Влияние внешней среды на стратегию и тактику предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Курсовая работа

На тему: «Влияние внешней среды на стратегию и тактику предприятия»



Содержание

Введение

1. Зависимость стратегии и тактики предприятия от внешней среды

1.1 Классификация факторов внешней среды

1.2 Теоретические основы стратегии и тактики предприятия, их взаимосвязь

1.3 Влияние внешней среды на формирование стратегических и тактических планов

2. Стратегия и тактика предприятия ОАО «Маркет»

2.1 Маркетинговая политика предприятия ОАО «Маркет» и анализ окружения

2.2 Стратегические и тактические планы Общества и формирующие их факторы

2.3 Влияние внешних факторов на деятельность предприятия ОАО «Маркет»

3. Разработка стратегии и тактики предприятия с учетом внешних факторов

3.1 SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив предприятия ОАО «Маркет»

3.2 Анализ и оценка выбранной стратегии и тактики

Заключение

Список использованных источников



Введение

Для того чтобы предприятие могло эффективно работать в будущем, следует разработать мероприятия, которые необходимо выполнить сегодня.

Процесс разработки и анализа стратегических альтернатив по праву считается стержнем стратегического планирования, поскольку именно здесь принимаются решения о том, как предприятие будет достигать своей цели и реализовывать корпоративную миссию.

Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии и тактики для каждого предприятия уникален, так как он зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых им услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов.

Актуальность темы обусловлена тем, что современная внешняя среда предприятий характеризуется чрезвычайно высокой степенью сложности, динамизма и неопределенности и с учетом этих факторов, руководители должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы для того, чтобы сделать эффективный стратегический выбор. Способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде - основное условие в бизнесе и других сферах жизнедеятельности. Организации должны, с одной стороны, постоянно осознавать новый характер изменений в окружающей среде и эффективно на них реагировать. С другой стороны, необходимо иметь в виду, что сами организации генерируют изменения во внешней среде, выпуская новые, виды товаров и услуг, используя новые виды сырья, материалов, энергии, оборудования, технологий.

Цель данной курсовой работы - изучение влияния факторов внешней среды на выбор стратегии и тактики предприятия, в том числе на примере предприятия, розничной торговли, ОАО «Маркет».

Объектом исследования выступает внешняя среда предприятия, а предметом исследования является изучение влияния факторов внешней среды на развитие и функционирование стратегии и тактики предприятия.

Для достижения данных целей предусматривается изучение следующих вопросов:

определение понятия и изучение сущности и основных элементов внешней среды предприятия;

изучение и исследование сущности стратегии и тактики предприятия;

исследование механизма влияния внешней среды на деятельность предприятия;

изучение методов анализа влияния внешней среды на деятельность предприятия;

формирование и выбор стратегии и тактики фирмы с учетом внешних факторов.

Теоретической основой работы стали труды отечественных и зарубежных авторов: Д.О. Ямпольская, М.М. Зонис, В.И. Гончаров, А.И. Ильин, А.В. Зозулев, Р. А. Фатхутдинов, М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури и другие, а также интернет источники.

Научная новизна исследования состоит в обосновании теоретической базы формирования стратегии и тактики фирмы, ориентированной на максимизацию прибыли в долгосрочном аспекте, и практической разработке стратегии и тактики предприятия розничной торговли с учетом влияния на нее внешней среды.



1. Зависимость стратегии и тактики предприятия от внешней среды

1.1 Классификация факторов внешней среды

Понимание важности оценки внешней среды при управлении деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как внешнее окружение предприятия все больше становилось и является, по сей день источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей и много другого.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители - это те лица, которые заинтересованы или могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами. Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная подлинная цель любого бизнеса - это создание потребителя. Необходимость удовлетворять потребности покупателя влияет на процессы внутри организации, так как количество потребителей определяет, в конечном итоге, необходимые производственные ресурсы, а характеристика потребителей (какие они) - необходимый ассортимент товаров и услуг и их качество. Принципиально всех потребителей можно разделить на четыре большие группы:

· конечные потребители, или население;

· промышленные потребители, представители различных отраслей хозяйства;

· посредники или торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

· государство, как хозяйствующий субъект.

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков, обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций, которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между собственниками и наемными рабочими. Расширяется влияние организаций, борющихся за права потребителей и за экологическую чистоту.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии, социокультурных и политических изменениях.

Факторы в экономической окружающей среде должны постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или потери крупных сумм денег.

Для бизнеса имеет большое значение политическая стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо развивают бизнес в регионе, либо вытесняют его, создавая неравноправные условия для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также оказывает влияние на весь бизнес в целом.

При организации деятельности нельзя не учитывать ту культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского стандартов. В первом случае стандарт выражен в "индивидуалистическом" подходе к организации, а во втором - в "семейном" подходе. Отсюда нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять работу раз в несколько лет), в другом - человек работает в организации всю жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Фактор научно-технического прогресса определяет возможность повышать эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации: компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь, биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения технологий, и эта тенденция сохраняется.

Если ранее считалось, что международная среда является объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия. В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также инвестиционные и производственные возможности других стран [1, с 54].

Р. А. Фахтутдинов выделил факторы внешней среды, которые, по его мнению, оказывают наибольшее влияние на деятельность предприятия розничной торговли.

1.Законодательство. В настоящее время сфера торговой деятельности регламентируется целым рядом законодательных актов. На государственном уровне в рамках осуществления деятельности по продаже товаров детально урегулированы отношения между продавцом и покупателем.

2.Уровень конкурентоспособности отрасли, определяемый количеством торговых компаний, занимающихся однородным видом деятельности (торговля продуктами питания, торговля бытовой техникой и др.). Чем больше на рынке розничной торговли компаний, тем сильнее конкуренция. Уровень конкуренции во всех областях деятельности в стране. Появление новых компаний в стране и регионах стимулирует развитие розничной торговли, увеличивая при этом конкуренцию в отрасли. Это естественный процесс, поскольку эффективное функционирование любой розничной компании возможно лишь при её непрерывном развитии

3.Налоговые ставки в стране и в регионах. Специфика торговой деятельности предполагает ряд особенностей налогообложения. Основные вопросы, с которыми сталкиваются налогоплательщики, возникают при совмещении различных режимов налогообложения, налогообложении предоставляемых скидок, уценке товаров, недостаче, учете транспортных расходов и др.

4.Климатические условия и географическое положение региона. Месторасположение торговой точки розничной компании также влияет напрямую на её конкурентоспособность. В более развитых и сильных регионах есть возможность установления более высоких цен на товары и предложить покупателю уникальные товары.

5.В ходе осуществления хозяйственной деятельности, розничная компания должна учитывать вкусы и интересы покупателей. В различных регионах предпочтения покупателей отличаются. Здесь же следует учитывать национальные особенности населения региона, в котором компания осуществляет или планирует осуществлять свою деятельность. Поэтому оптимальный ассортимент в торговой точке одного региона может быть совсем нерациональный в другой торговой точке [2, с.212].

Таким образом, можно сделать вывод, что внешняя среда любого предприятия не зависимо от его видов деятельности, весьма разнообразна, ее можно охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука, культура, состояние общества и природные явления.

1.2 Теоретические основы стратегии и тактики предприятия, их взаимосвязь

Прежде чем начать какое-либо дело, человек должен тщательно продумать, что именно, к какому сроку, какими способами и с помощью каких средств он должен сделать.

В условиях жесткой рыночной конкуренции планирование следует рассматривать в качестве важнейшего инструмента эффективности работы организации.

По содержанию плановых решений выделяют: стратегическое, тактическое, оперативно-календарное и бизнес-планирование.

Стратегическое планирование, как правило, ориентировано на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, стимулировать процесс удовлетворения нужд потребителей, какие усилия следует предпринять для удовлетворения рыночного спроса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п. [3, с.49].

Основными зонами внимания в действующих стратегиях являются: продвижение товаров на рынок; надежность финансового обеспечения работы предприятия; обновление ассортимента продукции; развитие технологии производства.

Используемые (разрабатываемые) стратегические цели можно разделить:

Во-первых, на базовые и оперативные. Базовые цели определяют содержание долгосрочных планов, а оперативные - содержание среднесрочных и краткосрочных планов.

Во-вторых, на цели системы и цели участников. Целями системы являются рост продаж, прибыли и устойчивость. Целями участников могут быть: поддержание на определенном уровне занятости, уровень дивидендов и другие цели.

Долгосрочный стратегический план определяет цели и общую стратегию развития предприятия (корпорации), включая традиционные и новые сферы его деятельности. В этом плане определяются основные проекты стратегических перемен в деятельности предприятия и их приоритеты. Разрабатывается такой план на уровне высшего руководства на период 5 - 10 лет.

Среднесрочный стратегический план рассчитан на 3 - 5 лет. При высокой подвижности внешней среды такой план разрабатывается на 2 - 3 года. Главное его отличие от долгосрочного плана заключается в том, что он более обоснован количественно, так как в этом плане делается упор на распределение ресурсов для реализации конкретных проектов (конкретных действий по реализации стратегий).

Стратегическое планирование обеспечивает решение центральной задачи предпринимательской деятельности: прогнозирование развития внешних по отношению к предприятию условий хозяйствования и обоснованное определение места, которое сможет и должна будет занять организация в конкретной социально-экономической системе, а также позволяет сформулировать стратегию достижения этой цели и определить конкретные действия (мероприятия) по реализации этой стратегии [4, с.268].

Тактическое планирование неразрывно связано со стратегическим планированием, так как там, где используется стратегическое планирование, возникает потребность в тактическом планировании. Если стратегическое планирование рассматривать как поиск новых возможностей предприятия, то тактическое планирование следует считать процессом создания предпосылок для реализации этих новых возможностей.

Данный уровень планирования показывает, каким образом вы сможете реализовать свою стратегию. Другими словами, тактические планы показывают, что вы должны сделать, чтобы реализовать стратегию. Тактические планы содержат более конкретные показатели (результаты) и представляют собой программу действий.

Тактические планы имеют ограниченные сроки. Обычно они составляются на месяц, квартал или полугодие, максимум год. Это связано с тем, что обстановка на рынке может изменяться. Чем больше срок, на который составлен план, тем больше вероятность корректировки. Оперативность и эффективность корректировок тактических планов зависит от контроля над выполнением оперативных планов.

Тактические планы делятся в зависимости от объектов планирования. На тактическом уровне составляют планы продаж, производства, поставок, маркетинга, финансов и т.п. Также на тактическом уровне составляются планы развития, инвестиционные планы. Обычно тактические планы взаимосвязаны и выполняют следующие задачи:

распределение ресурсов (бюджеты, финансовые планы);

адаптация к внешней среде (улучшения качества товаров, обслуживания, рекламные планы и т.п.);

внутренняя координация (оптимизация производственных, управленческих, рабочих процессов, внедрение новых методов управления, работы, системы мотивации и т.п.);

выведение тактических показателей, результатов (объёмы продаж, оборот, конверсия) для контроля.

Особенности тактического планирования:

- выполнение тактических решений лучше наблюдается, менее подвержено риску, поскольку такие решения касаются в основном внутренних проблем;

- результаты тактических решений легче оцениваются, так как могут быть выражены в конкретных цифровых показателях;

- для тактического планирования, помимо его сосредоточения на средних и низших уровнях управления, характерно также тяготение к уровням отдельных подразделений -- продуктовых, региональных, функциональных [5].

Содержание и характер распределения функций планирования определяются размером предприятия. Как правило, на крупных предприятиях создается специализированные подразделения - плановые отделы, службы планирования, центры стратегического планирования. Их персонал делится на две группы: наиболее квалифицированная часть - специалисты, обеспечивающие стратегическое мышление организации. Технические работники (примерно 30% штата отдела) осуществляют сбор и обработку информации, ведение документации и составление отчетности [6, с.22].

Критерием эффективности внутрифирменного планирования является степень его использования на практике как руководства к действию. Многие руководители и специалисты часто отмечают, что планы предприятий «не работают». При тщательном анализе выясняется, что они и не могут работать. Это происходит главным образом потому, что планы охватывают слишком длительный период, распространяются на очень большие системы и сталкиваются с огромным числом случайных процессов и событий. Поэтому в системе внутрифирменного планирования необходимо иметь организационную структуру, обеспечивающую постоянную корректировку планов в соответствии с изменениями внешней среды и внутренних условий. С этой целью могут разрабатываться автоматизированные системы управления предприятиями и объединениями, автоматизирующие процедуры корректировки планов и ослабляющие влияние неопределенности на результативность хозяйственной деятельности [3, с.59-60].

Таким образом, основная цель стратегического планирования состоит в создании потенциала для выживания предприятия в условиях динамично изменяющейся внешней и внутренней среды, порождающей неопределенность перспективы. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения, а тактическое планирование, в свою очередь, позволяет реализовать вскрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.



1.3 Влияние внешней среды на формирование стратегических и тактических планов

Основная общая цель предприятия - четко выраженная причина его существования - обозначается как его миссия. Она обусловливает специфику стратегических и тактических целей. Цели вырабатываются для осуществления этой миссии. Миссия детализирует статус предприятия и обеспечивает направление и ориентиры для определения целей и стратегий на различных организационных уровнях [7, с.124].

Таким образом, упрощенно можно представить следующий алгоритм процесса стратегического управления: (см. рис. 1.1.)

Рис 1.1. Алгоритм стратегического управления[8].

После установления своей миссии и целей руководство должно начать диагностический этап процесса стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. Руководители оценивают внешнюю среду по трем параметрам:

1.Оценить изменения, которые воздействуют на разные аспекты текущей стратегии

2.Определить, какие факторы представляют угрозу для текущей стратегии фирмы.

3.Определить, какие факторы представляют больше возможностей для достижения общефирменных целей путем корректировки плана.

Анализ внешней среды - процесс, предназначенный для контроля внешних факторов среды с целью определения перспективных возможностей организации и грозящих ее опасностей и помогает получить важные результаты. Он дает организации время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай возможных угроз и время на разработку стратегий, которые могут превратить прежние угрозы в любые выгодные возможности.

С точки зрения оценки угроз и возможностей роль анализа внешней среды в процессе стратегического планирования заключается по существу в ответе на три конкретных вопроса:

1.Где сейчас находится предприятие?

2.Где, по мнению высшего руководства, должно находится предприятие в будущем?

3.Что должно сделать руководство, чтобы предприятие переместилось из того положения, в котором находится сейчас, в то положение, где его хочет видеть руководство?

Угрозы и возможности, с которыми сталкивается пред­приятие, обычно можно выделить в семь областей: экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международное положение и социальное поведение [9, с.259].

Степень зависимости от внешней среды оказывает большое влияние на выбор стратегии и тактики фирмы. Бывают такие ситуации, что фирма настолько зависит от поставщиков или покупателей ее продукции, что она не вольна делать выбор стратегии. Сильная внешняя зависимость может быть обусловлена правовым законодательством, например, антимонопольным, социальными ограничениями, зависимостью от природной среды, зависимостью от политических факторов[10, с.108].

На сегодняшний день для достижения поставленных перед организацией целей, недостаточно манипулировать только элементами комплекса маркетинга. В силу этого компании вынуждены прибегать к ряду стратегий, направленных либо на адаптацию к изменениям рыночной среды, нивелирование негативно воздействующих факторов, либо ориентированных на то, чтобы изменить саму среду, "правила игры" в ней. Выработка «общих правил игры» в экономике не мешает проявлению при самостоятельности формировании стратегии развития организации, а только укрепляет сложившуюся систему, определяет рамки, в которых свобода деятельности не ведет к возникновению ее неустойчивости, расшатыванию или краху.

Для этого компании могут применять три класса стратегий: независимые, кооперативные и маневрирования (табл. 1.1.).

внешний тактический стратегический

Таблица 1.1. Стратегии фирмы по отношению к среде

Класс стратегий	Тип стратегии	Чем характеризуется
Независимые - направленные на уменьшение влияния среды с помощью собственных ресурсов и изобретательности	1. Агрессивная конкуренция	Дифференциация торговой марки. Продуктовая дифференциация. Агрессивное ценообразование. Сравнительная реклама
	2. Конкурентное умиротворение	Усовершенствование конкурентных связей. Продвижение товаров отрасли в целом. Ценовой зонтик
	3. Ориентированная на создание позитивного имиджа	Реклама, направленная на создание позитивного имиджа фирмы. Добровольный контроль за рыночной средой. Вывод соглашений с гражданскими группами действий
	4. Политико-правовая	Прямое лоббирование собственных интересов. Базовая реклама. Обучение персонала особенностям законодательной и нормативной базы
	5. Ресурсно-ориентированная	Разрешение проблемы нерегулярного спроса. Демаркетинг. Уменьшение логистических издержек
Кооперативные стратегии - предусматривают кооперацию (частичную либо полную) с другими фирмами или группами, отраслями промышленности, создание совместных предприятий с отечественными или заграничными конкурентами либо введение в совет директоров представителей контактных аудиторий	1. Полная кооперация	Ценовое лидерство. Технологическое лидерство
	2. Контрактинг	Создание вертикальных / горизонтальных маркетинговых систем
	. Кооптация/ кооптирование	Включение в состав совета директоров представителей заинтересованных групп действий
	4. Коалиция	Участие в деятельности ассоциаций. Участие в работе торгово-промышленной палаты
Маневрирование - стратегии, предусматривающие маневрирование фирмы по отношению к ее традиционным сферам деятельности и рынкам	1. Выбор сфер деятельности	Выявление различных рынков с ограниченной конкуренцией и регулятивными ограничениями. Выход на новые быстрорастущие рынки
	2. Диверсификация	Вертикальная интеграция. Географическая экспансия

Источник:[11 с. 177-178]

При применении независимых стратегий компания пытается добиться оставленных целей, не прибегая к коалиции с другими участниками рынка, действуя в рамках выбранного направления. Как правило, стратегии данного класса пытаются реализовывать крупные фирмы, обладающие значительными активами.

Стратегия агрессивной конкуренции направлена на жесткое противодействие конкурентам и характеризуется дифференциацией торговой марки, выпуском гаммы товаров в широком ценовом диапазоне и сравнительной рекламой. Применяется стратегия на зрелых рынках, с крайне высокой интенсивностью конкуренции. Обычно это рынки с монополистической конкуренцией.

Стратегия конкурентного умиротворения применяется на растущих рынках. В этом случае задача компаний состоит не столько в противодействии друг другу, сколько в расширении первичного спроса, формировании рыночного спроса, обучении потребителей пользованию товарами, убеждении их в его превосходстве.

Стратегия, ориентированная на создание позитивного имиджа, применяется наиболее часто в тех отраслях, которые связаны с производством экологически вредной продукции или используют техногенно-опасные технологии.

Особенно часто в отечественной практике применяется стратегия лоббирования собственных интересов. Компании, использующие данную стратегию, пытаются получить конкурентные преимущества за счет получения налоговых льгот, отсрочек платежей, государственных дотаций и т. п. Использование данной стратегии ведет к краткосрочному выигрышу компании, однако без структурных изменений, повышений эффективности, подтягивания до требований, диктуемых международным рынком, в долгосрочной перспективе предприятие неминуемо попадает в зону банкротства.

Компании, поставившие в качество цели достижения лидерства по издержкам, могут применять ресурсно-ориентированную стратегию. Главная задача, которая ставится, оптимизация используемых ресурсов.

Следующим классом стратегий являются кооперативные стратегии. В этом случае предприятия-производители прибегают к различным видам коалиции как в рамках рынка, так и с активными общественными группами.

Постоянно увеличивающиеся требования к финансовым ресурсам для обеспечения инвестиционно-инновационных процессов на фоне стабилизации рынком стимулирует фирмы к поглощению, выкупу контрольных пакетов акций и т. п. мероприятиям с целью контроля производства, повышения эффективности производства, сбыта, научно-исследовательских, опытно-конструкторских и технологических работ.

Стратегия контрактинга широко используется предприятиями в практике международного бизнеса. В условиях нехватки инвестиционных ресурсов, информации о рынке или его рисковости они объединяют свои усилия на уровне дистрибуции продукции. Как правило, это компании, которые не являются прямыми конкурентами, продающие товары, ориентированные на разные целевые аудитории, но близкие по функциональному назначению.

Хорошо показавшей себя на практике является создание компаниями, работающих в одной отрасли, ассоциаций. Создание компаниями коалиций позволяет им скоординировать свои действия, эффективнее отстаивать общие интересы.

Достаточно интересной представляется стратегия кооптации. Для того, что преодолеть противодействие со стороны общественности или банковских кругов (крупный кредит или недоверие к проекту) в совет директоров компании вводятся их представители. Это дает им возможность получать необходимую и всестороннюю информацию из первых рук и оперативно реагировать в случае проведения компанией чрезмерно рисковой политики или попыток реализации недопустимых операций.

В случае если стратегии, относящиеся к двум выше приведенным классам, оказались неэффективными или их невозможно реализовать в силу ряда факторов, компания может прибегнуть к стратегии маневрирования. К такой линии поведения прибегают либо малые компании, которые имеют незначительную рыночную силу и не могут существенно повлиять на состояние рынка и в силу этого вынуждены маневрировать по отношению к их традиционным рынкам и сферам деятельности в поиски рыночных ниш и новых перспективных рынков. Либо это крупные компании, которые исчерпали возможность экономически целесообразного роста в пределах своих рынков. В этом случае они вынуждены прибегать к диверсификации (концентрической, горизонтальной или конгломеративной) [11, с.179]. Анализ внешней среды рекомендуется заканчивать составлением перечня опасностей и возможностей в перспективе. Форма представления этого документа может быть различной. Желательно ранжировать по значимости положительные и отрицательные факторы [12, с. 81].

Следовательно, постоянный мониторинг маркетинговой среды, маркетинговые исследования, патентный поиск и сделанные на этой основе прогностические оценки позволяют предвидеть изменения в рыночной среде и своевременно разработать стратегию, направленную на удержание или приобретение компанией необходимых конкурентных преимуществ.



2. Стратегия и тактика предприятия ОАО «Маркет»

2.1 Маркетинговая политика предприятия ОАО «Маркет» и анализ окружения

Разработка товарной политики для каждого предприятия в современных условиях и выработка своей рыночной стратегии является важным направлением в их деятельности.

Товарная политика - это маркетинговая деятельность, связанная с планированием и осуществлением совокупности мероприятий и стратегий по формированию конкурентных преимуществ и созданию таких характеристик товара, которые делают его постоянно ценным для потребителя и тем самым удовлетворяют ту или иную потребность, обеспечивая соответствующую прибыль фирме [13, с. 89].

В отечественной литературе по данной тематике отмечается следующее:

1.Товарную политику необходимо рассматривать как составляющую часть маркетинга;

2.Формирование товарной стратегии направлено на ориентацию реальных требований и пожеланий покупателей.

К основным направлением относятся:

по организации товарной политики:

- определение цели производственной программы;

- исследование товарного рынка;

- оценка ресурсной базы;

- расчет темпов обновления продукции;

- формирование ассортимента номенклатуры товара;

- определение состава продукции по видам, маркам артикулам;

- освоение новой продукции;

- оценка ее жизнедеятельности;

товарной стратегии:

- инновации;

- модификации;

- дифференцирование;

- вариации;

- снятие с реализации [14, с.125].

Открытое акционерное общество "Маркет" оздано в процессе разгосударствления и приватизации районного коммунального унитарного торгового предприятия "Торг". ОАО "Маркет" зарегистрировано областным исполнительным комитетом 22 августа 2005 года.

Форма собственности ОАО "Маркет" - частная собственность с долей государства.

Организационно-правовая форма - открытое акционерное общество.

Основные виды деятельности:

розничная торговля мебелью;

розничная торговля строительными материалами.

Органами управления ОАО "Маркет" являются:

общее собрание акционеров (высший орган управления);

наблюдательный совет;

исполнительные органы (дирекция и директор).

Контролирующим органом Общества является ревизионная комиссия.

Дирекция, директор являются исполнительными органами Общества, осуществляющими руководство его текущей деятельностью.

В состав дирекции входят директор, его заместитель, главный бухгалтер.

В состав предприятия входят три специализированных магазина: магазин "Мебель", магазин "Строймир ".

Маркетинговая политика предприятия основана на следующих принципах.

1. Тщательный учет потребностей, состояния и динамики спроса и рыночной конъюнктуры при принятии экономических решений.

2. Создание условий для максимального приспособления розничной торговли к требованиям рынка, к структуре спроса.

3. Воздействие на рынок, на покупателя с помощью всех доступных средств.

Данная политика предполагает определенный набор действий или заранее обдуманных методов и принципов деятельности, благодаря которым обеспечивается преемственность и целенаправленность мер по формированию и управлению ассортиментом товаров.

Маркетинговая деятельность Общества представляет собой комплекс мероприятий, ориентированных на исследование таких вопросов, как:

анализ внешней (по отношению к предприятию) среды. Анализ внешних факторов помогает выработать стратегические решения, обеспечивающие алгоритмы взаимодействия компании со средой в краткосрочной и долгосрочной перспективе, которые позволят поддерживать ее потенциал на уровне, необходимом для достижения целей, помогут вскрыть угрозы и возможности [15].

анализ как актуальных, так и потенциальных потребителей. Данный анализ заключается в исследовании демографических, экономических, географических и иных характеристик людей, имеющих право принимать решение о покупке, а также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения товаров;

изучение существующего и планирование будущего ассортимента товаров, то есть разработка концепций предложения новых и реализуемых на данный момент видов товаров. Устаревшие, не дающие заданной прибыли товары, снимаются с реализации;

создание условий для обеспечения бесперебойной торговли;

исследования рынка на предмет выявления потребительских предпочтений;

обеспечение формирование спроса и стимулирования сбыта путем комбинации рекламы, личной продажи, проведение акций, предоставление скидок и других разного рода экономических стимулов, направленных на покупателей;

формирование гибкой ценовой политики направленной на создание конкурентных преимуществ, с целью привлечение покупателей, с учетом цен конкурентов.

Таким образом, для разработки товарной стратегии, необходимо проводить серьезные исследования на постоянной основе в области ассортимента товара, ценовой политики, рынка конкурентов, рынка поставщиков, а также множества других немаловажных экономических составляющих, для того чтобы вовремя оценить и свести к минимуму угрозы со стороны внешней среды.

2.2 Стратегические и тактические планы Общества и формирующие их факторы

Стратегия маркетинга - это, прежде всего, формирование целей, достижение их и решение задач предприятия по каждому отдельному товару или рынку на определенный период.

На предприятии ОАО « Маркет» разработка стратегии ведется линейными руководителями. Стратегические ориентиры определяются руководителем предприятия. Координируют разрабатываемые планы и определяют методическое обеспечение либо сам директор, либо его функциональные специалисты (бухгалтер-экономист, экономист, маркетолог).

Процесс стратегического планирования на предприятии осуществляется в несколько этапов. Его схема представлена на рисунке 2.1.



Рис. 2.1. Модель стратегического планирования предприятия ОАО «Маркет»

Источник: Бизнес-план предприятия ОАО «Маркет» на 2012г.

Миссия предприятия - удовлетворять покупательский спрос на качественные и привлекательные по цене товары, предоставлять нашим покупателям квалифицированное и вежливое обслуживание в дружелюбной и комфортной атмосфере.

Стратегическая цель предприятия - усиление положения фирмы на рынке, удержание конкурентных позиций, достижение высоких экономических показателей, прибыльность, доходность, рентабельность, вхождение в новые ниши, вертикальная интеграция и открытие новых торговых площадей.

Существующая стратегия Общества была сформирована на основе проведенного анализа внешней среды, который обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как обеспечивает базу для определения как миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь своих целей.

При анализе внешней среды предприятия, особое внимание уделялось следующим вопросам:

1.Рынок покупателей товаров и услуг. Ключевая информация дает ответ на следующие вопросы:

- Кто наши покупатели?

- Что они хотят купить?

- Почему они хотят купить?

- Сколько они хотят купить?

-Какие условия приобретения товаров соответствуют их потребностям?

Результаты его анализа определяют направление развития бизнеса.

Источником информации являются покупатели, специалисты организации, средства массовой информации, статистические органы и специализированные фирмы.

2.Изучение рынка товаров и услуг проводится для отбора наиболее перспективных поставщиков и планирования новых видов услуг, предоставляемых Обществом. Эта группа факторов представлена показателями, характеризующими: динамику объема розничного товарооборота в разрезе отдельных групп товаров, ассортимент товаров и услуг, соответствующих товарной специализации предприятия, жизненные циклы товаров и услуг, сезонность продаж, новые товары и услуги, в реализации которых может быть заинтересована организация, их потребительские свойства, функциональные возможности, дизайн, тенденция изменений и усовершенствований.

3.Анализ рынка поставщиков позволяет оценить характеристики потенциальных поставщиков организации: производителей, дистрибьюторов, предприятий оптовой торговли, изменений, происходящих на данном рынке. К исследуемым параметрам поставщиков относятся: специализация, готовность адаптироваться к требованиям предприятия, география размещения, формы взаимодействия с торговлей, имидж на рынке, надежность и обязательность, условия продажи, доставки и возврата товара, цены, предоставляемые льготы и скидки, качество и потребительские свойства предлагаемых товаров, перечень и условия предоставления дополнительных услуг, упаковка, фасовка, рекламная поддержка. Анализируются также поставщики оборудования, технических средств, инвентаря, упаковочных материалов, тары, всего того, что необходимо предприятию торговли для осуществления повседневной деятельности.

4.Механизм государственного регулирования деятельности предприятий торговли. Анализируются акты законодательных и исполнительных органов власти, регулирующих деятельность торгового предприятия в рамках выбранного направления: налоговое и трудовое законодательство, социальной защищенности населения, охраны труда и здоровья трудящихся, защиты прав потребителей, экологии, ценообразования, инвестиционной и налоговой политики и прочее. Изучается работа государственных и частных институтов, обеспечивающих их реализацию.

5.Конкуренция, относится к числу наиболее значимых факторов работы торговой организации. Информация о конкурентах дает возможность определить рыночную нишу при выборе специализации торговой деятельности. В процессе анализа устанавливается перечень наиболее значимых конкурентов, собирается информация по таким параметрам, как история развития, цели и стратегии, сильные и слабые стороны, занимаемое положение на рынке, имидж, ассортиментная и ценовая политика, технологии, результаты деятельности и прочее.

Тактическое планирование предприятия, является средством корректировки и реализации стратегических планов и составляется на срок не более одного года, поскольку происходят частые изменения во внешней и внутренней среде предприятия.

Реализация тактического плана сопряжена с меньшим риском, поскольку его решения более детальны, касаются внутренних проблем предприятия и имеют меньший разрыв во времени. Кроме того, тактические решения легче оценить, ранжировать и выбрать оптимальный вариант в связи с тем, что тактический план представлен системой конкретных количественных показателей, при его разработке могут применяться различные методы оптимизации.

Целостная система планирования предприятия ОАО «Маркет» позволяет:

- оптимизировать использование имеющихся ограниченных ресурсов;

- скоординировать деятельность персонала в направлении единых целей организации;

- осуществлять эффективный контроль.

Следовательно, при разработке стратегии необходимо нацелить ее на использование перспектив соответствующих возможностям компании, и облегчение защиты от внешних угроз. При этом необходимо помнить, что неиспользованная возможность может стать угрозой, или ею воспользуется конкурент, в то время как предотвращенная угроза может отрыть перед фирмой дополнительные возможности, усилить ее позиции, если конкуренты не смогли эту угрозу устранить.

2.3 Влияние внешних факторов на деятельность предприятия ОАО «Маркет»

Каждое предприятие уникально в своем роде, поэтому и влияние внешней среды на каждое предприятие уникально, так как оно зависит от позиции предприятия на рынке, динамики его развития, его потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого им товара или оказываемых им услуг, состояния экономики, культурной среды и еще многих факторов. Факторы внешней среды задают условия, в которых компания функционирует. Они никак не зависят от хозяйственной деятельности организации.

Анализируя экономическую деятельность Общества, можно выделить ряд факторов оказывающих особое влияние на его показатели.

Средний объем товарооборота предприятия по итогам деятельности за первое полугодие 2012г., составил в сопоставимых ценах 97,5% по сравнению с аналогичным периодом прошлого года. Это отставание обусловлено рядом факторов.

Во-первых, значительно снизилась общая площадь введенных в эксплуатацию жилых домов в городе и районе, которая составила за январь-июль 2012 г. 11 485м², по сравнению с аналогичном периодом 2011г. 19 431м² (по данным Национального статистического комитета Республики Беларусь)[16].

Во-вторых, сильно искажает показатели товарооборота 2012г. ажиотажный спрос на товары с марта по июнь 2011г. вызванный инфляционными ожиданиями.

В-третьих, снижение покупательской способности в связи с ростом цен.

В-четвертых, зависимость динамики оборота розничной торговли от уровня благосостояния населения.

В-пятых, повышение с начала 2012г., Национальным банком, ставки рефинансирования, что повлекло повышение процентов по кредитам и привело к снижению числа лиц желающих получить кредит, а это в свою очередь повлияло на снижение покупательского спроса.

В-шестых, в последнее время на рынке города появилось много конкурирующих фирм. Бывшие поставщики (производители) мебели ЗАО «Пинскдрев», УП "Мебельная фабрика "Лагуна" открыли в городе фирменные секции, при этом сократили поставки своей продукции для нашей организации. Это привело к снижению ассортимента и уменьшению числа покупателей и соответственно к снижению объема продаж.

Большое значение играет еще и тот факт, что государственные органы зачастую навязывают предприятиям торговли реализацию неликвидной продукции Белорусских производителей.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, что внешняя среда предприятия розничной торговли весьма сложна и разнообразна и оказывает сильное влияние на деятельность предприятия, что в свою очередь подталкивает руководителей к принятию своевременных и грамотных решений с целью достижения наилучших экономических и социальных показателей.



3. Разработка стратегии и тактики предприятия с учетом внешних факторов

3.1 SWOT-анализ и разработка стратегических альтернатив предприятия ОАО «Маркет»

Формирование стратегии развития предприятия является сложным и творческим процессом, который требует высокой квалификации и информированности исполнителей. Обоснование стратегии зависит как от объективных факторов (это доступность информации о тенденциях в экономике, сменах предпочтений покупателей, возможных действий конкурентов, смены договоренностей с поставщиками и т.д.) так и субъективных факторов (умений и квалификации исполнителей, нестандартность мышления, интуиции, личных связей и т.д.)[17].

Необходимым элементом исследований, обязательным предварительным этапом при составлении любого уровня стратегических и маркетинговых планов является SWOT-анализ. Данные, полученные в результате ситуационного анализа, служат базисными элементами при разработке стратегических целей и задач компании.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия необходимо:

-составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

-по каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

-из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа.

Проведем при помощи SWOT-анализа внутренний аудит компании, аудит внешней среды и занесем наиболее важные параметры в таблицу 3.1.



Таким образом, рассмотрев возможности предприятия, его сильные и слабые стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию, при этом опираясь на цели организации.

Так как ОАО «Маркет» работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной и горизонтальной интеграцией. Следовательно для достижения стратегической цели необходимо решить ряд задач:

Минимизировать издержки и тем самым уменьшить расходы собственных оборотных средств.

- снижение транспортных расходов;

- экономии электроэнергии;

- минимизация складских запасов.

Расширить торговые площади, что позволит увеличить ассортимент предлагаемых товаров, а так же, не сокращая численность персонала повысить производительность труда.

- уменьшения складских площадей и переоборудование их в торговые;

- аренда торговых площадей.

Выйти на новые рынки путем организации выездной торговли в соседних районах.

С целью уменьшения влияния сезонности на объем спроса, разработать систему скидок и проведения сезонных акций.

Разработать систему дисконтирования, что позволит сформировать круг постоянных покупателей и удерживать их.

В целях улучшения рекламной деятельности Обшества, целесообразно наладить размещение рекламы в наиболее доступных газетно - медийных изданиях и общественном транспорте.

Основной целью рекламной кампании является формирование и стимулирование сбыта на рынке. Реклама даст покупателям достаточно широкое представление о продукции реализуемой нашими магазинами, о предоставляемых условиях и скидках, проводимых акциях. Рекламный материал должен убедить потребителя, что наши магазины реализуют товары на наиболее выгодных условиях для покупателя по привлекательным ценам.

Таким образом, для достижения данной стратегической цели необходимы кардинальные изменения, как в структуре предприятия, так и в его масштабах, руководство предприятия должно выбрать ряд стратегических направлений.

3.2 Анализ и оценка выбранной стратегии и тактики

Как правило, оценка выбранной стратегии проводится по следующим направлениям:

1)приводит ли стратегия к достижению целей фирмы;

2)соответствует ли выбранная стратегия состоянию и требованиям окружения;

3)соответствует ли выбранная стратегия потенциалу и возможностям фирмы;

4)оправдан ли риск, заложенный в стратегии.

Проведем анализ выбранной стратегии по этим критериям.

Объем торговых площадей магазина «Мебель» составляет 365м². В результате расширения торговых площадей за счет сокращения складских, торговая площадь увеличится на 175м² .

Затраты на реконструкцию магазина составят:

Получение разрешения ВЗ ЦГЭ - 0,13 млн.руб.

Проектно-изыскательские работы - 40 млн.руб.

Государственная экспертиза - 1, 1 млн. тыс.руб.

Разрешение на проведение СМР - 0,5 млн.руб.

Технический надзор - 1,15млн.руб.

Заключение ВЗ ЦГЭ - 0,15 млн.руб.

Строительство - 250 млн.руб.

Приобретение оборудования - 150млн.руб.

Проведение этих мероприятий позволит расширить показ 10 - 15 единиц мягкой мебели и 15 - 20 единиц корпусной мебели, а также ассортимент сопутствующих товаров, что позволит получить дополнительный товарооборот в среднем на 600 млн. рублей в месяц, повысить производительность труда в среднем на 25% не сокращая численности персонала, а это в свою очередь позволит повысить размер заработной платы и снизить текучесть кадров.

Стоимость приобретения и установки системы автоматизации управленческого учета «Ваш Магазин 6.0 PROF» разработанного компанией «Туссон» обойдется предприятию в 25 млн. рублей.

Данный программный продукт позволит сократить время обработки данных, сделать более точным и своевременным учет управления запасами, управления ценообразованием, оперативный и складской учет, управление продажами, управление денежными средствами, мерчендайзинг, анализ данных и многие дополнительные возможности. Это даст возможность эффективно использовать собственные оборотные средства, снижению кредиторской задолженности, повышению прибыльности и рентабельности.

Выездная торговля строительными материалами позволит увеличить рост объема продаж, а так же будет являться дополнительной рекламой для привлечения новых покупателей.

Источником покрытия расходов на реализацию стратегических планов предприятия является прибыль. Объем нераспределенной прибыли ОАО «Маркет» на начало 2012 года составил 1260 млн. руб., что позволяет без ущерба покрыть расходы, связанные с проведением планируемых мероприятий.

Из произведенных расчетов можно видеть, что предлагаемая стратегия является реализуемой, практичной и экономически выгодной.



Заключение

Внешние факторы взаимосвязаны и изменчивы, что объясняет сложность работы современных предприятий, в условиях быстро меняющейся среды. Знание предприятием своего нынешнего окружения во многом может определить возможность его выживания и развития в будущем.

Для принятия эффективных и быстрых решений относительно своих внутренних переменных под влиянием внешних факторов прямого и косвенного воздействия, руководство предприятия должно опираться на разнообразную информацию.