Механизм управления инновационной организацией

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Особенности управления инновационной организацией

1.1 Модель управления инновационной организацией

2. Структура инновационной организации

2.1 Распределение властных полномочий по принятию ключевых решений

2.2. Методы принятия решений в инновационной организации

2.3 Управление ресурсами и структурой инновационной организации

Вывод

Список литературы

организация управление инновационный полномочие

Введение

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Инновации задают вектор развития организации, во многом определяющий ее стратегию, структуру и культуру. Инновационный процесс в каких-то отношениях можно сравнить с производственным. Однако процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие черты и закономерности управления инновационными процессами.

Важно подчеркнуть, что характеристика организации как инновационной - это не статическая, а динамическая характеристика. То есть активная инновационная деятельность - это не какое-то статическое состояние организации, к которому она стремится и однажды раз и навсегда достигает. Это - динамическое состояние, которое можно поддерживать только тогда, когда вся организация постоянно учится стимулировать инновационные процессы. Современный подход к управлению инновационными процессами предполагает отказ от так называемой «линейной модели», т.е. представления, что исследования, за которыми следуют опытно- конструкторские разработки, в последовательной и поступательной манере приводят к инновациям. Часто встречается одна из двух версий линейной модели инновационных процессов. Первая - так называемая модель «технологического давления» - представляет инновации как результат 3развития новых идей в фундаментальной науке, имеющих коммерческий потенциал. Вторая - модель «рыночной тяги» - описывает инновационный процесс как возникающий в результате рыночной потребности, обнаруженной новатором, и на удовлетворение которой направлены усилия.

В отличие от традиционных подходов к управлению организацией, управление инновационной организацией базируется на двух основных принципах. Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации. Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации.

1. Особенности управления инновационной организацией

1.1 Модель управления инновационной организацией

Для управления инновационной организацией характерно то, что в качестве ключевого источника постоянного роста и развития выступает творческая деятельность, создание и распространение нововведений. Модель управления инновационной организацией основана на таком подходе к управлению организацией, который отличается от подходов, характерных для концепций реинжиниринга, всеобщего качества, непрерывных изменений и др. Одно из главных отличий состоит в роли, месте и значении НИОКР в развитии организации. Если для предыдущих управленческих подходов было характерно отношение к НИОКР как к затратам, исследования и разработки продуктов рассматривались как накладные расходы, то для модели управления инновационной организацией исходным является отношение к НИОКР как к активам, инвестициям. При этом управление НИОКР осуществляется не изолированно от управления другими функциями (производством, маркетингом и т.д.), а в тесной взаимосвязи, на базе глубокой интеграции. Фактически НИОКР оказываются неотъемлемым составным элементом всей организации, задающим вектор ее развития, во многом определяющим ее стратегию и культуру. Если в предыдущих управленческих подходах к развитию организации рассматривалось управление НИОКР внутри организации, то для модели управления инновационной организацией характерно управление нововведениями в масштабах расширенной организации, т.е. включая потребителей, поставщиков, стратегических партнеров. Для управления инновационной организацией понятие расширенной организации является принципиально важным. Другими существенными отличительными чертами модели управления инновационной организацией являются разработка эффективной инновационной стратегии, а не стратегии собственно НИОКР, а также акцент на сетевых организационных структурах, возникающих на базе межфункциональных проектных команд. При построении модели управления инновационной организацией мы исходим из самого широкого понятия нововведения, инновации, когда инновационный процесс включает в себя все от начала до конца создания новых продуктов, услуг и процессов. Узкий взгляд на НИОКР является одной из наибольших преград повышения эффективности инновационной деятельности. В отличие от традиционных функциональных подходов к управлению организацией, модель управления инновационной организацией базируется на двух основных принципах. Во-первых, менеджеры организации для повышения эффективности инновационной деятельности должны управлять процессами создания и 18распространения нововведений в масштабах расширенной организации, создавая сетевые организационные структуры, позволяющие развивать необходимые знания, компетенции, поддерживать постоянный процесс обучения в организации. Во-вторых, для эффективного управления организацией необходимо создавать платформы развития организации на базе интеграции технологий и компетенций с целью поддерживать и развивать определенные портфели инноваций. Такие платформы технологий и компетенций ориентированы на стимулирование инновационной деятельности, являющейся ключевым фактором в развитии организации. Модель управления инновационной организацией предполагает системный подход к разработке стратегии и структуры организации, их реализации с целью повышения эффективности ее развития на базе активизации творческой, интеллектуальной деятельности, процессов создания и распространения нововведений. Фактически в данной модели стратегические и структурные средства управления организацией рассматриваются как управленческие инструментальные средства, как управленческий инструментарий для повышения эффективности инновационной деятельности. Эти стратегические и структурные средства представляют собой те методы и приемы стратегического управления организацией, которые менеджеры могут использовать как «инструменты», как предметы, которыми они могут манипулировать для того, чтобы повысить эффективность инновационной деятельности. Итак, мы рассмотрим две сферы управления: сферу выработки и реализации стратегии и сферу разработки организационной структуры - в их системном единстве с целью выделить управленческие средства повышения эффективности инновационной деятельности, развития организации. Модель управления инновационной организацией строится на представлении о том, что инновационный процесс может быть очень сложным. Выдвижение идеи и ее реализация в инновационной продукции происходит поэтапно, включает в себя много различных шагов, ряд этапов, фаз. В каких-то отношениях инновационный процесс можно сравнить с производственным. Например, производство компьютерных чипов включает в себя несколько тысяч различных этапов, шагов. Каждый из этих шагов должен быть соответствующим образом реализован, для того чтобы чипы нормально функционировали. Ошибочные действия на любом из шагов производства чипов приводят в результате к производственному браку. Теоретические представления о процессе производства чипов включают в себя фиксацию задач, которые должны быть решены, а также понимание того, как эти задачи связаны между собой (например, очередность выполнения задач и т.д.). Совершенствование всего производственного процесса предполагает улучшение осуществления каких-то его шагов, или изменение порядка этих шагов, или определение и исключение тех из них, которые оказались лишними и т.д.

Процесс создания нового продукта может включать в себя гораздо больше различных этапов, шагов, чем процесс производства компьютерных чипов. Инновационные проекты, поскольку они связаны с гораздо более сложными процессами, чем производственные, в принципе более уникальны, они не повторяются так часто, как производственные. Линия по производству чипов работает в течение многих месяцев и производит миллионы одинаковых чипов. С течением времени этот процесс может быть оптимизирован. Поскольку этот процесс повторяется много раз, могут быть проведены необходимые эксперименты и введены соответствующие усовершенствования процесса. Инновационные системы, в отличие от производственных, ориентированы не на повторение, воспроизведение той же самой продукции, а на поиск и утверждение нового. В одних отраслях инновационные процессы более стандартизированы (например, в фармацевтической промышленности разработка каждого нового препарата включает ряд одинаковых шагов, этапов), а в некоторых других отраслях каждый инновационный проект может быть уникальным. Диверсифицированные промышленные предприятия могут осуществлять одновременно сотни инновационных проектов в десятках различных подразделениях. Каждый проект может быть нацелен на немного различающиеся продуктовые ниши на рынке. Тем не менее, несмотря на значительные различия инновационных проектов, можно выделить некоторые общие основные фазы. Каждый инновационный проект начинается с новой идеи, которая возникает в определенном месте и в определенное время. Идея производства инновационного продукта представляет собой некоторое технологическое решение или осознание определенной рыночной потребности. Люди, выдвинувшие идею, всегда ищут финансирование, которое позволило бы развить эту идею. Реализация выдвинутой идеи может занять несколько дней работы (в случае очень простой работы), но может потребовать и многих лет напряженных усилий (если идея очень сложная и трудная). Этот процесс реализации идеи, ее осуществления в конкретной продукции, называется развитием. Когда процесс развития инновации завершается, принимаются решения о запуске производства продукции. Возможно также послепусковое развитие инновационного проекта. Процесс развития инновации - это в значительной степени процесс решения проблем. Может ли новая идея воплотиться в реальных продуктах и услугах? Если может, то как? Какие технические проблемы должны быть решены? Каким образом решить эти проблемы? Какие проблемы маркетинга возникают, и как их можно решить? Этот процесс выявления и решения проблем обычно представляет собой самую продолжительную и дорогостоящую часть инновационного процесса. Однако более ранние его части, а именно генерацию идеи и поиски финансирования не следует игнорировать. Усовершенствование этих процессов может значительно сократить время между возникновением возможности производства нового продукта и запуском этого производства. Оно может также привести к более эффективному удовлетворению рыночных потребностей.

Можно выделить четыре основных компонента инновационной деятельности. Первые два связаны с удовлетворением запросов потребителей. Для того чтобы инновационный процесс оказался успешным, разрабатываемые новые продукты должны соответствовать или текущим потребительским запросам, или будущим потребительским запросам. Иногда менеджеры ориентированы на развитие способности их организации эффективно реагировать на текущие запросы потребителей (другими словами, на поиск путей удовлетворения тех запросов потребителей, которые уже явно выражены). Но порой менеджеры пытаются развить возможности предвидения организацией будущих запросов потребителей. Эти два аспекта их деятельности концептуально и операционально различны, поэтому их можно рассматривать как два отличающихся друг от друга компонента инновационной деятельности. Третий и четвертый компонент инновационной деятельности связаны с ее скоростью и ценой. Имеется в виду время, необходимое для выхода на рынок или время осуществления. Насколько быстро может организация представить новый продукт на рынок, насколько быстро она может реализовать новый процесс? Под ценой здесь подразумевается цена самой инновационной системы. Не пропадают ли деньги зря? Могут ли новые продукты и процессы разрабатываться при меньших на то затратах? Хотя менеджеры иногда говорят о том, что они хотят «уменьшить время инновационного цикла» или «достичь лучшего соответствия запросам потребителей» фактически в большинстве случаев их действия гораздо более узконаправленные, т.е. не такие широкомасштабные, как заявляется. В основном действия менеджеров обычно рассчитаны на то, чтобы воздействовать на какую-то одну часть инновационного процесса, а не на весь процесс в целом. Например, когда деятельность менеджеров связана со скоростью инновационного процесса, они не пытаются ускорить сразу генерацию идей, принятие финансовых решений и фазу развития инноваций. Они предпочитают отдельные воздействия на каждую из фаз инновационного процесса. Некоторые их действия рассчитаны на то, чтобы ускорить фазу развития инноваций. Другие - на то, чтобы ускорить решения по финансированию, а некоторые их действия ориентированы на ускорение процессов генерации идей, т.е. на более быстрое осознание организацией новых возможностей. Проанализировав действия менеджеров, можно выделить восемь основных целей, которые они преследуют, ориентируясь на отдельные фазы инновационного процесса. В течение фазы генерации идеи менеджеры ориентированы на то, чтобы:

1. Генерировать больше идей в отношении текущих запросов потребителей (следование рынку).

2. Генерировать больше идей в отношении будущих запросов потребителей (лидеры рынка).

3. Ускорить процесс генерации идей в целом. Третья цель связана с целью ускорения всего инновационного процесса. Однако действия, необходимые для ускорения генерации идей, значительно отличаются от тех, которые необходимы для ускорения развития инновации. Когда менеджеры работают на фазе финансирования инновационной деятельности, они пытаются достигнуть того, чтобы организация:

4. Принимала лучшие финансовые решения. Менеджеры считают, что они могут достигнуть сразу нескольких целей, совершенствуя финансирование процессов. Первая цель - это финансировать больше идей, удовлетворяющих текущие или будущие запросы потребителей. Это бы обеспечивало прохождение через их систему большего числа хороших идей. Вторая цель - это оборотная сторона первой, а именно, финансировать как можно меньше идей, которые не соответствуют текущим и будущим запросам потребителям. Это бы помогало уменьшить общую стоимость всей инновационной системы. Кроме того, менеджеры ориентированы на то, чтобы:

5. Сократить время, необходимое для принятия финансовых решений. Это увеличивает общую скорость и уменьшает время инновационного цикла. На фазе развития менеджеры ставят перед собой три основные цели. Они стремятся:

6. Чтобы проектные группы принимали лучшие операциональные решения в ходе управления проектом, для того чтобы конечные продукты лучше соответствовали текущим и будущим потребительским запросам.

7. Чтобы проектные группы работали более быстро, снижая общее время инновационного цикла.

8. Уменьшить затраты на развитие инноваций.

2. Структура инновационной организации

2.1 Распределение властных полномочий по принятию ключевых решений

Организационная структура во многом определяется распределением властных полномочий по принятию ключевых решений. В любой организации существует власть, связанная с иерархией, т.е. власть руководителей над подчиненными. Но власть проявляется и во многих других аспектах организации. Кто имеет полномочия принимать решения по специфическим группам клиентов? Кто властен принимать решения по специфическим продуктам? Кто может проектировать саму организационную структуру? Или проще говоря, в чей области деятельности лежит принятие таких решений? Проблема распределения властных полномочий оказывается гораздо более сложной, чем кажется на первый взгляд. Власть в определенной сфере может осуществляться на нескольких иерархических уровнях. Организации не обязательно устанавливают четкие полномочия в разных сферах. Фактически мы сейчас обсудим несколько различных аспектов проблемы распределения властных полномочий: иерархическое распределение власти; область исключительных властных полномочий или перекрытие, частичное совпадение областей полномочий; использование множества команд для решения одной проблемы; фиксированные, жесткие или менее определенные полномочия; ответственность за результаты или полномочия в отношении ресурсов; контроль над критическими ресурсами. В отношении иерархического распределения властных полномочий необходимо отметить, что децентрализация - это слово, которое довольно часто появляется в бизнес литературе в последнее десятилетие. Обычно оно означает передачу власти по принятию решений сверху вниз в небольшие структурные единицы крупной организации. Идея децентрализации состоит в том, что работники в небольших структурных единицах более осведомлены по ключевым техническим и рыночным вопросам в своей сфере деятельности, поскольку они «ближе к делу». Поскольку они больше информированы по ключевым вопросам, постольку они могут лучше принять ключевые решения. Будучи довольно простой, идея децентрализации настолько неотразима, что можно удивляться, как высшему управлению удается сохранить централизованную власть. Существуют фактически веские причины того, что высшее управление сохраняет некоторый контроль над принятием операциональных решений. Например, в некоторых компаниях ключевые инвестиционные решения ставят на карту, подвергают риску весь капитал компании или по крайней мере его значительную часть. Вполне оправданно, что высшее руководство компании активно участвует в принятии таких решений.

2.2 Методы принятия решений в инновационной организации

Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В большинстве организаций один человек отвечает за определенное решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные, несколько человек принимают определенное решение, и правилом является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их разрешения.

Традиционные организации практикуют единоличное принятие решений. За каждое решение отвечает один и только один человек. Это приводит к четким линиям ответственности и отчетности, но есть и издержки у этой системы. Принимающий решение человек имеет свою собственную личную точку зрения на проблему. Его позиция может быть достаточно широкой или узкой, но это только одна позиция. Именно от принимающего решения зависит то, будут ли учтены какие-либо другие точки зрения, мнения при выработке решения. В результате этого система единоличного принятия решения может стать системой единственной точки зрения, позиции, системой, учитывающей при выработке и принятии решения мнение только одного человека. Это может привести к узости принимаемых решений, их неспособности учитывать очевидные интересы существенных участников процесса развития организации, таких как потребители, поставщики или различные функции в компании. Для того чтобы уменьшить риск слишком узкого взгляда на проблемы, некоторые организации практикуют принятие решения путем консенсуса. За принятие всех значительных решений отвечают несколько менеджеров, часто представляющие разные функции и разные уровни управления. Множество различных точек зрения должно быть рассмотрено, поскольку орган, принимающий решение, включает в себя представителей нескольких функций и органов управления.

Одна из причин того, почему это влияет на инновационную деятельность, состоит в том, что совместная выработка и принятие решений заставляет людей общаться между собой, способствует развитию коммуникации между ними. Это еще один метод обеспечения межфункциональной коммуникации в дополнение к тем, которые уже обсуждались ранее. Он также вынуждает функциональных и других специалистов взглянуть на возникающие проблемы с позиций организации в целом. Поскольку они выслушивают выступления всех участников процесса выработки и принятия решения, постольку они изучают их взгляды и представления и обогащают свое понимание того, как работает организация, каковы ее технологические и рыночные возможности и перспективы.

Для процессов принятия решений в организации важны способы мониторинга и апелляции. В некоторых компаниях высшее руководство выступает как апелляционный суд. Споры, которые не находят своего разрешения на более низких уровнях, направляются для резолюции в высшее руководство. В функциональной организации это может привести к ситуации близкой к абсурду. Работники низовых уровней из разных функций могут быть обязаны работать вместе в каждодневной деятельности. Но они могут оказаться не в состоянии договориться о том, какова структура их взаимоотношений и как планировать их работу. Тогда они направят свой спор для рассмотрения своим руководителям. Однако те тоже не могут договориться, и спорный вопрос посылается для резолюции дальше наверх.

В ряде организаций проводится мониторинг операциональных решений со стороны главного руководства. Выделяются две причины такого мониторинга. Руководство следит за принимаемыми решениями в области основного бизнеса для того, чтобы предотвратить ошибки. Оно также отслеживает решения, принимаемые во всей организации, поскольку оно может выдвинуть предложения по улучшению хода дел. Мониторинг не сводится к контролю. Но в области основного бизнеса все возражения со стороны главных менеджеров должны быть рассмотрены до того, как группа начнет выполнять принятые ею решения.

Во многих организациях главные менеджеры проводят мониторинг, т.е. отслеживают решения, без осуществления контроля над проектами. Даже в области основного бизнеса ответственность за принятие решения остается за бизнес-единицами или проектными группами. Главное управление может заблокировать выполнение группой той программы, которую оно рассматривает как опасную, но оно не делает конкретных предложений. Вносить такие предложения при принятии решения - это дело команды, группы, и потом это решение предстает перед главным управлением.

2.3 Управление ресурсами и структурой инновационной организации

Для эффективного управления ресурсами инновационной организации необходимо принимать решения, выходя за традиционные границы функциональных «бункеров». При управлении инновационными ресурсами организации их нельзя отождествлять с ресурсами НИОКР, необходимо учитывать все человеческие, технические и другие ресурсы, которыми 230обладают союзники, партнеры, все те, кто вносит свой вклад в отдельные звенья стоимостной цепи организации. Однако поскольку ресурсы не обязательно находятся в собственности организации, постольку нет оснований автоматически полагать, что они будут немедленно доступны. Но существуют шансы, что если правильно «разыграть карты», то ресурсы можно будет или совместно использовать, или одолжить, или подключиться к этим хранилищам знания и опыта. При управлении ресурсами инновационной организации целесообразно исходить из следующих вопросов:

- Преобладает ли затратный подход при рассмотрении и анализе ресурсов организации?

- Проводится ли в организации анализ ее нематериальных ресурсов?

- Можете ли вы назвать ваши нематериальные ресурсы? Или при управлении ресурсами рассматриваются только материальные ресурсы организации, ее собственность, оборудование, наличные средства?

- Рассматриваются ли в организации ее работники как дорогие, но необходимые ресурсы?

- Распространено ли в организации мнение, что, направляя часть доходов на НИОКР, руководство «выливает» деньги в бездонную пропасть?

- Имеется ли в организации четкое представление о ключевых компетенциях, которые лежат в основе ее развития?

- Достаточно ли ценятся в организации ее работники, их опыт и знания?

- Насколько широка сеть ресурсов организации? Идет ли поиск ресурсов развития организации за ее пределами?

- На какой уровень риска готова пойти организация? В какой степени она полагается на ресурсы партнеров, сотрудничающих с ней организаций? В какой степени организация готова поделиться ресурсами с партнерами?

- Насколько сильно стремление поставщиков сотрудничать с организацией, а не с ее конкурентами?

- В какой степени организация делится идеями по новым продуктам с ее поставщиками? На каком этапе жизненного цикла продукта привлекаются эксперты поставщиков?

- Как часто организуются совместные с партнерами встречи с целью обмена опытом, знаниями и идеями?

- Насколько организация полагается на поставщиков и партнеров, которые вносят значительный вклад в ее развитие?

- Когда последний раз руководство организации прислушивалось и следовало идее, которая появилась из внешнего источника? В большинстве организаций менеджеры обнаруживают, что они не совсем осведомлены и представляют себе, как необходимо анализировать и оценивать инновационные ресурсы, особенно нематериальные ресурсы. Обычно организации фокусируются на материальных ресурсах, таких как оборудование и другие производственные мощности, на денежных средствах, и практически игнорируют нематериальные ресурсы, такие как знания работников, интеллектуальная собственность, внешние партнерства и т.д. Хотя большинство управляющих понимают, что необходимо вести активную инновационную деятельность, они очень с большим нежеланием выделяют финансовые средства на проекты, которые не дают немедленно видимой и измеримой отдачи.

Для повышения эффективности развития организации, стимулирования инновационной деятельности целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться следующими рекомендациями:

- Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто бюджетных терминах Конечно, основные ресурсы предоставляет бюджет, но если рассматривается только финансовый аспект, то можно упустить вклад, стоимость, которую могут внести в эффективность развития организации ее поставщики, партнеры, потребители и работники.

- Усиливать воздействие того, чем располагает организация Ресурсы всегда будут ограничены, поэтому необходимо искать пути усиления воздействия того, что имеет организация, максимизируя то, что можно получить. Необходимо оценить инновационные ресурсы организации - ее сотрудников, партнеров, акционеров, потребителей. Часто поставщик может помочь осуществить инновацию и повысить эффективность развития организации, но для этого организация должна быть открыта такой возможности. Это требует изменения отношения к «контролю» и тому, что рассматривается как собственность.

- Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами и потребителями Важно стремиться разрушить перегородки или, по крайней мере, создать проходы, которые бы позволяли поставщикам, партнерам и потребителям получить доступ к важной информации и ресурсам, которыми обладает или которые контролирует организация.

- Использовать инновационные платформы организации и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции

- Получать максимум от интеллектуальной собственности организации В настоящее время ресурсы, связанные с интеллектуальной собственностью, патентными портфелями, привлекают все больше внимания. Инвесторы и менеджеры стремятся перейти от традиционного управления ресурсами к наукоемким аспектам бизнеса.

- Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами Необходимо разрабатывать планы управления ресурсами как материальными, так и нематериальными. Необходимо целенаправленно управлять нематериальными ресурсами, включая такие как лояльность потребителей, бренд, предпочтения поставщиков, партнеров, сохранение и привлечение работников и т.д. наряду с управлением материальными ресурсами. Хотя такие планы предлагают достаточную гибкость, они все же требуют, чтобы ресурсы были явно оценены, подразумевают, что организация имеет программы и политику по поддержанию или созданию этих ресурсов, и что у организации есть четкие метрики для оценивания и отслеживания инвестиций в эти ресурсы.

Для совершенствования структуры инновационной организации необходимо:

- Создать систему руководства инновациями в организации

- Определить роль и установить должность директора по развитию

- Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и соответственно управлять ими Менеджеры сначала должны определить, какого типа инновационные сети им необходимы, и тогда уже налаживать эти сети, опираясь на конкретных работников. Каждый из них отвечает за привнесение в такую сеть определенных возможностей, так что сеть в целом отражает общее присущее организации понимание ситуации и ее опыт.

- Создавать длительные, устойчивые партнерства

- Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой сети Различные бизнес-единицы в организации могут находиться на разных стадиях инновационного процесса, поэтому сети и партнерские отношения должны устанавливаться таким образом, чтобы обеспечивать наибольший выигрыш от объединения и вызывать как можно меньше расколов. Успешная пилотная сеть иногда является побуждающей силой создавать другие сети в организации. Обычно организации используют различные структуры для различных сетей.

-Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами Организациям для стимулирования инновационной деятельности необходимо сместить свою ориентацию с иерархических вертикальных организационных структур на горизонтальные структуры, которые будут поддерживать сотрудничество в расширенной организации.

- Уменьшать значение функционального деления организации. Организации, которые стремятся стать инновационными, вероятно, будут считать традиционные организационные лестницы и границы устаревшими, сдерживающими и неэффективными. Стремясь повысить эффективность своего развития, организации будут все больше зависеть от межфункциональных групп и сетей и от широкого спектра групп, которые в поисках новых идей ориентируются на бизнес или рынок. Соединение этих групп приведет к множеству действий, по которым можно будет построить результирующую кривую и выявить по крайней мере какое-то пороговое значение для устойчивого эффективного развития. В действительности само понятие «функция» может постепенно исчезнуть, по крайней мере применительно к генерации идей и воплощению наиболее инновационных из них в конкретных продуктах и услугах.

Вывод

Модель управления инновационной организацией предоставляет стратегические средства, помогающие диагностировать проблемы в инновационной системе и выявлять средства решения этих проблем. В качестве основных стратегических путей повышения эффективности инновационного процесса в организации выделяются следующие:

? Использовать знания и интеллект всей расширенной организации;

? Интегрировать потребителей и поставщиков организации в инновационный процесс;

? Расширить исток, начало инновационного канала организации; ? Увеличивать темпы инновационного процесса с помощью инновационных сетей и платформ;

? Постоянно анализировать ход инновационного процесса. В основе применения управленческого инструментария разработки стратегии инновационной организации лежат следующие рекомендации:

? Разрабатывать эффективный аналитический инструментарий, чтобы оценивать основные сильные и слабые стороны организации, ее возможности и угрозы;

? Разрабатывать маршрутные карты появляющихся технологий и возможностей для бизнеса, вырабатывать ясное видение альтернатив будущего;

? Подготовить вероятные (условные) планы, потенциальные сценарии и сформулировать ответные меры для каждого возможного случая;

? Выработать инновационное видение, связанное с четкой стратегией;

? Делать акцент на сильных сторонах организации;

? Управлять портфелем внешних партнеров и источников развития организации;

? Разрабатывать проекты в соответствии с инновационным видением, платформами и партнерами организации.

Организационная структура может иметь много различных воздействий на способность организации вести инновационную деятельность. Главные из этих воздействий касаются организации работ и управления вниманием работников.

Все организации принимают решения. Вопрос заключается в том, кто вовлечен в принятие операциональных решений и как различные участки выработки определенного решения взаимодействуют между собой. В большинстве организаций один человек отвечает за определенное решение. Но в некоторых компаниях, включая наиболее инновационные, несколько человек принимают определенное решение, и правилом является принятие решений путем консенсуса. Другое отличие состоит в роли высшего руководства. В некоторых компаниях высшее руководство функционирует как апелляционный суд. В других высшее руководство отвергает эту роль и направляет все споры на более низшие уровни для их разрешения. Мы обсудим воздействие разных методов принятия решений на инновационную деятельность. Актуальной проблемой менеджмента инновационной организации является управление ее ресурсами. Для повышения эффективности развития организации, стимулирования инновационной деятельности целесообразно при управлении ее ресурсами руководствоваться следующими рекомендациями:

? Преодолевать тенденцию рассматривать ресурсы организации в чисто бюджетных терминах

? Усиливать воздействие того, чем располагает организация

? Уменьшать барьеры между организацией и ее поставщиками, партнерами и потребителями

? Использовать инновационные платформы организации и партнеров, чтобы осуществить инвестиции в человеческие ресурсы и компетенции

? Получать максимум от интеллектуальной собственности организации

? Разрабатывать планы управления инновациями и ресурсами Для совершенствования структуры инновационной организации необходимо:

? Создать систему руководства инновациями в организации

? Определить роль и установить должность директора по развитию

? Определить, какого типа инновационные сети необходимы, и соответственно управлять ими

? Создавать длительные, устойчивые партнерства ? Использовать гибкие организационные структуры для создания крепкой сети

? Установить четкую ответственность за управление внешними союзами и партнерствами

? Уменьшать значение функционального деления организации.

Список литературы

1. Завлин И. Н. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. К., 2007. с. 48.

2. Шерстобитова Т. И. Маркетинг инноваций: Учебное пособие. П.: Издательство ПГУ, 2009. 126 с.

3. Хотяшева О. М. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. П., 2006. с. 384.

4. Бритик Э. В. Управление разработкой и реализация нового продукта. Издательство РГАО МСХА им. Тимирязева, 2011. с. 213.

5. Большаков. Инновационное управление предприятием. М., 2007. с. 412.

6. www. vedomosti.ru.

7. www. agro78.ru.

8. www. goldenseed. ru.

9. www.mcx.ru.

Размещено на Allbest.ru