Размещено на http://www.allbest.ru/

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Московский государственный университет путей сообщения

(МИИТ)

Институт экономики и финансов

Кафедра «Экономика и управление на транспорте»

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Бизнес-планирование»

на тему: «Разработка эффективной бизнес-стратегии компании Эльдорадо»

Выполнила: ст. гр. ЭММ-312

Мележикова Надежда

Руководитель: к.э.н., доцент С.Ю. Ерошкин

Москва - 2014 год



Оглавление

• Глава 1. Структура внутренних ресурсов компании
• 1.1 Характеристика компании
• 1.2 Основные виды деятельности
• 1.3 Организационная структура управления компании
• Глава 2. Стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения
• 2.1 Анализ внешней окружающей среды
• 2.2 Анализ клиентов
• 2.3 Анализ конкурентов
• 2.4 Анализ поставщиков
• 2.5 Анализ отрасли
• Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды компании
• 3.1 Взаимодействие внешней и внутренней среды компании
• Глава 4. Продуктово-маркетинговая стратегия компании
• 4.1 Модель BCG
• 4.2 Матрица GE/McKinsey
• 4.3 Матрица Ансоффа
• 4.4 Матрица ADL-LC
• Заключение
• Список рекомендуемой литературы


Глава 1. Структура внутренних ресурсов компании

1.1 Характеристика компании

Компания «Эльдорадо» - крупнейшая сеть магазинов электроники и бытовой техники в России и ближнем зарубежье, принадлежащая международной финансовой группе PPF и основателю сети Игорю Яковлеву.

Первый магазин «Эльдорадо» был открыт в 1994 году в Самаре. Сегодня под брендом «Эльдорадо» работают 700 магазинов, расположенные во всех российских городах с населением от 500 тыс. человек и в 92% городов с населением от 250-500 тыс. человек.

Миссия «Эльдорадо» - помочь сделать правильный выбор и создать собственный яркий и комфортный мир, наполненный качественной техникой лучших мировых брендов.

Поэтому мы стремимся предоставлять нашим клиентам максимально широкий ассортимент самой современной техники. «Эльдорадо» напрямую работает с Bosch, Philips, Samsung, Sony, Panasonic, LG, HP, Nokia и другими ведущими брендами. При этом уникальные условия работы с международными производителями, связанные с масштабом сети, дают нам возможность предоставлять самую современную продукцию ведущих брендов по лучшим ценам.

В 2008 году компания «Эльдорадо» запустила новый для российского рынка проект HiTechnic - первую федеральную сервисную компанию по доставке и установке бытовой техники и электроники любой степени сложности. В 2009 году HiTechnic стал крупнейшей сервисной компанией России, оборот которой вырос по сравнению с 2008 годом более чем в два раза - с 481 млн. руб. до 1,1 млрд руб.

В 2009 году Компания открыла в своих флагманских магазинах специально оборудованные шоу-румы HiTouch, в которых представлена продукция премиального сегмента, эксклюзивные и инновационные товары.

В 2010 году компания начала репозиционирование под слоганом «Так просто жить лучше», что ознаменовало новый этап развития сети магазинов и отношений с покупателями. В 2011 году «Эльдорадо» внедряет новый формат удобно расположенных и детально продуманных магазинов. В 2012 г. компания «Эльдорадо» приобрела сеть магазинов бытовой техники и электроники «Берингов», которая насчитывала на момент сделки 28 магазинов в 27 городах Центрального региона России.

Обновленные гипермаркеты «Эльдорадо» имеют инновационный для российского рынка формат и заметно отличаются от прежних - с точки зрения оформления, расположения товарных зон и выкладки товара. Благодаря этому, покупателю легко ориентироваться в магазине, увидеть все новинки в WOW-зонах, поближе познакомиться с ними в Live-зонах и заказать услуги по установке, подключению и настройке техники.

Стратегическое партнерство с ведущими международными производителями позволяет клиентам «Эльдорадо» в числе первых узнавать о впечатляющих инновациях и получать эксклюзивные новинки.

На сегодняшний день Программа лояльности насчитывает более 4 млн. участников. Программа для постоянных покупателей «Эльдорадо» обеспечивает одни из самых выгодных условий по сравнению с аналогичными программами конкурирующих сетей и дает бонусы в размере 3,3% от суммы покупки

Компания «Эльдорадо» фокусируется на инновациях, покупательском опыте и сервисе, чтобы развиваться и открывать новые возможности для сотрудников, покупателей и всего общества.

1.2 Основные виды деятельности

«Эльдорадо» представляет широкий ассортимент качественных товаров ведущих мировых брендов, готовит полноценные решения для клиентов в магазине и после покупки. «HiTechnic», сервисное направление «Эльдорадо» - это крупнейшая в России профессиональная сервисная компания, которая представлена по всей стране и осуществляет установку, подключение, настройку и ремонт бытовой техники и электроники любой сложности.

Сравнительная характеристика продукции компании «Эльдорадо» с продукцией конкурентов

Вид продукции (компании Эльдорадо)	Причины привлекательности (компании Эльдорадо)	Конкурент. Вид продукции /услуги конкурента	Причины привлекательности продукции /услуги (конкурента)	Возможная привлекательность для вашей компании
1.Телевизоры ЖК	1.Стоимость 2.Гарантия 1 год 3.Качество 4.Доставка/установка по России бесплатно 5.Дизайн	1.Компьютеры	1.Оперативная память 2.Стоимость 3.Гарантия 4.Время непрерывной работы	1.Повысить качество 2.Бонусные программы 3.Реклама на Тв и рассылка рекламных листовок 4.Найм классифицированных сотрудников в отдел продаж 5.Повышение производительности
2.Стиральные машины	1.Качество 2. Цена 3.Защита от перелива 4.Передовые технологии	2.Пылесосы	1.Гарантия 1 год 2.Дизайн 3.Мощность 4.Стоимоить	1.Повысить качество 2.Бонусные программы 3.Реклама на Тв и рассылка рекламных листовок 4.Найм классифицированных сотрудников в отдел продаж 5.Повышение производительности
3.Ноутбуки	1.Гарантия 1 год 2.Цена 3.Доставка 4.Объем памяти	3.МР3 плееры	1.Удобство 2.Объем памяти 3.Комплектация 4.Качество	1.Повысить качество 2.Бонусные программы 3.Реклама на Тв и рассылка рекламных листовок 4.Найм классифицированных сотрудников в отдел продаж 5.Повышение производительности

1.3 Организационная структура управления компании

Линейная организационная структура

Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта. Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления. Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.



Глава 2. Стратегический анализ внешней среды и непосредственного окружения

2.1 Анализ внешней окружающей среды

PEST-анализ

Политико-правовая среда o Изменение законодательства РФ o Государственное регулирование конкуренции o Европейское/международное законодательство o Финансирование, гранты и инициативы o Международные группы давления	Экономическая среда o Динамика курса рубля o Экономическая ситуация и тенденции o Уровень инфляции o Инвестиционный климат в обществе o Основные внешние издержки (энергоносители, транспорт, коммуникации, сырье и комплектующие)
Технологическая среда o Развитие конкурентных технологий o Замещающие технологии o Информация и коммуникации, влияние интернета o Доступ к технологиям, лицензирование, патенты o Новые продукты	Социокультурная среда o Изменения в базовых ценностях o Изменения в стиле и уровне жизни o Структура доходов и расходов o Тенденции образа жизни o Мода и образцы для подражания

2.2 Анализ клиентов

Таб. 5 Анализ клиентов

Клиент	Общий объем продаж, млн. евро
1. Россия 2. Центральная Азия 3. Восточная Европа 4. Прибалтика 5. Закавказье	82 54 40 34 28
Итог:	238



Табл.6 Сегментирование рынка

Принципы сегментирования	Переменные	Характеристика, анализ
Географический	ь Регион ь Округ ь Тип местности	Развитые регионы. Доступность СМИ. Численность и плотность населения.
Демографический	ь Возраст ь Уровень доходов ь Род занятий	Продукция доступна для семей, начиная со среднего уровня доходов. Специалисты, менеджеры, студенты, руководители среднего и высшего звена, собственники бизнеса.
Поведенческий	ь Периодичность потребление продукта ь Степень отношения к продукту ь Статус пользователя	Применение продукции круглый год. Один из основных поставщиков бытового и электронного товара. Люди со средним и высоким уровнем доходов.

Табл.7 Потенциальные клиенты, которые сотрудничают с вашими конкурентами

Потенциальные клиенты	Конкуренты	Причины привлекательности конкурентов для клиентов	Возможная привлекательность вашей компании для потенциальных клиентов
Россия	М видео	Доступная цена	Внедрить акции и скидки
Центральная Азия	Media Markt	Широкий ассортимент	Расширить ассортимент продукции и услуг
Восточная Европа	Техносила	Хорошее качество	Улучшение качества

Компания Эльдорадо является одной из лидирующих компаний на рынке электронной техники. Чтобы товар нашей фирмы еще более привлекал клиентов и был по-прежнему востребован, необходимо постоянное обновление ассортимента, улучшение качества, внедрение инновационных программ, усовершенствование уже существующих прекрасных комплектующих.



2.3 Анализ конкурентов

1.Появление новых конкурентов - компании с наличием у пред-приятия высокой репутации, квалифицированного персонала, - использование новейших технологий

2.Покупатели - некоторые торговые компании, контролирующие сбытовую сеть - семейная аудитория, ориентированная на высокий уровень сервиса и традиционный выбор техники.

3.Поставщики

-Транспортно-экспедиционная компания Attenta

-Товары для дома, производство вытяжек, посуда Elikor

-Производство бытовых приборов, оптовая торговля НПО Ретон

-Хозяйственные товары Элит и т.д

4.Товары-заменители

5.Соперничетсво среди компаний, занятых в отрасли

- Ценовая конкуренция находится на высоком уровне

- Конкурентная борьба обостряется, в связи с увеличением объемов продукции конкурентов и появлением новых конкурентов

Размещено на http://www.allbest.ru/



Табл.8. Оценка давления «Пять сил Портера» и рекомендуемые действия

Согласованная сила давления в баллах	Рекомендуемые действия
0-1	Необходимо усиливать свои позиции на рынке
2-3	Ничего не предпринимать, регулярно проводить мониторинг ситуации
4-5	Необходимы спецпрограммы с соответственными бюджетами
6	Поздно, необходимо уходить с рынка, продавать свой бизнес и т.д.

Таблица 9. Анализ конкурентов

Конкуренты	Продукты/услуги	Доля рынка	Конкурентные преимущества	Ценовое преимущество	Финансовое положение
Эльдорадо	1)Бытовая техника 2)Электроника 3)услуга самовывоза 4) ремонт бытовой техники и электроники	28	Компетентность, известность, Значительная доля рынка, Наличие «приверженцев»	16	5
М видео	1)Бытовая техника 2)Электроника 3)услуга самовывоза 4) ремонт бытовой техники и электроники	24	Готовность использовать благоприятные возможности	14	5
Техносила	1)Бытовая техника 2)Электроника 3)услуга самовывоза	15	Компетентность, известность	11	3
Media Markt	1)Бытовая техника 2)Электроника 3) ремонт бытовой техники и электроники	14	Качество	10	3

Основными поставщиками бытовой техники и электроники являются такие компании, как «Эльдорадо» и «М видео».

«М видео» в первую очередь известна своим широким ассортиментом товаров и услуг. Помимо эффективного формата розничной торговли и ориентированной на покупателя концепции магазина, компания предлагает своим клиентам высококлассную сервисную поддержку под брендом «М.Сервис». Следовательно, в настоящее время наибольшую угрозу для компании «Эльдорадо» представляет именно компания «М видео». А компании «Техносила» и «Media Markt» в сегменте бытовой техники серьезными конкурентами не являются.

2.4 Анализ поставщиков

Поставщик «Фактор»

Таблица 1.1 Комплексная экспертная оценка по критерию «Упаковка продукции»

Критерий «Упаковка продукции»
Параметры оценки	Баллы	Содержание оценки
Внешний вид	5	Привлекательный внешний вид
	4	Классический внешний вид ,покупатели остаются довольны
	3	Внешний вид иногда вызывает сомнения у покупателей
	2	Не привлекательный внешний вид
	1	Не привлекательный внешний вид. Покупатели остаются недовольны (более 10%)
Красочность упаковки	5	Оригинальная упаковка привлекающая внимание покупателей
	4	Достаточно оригинальна
	3	Классическая упаковка
	2	Слишком простая не привлекающая внимание
	1	Вряд на это кто-нибудь посмотрит
Удобность упаковки	5	Очень удобная упаковка
	4	Достаточно удобная упаковка
	3	Претензии поступают редко
	2	Не удобная упаковка
	1	Не удобная упаковка , покупатели недовольны(более 7%)

Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Упаковка продукции»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Внешний вид	5	0,3	5*0,3=1,5
Красочность упаковки	5	0,3	5*0,3=1,5
Удобность упаковки	4	0,4	4*0,4=1,6
Итого:		1,0	4,6

Таблица 1.2. Комплексная оценка по критерию «Качество продукции»

Критерий «Качество продукции»
Параметры оценки	Баллы	Содержание оценки
Качество изготовления и соответствие стандартам	5	Нет непринятых или несоответствующих стандартам качества товаров
	4	Редко встречаются некачественные и несоответствующие стандартам товары (менее 2%)
	3	Иногда встречаются некачественные и несоответствующие стандар-там товары (менее 5%)
	2	5-10% товаров не соответствует стандартам
	1	Более 10% товаров не соответствует стандартам
Особые свойства (наличие «изюминки»)	5	Обладает уникальными свойствами (внешним видом и т.д.)
	4	Достаточно оригинален
	3	Есть несколько выигрышных особенностей
	2	Мало чем отличается от товаров конкурентов
	1	Ничем не отличается от товаров конкурентов
Наличие брака	5	Брак в продукции не встречается
	4	Редко встречается мелкий брак (менее 2%)
	3	С браком (мелким и средним) поступает 2-5% изделий
	2	С браком (мелким и средним) поступает более 5% изделий
	1	С крупным браком поступает более 2% изделий
Обслужи-вание (легкость использо-вания)	5	Не требует специального ухода, ее просто стирать
	4	Достаточно проста и редко требует специального ухода
	3	Иногда требуется специальный уход
	2	Периодически требуется специальный уход. Не всегда удобна в ис-пользовании
	1	Постоянно требуется специальное обслуживание, неудобна в использовании
Внешний вид	5	Имеет безупречный внешний вид
	4	Имеет безупречный внешний вид
	3	Внешний вид иногда вызывает сомнения у покупателей
	2	Внешний вид часто вызывает сомнения у покупателей
	1	Покупатель никогда не реагирует на внешний вид положительно
Общепри-знанное качество («образ» в глазах клиента)	5	С точки зрения клиентов, качество превосходит конкурентов
	4	С точки зрения клиентов, качество немного превосходит большинство конкурентов
	3	С точки зрения клиентов, качество не уступает конкурентам
	2	С точки зрения клиентов, иногда качество уступает основным конкурентам
	1	С точки зрения клиентов, часто качество оказывается на ступень ниже конкурентов

Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Качество продукции»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Качество изготовления и соответствие стандартам	5	0,3	5*0,3=1,5
Особые свойства (наличие «изюминки»)	4	0,1	4*0,1=0,4
Наличие брака	4	0,2	4*0,2=0,8
Обслуживание(легкость использования)	5	0,1	5*0,1=0,5
Внешний вид	5	0,1	5*0,1=0,5
Общепризнанное качество («образ» в глазах клиента)	5	0,2	5*0,2=1
Итого:		1,0	4,7

Таблица 1.3. Комплексная оценка по критерию «Надежность поставок»

Критерий «Надежность поставок»
Параметры оценки	Баллы	Содержание оценки
Соответствие графикам поставок	5	Полное соответствие назначенному времени поставки
	4	Соответствует в 80-90% случаев
	3	Нестабильная поставка (то нормальная, то с большим опозданием)
	2	Опаздывает в 50% случаев
	1	Постоянно опаздывает
Безопасность и гарантия поставок	5	Гарантийный срок не мен 1 года
	4	8 месяцев
	3	6 месяцев
	2	1-3 месяца
	1	Без гарантии

Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Надежность поставок»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Соответствие графикам поставок	4	0,6	4*0,6=2,4
Безопасность и гарантия поставок	4	0,4	4*0,4=1,6
Итого:		1,0	4



Поставщик «Энергия».

Таблица 2.1. Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Упаковка продукции»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Внешний вид	4	0,3	4*0,3=1,2
Красочность упаковки	3	0,3	3*0,3=0,9
Удобность упаковки	4	0,4	4*0,4=1,6
Итого:		1,0	3,7

Таблица 2.2. Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Качество продукции»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Качество изготовления и соответствие стандартам	4	0,3	4*0,3=1,2
Особые свойства (наличие «изюминки»)	3	0,1	3*0,1=0,3
Наличие брака	4	0,2	4*0,2=0,8
Обслуживание(легкость использования)	4	0,1	4*0,1=0,4
Внешний вид	3	0,1	3*0,1=0,3
Общепризнанное качество («образ» в глазах клиента)	3	0,2	3*0,2=0,6
Итого:		1,0	3,6

Таблица 2.3. Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Надежность поставок»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Соответствие графикам поставок	4	0,6	4*0,6=2,4
Безопасность и гарантия поставок	3	0,4	3*0,4=1,2
Итого:		1,0	3,6

Поставщик «Восход».

Таблица 3.1. Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Упаковка продукции»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Внешний вид	3	0,3	3*0,3=0,9
Красочность упаковки	4	0,3	4*0,3=1,2
Удобность упаковки	3	0,4	3*0,4=1,2
Итого:		1,0	3,3

Таблица 3.2. Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Качество продукции»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Качество изготовления и соответствие стандартам	4	0,3	4*0,3=1,2
Особые свойства (наличие «изюминки»)	1	0,1	1*0,1=0,01
Наличие брака	3	0,2	3*0,2=0,6
Обслуживание(легкость использования)	4	0,1	4*0,1=0,4
Внешний вид	4	0,1	4*0,1=0,4
Общепризнанное качество («образ» в глазах клиента)	2	0,2	2*0,2=0,4
Итого:		1,0	3,01

Таблица 3.3. Весовые категории параметров комплексной оценки по критерию «Надежность поставок»

Параметры оценки	Оценка данного параметра	Вес данного параметра	Составляющие оценки
Соответствие графикам поставок	3	0,6	3*0,6=1,8
Безопасность и гарантия поставок	4	0,4	4*0,4=1,6
Итого:		1,0	3,4

Таблица 4. Итоговый рейтинг по критерию «Упаковка продукции»

Поставщик	Баллы
Поставщик «Фактор»	4,6
Поставщик «Энергия»	3,7
Поставщик «Восход»	3,3

Таблица 5. Итоговый рейтинг по критерию «Качество продукции»

Поставщик	Баллы
Поставщик «Фактор»	4,7
Поставщик «Энергия»	3,6
Поставщик «Восход»	3,01

Таблица 6. Итоговый рейтинг по критерию «Надежность поставок»

Поставщик	Баллы
Поставщик «Фактор»	4
Поставщик «Энергия»	3,6
Поставщик «Восход»	3,4

После анализа трех поставщиков можно сделать вывод, что наиболее надежным из них по всем критериям является поставщик «Фактор». Совсем немного в борьбе за лидерство уступает поставщик «Энергия», а вот поставщик «Восход» является слабейшим конкурентом среди представленных.

2.5 Анализ отрасли

1) Оценка общей ситуации в отрасли

ь Объем продаж сети бытовой техники и электроники «Эльдорадо» в первом полугодии 2010 г. составил 41,829 млрд руб. с учетом НДС. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года показатель вырос на 6,5%. Чистая выручка за первое полугодие 2010 г. увеличилась на 6,7% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года - до 35, 518 млрд руб.

ь Рост рынка до осени 2008 года был стабилен, и его темпы сохранялись на уровне 12-15% в год. Компании Торговой Сети «Эльдорадо» ожидают прирост рынка на уровне 5-10%.

ь Масштаб конкуренции: мультинационалный

ь Стадия жизненного цикла отрасли: зрелость

ь Степень дифференциации товаров или услуг компаний-конкурентов: высокая

ь Степень загрузки производственных мощностей: полная

ь Входные барьеры: незначительные (Входные барьеры -- это факторы, препятствующие проникновению в отрасль новых конкурентов)

ь Прибыльность отрасли (выше средней по экономике)

ь Вертикальная интеграция: «вперед»- это расширение сферы деятельности компании внутри отрасли по направлению к покупателям

2)Определение факторов успеха (КФУ)

v Наличие доступа к квалифицированной рабочей силе

v Хорошо подготовленный персонал, занятый сбытом

v Доступный и хорошо организованный сервис

v Широта ассортимента и возможность выбора товаров

v Привлекательная, надежная и удобная упаковка

v Наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств

v Способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий



Глава 3. Стратегический анализ внутренней среды компании

3.1 Взаимодействие внешней и внутренней среды компании

Таблица 10. SWOT-анализ

	Возможности	Угрозы
	· Расширение сфер продаж · Увеличение сбыта продукции · Увеличение ассортимента	· Конкуренция со стороны магазинов занимающихся реализацией той же продукции · Налогооблагаемая база · Высокая зависимость от снижения спроса
Сильные стороны	Стратегические действия 1	Стратегические действия 2
· Большой спрос на продукцию; · Низкие цены; · Большой ассортимент; · Репутация;	Большой спрос на продукцию вызывает повышение спроса на приобретаемую качественную продукцию поставщиков	Конкуренция со стороны магазинов занимающихся реализацией той же продукции заставляет руководство компании снижать цены на продукцию
Слабые стороны	Стратегические действия 3	Стратегические действия 4
· Качество поставляемой продукции; · Качество обслуживания; · Проходимость.	Увеличение ассортимента поможет увеличить проходимость в данной сети супермаркетов	Высокая зависимость от снижения спроса снижает проходимость.

Исходя из SWOT - анализа, можно сделать следующие выводы:

1. Потенциальные возможности.

В будущем сеть магазинов «Эльдорадо» имеет возможность расширение сфер продаж. Это вполне вероятно, потому, что на сегодняшний день сеть магазинов расширяется на всей территории России и, в частности, на территории Приморского края, и привлекают инвесторов для дополнительного финансирования. Соответственно вполне вероятна та возможность, что Эльдорадо будет расширять сферы продаж.

Если расширится сферы продаж, то соответственно и увеличится сбыт продукции.

Магазины Эльдорадо всегда ценились большим ассортиментом продукции и с каждым годом он увеличивается. Думаю, что будущие периоды не будут исключением.

2. Потенциально сильные стороны.

Я думаю, каждый из нас, задумываясь о покупке бытовой техники, не раз задумывается о магазине Эльдорадо. И думаю это не удивительно, потому что цены в магазинах действительно низкие, по сравнению с другими магазинами.

ресурс продукция конкурент стратегический



Глава 4. Продуктово-маркетинговая стратегия компании

4.1 Модель BCG

Таблица 11. Текущие показатели компании Эльдорадо.

Вид продукции	Объем реализации, тыс. руб.	Доля рынка (%)
	2011	2012	фирмы	конкур.
1. Телевизоры	238	284	28	25
2. Стиральные машины	201	205	34	28
3. Пылесосы	137	132	40	32
4. Утюги	127	135	37	30
5. Компьютеры	256	404	52	40
6. Фотоаппараты	235	191	39	35
7. Кондиционеры	132	104	21	15
8. Холодильники	241	350	45	38
ИТОГО:	1 519	1 849	-	-

РР1 =285/238= 1,19

РР2=205/201= 1,019

РР3=132/137=0,96

РР4=135/127=1,06

РР5=404/256=1,57

РР6=191/235=0,8

РР7=104/132=0,78

РР8=350/241=1,45

ОДР1=28/25=1,12

ОДР2=34/28=1,214

ОДР3=40/32=1,23

ОДР4=37/30=1,233

ОДР5=52/40=1,3

ОДР6=39/35=1,11

ОДР7=21/15=1,4

ОДР8=45/38=1,184

ДК1=284/1849=0,16

ДК2=205/1849=0,11

ДК3=132/1849=0,08

ДК4=135/1849=0,08

ДК5=404/1849=0,22

ДК6=191/1849=0,10

ДК7=104/1849=0,06

ДК8=350/1849=0,19

Положение продукции компании Эльдорадо на матрице BCG

Вид продукции	ДР	РР	Диаметр	Квадрант
1.Телевизоры	1,12	1,19	0,16	Звезды
2.Стиральные машины	1,214	1,019	0,11	Звезды
3.Пылесосы	1,25	0,96	0,08	Дойные коровы
4.Утюги	1,233	1,06	0,08	Звезды
5.Компьютеры	1,3	1,57	0,22	Звезды
6.Фотоаппараты	1,11	0,8	0,10	Дойные коровы
7.Кондиционеры	1,4	0,78	0,06	Дойные коровы
8.Холодильники	1,184	1,45	0,19	Звезды

Знак вопроса	Звезда
Собака	Дойная корова



Из выпускаемых компанией товаров (как следует из описания областей матрицы BCG) такие продукты как: телевизоры, стиральные машины, утюги, компьютеры, холодильники, относящиеся к области «Звезды, приносят стабильную прибыль, и является грозным и главным конкурентом остальным фирмам.

По данным этой таблицы, оказывается, что большая часть продуктов относится к области «Звезды». Это означает, что продукция уже достаточно известна среди покупателей, имеет относительно большую долю бурно растущего рынка. Они приносят компании очень высокий доход.

Так же в портфеле присутствует область «Дойные коровы» - это «Звезды» в прошлом, которые в настоящее время обеспечивают компанию достаточной прибылью для того, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток денежной наличности в этих позициях хорошо сбалансирован, поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум.

Следует отметить, что в портфеле компании нет ни одного товара, классифицируемого как «Собаки». Это говорит о том, что выпуск всех товаров оправдан и приносит пользу фирме.

4.2 Матрица GE/McKinsey

Рис. 7. Модель матрицы GE / McKinsey

Таблица 12. Конкурентоспособность компании по продуктам

Факторы	Вес, %	Телевизоры	Стиральные машины	Пылесосы	Утюги	Компьютеры	Фотоаппараты	Кондиционеры	Холодильники
Рынок	30	4,15	3,85	5,45	3,85	4,55	4,4	4,25	4
Текущая доля на рынке	20	4	4	7	4	4	4	6	4
Репутация компании	40	4	4	3	4	5	8	4	4
Эффективность ценовой политики	15	8	6	3	3	5	4	2	4
Мощность дистрибьюторской сети	25	4	4	6	4	8	4	6	4
Конкуренция	30	4,1	4,2	6,6	4,3	6,2	3,8	4,2	4,2
Качество продукта/услуги	30	6	5	5	5	5	5	8	5
Конкурентоспособность компании	30	4	7	3	4	5	3	5	5
Рост доли на рынке	20	7	3	6	4	8	3	8	3
Отсутствие слабых сторон	20	4	3	7	4	4	4	3	3
Финансы	20	5,25	4,65	6,65	5,9	4,95	4,75	4,15	5,2
Рентабельность продаж	25	5	5	3	4	5	4	3	5
Возможности финансирования	30	5	4	4	4	5	5	6	5
Стоимость рабочей силы	25	7	4	7	8	4	6	4	5
Операционная деятельность	30	5	4	4	4	4	5	5	4
Технологии и организации	20	6,55	5,4	5,9	5,2	6,4	4,85	4,2	4,15
Наличие мощностей и ресурсов	25	4	4	5	4	5	3	4	5
Организационная готовность	15	8	4	5	5	7	3	5	3
Экономия на масштабах	10	7	6	4	2	3	4	8	8
Заинтересованность сотрудников	25	5	5	5	4	5	4	4	5
Гибкость и возможность адаптации	25	7	5	5	7	4	5	5	4
ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ	100	44	42	38	41	45	42	39	43

Таблица 13. Привлекательность рынка по продуктам

Факторы	Вес, %	Телевизоры	Стиральные машины	Пылесосы	Утюги	Компьютеры	Фотоаппараты	Кондиционеры	Холодильники
Рынок	30	6,6	5,3	4,1	6,5	4,8	5,1	5,9	4,1
Размер рынка	20	5	5	4	4	5	4	4	4
Рост рынка	30	7	7	4	5	5	5	5	4
Наличие неудовлетворенного спроса	10	5	5	4	8	5	3	3	5
Чувствительность к цене	20	5	4	4	5	5	4	6	4
Диверсифицированность рынка	10	4	7	4	4	4	4	6	4
Сезонное колебание продаж	10	5	5	5	4	4	7	4	4
Конкуренция	20	6,4	4,0	6,0	4,4	6,4	6,4	6,0	5,5
Доступность заменяющих продуктов	40	6	5	6	5	6	6	6	5
Уровень конкуренции	60	7	4	7	4	5	4	6	6
Финансы и экономика	20	5,85	6,5	5,65	7,5	5,25	5,25	6,65	6
Прибыльность продукта	35	5	7	7	8	5	4	4	5
Возможность экономии на масштабах	15	4	6	5	5	5	7	8	7
Барьеры вхождения на рынок	25	6	7	5	5	7	4	5	5
Доступность кадров	25	5	5	5	7	4	5	5	5
Технологии	20	5,4	5,85	5,55	6,2	5,5	5,7	5,5	6,5
Сложность производства	30	6	7	6	6	4	5	4	7
Юридическая защита прав	35	5	5	5	5	5	5	5	5
Требования к оборудованию	15	5	4	6	5	4	5	5	6
Дифференцирование	20	7	6	4	4	5	6	6	4
Социальные и политические факторы	10	4,7	4,1	4,4	4,1	4,4	3,7	4,4	4,4
Зависимость от состояния экономики	40	5	5	5	5	5	4	5	5
Зависимость от изменений законодательства	30	5	7	4	6	4	6	4	4
Влияние нерыночных методов продвижения	30	4	4	4	4	4	4	4	4
ИТОГОВЫЕ ЗНАЧЕНИЯ	100	40	38	39	40	41	39	38	40

Таблица 14. Итоговые значения для построения модели GE/McKinsey

Название продукта	Продажи	Конкурентоспособность	Привлекательность рынка
1.Телевизоры	10	44	40
2.Стиральные машины	6,5	42	38
3.Пылесосы	5,9	38	39
4.Утюги	7,5	41	40
5.Компьютеры	9,5	45	41
6.Фотоаппараты	7	42	39
7.Кондиционеры	5	39	38
8.Холодильники	8,5	43	40

Для сети магазинов Эльдорадо больше подходит стратегия «Выборочный сбор урожая или инвестирование». То есть, данный сегмент имеет хорошую силу, но рынок уже теряет свою привлекательность.

Стратегия:

- поиск растущих сегментов;

- инвестирование в рост на этих сегментах, чтобы расти быстрее рынка;

- усиливать свое лидерство на рынке.

4.3 Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа

Рынок	Продукт
	Старый (существующий)	Новый
Старый (существующий)	Стратегия проникновения на рынок (увеличение рыночной доли)	Развитие продукта (новые или улучшенные продукты)
Новый	Освоение рынка (новые покупатели, новые рыночные сегменты или новые страны для существующей продукции)	Диверсификация (новые продукты для новых рынков)



Сводная таблица по матрице Ансоффа

Название продукта	Объём продаж (тыс)	Стратегия (квадрант)
1.Телевизоры	450	Проникновения на рынок
2.Стиральные машины	350	Проникновения на рынок
3.Пылесосы	324	Освоение рынка
4.Утюги	300	Развитие продукта
5.Компьютеры	440	Развитие продукта
6.Фотоаппараты	345	Диверсификация
7.Холодильники	382	Проникновения на рынок
8.Кондиционеры	256	Освоение рынка
ИТОГО:	2 847

Положение продукции компании Эльдорадо на матрице Ансоффа

	Старые продукты	Новые продукты
Старые рынки	Точность прогноза продаж 90-100 % Телевизоры = 450 тыс. руб. Стир. машины =350 тыс. руб Холодильники =382 тыс. руб	Точность прогноза продаж 60-70 % Утюги = 300 тыс. руб. Компьютеры = 440 тыс. руб
Новые рынки	Точность прогноза продаж 40-50 % Пылесосы = 324 тыс. руб. Кондиционеры = 256 тыс. руб	Точность прогноза продаж 10-20 % Фотоаппараты = 345 тыс. руб

Пессимистический вариант:

(450тыс+350тыс+382тыс) * 90% + (300тыс+440тыс) * 60% +(324тыс+256тыс) *40%+345тыс*10% = 1 774,3 тыс. руб.

Оптимистический вариант:

(450тыс+350тыс+382тыс) * 100% + (300тыс+440тыс) * 70% + (324тыс+256тыс) *50% + 345тыс*20% = 2 059 тыс. руб.

Если считать по средней величине, то очевидно, что план будет выполнен в объеме примерно (1 774,3 + 2 059)/2 = 1 916,65 тыс. рублей

По результатам проведения расчетов можно сделать следующий вывод:

пылесосы и кондиционеры следует внедрять на новые сегменты рынка, что может потребовать дополнительных затрат. Такую продукцию как утюги и компьютеры следует совершенствовать для увеличения продаж. Для оставшихся товаров следует разработать мероприятия по продвижению продукции, провести изучение целевого рынка для эффективной деятельности на старом рынке и разработать новые виды продукции одновременно с освоением новых рынков.

По данному принципу построена матрица Ансоффа:

1)Проникновение на рынок. Расширение сбыта существующего продукта существующим покупателям на рынке. Это подразумевает увеличение доходов и прибыли за счёт, например, мероприятий продвижения продукции, репозиционирования бренда и так далее. Важно, что мы не меняем сам продукт и не ищем принципиально новых покупателей (сегменты, рыночные ниши).

2) Развитие рынка. Существующий продукт предлагается новым покупателям, выводится на новые рынки. Важно, что продукт остаётся таким же, но меняется целевая группа, целевой сегмент. Например, это может быть продвижение в новых регионах или экспорт в другие страны.

3) Развитие продукта. Предложение нового продукта существующим покупателям. Мы развиваем инновационный продукт для замещения существующих предложений на рынке. Смысл в том, чтобы предложить улучшить выбор существующим покупателям. Пример на рынке электротехники : постоянно выпускают новую модель телевизора, и новая, как правило, всё лучше предыдущей.

4) Диверсификация. В этом случае совершенно новый продукт предлагается новым потребителям. Выделяют два типа диверсификации - связанная и несвязанная диверсификация. Связанная подразумевает, что мы остаёмся в отрасли, в промышленности.



4.4 Матрица ADL-LC

Рис. 9. Модель Arthur D.Little (ADL /LC)

1.Телевизоры

2.Стиральные машины

3.Пылесосы

4.Утюги

5.Компьютеры

6.Фотоаппараты

7.Холодильники

8.Кондиционеры

Четыре стадии зрелости отрасли можно охарактеризовать следующим образом:

1.Рождение.

Отрасль, находящаяся на этой стадии, как правило, является возникшей недавно, как осознание существования некоторой неудовлетворенности потребности группы потребителей или путем развития рынков товаров, основанных на новых технологиях, ранее не существовавших или не использующихся, для удовлетворения определенных потребностей потребителя. Основными характеристиками такой отрасли являются изменения в технологии, энергичный поиск новых потребителей и фрагментарность предложений на быстро меняющемся рынке. Объем продаж быстро растёт, прибыли, как правило, нет, а скорее наоборот, только инвестиции. Поэтому, поток денежной наличности здесь пока ещё отрицательный. Идет поглощение денежной наличности для развития отрасли.

2.Рост.

На этой стадии продукция отрасли начинает пользоваться спросом у всё большего числа покупателей, и конкуренты начинают бороться за получение все больших долей. На стадии роста покупатели, доли и технологии становятся известны гораздо лучше, и вхождение в отрасль новых игроков оказывается гораздо более трудным делом. Объем продаж быстро увеличивается, появляется прибыль, объемы которой быстро нарастают, хотя поток денежной наличности всё ещё может быть отрицательным.

3 . Зрелость.

На данной стадии происходит полное насыщение рынка. Всё или большинство потенциальных покупателей приобретают продукцию достаточно регулярно. Зрелость характеризуется стабильностью известных покупателей, технологий, распределения долей на рынке, хотя конкуренция на рынке за его перераспределение всё ещё может продолжаться. Объем продаж достигает предельно высокого уровня, после чего наступает замедление роста и затем полная остановка, прибыли достигают предельно высокого уровня и остаются на этом уровне или начинают немного снижаться, в то время как движение наличности становится или остается позитивным

4. Старость.

На данной стадии покупатели постепенно теряют интерес к продукции либо потому, что новые и более качественные её заменители начинают вытеснять старую продукцию, либо потому, что меняются потребительские предпочтения или вкусы покупателей. Главными характеристиками этой стадии являются падение спроса, уменьшение числа конкурентов и, во многих аналогичных производствах, сужение ассортимента товаров. Объем продаж резко падает, прибыли снижаются, движение наличности падает медленно; все параметры сходятся к нулю.

Таблица 16. Характеристика конкурентных позиций бизнес-единиц компании

Позиция бизнеса	Характеристика позиции
Ведущая (доминирующая)	Только один представитель отрасли может занимать данную позицию. Он устанавливает отраслевой стандарт и контролирует поведение других конкурентов. Ведущий бизнес имеет широкий выбор стратегических вариантов. Такая позиция является результатом квазимонополии или надежно защищенного технологического лидерства
Сильная	Такой бизнес выбирает свою стратегию независимо от действия конкурентов и имеет перед ними определенные преимущества. Относительная доля рынка может быть в 1,5 раза больше доли самого крупного конкурента, но абсолютного преимущества нет
Благоприятная (заметная)	Это, как правило, один из лидеров в слабо концентрированных отраслях, где все участники находятся примерно на одном уровне и никто не занимает доминирующую ветвь. Этот бизнес характеризуется относительной безопасностью, если у него есть своя рыночная ниша. Может значительно улучшить своё
Прочная	Специализация в узкой или относительно защищенной рыночной нише. Может долго сохранять такое положение, но практически нет шансов его улучшить
Слабая	Слабые стороны мешают бизнес-единице стать центром генерации прибыли. Слабость может быть связана с самим бизнесом или с ошибками в управлении. Такой бизнес не может выжить самостоятельно
Нежизнеспособная	Нет сильных сторон и они не могут появиться в будущем. Продлить такое существование либо ликвидировать бизнес

У таких товаров как 1 и 5. В данной модели они занимают заметную позицию на этапе развития. Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Стратегический маршрут- естественное развитие- с типовой стратегией Попытка улучшить положение- Лидерство и ценообразование на наиболее важном рынке. Нужно попытаться улучшить положение за счет ТСУ: 2, 14, 20, 21, 22

У таких товаров как 2, 4 и 8. .Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности кредитуется. Избирательное инвестирование. Стратегический маршрут- избирательное развитие- с типовой стратегией Выборочное стремление к получению доли - Постепенная дифференциация и ТСУ: 2, 14, 20, 21, 22.

У таких товаров как 3 и 7. Позиция минимально прибыльная. Поток денежной наличности сбалансирован. Отказ от инвестиций. Стратегический маршрут- избирательное развитие- с типовой стратегией Найдите нишу и держитесь в ней - Удержать нишу и ТСУ: 6, 14, 18, 20.

У товара 6. Позиция умеренно прибыльная. Поток денежной наличности генерируется. Избирательное реинвестирование. . Стратегический маршрут- Естественное развитие - с типовой стратегией Надлежащая эксплуатация - Расти вместе с производством и ТСУ: 1, 9, 12, 14, 19, 20.

Таблица 19. Типовые стратегические уточнения по модели ADL -LC

№ п/п	Наименование уточнений
1	2
1	Прямая интеграция
2	Обратная интеграция
3	Вхождение в рынок
4	Первичное развитие рынка
5	Увеличение производственных мощностей
6	Рационализация (улучшение) дистрибьюторской системы
7	Развитие производства за рубежом
8	Развитие бизнеса за рубежом
9	Экспорт традиционного продукта
10	Лицензирование за рубежом
11	Осторожные действия
12	Новые продукты / традиционные рынки
13	Новые продукты / новые рынки
14	Системное повышение эффективности
15	Действие при национализации рынка
16	Полная рационализация бизнеса
17	Улучшение ассортимента продукта
18	Совершенствование продукта
19	Традиционные продукты / новые рынки
20	Традиционные продукты / традиционные рынки
21	Переход на эффективную технологию
22	Традиционное снижение стоимости
23	Обеспечение выживания
24	Отказ от бизнеса



Заключение

В заключении можно сделать вывод, что ООО «Эльдорадо» продолжает развиваться, превращаясь в стабильную и эффективную организацию, способную конкурировать на рынке в области продажи бытовой техники и электроники, ориентированную на требования клиентов и высокое качество продукции. За все время работы дистрибьюторская компания ООО «Эльдорадо» зарекомендовало себя как надежный партнер, стабильная в финансовом отношении фирма.

В условиях современного бизнеса конкурентоспособность любого предприятия, вне зависимости от его размеров, зависит в первую очередь от качества его продукции и соизмеримости ее цены с предлагаемым качеством. Высокое качество продукции, удовлетворяющее ожиданиям потребителя, является важным фактором принятия решений в пользу покупки именно данного товара или услуги.

Безусловно, для обеспечения прибыльной работы ООО «Эльдорадо» необходимо иметь объективную информацию о формировании финансовых результатов и влиянии различных факторов на них.

У анализируемого торгового предприятия, как и любого другого, есть как внутренние (текучесть кадров), так и внешние проблемы (конкуренция, административные барьеры). Поэтому для обеспечения более эффективной работы предприятия и получения более высокой прибыли необходимо:

- увеличение объема торговли и реализации продукции;

- снижение доли некачественной продукции;

- повышение качества торгуемой продукции и т.д.

Модель Arthur D Little/Life Cicle (ADL/LC) помогла с выбором стратегии для восьми продуктов компании. Для товаров стиральные машины, утюги, кондиционеры, стратегия «Выборочное стремление к получению доли», товары телевизоры и компьютеры - «Лидерство и ценообразование на наиболее важном рынке» - «Попытка улучшить положение». Для фотоаппаратов - «Надлежащая эксплутация» - «Расти вместе с производством». А для таких товаров как пылесосы и холодильники , стратегия - «Удержать нишу».



Список рекомендуемой литературы

1. Виханский О.С. Стратегическое управление. Учебник, 2-е изд. - М.:Экономист, 2005

2. Галабурда В.Г. Стратегический маркетинг на железнодорожном транспорте. Конспект лекций. - М.МИИТ, 2004 - 101

3. Ламбен Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского -СПб. : Наука, 1996.- XV+589 с.

4. Лейк Невилл Практикум по стратегическому планированию. М.: Поколение, 2006-304 с.

5. Портер М. Конкуренция / Пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильямс», 2003. - 496с.

6. МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ И ЗАДАНИЯ для выполнения курсовой работы по дисциплине «Стратегический менеджмент» для студентов экономических специальностей, бакалавров и магистров по направлениям «Экономика», «Менеджмент», «Маркетинг». А.В. Сорокина, И.М. Лавров - М.:МИИТ,2012.

Размещено на Allbest.ru