здоровья оказывают существенное влияние на психологическое состояние людей, что приводит к возникновению большего числа проблем, противоречий, конфликтов.
2) большое число конфликтов возникает из-за права обладать (или хотя бы распоряжаться) ресурсами важными для жизнедеятельности. Здесь и возникают конфликты на почве справедливости, гласности и несправедливости распределения материальных благ. Эти понятия конкретно-исторические и меняются на протяжении веков.
3) существует ряд типичных ситуаций во взаимоотношениях работников, которые обычно приводят к конфликтам. Например:
ѕ унижение начальником личного достоинства подчиненного;
ѕ определение заработной платы;
ѕ назначение на вакантную должность при наличии нескольких претендентов;
ѕ перевод сотрудника на новое место работы, увольнение и др.
На предупреждение конфликтов также влияет оптимизация функциональных взаимосвязей структуры организации и работников, потому что функциональные противоречия приводят к межличностным конфликтам.
Ситуативно-управленческие факторы связаны с принятием управленческих решений и оценкой результатов деятельности подчиненных. Непродуманные, необоснованные решения приводят к конфликту между руководителем и теми, кто будет исполнять эти решения и понимает их некомпетентность. Для принятия оптимального управленческого решения необходимо объективно и разносторонне оценить состояние управляемого объекта; определить динамику его развития, движущие силы; провести вариативный прогноз изменений; обозначить цели управления; принять содержательное решение (что делать); принять стратегическое решение; провести пробное выполнение решения и оценить результаты; произвести коррекцию решения; осуществить скорректированное решение; оценить результаты деятельности.
В организации было проведено анкетирование, главным результатом, стал тезис, что в ОАО «МСС-Поволжье» подобрались не очень конфликтные люди. Так же можно сказать, что на предприятии конфликты происходят довольно редко, а все же случаются, то касаются в основном рабочих вопросов и каких-либо разногласий по ним. По результатам анкетирования можно отметить, что у руководителей ОАО «МСС-Поволжье» в основном присутствуют горизонтальные конфликты, это означает, что в большинстве случаев они довольны работой своих подчиненных, но иногда имеют разногласия между собой.
Соответственно, у подчиненных бывают как горизонтальные конфликты (со своими коллегами), так и вертикальные конфликты (с начальством). Одним из проявлений недоверия подчиненных по отношению к администрации является сокрытие ими информации от руководителя. Руководитель, как правило, последним узнает о намерении одного из подчиненных уволиться, как и о других событиях в жизни коллектива.
Психология человека так устроена, что он более комфортно чувствует себя в роли старшего, но именно эта роль чаще всего приводит к конфликтам. В процессе взаимоотношений важно поддерживать баланс ролей. Если один человек принимает роль старшего, а его партнер соглашается на роль младшего - конфликт не возникнет. Но это не всегда так. Партнер может не согласиться с ролью младшего. В таком случае необходимо скорректировать взаимоотношения. В процессе общения важно избегать психологического давления.
Для изучения конфликтности человека в конфликтологии используются различные методы и методики, разработанные в других науках, в частности опросы, тестирование, индивидуальные беседы, наблюдение, математическое моделирование, качественные методы.
Для предупреждения развития конфликтов используют методы прогнозирования и профилактики конфликтов.
Определение стратегии разрешения конкретного конфликта связано с выбором способа действий, равнозначного стилю конфликтного поведения.
2.3 Краткая характеристика ОАО «Ашинский металлургический завод»
«Ашинский металлургический завод» - одно из наиболее динамично развивающихся металлургических предприятий России, расположенное на основных транспортных магистралях России в Уральском Федеральном округе. За всю историю своего существования он проделал путь от небольшого железоделательного завода до одного из уникальных металлургических предприятий Урала. Сегодня ОАО "Ашинский метзавод" - компактное, современное, многопрофильное производство, входящее в пятерку лучших поставщиков толстолистового проката из углеродистых, низколегированных, конструкционных и легированных марок сталей. Более 80% продукции листопрокатного цеха № 1 реализуется на внутреннем рынке России. Завод является лидером рынка СНГ аморфных и нанокристаллических сплавов и крупнейшим российским производителем товаров для дома и семьи из нержавеющей и углеродистой стали. Более 500 наименований продукции под торговой маркой АМЕТ широко известны потребителям во всей стране.
Завод имеет линейно-функциональную структуру. Во главах подразделений стоят: Генеральный директор Мызгин Владимир Юрьевич, Технический директор Шакиров Зиннур Хамитович, Директор по коммерческим вопросам Назаров Леонид Анатольевич, Директор по производству и сбыту Латыпов Альберт Хамитович, Финансовый директор Карауловский Валерий Николаевич, Заместитель генерального директора по перспективному развитию завода Решетников Александр Юрьевич, Директор по персоналу и социальным вопросам Потапова Ольга Николаевна. А так же имеется свой Совет Директоров.
Сегодня АМЗ является одним из ведущих российских производителей специальных сплавов для нужд предприятий оборонного комплекса, нефтегазовой, химической, атомной, авиационной и космической отраслей промышленности. Завод входит в пятерку крупнейших российских поставщиков толстолистового проката. А ашинские магнитопроводы из аморфной ленты успешно заменяют все известные магнитомягкие материалы, обладают уникальными электрическими, магнитными и механическими свойствами. Под торговой маркой «Amet» выпускаются плоский углеродистый и нержавеющий лист, тончайшая электротехническая лента, аморфные и нанокристаллические сплавы, экологически чистые и долговечные товары народного потребления из нержавеющей стали. Эта продукция отличается высоким качеством и пользуется спросом на внутреннем и внешнем рынках.
2.3.1 Анализ состояния конфликтных ситуаций в ОАО «Ашинский металлургический завод»
В предыдущей главе, было выяснено, что ОАО «Ашинский мет завод» имеет линейно-функциональную структуру. Применение подобной структуры, дает предприятию ряд важных преимуществ, заключающихся в стимулировании деловой и профессиональной специализации на предприятии, уменьшении дублирования усилий и улучшении координации деятельности в функциональных областях. Однако, при всех своих достоинствах, применяемая структура, безусловно, не лишена недостатков. Анализ показал, что основным недостатком организационной структуры изучаемого предприятия является ее недостаточная гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям. Линейно-функциональная структура приводит к потере гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за применения формальных правил и процедур, а это неизбежно оборачивается для организации возникновением новых конфликтов. Около 10% конфликтов на исследуемом заводе возникают именно по причине слабой гибкости организационной структуры.
Другой слабостью структуры организации при ее исследовании оказалось отсутствие тесных связей на горизонтальном уровне между подразделениями. Специализированные подразделения организации формируют свои цели и несут ответственность за их достижение. Поэтому подразделения и рабочие группы уделяют больше внимания их достижению, чем целям всей организации. Вследствие этого, значительно затрудняется процесс достижения стратегических целей, которые на практике заменяются различными устремлениями подразделений предприятия.
Одна из основополагающих проблем, с которой сталкивается каждая организация, заключается в необходимости построения эффективной системы разработки задач формализованными методами. Проектирование задачи в обязательном порядке должно вестись с учетом особенностей исполнителя, которому предстоит решить эту задачу. Анализ собранных данных показал, что на исследуемом предприятии задачи разрабатываются по единому алгоритму без учета специфики исполнителя и условий реализации задач. Такой подход крайне неэффективен и создает множество внутриорганизационных проблем. Среди этих проблем можно выделить большое количество конфликтов, возникающих в организации по причине нерационального подхода к разработке задач. По данным проведенного исследования, источником около половины конфликтов в организации является именно неэффективная система разработки задач. Довольно часто исполнители не осознают в полной мере требования задачи и поступают не так, как от них ожидает субъект управления. Именно такие противоречия между субъектом и объектом управления и служат основным источником конфликтных явлений на исследуемом предприятии.
Подавляющее большинство решений на изучаемом предприятии принимается руководством без учета мнения работников. Такой подход также служит источником множества противоречий и конфликтов на предприятии. Обязательным компонентом современных эффективных стратегий развития предприятия является сотрудничество между руководством и подчиненными, совместные разработка и принятие решений, коллективная ответственность за принятые решения. Отсутствие сотрудничества и тесных контактов на исследуемом предприятии ведет к разногласиям и росту конфликтности отношений между работниками и руководителями.
Еще одним источником конфликтных явлений при анализе оказалась система отбора персонала, применяемая на предприятии. Отбор персонала определяется, как процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, Система отбора персонала ОАО «Ашмет» делает основной упор на опыт и квалификацию претендентов на вакансию, слабо учитывая их психологические особенности. Между тем, именно от психологических особенностей личности зависит, сможет ли он сообща работать для достижения общих целей или будет постоянно конфликтовать с коллегами. Слабый учет психологических особенностей при отборе персонала на исследуемом предприятии привел к тому, что в коллективе оказались смешаны различные типы конфликтующих личностей со своими, сугубо специфичными моделями поведения. Такое смешение неизбежно вызывает столкновение интересов и мнений в коллективе, то есть приводит к возникновению конфликтных явлений.
Таким образом, на исследуемом предприятии не уделяется достаточного внимания задаче преодоления конфликтов на предприятии. Вследствие этого в организации возникает множество источников конфликтов, вызывающих значительное снижение эффективности ее деятельности. Среди наиболее распространенных причин возникновения конфликтов на предприятии можно выделить такие, как не слишком удовлетворительный морально-психологический климат в коллективе, наличие отрицательных мотивов у работников, перекладывание ответственности за конфликты руководителей и подчиненных друг на друга, слабая система коммуникаций, жесткая система разработки задач, недостаточная гибкость организационной структуры, неэффективная система отбора персонала. Даже поверхностный анализ функционирования организации дает четкое представление о том, какие потенциальные возможности может раскрыть грамотная стратегия преодоления конфликтов на предприятии. Подобная стратегия может решить множество внутриорганизационных проблем и поднять уровень эффективности функционирования предприятия на новый уровень.
3. Проектно-практическая глава
3.1 Пути развития конфликтных ситуаций в туристическом агентстве «ВЯТКА-ТУР»
Для того, чтобы разработать практическое исследования и пути разрешения конфликтных ситуаций с учетом имеющейся теоретической основой, необходимо определить конкретные конфликтные ситуации, которые могут возникнуть в туристическом агентстве «ВЯТКА - ТУР»:
ѕ Внутриличностный конфликт
За все время работы в фирме «ВЯТКА-ТУР» сотрудник Петров, зарекомендовал себя с хорошей стороны. Ни когда не опаздывал, часто задерживался на рабочем месте по просьбе директора, выполняя его поручения. В фирме он занимал должность главного менеджера. 25 апреля, Петров заранее попросил у директора фирмы отгул на выходные в связи с женитьбой сына. Директор фирмы Кравцов без проблем отпустил сотрудника Петрова. В этот день Петров как обычно работал допоздна, подготавливая договора о сотрудничестве. В пятницу утором Кравцов отпустил Петрова Василия Ивановича пораньше. Вечером этого же дня по телефону директор фирмы «Мир без границ» сообщил Василию Ивановичу, что в связи с производственной необходимостью он должен в субботу работать. Однако Петров проигнорировал требования Кравцова и не вышел на работу. В понедельник, когда Петров пришел на рабочее место, Кравцов сообщил, что за свое бестактное поведение он будет наказан: штрафом, выговором и лишением премиальных.
ѕ Межличностный конфликт
А) между рядовыми сотрудниками
Когда в отделе рекламы фирмы «ВЯТКА-ТУР» освободилась вакансия, Федорова Тамара Ивановна занимающая должность старшего менеджера по рекламе, решила устроить свою племянницу. Директору фирмы племянница Тамары Ивановны сразу понравилась, и она была принята на должность младшего менеджера в отдел рекламы. Федорова быстро обучила племянницу. После двух месяцев совместной работы Тамара Ивановна стала замечать, что Сидорова (племянница) выдает ее идеи за свои собственные. Разговоры с племянницей ни к чему хорошему не привели. На оборот они только ухудшили взаимоотношения между ними. Сидорова стала жаловаться директору фирмы на то, что Федорова Тамара Ивановна специально цепляется к ней, идя на конфликт, и умышленно вносит разлад в рабочий процесс. Тамара Ивановна получила строгий выговор. Директор фирмы не удосужился объяснить причину выговора. На очередном совещании директор турфирмы «ВЯТКА-ТУР», поручил рекламному отделу разработать рекламную компанию новому туристическому продукту «Чудеса земли Вятской». Тамара Ивановна была отстранена от этого проекта.
Подобные документы
Понятие конфликта, структура, концепции и типы конфликтов на предприятии. Современные методы управления конфликтами. Исследование конфликтных ситуаций и факторов, оказывающих влияние на развитие конфликтов в ООО "Энергия-ЗС", методы их разрешения.
курсовая работа [61,2 K], добавлен 09.09.2012Основные причины конфликтов в организации, их типология. Методы разрешения конфликтов и приемы урегулирования конфликтных ситуаций в организации. Исследование конфликтных ситуаций в ООО "Производственная компания". Анализ методов разрешение конфликтов.
курсовая работа [543,0 K], добавлен 11.02.2013Суть, понятие и природа, классификация и функции конфликтов. Причины конфликтов в организации, их динамика и особенности управления. Стратегия и способы их разрешения. Урегулирование и завершение конфликтов. Задачи руководителя при разрешении конфликта.
курсовая работа [892,0 K], добавлен 24.12.2014Природа, сущность и структура конфликтов. Методика урегулирования конфликтов, методы их диагностики и профилактики. Характерные черты конфликтов на предприятиях России, основные универсальные принципы управления и предотвращения конфликтных ситуаций.
курсовая работа [54,0 K], добавлен 21.11.2009Влияние конфликтов на деятельность организации. Природа, причины, типы конфликтов, модели управления ними. Функции менеджмента в разрешении конфликтных ситуаций. Разработка предложений по созданию эффективной системы управления конфликтами на предприятии.
курсовая работа [75,9 K], добавлен 30.09.2012Понятие и виды социального конфликта, динамика его протекания и последствия. Причины конфликтности в организации. Формы управленческого поведения. Методы управления и профилактики конфликтных ситуаций. Привлечение третьей стороны при их урегулировании.
дипломная работа [546,6 K], добавлен 23.07.2017Понятие конфликта и его виды. Причины возникновения конфликтов. Предотвращение конфликтов. Разрешение конфликтов. Описание предприятия. Характеристика персонала. Отбор персонала. Разрешение конфликтных ситуаций.
дипломная работа [122,1 K], добавлен 11.06.2002Сущность, функции и причины конфликтов, их классификация. Методы диагностики конфликтов, технология их предупреждения и способы разрешения. Сотрудничество как форма преодоления конфликта. Организационный механизм управления конфликтами и стрессами.
дипломная работа [131,4 K], добавлен 29.11.2010Понятие и причины конфликтов на предприятии, их классификация. Оценка механизма управления конфликтами в ООО "Чулочно-трикотажная фабрика", анализ причин конфликтных ситуаций. Способы и методы совершенствования управления конфликтами в организации.
курсовая работа [58,9 K], добавлен 26.01.2013Природа конфликтов в организации, их типы и причины. Модель процесса конфликта. Структурные методы управления конфликтами. Межличностные стили разрешения конфликтов. Решения по разрешению и предотвращению конфликтных ситуаций в ООО "Фармальянс".
курсовая работа [94,7 K], добавлен 05.05.2011
