Причины неудачи внедрения Бережливого Производства, проблемы и пути их преодоления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Представление системы Бережливого Производства

2. Причины отставания внедрения БП на предприятиях РФ

3. Причины медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ

4. Опыт предприятий Словенского автомобильного кластера

5. Шаги успешного внедрения БП

Заключение

Список WEB-источников

Введение

Не нужно бояться проблем, они содержат в себе возможности для решения. Но если Вы не будете искать проблемы, проблемы разыщут Вас.

«Уильям Эдвардс Деминг»

Много лет назад У.?Черчилль сказал: «Социалисты считают, что получать прибыль -- грех. Я считаю, настоящий грех -- терпеть убытки». В России, переживающей несколько затянувшийся «переходный период», прибыль уже грехом не считается, но и убытки многие, за исключением разве что собственников бизнеса, воспринимают как нечто должное. Ситуация меняется, и руководители предприятий начинают понимать, что надо внедрять подход, получивший название «бережливое производство» (БП). Но как его внедрять, они часто просто не знают и после одной-двух безуспешных попыток откладывают внедрение БП на несколько лет, а порой и отказываются от него вовсе.

Японцы потратили на внедрение бережливого производства более 40 лет (и продолжают внедрять), европейцы лет 10, не меньше, страны Восточной Европы -- не менее 5-7 лет при помощи очень хороших (практических) специалистов из Западной Европы и Японии. В России часто пытаются внедрить БП минимум за несколько месяцев, максимум за год, что влияет на продуманность и качество вводимого БП.

Даже имея положительный настрой, заинтересованность высшего руководства, минимальное сопротивление кадров, предприятия заходят в тупик при внедрении бережливого производства. Почему так происходит? В своем реферате я попробую разобраться в причинах неудачи внедрения, проблемы и пути их преодоления.

бережливый производство внедрение автомобильный

1. Представление системы Бережливого Производства

Рис. 1. Схема «Храм бережливого производства»

Рис. 2. Концепция бережливого производства

Для начала не стоит считать методику «чисто японской». «Большинство теорий -- лишь перевод старых мыслей на новую терминологию» (Григорий Ландау). Дело в том, что многие практические и теоретические моменты БП (в том числе и концептуальные) были придуманы и успешно внедрены еще в 30-40 х годах прошлого века в автомобильной промышленности США, авиационной промышленности Германии и в оборонной и гражданской промышленности СССР.?Японцы же, как обычно, смогли все изучить, систематизировать, стандартизировать, присвоить японские термины и сделать доступным для любого человека. В конечном счете общая концепция БП -- японское изобретение: системно снижать затраты и все виды потерь, делать себестоимость не в убыток качеству и потребительским свойствам, делать продукт конкурентноспособным. Самое главное -- они смогли успешно развить две основные концепции Бережливого Производства: «точно вовремя» и «встроенное качество», а так же создать «Храм БП», который включает в себя все концепции и методики БП.

Концепция БП позволяет, снизив затраты, уйти с верхней границы рыночного диапазона цен (или с его середины) к нижней, при этом возможно увеличение прибыли при значительном сокращении затрат.

Важно не просто снизить затраты, а постоянно проводить улучшения, в том числе потребительских свойств продукции и качества изготовления. Без этого внедрение бережливого производства превращается в бесполезный труд. Это очень легко понять. Крыша «Храма БП» -- это потребитель, и если вы не ставите во главу угла удовлетворение его потребностей, то внедряете БП ради БП.

Актуальность бережливого производства для российских поставщиков автокомпонентов (да и для всех отечественных производителей) следует из следующих положений:

Во-первых, в России открывают собственное производство иностранные компании. Для них гораздо дешевле изготовить все габаритное, материало- и энергоемкое в России, а все остальное привезти в контейнерах.

Во-вторых, конкуренция между производителями автокомпонентов идет на уровне скорости разработки продукта, логистики поставок, удовлетворения особых потребностей. Востребованы только лучшие поставщики и продукты (по соотношению цена/качество/условия поставки) -- это основа, на которой строится конкурентоспособность автомобиля и автопроизводителя.

В-третьих, для российских поставщиков жизненно необходимо соответствие мировым стандартам качества (ISO/TS-16949) и постоянное сокращение всех видов затрат.

Но для внедрения бережливого производства, тем более в условиях кризиса, необходимо понимание некоторых важных вещей. Внедрение системы БП не следует откладывать «на потом», так как производитель рискует потерять клиентов, сделать свой продукт неконкурентноспособным и в конечном счете остаться ни с чем.

По статистике, на многих предприятиях РФ помимо ISO 9001 внедрены еще и Система сбалансированных показателей, и методика «6 сигм», и риск-менеджмент, и система Кайдзен… Вот только воз (качество товаров и услуг) не воспринимается вообще. В России внедряют методику крайне неэффективно, толку от которой мало, а затраты растут, ресурсы потрачены. Поэтому неудивительно, что на некоторых предприятиях на возможность внедрения любой методики смотрят уже очень и очень скептически.

2. Причины отставания внедрения БП на предприятиях РФ

Что же мешает внедрению бережливого производства?

Причина первая: «БП -- это универсальное средство, которое решит все проблемы». Смешно смотреть, как десятки российских компаний внедряют БП, при этом продолжая выпускать продукцию, которая не может быть конкурентоспособной даже в отсталых странах Африки. Надо понимать, что бережливое производство -- лишь один из мощных инструментов менеджмента, который работает в связке с другими. БП -- это не универсальное средство для решения всех проблем, а инструмент для повышения конкурентоспособности предприятия, который нужен, чтобы делать продукцию быстрее, чем конкуренты, дешевле, чем конкуренты, и качественнее, чем конкуренты.

Причина вторая: «БП не требует затрат». Если вы считаете, что бережливое производство не требует затрат, то лучше не внедряйте эту методику. Затрат требуют и обучение персонала, и само внедрение методов БП. В случае если внедрение БП закончится неудачей, все потраченные на него силы и средства станут плюсом для ваших конкурентов. Семь раз подумайте, зачем вам нужно БП, а если решили внедрять, то не сомневайтесь, идите до конца.

Причина третья: «БП -- это легко и просто». Систематизируя опыт тех, кто успешно ввел систему БП, все сводится к тому, что: три попытки внедрения БП -- это немного. Пятнадцать (основных) вариантов оптимизации планировки цеха -- это немного. 17 попыток построения потока создания ценности -- это тоже немного. Одно только доведение всех требований до каждого оператора и наладчика требует большого количество времени, а время, как известно, -- это деньги.

Причина четвертая: «БП -- это просто снижение запасов». Снижение запасов -- это только видимая часть айсберга. Снизить запасы -- не проблема, проблема -- снизить запасы так, чтобы сохранить стабильность и ритмичность производства и даже улучшить выполнение требований всех потребителей по всей номенклатуре выпускаемых изделий. Снижение запасов -- это еще не БП, это всего лишь один из инструментов для снижения потерь и повышения эффективности процессов.

Причина пятая: «БП подразумевает обязательное сокращение рабочих». На любом предприятии есть «неравномерность», кто-то загружен (или даже перегружен), кто-то недогружен. Задача БП -- не сокращение, а перераспределение ресурсов. Ну а что касается сокращения персонала, то, действительно, на европейских предприятиях иногда тоже сокращают персонал. У японцев же -- совершенно другой подход. Постоянное улучшение требует ресурсов, поэтому если «высвобождаются» сотрудники, то они включаются в процесс улучшений -- так запускается «цепная реакция качества».

3. Причины медленного внедрения бережливого производства на предприятиях РФ

Одна из главных причин -- непонимание концепции БП, непонимание, что такое бережливое предприятие и бережливая продукция. Причем непонимание как руководителями, так и теми, кто непосредственно производит продукцию. Иногда, внедряя БП, не понимают, чем отличается бережливое производство от массового производства. Иногда для руководителей БП -- это не инструмент конкурентной борьбы, а дополнительная возможность получения прибыли для покупки очередного домика в Восточной или Западной Европе.

Вторая причина -- часто на предприятиях с энтузиазмом внедряют БП, без понимания прохождения обязательных этапов внедрения. Маленькие дети, выучив 5-6 слов на иностранном языке, с гордостью заявляют: «Я знаю немецкий (английский)!» Они не врут, они верят в то, что говорят.

Обязательные задачи БП -- это обязательные этапы для внедрения (рис. 3).

Рис. 3. Этапы бережливого производства

Успех внедрения БП -- в том числе в обязательном прохождении этих этапов. Выбирается пилотный участок на предприятии (это может быть производство продукции, которая приносит вам больше всего прибыли) или, наоборот, самый проблемный участок. Определяется ценность с точки зрения потребителя, описывается состояние как есть, разрабатывается программа по сокращению всех видов потерь и повышению эффективности процессов, системно сокращаются потери -- и результат гарантирован. Распространить полученный опыт сначала на нескольких других участках, а после на всем предприятии.

Третья причина -- очень важно понимать, что конкретно вы желаете получить от БП на каждом конкретном этапе жизненного цикла продукции: быстро завоевать рынок, увеличить объем продаж для серийной продукции или продлить время пребывания на рынке «старой продукции» на период запуска в серийное производство «новой».

Четвертая причина -- непонимание особенности применения БП для массового производства, которое на языке БП называется «грязным производством» и от которого нам пока никуда не деться. Внедрять БП, «как в Японии», по «книжке» или по «семинару» могут только те предприятия, которые, может быть, сами того не понимая, живут по принципам БП (такие предприятия тоже есть, хотя и не так много): производят больше и быстрее, увеличивают разнообразие и повышают качество выпускаемой продукции, снижая цену, а не добиваются результатов за счет увеличения затрат, производственных площадей, количества оборудования или персонала.

Пятая причина -- из непонимания концепции БП следует непонимание необходимости систематизации инструментов бережливого производства и этапов их внедрения на предприятии. Самое главное -- очень четко понимать, какие инструменты БП в какой последовательности нужно внедрять и применять «шаг за шагом». Без этого понимания внедрение бережливого производства превратится в бег на месте с препятствиями.

Шестая причина -- непонимание взаимосвязи БП с другими методиками. Если у вас на кухне 10 ножей, то вы не станете резать колбасу тремя ножами (сразу или по очереди) да и ломать руками вряд ли будете. Каждая методика должна занять свое место в процессе улучшений. Если будет понимание связи между инструментами БП и системой менеджмента качества (СМК), то синергия позволит достичь значительных результатов при минимальных усилиях. Например, в автопроме внедрение БП позволяет удовлетворить большую часть требований стандарта СМК ISO/TS-16949. Тем не менее часто на предприятиях менеджмент качества и внедрение бережливого производства -- это два отдельных проекта, реализуемых двумя независимыми структурами, тратящими в два раза больше сил.

Седьмая причина -- многие из тех, кто занимается внедрением БП по «указанию сверху», считают, что это очередная кампания, и просто делают вид, что внедряют. Бережливое производство нельзя внедрить раз и навсегда, этим необходимо заниматься постоянно, потому что БП -- это инструмент получения конкурентоспособных преимуществ. На предприятиях внедрение часто «тормозят» руководители среднего звена, которые просто не желают менять свое отношение к работе и хотят спокойно работать «по-старому».

Конечно, причин на самом деле гораздо больше, здесь приведены лишь главные. Как же справиться с возникающими проблемами и пройти этап роста? Здесь российским предприятиям может пригодиться опыт внедрения бережливого производства в странах Восточной Европы, которому посвящена следующая часть этого реферата.

4. Опыт предприятий Словенского автомобильного кластера

Опыт Восточной Европы представляет интерес для России по нескольким причинам: тут и схожий менталитет, и переход от социализма к капитализму с прохождением всех этапов, включая приватизацию, и упадок производства с потерей наработанных десятилетиями связей, и длительное пребывание в рамках «плановой экономики» и массового производства. Не надо забывать, что, имея многие наши «болячки», производители автокомпонентов в Восточной Европе (Словения, Чехия) добились мирового уровня качества и поставляют свою продукцию на сборочные заводы Франции, Японии, Германии и Швеции.

Что же можно позаимствовать из опыта словенских предприятий? Давайте рассмотрим ряд моментов, которые могут представлять интерес для России:

· Начиная внедрять БП, на словенских предприятиях очень хорошо представляли, что мгновенной отдачи не будет, поэтому в процессе внедрения создавались небольшие отделы из высококлассных специалистов по развитию производственной системы. Очень часто это были не «умники со стороны», а специалисты и руководители, выращенные на своем предприятии, которые знают все его сильные и слабые места и очень хорошо знают технологию производства. Инструменты БП на словенских предприятиях понимает и правильно выполняет каждый работник предприятия, от директора до малого звена.

· На всех предприятиях внедрение БП начинают с внедрения 5S -- системы рационализации рабочего места -- на основе пяти принципов, описываемых S словами: сортировка, соблюдение порядка, содержание в чистоте, стандартизация, совершенствование. Это серьезная постоянная работа, причем с осознанным упором на самые трудные S -- четвертую и пятую.

· На предприятиях внедряется система Канбан(система организации производства и снабжения, позволяющая реализовать принцип «точно в срок»), обеспечивающая максимальный уход от выталкивающего производства к вытягивающему, причем внедрение именно системы Канбан, а не просто карточек Канбан на разных участках производства.

· Вся необходимая для работы информация доступна, а данные -- визуализированы, начиная от рабочего места до бригады, участка, цеха, завода. Собираются все необходимые данные для анализа и проведения мероприятий по улучшениям по всем направлениям (безопасность, качество, производительность, снижение потерь, персонал).

· На всех предприятиях работает система «встроенного качества», которая является одной из двух основополагающих концепций бережливого производства. За брак поставщика отвечает сам поставщик, и это его головная боль. При работе с поставщиками сначала рассматривают вопросы качества, а только после вопросы цены (у нас чаще наоборот).

· Организованы кружки качества, причем люди имеют мотивацию, получая реальные премии и поощрения за рацпредложения(Кайдзен). На каждом предприятии существуют система обучения персонала, система мотивации персонала и система включения персонала в процесс улучшений(Кайдзен-проект).

· Предприятия специализируются на нескольких видах продукции и постепенно, последовательно и системно расширяют номенклатуру по «своему профилю», вытесняя конкурентов за счет высокого качества и более низкой цены за счет снижения потерь, в чем, собственно, и помогает внедрение БП.

Очень серьезно подходят в Словении к определению технических требований продукции, на предприятиях применяют методику QFD (Quality Function Deployment -- структурирование функции качества, метод, позволяющий трансформировать потребности клиентов в инженерные характеристики продукции). На одном предприятии даже для не очень сложного узла продемонстрировали матрицу QFD, в которой не менее 60 строк и столько же столбцов, где учтено все, вплоть до особых требований потребителя.

Даже на небольших по российским меркам словенских предприятиях есть инжиниринговые и исследовательские центры. У нас же, экономя на контрольных и испытательных стендах, предпочитают годами возить детали и узлы в специализированные лаборатории для испытаний.

И самое главное: на словенских предприятиях четко понимают, что БП это не цель, а всего лишь средство, чтобы производить то, что требует потребитель, с уровнем качества, который требует потребитель, в объемах и со скоростью, которые требует потребитель, в диапазоне цен, которые устраивают потребителя.

5. Шаги успешного внедрения БП

Что же можно посоветовать среднестатистическому российскому предприятию, которое делает первые шаги по внедрению бережливого производства?

В результате Проекта ЮНИДО нам удалось максимально адаптировать европейский опыт к нашим условиям и менталитету.

Стоит сразу сказать, что наши предприятия не хуже любых других, просто большую часть времени мы тратим на преодоление трудностей, которые себе сами и создаем.

БП -- это обучение, обучение и еще раз обучение с постоянным изучением опыта лучших предприятий -- как отечественных, так и зарубежных. Разработайте программу обучения, которая будет «привязана» к программе внедрения БП.?Помните, что внедрение -- это работа не 2-3 сотрудников, которым вы оказали доверие, а труд всего коллектива, поэтому и обучать придется всех специалистов. Инструменты: матрица компетенции и матрица обучения на каждом участке. Если не будет системы обучения, то вряд ли получится внедрить БП за рамками пилотного участка.

В БП самое главное -- не методики, а люди и ваша способность построить систему постоянного вовлечения и мотивации персонала. Это 80 % успеха. «Люди вместе могут совершить то, что не в силах сделать в одиночку; соединение умов и рук, сосредоточение их сил может стать почти всемогущим» (Д.?Уэбстер). Используйте человеческий фактор -- все сотрудники предприятия должны стать участниками и союзниками по внедрению БП, а не противниками и сторонними наблюдателями.

Начинайте внедрение БП с методики 5S. ?Японские исследователи и консультанты считают: «Первым шагом развития компании должно быть движение 5S с упором на чистое, хорошо организованное и безопасное рабочее место. Без этого никакие другие кампании и нововведения, направленные на улучшение условий труда и изготовление отличной продукции, не принесут должного эффекта. Если менеджеры компании не могут реализовать систему 5S, значит, они не могут эффективно управлять. Внедрение методики 5S -- одна из первоочередных задач по той простой причине, что оно требует достаточно много времени, кроме того, без 5S будет буксовать внедрение других методик».

Очень важен системный подход к внедрению БП. ?Поняв требования, цели и задачи внедрения БП, достаточно составить сетевой график с четким контролем прохождения и результатов всех этапов внедрения. Ничего страшного, если в процессе внедрения график немного «уедет» по срокам, гораздо хуже перескакивание этапов и бессистемность при внедрении.

Внедрение БП начинается с пилотного проекта, в котором необходимо пройти все обязательные этапы БП и только после браться за внедрение на всем производстве или применительно к другой номенклатуре изделий. «Пытаться сделать все сразу -- значит, ничего не сделать» (Г.?Лихтенберг). Лучше набить шишки, провести обучение на практике, добиться взаимодействия всех служб в рамках одного проекта. Кроме того: «Если ждать минуты, когда все, решительно все будет готово, -- никогда не придется начинать» (И. С.?Тургенев). Начиная пилотный проект, параллельно необходимо внедрять на всем предприятии ТРМ (всеобщий уход за оборудованием), быструю переналадку, ОЕЕ, инструменты «встроенного качества» и «визуального менеджмента», принцип ФИФО, Кайдзен, хотя бы для начала элементы «6 сигм». Минимизирование запасов и объемов НЗП, выявление и устранение причин и источников всех видов потерь. Но опять же, начиная внедрять любую методику БП на всем предприятии, выбирать нужно по принципу Парето те цеха, участки и станки, где внедрение этой методики наиболее актуально. Тогда и отдача от внедрения этих методик пойдет сразу, а не через несколько лет. А по специалистам будет сразу видно, «кто и чего стоит».

Не стоит зацикливатся только на своем предприятии или на участках своего предприятия, рассматривать необходимо внедрение БП в системе «поставщики (субпоставщики) -- предприятие -- потребители». Обязательно производить обучение и развитие своих поставщиков.

Приглашать лучших консультантов с опытом успешного внедрения БП. Предприятия сейчас уже ищут не только консалтинговую фирму с громким именем, но и конкретного консультанта.

Любой успех закреплять стандартизацией работы, любую проблему использовать в первую очередь для отражения на процессе и устранения системных ошибок и недоработок. Без системы стандартизации и закрепления улучшений можно превратиться в белку, которая бегает в колесе.

Заключение

Нужно помнить, что самые опасные источники потерь -- перепроизводство и излишние запасы. Излишние запасы комплектующих, готовой продукции на складах и НЗП в цехах -- это «обезболивающие препараты», которые вы принимаете, чтобы не обращать внимания на проблемы с оборудованием, с неритмичностью поставок, с низким качеством комплектующих, исполнительским браком. Главное правило -- сначала фактически определять и устранять причины потерь и только после снижать свои запасы. Как говорил Тайити Оно: «Концепция производственной системы Тойоты заключается в повышении эффективности производства путем тщательного и последовательного исключения потерь вместе с идеей уважения к человеку…» А у нас на предприятиях иногда сосредотачиваются только на снижении потерь, забывая про человека.

Если на предприятии внедрена СМК, то рассматривать БП и СМК надо как один проект, это очень сильно экономит ресурсы.

Включать в команду даже по пилотному проекту руководителя предприятия и экономистов, определять четко и правильно цели и показатели целей, «как есть» и «как должно быть», экономия в конечном счете должна привести к экономике. Все сразу на 100 % улучшить нельзя -- выбирать приоритеты, выбирать промежуточные показатели целей. Не надо сразу внедрять 120 методик БП, если 8-10 наиболее актуальных для предприятия в настоящее время. Это сэкономит ресурсы на внедрении БП, а так же улучшит планируемое значение показателей в среднесрочной и долгосрочной перспективе и фактические результаты. Главное - постоянно модернизировать и улучшать предприятие в угоду потребительским пожеланиям, качеству и себестоимости продукта.

Не стоит копировать чужой опыт один к одному. Извлекать из него все полезное, предварительно переосмыслив и адаптировав к своим условиям. Создавать производственную систему именно для своего предприятия.

Список WEB-источников

1) http://www.unido-russia.ru/archive/num6/art6_14/

2) http://sibac.info/13791

3) http://www.leaninfo.ru/2012/01/12/lean-problemy-vnedreniya/#

Размещено на Allbest.ru