Виды и методы оценки персонала

Размещено на http://allbest.ru

Введение

персонал менеджмент кадровый

Создание производства всегда связано с людьми, работающими на предприятии (фирме). Правильные принципы организации производства, оптимальные системы и процедуры играют важную роль. Однако производственный успех зависит от конкретных людей, их знаний, компетентности, квалификации, дисциплины, мотиваций, способности решать проблемы, восприимчивости к обучению. Поэтому, для того чтобы предприятие работало эффективно, необходимо правильно организовать труд работников, при этом постоянно контролируя их деятельность, используя различные методы управления.

Управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне: от экономико-статистического до философско-психологического.

Система управления персоналом обеспечивает непрерывное совершенствование методов работы с кадрами и использованием достижений отечественной и зарубежной науки, наилучшего производственного опыта.

Сущность управления персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия заключается в установлении организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления. В основе этих отношений лежат принципы, методы и формы воздействия на интересы, поведение и деятельность работников в целях максимального использования их Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: Нимб, 2010..

В условиях рыночной экономики в нашей стране особое значение приобретают вопросы практического применения современных форм управления персоналом, позволяющих повысить социально-экономическую эффективность любого производства.

Успех работы предприятия (организации, фирмы) обеспечивают работники, занятые на нем. Именно поэтому современная концепция управления предприятием предполагает выделение из большого числа функциональных сфер управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой составляющей производства - персоналом предприятия.

Оценка персонала является одним из основных направлений кадровой работы. На результатах оценочных мероприятий базируется ряд решений, связанных с управлением персоналом, например, при приеме на работу, формировании кадрового резерва, планировании мероприятий повышения квалификации сотрудников, кадровых перемещениях, стимулировании труда и др.

Оценка персонала в компаниях в той или иной мере существует всегда. Любой руководитель выражает свое отношение к работе подчиненных, но чаще всего подобная оценка бывает расплывчатой и эмоционально окрашенной. При правильной разработке и проведении оценка -- это эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные стороны деятельности работников, составить план профессионального развития, построить открытую корпоративную культуру и доверительные отношения с руководителем, повысить прибыльность бизнеса за счет более эффективного управления персоналом Сардарян А. Оценка персонала в современных российских компаниях // Управление персоналом. - 2007.

Актуальность темы. Изменения в политико-экономической жизни страны, значительное усиление конкуренции, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных кадрах. В настоящий момент сильный персонал организации - ее конкурентное преимущество, приносящее дополнительную прибыль. Необходимость оценки персонала весьма очевидна. Осуществляя оценку персонала и его вклады в процесс производства, каждому предприятию хотелось бы видеть результат этой оценки - повышение эффективности труда.

Объект исследования - персонал торговой организации ИП «Продукты - 24 часа».

Предмет исследования - виды и методы оценки персонала.

Цель - обосновать теоретически потребности организации в разработке надежных методов оценки своих кадров и предложить способы оптимизации используемых методов.

Задачи:

1 Рассмотреть понятие и сущностные характеристики оценки персонала.

2 Описать основные подходы и провести анализ оценки персонала.

3 Дать общую характеристику организации в области управления персоналом.

4 Охарактеризовать достоинства и недостатки традиционных методик оценки.

5 Обосновать потребности организации в разработке надежных методов оценки кадров и предложить свои рекомендации.

Степень разработанности проблемы:

В последнее десятилетие вопросы оценки персонала освещаются в рамках интенсивно развивающегося и относительно нового для отечественной теории и практики направления - управления персоналом. Разработаны основные положения, касающиеся статуса оценки персонала в управлении персоналом, её целей, функций, разработаны процедуры, и механизмы оценки и др. Значительный вклад в эти достижения внесли Александрова В. Ф. Амуржуев О.В., Дорогавцев А.Е.

Белецкий Н.П., С.Е. Велесько, П.Ройси. - управление персоналом; Борисова Е.А. -оценка и аттестация персонала; Васильева Л.С. Десслер Г. Егоршин А.П. Кибанов А.Я. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. - отбор и оценка, аттестация; Корякина Ю. Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн - комплексная оценка персонала; Федорова Н.В. Шнайдер Б., Шмитт Н. - экономика труда и др. Работы этих и других авторов стали теоретической основой для написания данной работы. Наряду с исследованиями российских ученых при написании курсовой использовались работы зарубежных ученых.

Практическая значимость исследования заключается в том, что разработаны рекомендации, представляют практический интерес для формирования оптимальной системы оценки персонала.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, содержит рисунки и таблицы.

Глава I. Оценка персонала - основные цели, задачи, виды и методы

1.1 Основные функции, задачи и цели оценки персонала

Организации существуют для достижения стоящих перед ними целей. Степень реализации этих целей показывает, насколько эффективно действует организация, т.е. насколько эффективно она использует находящиеся в ее распоряжении ресурсы. Показатель прибыли позволяет оценить эффективность работы организации в целом, складывающейся из эффективности использования всех организационных ресурсов, в том числе каждого сотрудника. Естественно, что сотрудники неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации или подразделении есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра - М.; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007..

Оценка персонала - установление соответствия деловых и личных качеств работника требованиям должности или рабочего места. Она занимает значительное место в системе управления персоналом любого предприятия. Эффективная оценка играет огромную роль в управлении персоналом. Оценка персонала является основой при приеме сотрудника на работу, повышении и внутренних перемещений персонала, материального и морального стимулирования, улучшения структуры аппарата, контроля персонала и применения санкций.

Управление персоналом как процесс имеет цикличность, которая начинается с "планирования" и заканчивается данный цикл анализом и контролем.

Деловая оценка персонала - это процесс установления соответствия профессиональных и личностных характеристик работника требованиям должности, которую он занимает или на которую претендует. Для установления соответствия необходимо не только четко очертить круг исследуемых характеристик, но и установить критерии оценки.

Задачи оценки персонала:

- сбор и анализ информации о деятельности сотрудника, результаты которых используются в администрировании и в процессах управления персоналом;

- управление производственной деятельностью работника, поскольку оценка позволяет оперативно регулировать трудовой процесс и улучшать его результаты;

- рациональное использование сотрудника, поскольку оценка обязательна при занятии рабочего места, повышении по служебной лестнице, перемещении, принятии решения об оставлении рабочего места;

- развитие персонала, т.к обеспечивает выбор достойных поощрения и профессионального продвижения работников, выяснение целей дальнейшей профессиональной подготовки;

- трудовая мотивация, т.к оценка является импульсом к сознательной самооценке деятельности сотрудников, направленной на повышение достижений;

- определение размеров вознаграждения, т.к только при объективной оценке достижений сотрудника возможно справедливо оплатить его труд.

Оценка в том или ином виде проводится на каждом этапе работы с персоналом:

- подбор кандидата на вакантную должность: оценка необходима для установления соответствия умений и навыков кандидата (как профессиональных, так и личностных) должностным требованиям и корпоративной культуре компании;

- в ходе прохождения испытания (испытательного срока): целью является дополнительная оценка уровня соответствия сотрудника занимаемой должности и уровня его адаптации в компании;

- в ходе выполнения текущей деятельности: на данном этапе оценка направлена на уточнение плана профессионального и карьерного роста сотрудника, принятие решений о премировании, пересмотре заработной платы;

- обучение сотрудника (в соответствии с целями компании): необходимо определить текущие знания сотрудника и потребность в его обучении, желательно провести подобную процедуру и после прохождения обучения;

- перевод в другое структурное подразделение: следует определить возможности сотрудника для выполнения новых должностных обязанностей;

- формирование кадрового резерва: оценка профессионального и в первую очередь личностного потенциала сотрудника;

- увольнение: на данном этапе оценка требуется для выявления некомпетентности сотрудника, причем основанием увольнения в этом случае могут служить только результаты аттестации.

Предметами оценки могут быть:

- выполнение должностных обязанностей, которое оценивается при работе в условиях жесткой регламентации трудовой деятельности. Процедура оценки носит ярко выраженный дисциплинарный характер, направленный на устранение причин невыполнения должностной инструкции;

- эффективность деятельности, т.е. анализ персональных особенностей выполнения работы, результатов принятых сотрудником решений, используемых приемов и методов;

- уровень компетентности, оценивающийся путем сравнения идеального и реального профиля профессиональной компетентности работника. Целями являются обсуждение способов повышения квалификации, определение необходимости обучения, индивидуальное развитие;

- уровень достижения целей, который является предметом оценки руководителей и работников, осуществляющих свою деятельность самостоятельно в рамках управления по целям;

- особенности поведения, которые оцениваются для установления отклонений от стандартов поведения, определяющих регламент эффективной работы для персонала, имеющего непосредственный контакт с клиентами Борисова Е.А. Оценка и аттестация персонала. - СПб.: Питер, 2011. .

Система оценки персонала в условиях конкретного предприятия будет иметь ряд отличительных особенностей, поскольку она должна отражать и учитывать ряд факторов:

- цели организации;

- состояние внешней среды;

- организационную структуру;

- традиции и культуру организации;

- характеристики персонала.

Внедрение оценочных процедур возможно после того, как организация сформулировала стратегические цели; для каждого рабочего места созданы должностные инструкции, описывающие действия, которые должен совершать сотрудник, и стандарты их исполнения; в организации разработаны процедуры контроля за результатами труда. Так или иначе, организация должна быть подготовлена к формализации оценки. Руководители предприятия должны осознать оценку работников как необходимый и очень эффективный метод управления персоналом и рассматривать ее как инструмент оздоровления и реформирования деятельности организации Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6.

Такая система повышает эффективность управления человеческими ресурсами организации через:

- положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности.

- планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению.

- планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет качественно подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру.

- принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении. В последнем случае наличие задокументированных данных о систематическом неудовлетворительном выполнении увольняемым сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.

Названные выше преимущества не приходят в организацию автоматически в момент внедрения системы оценки. Они реализуются тогда, когда выполняется ряд дополнительных условий Купер Д., Робертсон И.Т., Тинлайн Г. Отбор и наем персонала: технологии тестирования и оценки. - М.: Вершина, .

Во-первых, система оценки и, самое главное, фактическая оценка работы сотрудников должны быть максимально объективны и восприниматься сотрудниками как объективные. Для придания объективности системе оценки ее критерии должны быть открытыми и понятными сотрудникам.

Во-вторых, результаты оценки должны быть конфиденциальными, т.е. известными только сотруднику, его руководителю, отделу, человеческих ресурсов. Обнародование результатов создает напряженность в организации, способствует антагонизму между руководителями и подчиненными, отвлекает сотрудников от подготовки и реализации плана устранения недостатков.

Принятие сотрудниками системы оценки и их активное участие в процессе оценки также являются условием ее эффективного функционирования.

Организации оптимизируют системы оценки персонала за счет:

- универсальности системы оценки. Отдел человеческих ресурсов разрабатывает единую систему оценки для всей организации (или несколько систем для различных категорий сотрудников - высших руководителей, руководителей среднего звена и специалистов, технических сотрудников и рабочих) и обеспечивает (посредством обучения и контроля) единообразное понимание и применение этой системы во всех подразделениях.

- установления стандартов и норм оценки. Для этого организации необходимо решить, что определяет успех при работе в данной должности, т.е. выделить критические факторы.

- выбора методов оценки. Чтобы эффективно оценить работу сотрудника, необходимо иметь легкие в использовании, надежные и точно характеризующие критические факторы оценки.

Реализация формализованных процедур оценки позволяет организации получить исчерпывающую информацию о работнике и исполнении им его трудовых функций. Кроме того, оценка позволяет получить важнейший материал для анализа распределения трудовых функций и использования рабочего времени, рационализации трудового процесса, оптимизации численности персонала, соотнесения фактического объема работ с результатом труда, определения стандарта исполнения работы Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учеб. пособие. - М.: Инфра - М.; Новосибирск: НГАЭиУ, 2007.

Польза от проведения оценки персонала для организации:

- повышение имиджа организации. Проведение аттестации персонала - это признак развитой кадровой политики Компании. Именно такая политика характерна для устойчивых и солидных Компаний. Проведение аттестации соответствует общепринятой международной практике;

- развитие корпоративного чувства (духа) у персонала;

- позитивное влияние на мотивацию сотрудников к трудовой деятельности и повышение эффективности их работы;

- ревизия и развитие кадрового состава (человеческого ресурса Компании);

- отработка критериев и оптимизация процесса перестановки (ротации) кадров;

- оптимальное распределение ответственности между руководителем подразделения и организацией по отношению к сотруднику;

- снятие гиперответственности с руководителя (облегчение эмоциональной нагрузки);

- повышение организованности в работе с кадрами.

Вред от проведения оценки персонала:

- разрушение связей в коллективе (при плохой организации и неправильном проведении оценки) Лысенко Ю.Ю. Активные методы отбора персонала: как сэкономить, получив лучших // Отдел кадров. - 2009. - № 3.

1.2 Виды и методы оценки персонала

Создать систему оценки, одинаково сбалансированную с точки зрения точности, объективности, простоты и понятности очень сложно, поэтому на сегодняшний день существует несколько видов оценки персонала, каждый из которых имеет свои достоинства и недостатки. Однако наиболее распространенной является, безусловно, система периодической аттестации персонала.

Рано или поздно перед менеджером по персоналу встает задача проведения аттестации персонала. Выбирая методы проведения аттестации персонала, важно не упускать из виду ее цели, а именно: оценка эффективности труда работников и соответствия их занимаемым должностям, а также выявление перспективных сотрудников для их подготовки и продвижения. Из такого понимания целей аттестации логично вытекает деление процедур аттестации на две составляющие:

- оценка труда

- оценка персонала.

Оценка труда имеет своей целью сопоставить реальное содержание, качество, объемы и интенсивность труда персонала с планируемыми. Планируемые характеристики труда персонала, как правило, представлены в планах и программах, технологических картах, работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить:

· количество

· качество

· интенсивность труда.

Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации), а также разработки кадровых мероприятий, необходимых для достижения целей кадровой политики.

Анализ практики управления показывает, что корпорации используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников. Таким образом, проводятся процедуры, направленные как на оценку результатов труда, так личных и деловых качеств работников, влияющих на достижение этих результатов.

Следует отметить, что к оценке персонала могут привлекаться как непосредственные руководители оцениваемых, так и другие начальники, коллеги, подчиненные, специалисты кадровых служб, внешние консультанты и, наконец, сам оцениваемый (самооценка). Таким образом, минимальное знакомство с методами оценки персонала всех работников - гарантия того, что применяемые методы дадут ожидаемый эффект.

Все методы оценки можно разделить на методы индивидуальной оценки работников, которые основаны на исследовании индивидуальных качеств работника, и методы групповой оценки, которые основаны на сравнении эффективности работников внутри.

Многие методы оценки, которые используются сегодня, сложились еще в прошлом веке. Однако в ходе эволюции этих методы подверглись значительной трансформации.

Наиболее распространенными методами оценки персонала являются:

Метод анкетирования.

Оценочная анкета представляет собой определенный набор вопросов и описаний. Оценивающий анализирует наличие или отсутствие указанных черт у аттестуемого и отмечает подходящий вариант.

Описательный метод оценки.

Производящий оценку должен выявить и описать положительные и отрицательные черты поведения аттестуемого. Этот метод не предусматривает четкой фиксации результатов и потому часто используется как дополнение к другим методам.

Метод классификации.

Этот метод основан на ранжировании аттестуемых работников по определенному критерию от лучшего к худшему с присвоением им определенного порядкового номера.

Метод сравнения по парам.

В этом методе сравнивается в группе аттестуемых, находящихся в одной должности, каждый с каждым, после чего подсчитывается количество раз, когда аттестуемый оказывался лучшим в своей паре. На основе полученных результатов строится общий рейтинг по группе

Рейтинг или метод сравнения

Он основан на оценке соответствия работника занимаемой должности. Важнейший компонент данного вида оценки - список задач, которые должен выполнять аттестуемый сотрудник. После составления этого списка (он может быть взят и из должностных инструкций) происходит изучение деятельности с учетом времени, затрачиваемого сотрудником на принятие решений, способов выполнения поставленных задач. Учитывается также, насколько экономно сотрудником используются материальные средства. Затем происходит оценка перечисленных в списке качеств аттестуемого сотрудника, например, по 7-бальной шкале: 7 - очень высокая степень, 1 - очень низкая степень.

Анализ результатов может проводиться либо по соответствию выявленных оценок эталонным, либо сравнением результатов, полученных от работников одной и той же должности.

Метод заданного распределения

При данном методе лицу, проводящему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заранее заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:

10% - неудовлетворительно

20% - удовлетворительно

40% - вполне удовлетворительно

20% - хорошо

10% - отлично

всего - 100%

Единственное, что требует от работника - списать на отдельную карточку фамилию работника и распределить их по группам в соответствии с заданной квотой. Распределение может проводиться по разным основаниям (критериям оценки).

Метод оценки по решающей ситуации.

Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильного» и «неправильного» поведения работников в типичных ситуациях - «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется оценке деловых качеств сотрудника.

Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.

Метод рейтинговых поведенческих установок.

Основан на использовании «решающих ситуаций», из которых выводятся требуемые личные от работника деловые и личные качества, которые и становятся критериями оценки. Оценщик прочитывает в анкете рейтинга описание какого-либо критерия оценки (например, инженерная компетентность) и ставит пометку в шкале в соответствии с квалификацией оцениваемого. Дорогостоящий и трудоемкий метод, но доступный и понятный работникам.

Метод шкалы наблюдения за поведением.

Аналогичен предыдущему, но вместо определения поведения работника в решающей ситуации текущего времени оценщик фиксирует на шкале количество случаев, когда работник вел себя тем или иным специфическим образом ранее. Метод трудоемкий и требует существенных материальных затрат.

Метод анкет и сравнительных анкет.

Включает набор вопросов или описаний поведения работника. Оценщик проставляет отметку напротив описания той черты характера, которая, по его мнению, присуща работнику, в противном случае оставляет пустое место. Сумма пометок дает общий рейтинг анкеты данного работника. Используется для оценки руководством, коллегами и подчиненными.

Интервью.

Эта методика заимствована отделами по работе с персоналом из социологии.

Вот пример плана интервью с целью оценки личности. В интервью важно получить информацию о следующих компонентах и характеристиках личности:

- интеллектуальная сфера;

- мотивационная сфера;

- темперамент, характер;

- профессиональный и жизненный опыт;

- здоровье;

- отношение к профессиональной деятельности

- ранние годы;

- детский сад;

- школа;

- профессиональное обучение (начальное, среднее, высшее, профессиональное);

- служба в армии;

- отношение к работе на фирме;

- увлечения;

- самооценка возможностей, здоровья;

- семейное положение, отношения в семье;

- формы проведения досуга.

Метод «360 градусов оценки».

Сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные формы оценки могут варьироваться, но все оценивающие заполняют одинаковые бланки и обработка результатов производится с помощью компьютеров, чтобы обеспечить анонимность. Цель метода - получить всестороннюю оценку аттестуемого.

Метод независимых судей.

Независимые члены комиссии - 6-7 человек - задают аттестуемому разнообразные вопросы. Процедура напоминает перекрестный допрос по разным сферам деятельности аттестуемого. Перед судьей располагается компьютер, на котором оценивающий нажимает клавишу «+» в случае правильного ответа и, соответственно клавишу «-» - в случае неправильного ответа. По завершении процедуры программа выдает заключение. Возможна и ручная обработка ответов работника, тогда правильность ответов заносится в предварительно составленный бланк.

Тестирование.

Для оценки работника могут быть применены и различные тесты. По своему содержанию они разделяются на три группы:

- квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника;

- психологические, дающие возможность оценить личностные качества работника;

- физиологические, выявляющие физиологические особенности человека.

Положительные стороны тестовой оценки в том, что она позволяет получить количественную характеристику по большинству критериев оценки, и возможна компьютерная обработка результатов. Однако, оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике.

Метод комитетов.

Оценка проводится группой экспертов и нацелена на выяснение способностей кандидата, дающих ему право претендовать на другие должности, в частности на выдвижение на повышение.

Данная методика состоит из следующих этапов:

- деятельность разбивается на отдельные составляющие;

- определяется результативность каждого вида деятельности в баллах по шкале (например, от-10 до+10), и таким образом определяют степень успеха;

- составляются три списка работ: те работы, которые удается решить успешно, которые удаются от случая к случаю, и те, которые никогда не удаются;

- выносится заключительная комплексная оценка

Оценка в самом общем виде заключает следующие четыре действия:

- выбор оцениваемых качеств, показателей деятельности работника;

- использование разных методов сбора информации;

- оценочная информация должна давать комплексное представление о человеке;

- сравнение реальных качеств сотрудника с требуемыми.

Изучаемые наборы качеств разрабатываются с учетом задач, выполняемых по должности. Обычно таких качеств набирается от 5 до 20.

Метод центров оценки.

С помощью этого метода решаются две задачи:

- выясняются личные и деловые качества работника, (обычно этот метод используется для оценки руководящих сотрудников)

- определяется программа индивидуальных тренировок руководителя, позволяющая развить его способности, поведенческие навыки.

Испытание занимает различное время, так, например, для оценки профессионализма мастера достаточно несколько часов, для менеджера невысокого уровня - один день, для менеджеров среднего звена - два-три дня, чуть более для руководителей и управляющих высшего звена. Вот некоторые из используемых для оценки процедур:

- Выполнение управленческих действий. За отводимые на выполнение задания два часа испытуемый должен ознакомиться с некоторыми инструкциями, деловыми бумагами, приказами и другими материалами, необходимыми для отдачи распоряжений по конкретным технологическим, производственным, кадровым вопросам. Так имитируется реальная деятельность фирмы. После окончания двухчасовой работы над заданием с оцениваемым проводится интервью.

- Обсуждение проблем в небольшой группе. Эта процедура позволяет выявить умение работать в группе. Членам группы дается материал, с которым надо ознакомиться, самостоятельно принять решение по заданному вопросу и во время группового обсуждения (40-50 минут) убедить остальных в его правильности. На всех перечисленных этапах испытуемый оценивается наблюдателями в баллах.

- Принятие решений. Испытуемых разделяют на несколько групп (представители конкурирующих фирм). Моделируется работа фирм на протяжении нескольких лет (2-5 лет). Каждый час считается одним годом, в течение которого решается ряд задач. Деятельность каждого испытуемого оценивается экспертами.

- Разработка и представление проекта. Необходимо за 1 час разработать проект плана развития какого-то рода деятельности, который потом защищается перед экспертами.

- Подготовка делового письма. Каждый испытуемый готовит деловые письма по разным вопросам и с разных позиций: отказ, отмена решения, высказывание негативной информации и т.д. Действия оценивают эксперты.

- Иногда практикуется и сравнение результатов экспертной оценки работника с его самооценкой своих личных и деловых качеств. Результаты такого сравнения могут быть очень показательными как для руководства, так и для самого работника.

Метод деловых игр.

Оценка персонала осуществляется в рамках специально разработанных имитационных и развивающих деловых игр. К оценке привлекаются как сами участники деловых игр, так и эксперты-наблюдатели. Аттестационные деловые игры проводятся, как правило, на результат, что позволяет оценить готовность персонала к решению текущих и будущих задач, а также индивидуальный вклад каждого участника игры. Этот метод оценки может использоваться для определения эффективности командной работы персонала.

Метод оценки достижения целей.

Руководитель и подчиненный совместно определяют ключевые цели деятельности работника на определенный срок (год-полгода). Цели должны быть конкретными, достижимыми, но напряженными, иметь значение как для профессионального развития работника, так и для совершенствования деятельности организации. Устанавливаемые цели очерчивают сферу ответственности работника и круг его обязанностей на те конкретные сроки, которые необходимы для достижения намечаемого результата. Эти результаты должны быть измеримыми хотя бы в процентах. Оценка результатов производится совместно руководителем и работником на основе индивидуальных стандартов реализации целей, однако руководитель обладает решающим голосом при подведении итогов.

Метод оценки на основе моделей компетентности.

Модели компетентности описывают интеллектуальные и деловые качества работника, его навыки межличностной коммуникации, необходимые для успешной профессиональной деятельности в рамках существующей в организации корпоративной культуры. Разрыв между необходимым и существующим уровнем компетентности становится основанием для разработки индивидуальных планов профессионального развития. Выполнение этих планов, находящее выражение в конкретных результатах профессиональной деятельности, и является предметом оценки и самооценки, а также независимой экспертизы Гаврилова О. Обзор систем, методов и методик оценки персонала // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2009. - № 6.

Рассмотренные выше методы оценки персонала (при которых сотрудников оценивает непосредственный руководитель) являются традиционными для большинства современных компаний. Они довольно эффективны в крупных иерархических организациях, действующих в условиях достаточно стабильной внешней среды. В тоже время, этим методам присущ ряд недостатков, делающих их неадекватными для современных динамичных компаний, которые функционируют в условиях глобальной конкуренции:

- сфокусированы на отдельном работнике, оценивая его вне организационного контекста. Сотрудник подразделения, провалившего стратегически важный проект, может получить высшую аттестационную оценку.

- основываются исключительно на оценке сотрудника руководителем. Фактически руководитель находится в положении "царя и бога" по отношению к подчиненному - он определяет его задачи, контролирует и оценивает в конце года. Полностью игнорируется мнение других контрагентов аттестуемого - коллег по организации, подчиненных, руководителей более высокого уровня, клиентов, поставщиков.

- ориентированы в прошлое (на достигнутые результаты) и не учитывают долгосрочные перспективы развития организации и сотрудника.

Таким образом, для достижения целей оценки персонала организации используются различные методы, основными из которых являются установление стандартов и нормативов, оценочные шкалы, оценка рабочего поведения, ранжирование, заданное распределение, управление по целям. При этом выбор метода зависит от целей оценки и использования ее результатов, а неудовлетворенность многих организаций традиционными методами аттестации побудила их начать активные поиски новых подходов к оценке персонала, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.

Глава II. Анализ оценки персонала на примере деятельности торговой фирмы

Характер деятельности предприятия определяется, прежде всего, спецификой отрасли экономики, к которой оно принадлежит. Основу деятельности большинства фирм составляет производственно-коммерческая или торговая деятельность, которая дополняется осуществляемой ими инвестиционной и финансовой деятельностью.

Гражданский Кодекс РФ определяет предпринимательство как самостоятельную, осуществляемую на свой риск деятельность, направленную на систематическое получение прибыли от пользования имуществом, продажи товаров, работ или оказания услуг лицами, зарегистрированными в этом качестве в установленном законом порядке.

Индивидуальный предприниматель вправе заниматься любыми видами предпринимательской деятельности, не запрещенными законом. Вместе с тем отдельными видами деятельности, перечень которых должен быть определен законом, он может заниматься только на основании специального разрешения.

Индивидуальный предприниматель, как и коммерческое юридическое лицо, действует от своего имени и совершает любые, не запрещенные законом торговые сделки, т.е. те сделки, которые связаны с осуществлением предпринимательской деятельности, совершаются систематически или постоянно и направлены на получение прибыли.

Одним из таких предприятий малого бизнеса является фирма «Продукты - 24 часа».

2.1 Краткая характеристика торговой фирмы ИП «Продукты - 24 часа»

Торговая фирма ИП «Продукты - 24 часа» зарегистрировано 10 августа 2001 года Постановлением Главы администрации Еланского района Волгоградской области за № 7477 на основе Закона РСФСР «О предприятиях и предпринимательской деятельности» от 25.12.90г. и Закона РСФСР «О собственности в РСФСР» от 24.12.90г.

Нормативные правовые документы, о регистрации предприятий:

1) Федеральный закон "О государственных регистрации юридических лиц" от 08 июля 2001 года № 129-ФЗ;

2) Постановление Правительства РФ "Об уполномоченном федеральном органе исполнительной власти, осуществляющим государственную регистрацию юридических лиц" от 17 мая 2002 года № 319.

ИП «Продукты-24 часа» представляет собой предприятие, основанное на частной собственности одного физических лица - Воронова Виктора Владимировича. Он же является собственником всех его средств и учредителем. Фирма «Продукты - 24 часа» является юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет, круглую печать со своим полным наименованием, товарный и финансовый знак. Предприятие осуществляет свою деятельность на территории пгт Елань и Еланского района Волгоградской области. Предметом деятельности МП «Продукты - 24 часа» является торгово-закупочная деятельность.

Нормативные документы, регулирующие регистрацию деятельности ИП «Продукты - 24 часа»:

1) Закон РФ "О регистрационном сборе с физических лиц, занимающихся предпринимательской деятельностью, и порядок их регистрации" от 07 декабря 1991 года №2000-1;

2) Указ Президента РФ "Об упорядочении государственной регистрации предприятий и предпринимателей на территории Российской Федерации" от 08 июля 1994 года № 1482 (с изменениями от 29 августа 2001 года).

Среднесписочный состав работников предприятия по состоянию на 01.01.2012 г. составляет 18 человек.

Директор предприятия самостоятельно устанавливает структуру и штатное расписание предприятия, определяет формы и системы оплаты труда его сотрудников.

Организационная структура организации показана на рисунке 1

Размещено на http://allbest.ru

Целью создания фирмы ИП “Продукты - 24 часа” стало насыщение рынка района товарами народного потребления, имеющими повышенный спрос, улучшение розничной торговли, расширение услуг населения по доставке товаров. Уставной фонд предприятия в 2001 году был установлен в размере 150000 рублей Устав и нормативные документы торговой фирмы ИП «Продукты - 24 часа» п Елань . Необходимым условием в построении работы «Продукты - 24 часа» является борьба за потребителя. Во взаимоотношениях предпринимателя и потребителя предприниматель относится к категории активного субъекта, а потребителю свойственна, прежде всего пассивная роль. При анализе стороны этих взаимоотношений потребитель выполняет роль индикатора предпринимательского процесса. Это понятно, поэтому все то, что составляет предмет деятельности фирмы ИП «Продукты - 24 часа», имеет право на реализацию только в случае позитивной (положительной) экспертной оценки потребителя. Такая оценка осуществляется потребителем и выступает как готовность последнего приобрести товар.

Таким образом, целью «Продукты - 24 часа» выступает необходимость "завоевать' потребителя, создать круг собственных потребителей. Основными средствами воздействия предприятия на потребителя выступают следующие факторы:

- новизна товара и его соответствие интересу потребителя;

- качество;

- цена и доступность товара;

- степень универсальности товара;

- внешний вид и упаковка;

- позитивные отличительные характеристики товара от товаров других производителей и возможность потребителя ознакомиться с такими отличиями;

- соответствие общепринятым или государственным стандартам;

- престижность и привлекательность рекламы товара и т. д.

В настоящее время основным источником средств финансирования предприятия является собственный капитал, который в свою очередь делится на основные и оборотные средства. К основным средствам относится уставной капитал и прибыль. Оборотные средства представлены в виде дебиторской задолженности и наличных денежных средств предприятия, товаров на складе, продукции в процессе производства.

Одним из основных составляющих оборотного капитала фирмы «Продукты - 24 часа» выступают товарные запасы. Сюда также относится дебиторская задолженность, то есть неоплаченные счета за поставленную продукцию, оказанные услуги. Денежные средства и ценные бумаги - наиболее ликвидная часть - являются также составляющие оборотного капитала предприятия. К денежным средствам предприятия относят деньги в кассе, на расчетном и депозитном счетах. Для налаживания бесперебойной торговли фирма «Продукты - 24 часа» заключает договора поставок с основными поставщиками, где оговаривается ассортимент товаров, сроки поставок, стоимость, условия платежей. Торговая фирма «Продукты - 24 часа» само выбирает ассортимент товара, согласно представленным поставщиками прайс-листам. При этом руководство предприятия учитывает возможность срыва поставок. В этой связи оно проводит постоянно оценку своих основных поставщиков Устав и нормативные документы торговой фирмы «Продукты - 24 часа» п Елань Еланского района .

В Еланском районе работает несколько аналогичных предприятий. Отличие фирмы «Продукты - 24 часа» от других в том, что только здесь продается продукцию 24 часа в сутки, что очень удобно для населения. Этот факт и наиболее широкий ассортимент продукции оказывает положительное внимание на конкурентоспособность предприятия, его преимущество в завоевании большей доли рынка в данном районе.

2.2 Анализ экономических показателей и кадрового потенциала ИП «Продукты - 24 часа»

Учет конкурентов, системы поставок и сбыта осуществляется руководителем предприятия и менеджером по закупкам. Эта работа ведется системно, с использованием маркетинговых исследование (выработка стратегии предприятия, проведение соответствующей рекламной компании, выбор каналов сбыта). Определить финансовое положение предприятия можно на основе финансовых отчетов предприятия. Отчетность предприятия представляет собой комплекс взаимоувязанных показателей финансово-хозяйственной деятельности.

Сводные экономические показатели сведены в таблице 1

Таблица 1 Сводные экономические показатели ИП «Продукты - 24 часа». за 2011 г.

Показатели	Единицы измерения	Значение
Товарооборот, всего	руб.	3569852-69
Удельный вес оборота по продукции	%	68
Численность работников всего	чел.	24
Расходы на оплату труда сумма в% к товарообороту	руб.,%	2592000 2,98
Среднемесячная заработная плата одного работника	руб.	9000
Уровень валового дохода (без НДС)	%	36
Уровень издержек производства и обращения	%	20
Прибыль от реализации сумма в% к товарообороту	руб.,%	580240 12,13
Чистая прибыль сумма в% к товарообороту	руб.,%	233280 9,22

Учет и отчетность фирмы «Продукты - 24 часа» ведется по упрощенной системе бухгалтерского учета.

Кадровая политика оформляется и регламентируется Коллективным договором, Стандартами предприятия, Положениями и другими нормативными документами. В организации утверждены правила Внутреннего трудового распорядка для работников организации.

Правила внутреннего трудового распорядка - это локальный нормативный акт организации, регламентирующий в соответствии с Трудовым кодексом РФ и иными федеральными законами порядок приема и увольнения работников, основные права, обязанности и ответственность сторон трудового договора, режим работы, времени отдыха, применяемые к работникам меры поощрения и взыскания, а также иные вопросы регулирования трудовых отношений (ч.4 ст.189 ТК РФ).

Все сотрудники ИП "Продукты - 24 часа» при приеме на работу заключают трудовой договор. Трудовой договор как соглашение о работе является юридическим фактом, который порождает трудовое правоотношение.

По трудовому договору работник обязан выполнять любые задания работодателя в рамках оговоренной специальности (квалификации, должности), т.е. осуществлять полностью определенные операции, функции и т.д. Статья 56 ТК РФ дает следующее определение трудового договора.

Трудовой договор - соглашение между работодателем и работником, в соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами и данным соглашением, своевременно и в полном размере выплачивать работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную этим соглашением трудовую функцию, соблюдать правила внутреннего трудового распорядка, действующие у данного работодателя.

Численность персонала ИП «Продукты - 24 часа». за период 2009-2011 гг. представлена в таблице 2

Таблица 2. Динамика численности персонала ИП «Продукты - 24 часа» за 2009-2011 гг.

Показатель	2009	2010	2011
				2011 г. к 2010 г.	2011 г. к 2009 г.
1	3	4	5	6	7
Среднесписочная численность персонала, чел.	18	20	24	4	6
Принято на работу, чел.	5	11	6	-5	1
Выбыло, чел.	3	7	2	-5	-1
Коэффициент оборота по приему персонала	0,28	0,55	0,25	-0,3	-0,03
Коэффициент оборота по выбытию персонала	0,17	0,35	0,08	-0,27	-0,08
Коэффициент постоянства кадров	0,85	0,85	0,85	-	-

Таким образом, за 3 года среднесписочная численность персонала увеличилась на 6 чел., рост составил 41,2%. Необходимо отметить, что рост численности работников - это один из косвенных показателей развития производства и роста предприятия.

Процесс управления персоналом требует, чтобы на каждом предприятии определялась и анализировалась структура производственного персонала по возрастному составу, а так же по уровню квалификации. Это необходимо для того, чтобы своевременно готовить замену кадров, а также для достижения наиболее приемлемой для предприятия структуры кадров по возрастному составу, по уровню квалификации. Проанализируем персонал ИП «Продукты - 24 часа» по такому принцип. (таблица 3)

Таблица 3 Качественный состав трудовых ресурсов ИП «Продукты - 24 часа». за 2009-2011 гг.

Структура персонала		Численность, чел		Удельный вес,%	Отклонение
	2009	2010	2011	2009	2010	2011
							Численности, 2011 к 2010	удел. Веса %
	По гендерному признаку
Мужчины	5	7	10	28	35	41,7	3	6,7
Женщины	13	13	14	72	65	58,3	1	-6,7
Итого	18	20	24	100	100	100	4	-
	По возрасту
18-25 лет	1	2	2	5,5	10	8,3	-	-1,67
26-29 лет	7	8	11	38	40	45,8	3	5,83
30-35 лет	7	7	8	38	35	33,3	1	-1,67
36-55 лет	3	3	3	18,5	15	12,5	-	-2,50
Итого	18	20	24	100	100	100	4	-
	По стажу работы
До 5	8	10	13	44	50	54,2	3	4,17
От 5 до 10	8	7	8	44	35	33,3	1	-1,67
От 10 до 15	1	2	2	5,5	10	8,3	-	-1,67
От 15 до 20	1	1	1	5,5	5	4,2	-	-0,83
Итого	18	20	24	100	100	100	4	-
	По уровню образования
Незаконченное среднее	5	6	8	27,5	30	33,3	2	3,33
Среднее	2	2	1	11	10	4,2	-1	-5,83
Среднее специальное	5	7	9	27,5	35	37,5	2	2,50
Высшее	6	5	6	33	25	25,0	1	-
Итого	18	20	24	100	100	100	4	-

Как видно из таблицы 3, в организации количество женщин превышает количество мужчин, что обусловлено спецификой деятельности, а также, возможно, демографической ситуацией. В 2011 году доля женщин, работающих в организации, сократилась на 6,7% и составила 58,3% от общей численности персонала.

Анализируя данные таблицы по возрастному признаку видно, что в организации средний возраст работников составляет 26-35 лет.

Что касается стажа работы, то видно, что уровень молодых специалистов со стажем работы менее 5 лет составил более 50,0% от общего числа работающих, специалистов со стажем работы от 5 до 10 лет около 33%, а самая маленькая доля (менее 13%) приходится на работников, чей стаж работы на данном предприятии составляет свыше 10 лет.

Анализируя строку по уровню образования, необходимо отметить, что наибольшая доля приходится на сотрудников, имеющих среднее-специальное образование.

Неоконченное высшее образование имеют около 30% сотрудников предприятия. С высшим образованием 25%, в основном - высший управленческий персонал. Динамика персонала по категориям представлена в таблице 4

Таблица 4 Динамика персонала ИП «Продукты - 24 часа». по категориям за 2009-2011 гг.

Категории, чел	2009	2010	2011.	Изменение	Темп роста,%
Управленческий	4	5	5	0	100,00
Торгово-оперативный	8	8	11	3	137,50
Вспомогательный	6	7	8	1	114,29
Среднесписочная численность	18	20	24	4	120,00

Отметим, что наиболее существенным стал рост численности торгово-оперативного персонала, их численность увеличилась на 37,5% и в 2011 году составила 11 человек.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что структура персонала ИП «Продукты - 24 часа» достаточно разнообразна. К позитивным чертам персонала можно отнести получение высшего специального образования, "молодость" коллектива. К отрицательным - низкий уровень заработной платы.

Потребность персонала ИП «Продукты - 24 часа». в развитии с складывается под воздействием следующих основных факторов:

- необходимость постоянного обновления профессиональных знаний;

- повышение производительности труда;

- повышение качества предоставляемых услуг.

По результатам проведенного анализа можно сделать вывод о низком уровне квалификации персонала, однако можно отметить желание сотрудников к профессиональному и карьерному росту.

Причинами сложившейся ситуации является низкий стаж работы сотрудников, отсутствие стратегий развития и обучения персонала.

Планирование обучения и повышения квалификации персонала строится на основе анализа стратегических задач организации, потребности в обучении персонала в соответствии с рекомендациями проводимых процедур (оценка деятельности работника, аттестация, работа с кадровым резервом) и планов профессионального развития сотрудников структурных подразделений. Аттестация является эффективным средством контроля за профессиональным ростом и деловой квалификацией специалистов, а также формой оценки имеющихся уровней профессионализма и профессионально важных качеств и умений, их оценки (шкальный, ранговый и т.п.).

Аттестация проводится для оценки уровня кадрового потенциала и выработки решений по его развитию и оптимизации. Такими решениями могут быть:

- решения о кадровых перестановках;

- решения о вознаграждении, продвижении, наказании или увольнении;

- планирование кадрового резерва;

- разработка комплексных мероприятий по обучению, мотивации сотрудников и стимулированию их труда.

Таким образом оценка персонала является неотъемлемой частью управления во всех его подсистемах. Всесторонняя и объективная оценка персонала помогает достичь целей, как в производственной сфере современного рынка, так и в области развития персонала, которые отвечают стратегии предприятия на перспективу. Она сопровождает все этапы жизненного и профессионального пути любого человека, входит в явном или неявном виде в его повседневную деятельность.

Процедуры оценки персонала являются базовыми для многих конкретных аспектов кадровой работы. Если оценке персонала при приеме на работу уделено достаточное внимание, то у организации появляются хорошие возможности заложить прочный фундамент всей работы по управлению человеческими ресурсами. В этом случае можно не только оценить степень развития у сотрудников профессионально важных качеств, но и выявить их потенциальные возможности, а также более продуктивно спланировать карьеру и направления профессионального развития.

2.3 Рекомендации по совершенствованию оценки персонала в ИП «Продукты - 24 часа»

Анализ, проведенный во втором разделе работы, показал, что в ООО «Янина» по большому счету нет четкой системы оценки деятельности персонала, поскольку единственным методом, используемым для оценки, является метод установления стандартов и нормативов, а единственным показателем деятельности персонала - показатель производительности труда.

Для внедрения эффективной системы оценки работы персонала необходимо соблюдение ряда условий. Среди наиболее важных можно выделить следующие: