Размещено на http://www.allbest.ru/

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОРАЗОВАНИЯ

Вятский государственный университет

Факультет прикладной математики и телекоммуникаций

Кафедра радиоэлектронных средств

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

по дисц. «МЕНЕДЖМЕНТ В ТЕЛЕКОММУНИКАЦИЯХ»

Киров 2015

Практическое занятие №1 Разработка организационной структуры предприятия

Цель: изучить существующие организационные структуры управления, приобрести навыки анализа организационных структур, умение составлять самостоятельно схемы оргструктур.

Определите тип организационных структур и охарактеризуйте их, покажите преимущества и недостатки. Укажите, в каких предприятиях и почему их следует применять.

Рисунок 1. (а,б,в,г) Организационные структуры

1 а - Линейно-функциональная. Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

1 б - Матричная. характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Достоинствами матричной структуры являются:

интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ;

получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов;

значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними;

вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства;

сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне;

усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы;

достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней среды;

преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

Недостатки матричной структуры:

Перечень недостатков матричных структур:

сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура;

структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации;

она является трудной и порой непонятной формой организации;

в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в рамках этой структуры порождается двусмысленность роли исполнителя и его руководителей, что создает напряжение в отношениях между членами трудового коллектива компании;

в рамках матричной структуры наблюдается тенденция к анархии, в условиях ее действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами;

для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках четко не определены властные полномочия;

для данной структуры характерны чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также порой на разрешение конфликтных ситуаций;

мешает достижению высококачественных результатов двусмысленность и потеря ответственности;

при использовании матричной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной компании;

наблюдается частичное дублирование функций;

несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений;

отмечается конформизм в принятии групповых решений;

нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями;

в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления;

структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

1 в - Линейная. Достоинство - простота, экономичность, предельное единоначалие. Основной недостаток - высокие требования к квалификации руководителей. Сейчас практически не используется. Линейная структура четко функционирует при решении задач с выполнением повторяющихся операций, но трудно приспосабливается к новым целям и задачам. Линейная структура управления широко используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями

1 г - Линейно - штабная организационная структура

Такой вид организационной структуры является развитием линейной и призван ликвидировать ее важнейший недостаток, связанный с отсутствием звеньев стратегического планирования. Линейно - штабная структура включает в себя специализированные подразделения (штабы), которые не обладают правами принятия решений и руководства какими - либо нижестоящими подразделениями, а лишь помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего, функций стратегического планирования и анализа. В остальном эта структура соответствует линейной.

Достоинства линейно - штабной структуры:

более глубокая, чем в линейной, проработка стратегических вопросов;

некоторая разгрузка высших руководителей;

возможность привлечения внешних консультантов и экспертов;

при наделении штабных подразделений правами функционального руководства такая структура - хороший первый шаг к более эффективным органическим структурам управления.

Недостатки линейно - штабной структуры:

недостаточно четкое распределение ответственности, т. к. лица, готовящие решение, не участвуют в его выполнении;

тенденции к чрезмерной централизации управления;

аналогичные линейной структуре, частично - в ослабленном виде.

Вывод: линейно - штабная структура может являться хорошей промежуточной ступенью при переходе от линейной структуры к более эффективным. Структура позволяет, правда в ограниченных пределах, воплощать идеи современной философии качества.

Задание: изучить организационную структуру управления ОАО "Вымпелком", определить тип данной оргструктуры, охарактеризовать ее. Указать ее преимущества и недостатки. С учетом выявленных недостатков внести предложения по совершенствованию сложившейся организационной структуры.

На данном рисунке представлена линейно-функциональная организационная структура. Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.

Достоинства:

высокая компетентность функциональных руководителей;

уменьшение дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

улучшение координации в функциональных областях;

высокая эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

максимальная адаптация к диверсификации производства;

формализация и стандартизация процессов;

высокий уровень использования мощностей.

Недостатки:

чрезмерная заинтересованность в результатах деятельности "своих" подразделений. Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

проблемы межфункциональной координации;

чрезмерная централизация;

увеличение времени принятия решений из-за необходимости согласований;

реакция на изменения рынка чрезвычайно замедлена;

ограничены масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

средние и крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000 человек;

эффективны там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Изучив заключение группы исследователей и предлагаемую ею организационную структуру управления ОАО, я решил вернуть в орг. структуру отдел по кадрам и быту. В результате получилась следующая структура.

Рисунок 3 проектируемая организационная структура управления ОАО «Вымпелком»

Вывод: в результате была доработана орг. Структура ОАО «Вымпелком». Был восстановлен отдел кадров и быта, который включает в себя: отдел кадров, юридический отдел и отдел мобилизационной подготовки.

Практическое занятие № 2 Разработка организационной и функциональной структуры предприятия

1. Самостоятельно ознакомиться с теоретическим материалом и принципами построения организационных структур предприятий.

2. Используя набор основных структурных подразделений организации самостоятельно построить организационную структуру своего предприятия.

3. Оформить отчет согласно СТП ВятГУ.

Разработка организационной структуры для фирмы «Бумер».

Формирование основных бизнес-функций

Матрица - распределитель функций по оргзвеньям

1- Генеральный директор.

2- Коммерческий директор.

3- Исполнительный директор.

4- Финансовый директор.

5- Отдел закупок.

6- Отдел маркетинга и рекламы.

7- Отдел сбыта.

8 - Финансовый отдел.

9 - Планово-экономический отдел.

10- Бухгалтерия фирмы.

11 - Юридический отдел

12 - Отдел кадров и управления персоналом.

13 - Ведение операционных бюджетов.

14 - Ведение бюджета движения денежных средств.

15 - Ведение бюджета доходов и расходов

16 - Ведение бухгалтерского учёта.

17 - Ведение учёта реализации бизнес-плана

18 - Проведение маркетинговых исследований.

19 - Управление затратами.

20 - Подбор и управление персоналом

21 - Финансы

21 - Учет и маркетинг

22 - Экономика и персонал

1. Виды деятельности.

Таблица 1

Код направления	Направление	Код бизнеса	Бизнес-проект
1	Торговля	1.1	Торговля автокомплектующими.
2	Сопровождение и обслуживание	1.2	Услуги автосервиса и шиномонтажа.
3	Развлечение и спорт	1.3	Предоставление услуг автопарка, проведение автосоревнований.

1. Перечень основных обеспечивающих функций коммерческой фирмы «Бумер».

Таблица 2

Код функционального направления	Код функции	Функция обеспечения
Организация закупок	2.1.1	Поиск поставщиков
	2.1.2	Заказ товаров
	2.1.3	Заключение контрактов
	2.1.4	Ценовая политика по закупкам
Организация сбыта	2.2.1	Заключение договоров реализации
	2.2.2	Реализация Продукции Оптовым и розничным покупателям
	2.2.3	Контроль работы собственных магазинов розничной сети
	2.2.4	Ценовая политика по сбыту
Организация хранения	2.3.1	Обеспечение работы склада
Аудиторское обеспечение	2.4.1 2.4.2	Оценка финансового состояния фирмы Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы
Организация работы автосервиса	2.5.1 2.5.2 2.5.3	Ценовая политика услуг автосервиса Организация деятельности автосервиса необходимым оборудованием и кадрами Контроль работы автосервиса
Организация работы автопарка Организация работы шиномонтажа	2.6.1 2.6.2 2.7.1 2.7.2 2.7.3	Ценовая политика услуг автопарка Организация проведения мероприятий Ценовая политика услуг шиномонтажа Организация деятельности шиномонтажа необходимым оборудованием и кадрами Контроль работы шиномонтажа

3. Перечень основных функций менеджмента коммерческой фирмы «Бумер».

Код компонента менеджмента	Компонент менеджмента	Код функции	Функции менеджмента
1	Структура	3.1.1 3.1.2	Организационная структура Финансовая структура
2	Финансы	3.2.1 3.2.2 3.2.3	Ведение операционных бюджетов Ведение бюджета движения денежных средств Ведение бюджета доходов и расходов
3	Учёт	3.3.1 3.3.2	Ведение бухгалтерского учёта Ведение учёта реализации бизнес-плана
4	Маркетинг	3.4.1	Проведение маркетинговых исследований
5	Экономика	3.5.1	Управление затратами
6	Бизнес-планирование	3.6.1	Разработка бизнес-плана
7	Персонал	3.7.1	Подбор и управление персоналом
Перечень структурных звеньев коммерческой фирмы «Бумер»
Код группы	Группа организационных звеньев	Код организационного звена	Название
1	Коммерческая деятельность	4.1.1	Руководство коммерческой службы
		4.1.2	Коммерческая служба
		4.1.3	Отдел закупок
		4.1.4	Отдел маркетинга и рекламы
		4.1.5	Отдел сбыта
2	Финансовая служба	4.2.1	Руководство финансовой службы
		4.2.2	Финансовый отдел
		4.2.3	Планово-экономический отдел
		4.2.4	Бухгалтерия фирмы
3	Исполнительная дирекция	4.3.1	Руководство исполнительной дирекции
		4.3.2	Отдел кадров и управления персоналом

Матрица проэкций

Код организационного звена

Основные функции менеджмента

3.1.1 Организационная структура

3.1.2 Финансовая структура

3.2.1 Ведение операционных бюджетов

3.2.2 Ведение бюджета движения денежных средств

3.2.3 Ведение бюджета доходов и расходов

3.3.1 Ведение бухгалтерского учёта

3.3.2 Ведение учёта реализации бизнес-плана

3.4.1 Проведение маркетинговых исследований

3.5.1 Управление затратами

3.6.1 Разработка бизнес-плана

3.7.1 Подбор и управление персоналом

4.1.1 Руководство коммерческой службы

+

4.1.2 Коммерческая служба

+

4.1.3 Отдел закупок

+

4.1.4 Отдел маркетинга и рекламы

+

4.1.5 Отдел сбыта

+

4.2.1 Руководство финансовой службы

+

4.2.2 Финансовый отдел

+

4.2.3 Планово-экономический отдел

+

4.2.4 Бухгалтерия фирмы

+

4.3.1 Руководство исполнительной дирекции

+

4.3.2 Отдел кадров и управления персоналом

+

Матрица проэкций

Код организационного звена

Основные функции менеджмента

4.1.1 Руководство коммерческой службы

4.1.2 Коммерческая служба

4.1.3 Отдел закупок

4.1.4 Отдел маркетинга и рекламы

4.1.5 Отдел сбыта

4.2.1 Руководство финансовой службы

4.2.2 Финансовый отдел

4.2.3 Планово-экономический

4.2.4 Бухгалтерия фирмы

4.3.1 Руководство исполнительной дирекции

4.3.2 Отдел кадров и управления персоналом

2.1.1 Поиск поставщиков

+

2.1.2 Заказ товаров

+

2.1.3 Заключение контрактов

+

2.1.4 Ценовая политика по закупкам

+

2.2.1 Заключение договоров реализации

+

2.2.2 Реализация Продукции Оптовым и розничным покупателям

+

2.2.3 Контроль работы собственных магазинов розничной сети

+

2.2.4 Ценовая политика по сбыту

+

2.3.1 Обеспечение работы склада

+

2.4.1 Оценка финансового состояния фирмы

+

2.4.2 Контроль и консультирование бухгалтерии фирмы

+

2.6.1 Ценовая политика услуг автосервиса

+

2.6.2 Организация деятельности автосервиса необходимым оборудованием и кадрами

+

2.6.3 Контроль работы автосервиса

+

2.7.1 Ценовая политика услуг автопарка

+

2.7.2 Организация проведения мероприятий

+

2.8.1 Ценовая политика услуг шиномонтажа

+

2.8.2 Организация деятельности шиномонтажа необходимым оборудованием и кадрами

+

2.8.3 Контроль работы шиномонтажа

+

Схема организационной структуры.

ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ УТВЕРЖДАЮ 28.03.2015 № 01

автослесаря ____________________________________

____________________________________

______________ ____________________

(подпись) (фамилия, инициалы)

1. Общая часть.

1.1. Полное наименование должности: Автослесарь.

1.2. Эта должность подчиняется и получает приказы, рабочие распоряжения непосредственно начальника автотранспортного отдела, и находится в оперативном подчинении у диспетчера-механика.

2. Функции

2.1.На исполнителя данной должности возлагается выполнение следующих функций:

обеспечение безаварийной и надежной работы автотранспорта предприятия, правильная эксплуатация, своевременный ремонт, контроль технического состояния;

проведение работ по планово-предупредительному ремонту;

проведение сезонного обслуживания автомобилей;

проведение профилактического осмотра автомобилей и оборудования;

содержать в чистоте рабочее место и оборудование, работать с использованием спецодежды и требуемых средств защиты, приспособлений и ограждений;

оперативно принимать меры к устранению поломок в работе автотранспорта;

участвовать в установке и замене запасных частей и оборудования;

участвовать в работах по внедрению прогрессивных методов ремонта и восстановления оборудования, мероприятий по увеличению сроков службы оборудования, сокращению простоев, предупреждению аварий и производственного травматизма;

знание и соблюдение при работе инструкций по технике безопасности, пожарной безопасности, производственной санитарии;

докладывать диспетчеру-механику и начальнику автотранспортного отдела:

о выявленных неисправностях автомобилей, оборудования, приборов;

о каждом случае травмы, отравления, ожога, полученным лично или другими работающими, а также о возгорании, взрыве или возникновении аварийной ситуации;

о лицах, допускающих нарушения инструкций по технике безопасности, пожарной безопасности.

участвовать при оказании помощи пострадавшим, ликвидации аварии, пожара или другого происшествия (вызов скорой помощи, пожарной охраны); знать приемы доврачебной помощи; знать расположение и уметь пользоваться средствами пожаротушения; знать, умело и быстро выполнять обязанности, предусмотренные планом ликвидации аварии при различных аварийных ситуациях.

3. Права

3.1. Для качественного и своевременного выполнения обязанностей, Исполнителю этой должности предоставляются следующие права:

вносить предложения по совершенствованию работы, предусмотренной настоящей инструкцией.

4. Ответственность

4.1.Автослесарь несет ответственность за невыполнение возложенных на него обязанностей, нарушение трудовой и производственной дисциплины, соблюдение правил и инструкций по технике безопасности и промышленной санитарии.

Практическое занятие № 3

управление организационный структура компания

Цель работы: анализ деятельности организации и выделение процессов верхнего уровня компании.

Рассмотрим деятельность моей компании «Бумер», которая существует около 5 лет и занимается в основном продажей автокомплектующих, а также предоставляет услуги автосервиса и шиномонтажа. Годовой оборот компании составляет примерно 100 млн. рублей. Компания не производит авозапчасти самостоятельно, а закупает компоненты от трёх независимых поставщиков. Компания реализует продукцию через магазины и специализируется на покупателях, для которых главным критерием при покупке является оптимальное соотношение цена-качество. Предполагаемый объем рынка для компании «Бумер» в последующие 2 года -- 150 млн. рублей.

Несмотря на некоторое увеличение объёма продаж, прибыли уменьшаются, растёт конкуренция на рынке. Чтобы не потерять позиции, компания решает проанализировать текущие бизнес-процессы и реорганизовать их с целью увеличения эффективности производства, привлечения новых клиентов и увеличение объёма продаж.

В компании имеются следующие структурные подразделения:

· отдел продаж,

· отдел снабжения,

· производственный отдел,

· бухгалтерия,

· PR отдел,

· Организационный отдел,

· складская служба (склады 1 и 2),

С помощью матричной проекции (табл. 1.1) определяем соответствие между товарными группами, которые реализует компания на рынке, и сегментами рынка.

Таблица 1.1

Бизнес-потенциал компании

№ бизнеса	Товарные группы	Сегменты рынка
		Автозапчасти	Обслуживание авто	Развлечения
1	Автомасла	Х
2	Подвеска	Х
3	Турбокиты	Х
4	Выпуск/впуск. системы	Х
5	Шиномотаж
6	Автосервис		Х
7	Проведение соревнований		Х	Х
8	Аренда автополигона			Х

1.1. Систематизация функций, выполняемых подразделениями компании

Таблица 1.2

Основные функции, выполняемые подразделениями компании

№	Подразделение	Числ.	Кому подчиняется	Основные функции
1.	Аппарат директора	4	Директор	Анализ информации о ходе работ и подготовка данных для директора Разработка стратегического и текущего планов работы компании Разработка, анализ и подготовка заключений по проектам и бизнес-планам Документирование и контроль выполнения планов, мероприятий и решений директора Подготовка предложений о реорганизациях и поддержание структуры компании в актуальном виде Претензионная и рекламационная работа с потребителями и поставщиками Участие в работах по оптимизации налоговых и таможенных платежей Юридическая поддержка деятельности компании, представление интересов компании в судебных и других государственных органах Ведение внешней деловой переписки Организационные вопросы деятельности директора Подбор персонала и кадровый учет
2	Отдел продаж (ОП)	4	Начальник отдела продаж	Продажи автокомплектующих. Продажи автомасел. Поиск клиентов на продаваемые автозапчасти и заключение договоров Исследование и анализ рынков сбыта продукции Проведение рекламных кампаний и выставок Разработка и представление директору планов и мероприятий по новым видам автозапчастей. Планирование продаж
3	Отдел снабжения (ОС)	25	Начальник отдела снабжения	Закупка автокомплектующих и автомасел. Организация перевозок закупленных товаров и готовой продукции внешними перевозчиками Отслеживание наличия товаров на складе
4	Складская служба (СС)	4	Начальник складской службы	Приёмка, хранение и отпуск автокомплектующих и автомасел. (склад 2) 2. Приемка, хранение и отпуск клиентам продукции в соответствии с заказами (1 склад)
5	Производствен-ный отдел (ПрО)	10	Начальник производственного отдела	1. Планирование производства по заказам отдела продаж 2. Получение автокомплектующих склад 2 3. Сборка автозапчастей согласно заказу, передача выполненного заказа на склад 1
6	Бухгалтерия	3	Главный бухгалтер	Ведение бухгалтерского учёта Учет движения материальных средств Проведение инвентаризации Составление отчётности для налоговых органов Инкассация наличного оборота (з/плата, командировки и т.д.) Финансовый анализ деятельности компании. Составление проекта бюджета и контроль исполнения бюджета Финансовая оценка проектов и бизнес-планов Контроль финансово-хозяйственной деятельности подразделений IT-обеспечение деятельности компании
7	Организационный отдел	10	Директор	1. Организация и проведение мероприятий на автополигоне.
8	PR - отдел	2	Директор	1. Организация и продвижение рекламы мероприятий. 2. Организация и продвижение рекламы автосервиса, шиномонтажа и автомагазинов.

Выделение бизнес-процессов компании

В процессе изучения деятельности компании были выделены следующие бизнес-процессы:

1) управление деятельностью и развитием,

2) продвижение и продажи (основной процесс),

3) материально-техническое обеспечение (МТО), (основной процесс),

4) хранение товаров и заказов (основной процесс),

5) организация и проведение мероприятий (основной процесс),

6) финансирование деятельности и расчёты (поддерживающий процесс),

Классификатор бизнес-процессов

	№1	№2	№3	№4	№5	№6
Основные БП	МТО	Х	Х	Х	Х	Х	Х
	Организация и проведение мероприятий	Х	Х	Х
	Хранение товаров и заказов	Х	Х	Х	Х	Х	Х
	Продажи	Х	Х	Х	Х	Х	Х
Поддержи-вающие БП	Финансирование деятельности и расчёты	Х	Х	Х	Х	Х	Х

Формируем матрицу ответственности

Таблица 1.5

Название БП	Директор компании	Отдел продаж	Отдел снабжения	Складская служба	Производственный отдел	Бухгалтерия	Орг. отдел	PR-отдел
Управление деятельностью и развитием	Х							Х
Продвижение и продажи		Х
Материально-техническое обеспечение			Х		Х
Хранение товаров и заказов				Х
Организация и проведение мероприятий							Х	Х
Финансирование деятельности и расчёты	Х					Х

Распределение ответственности за бизнес-процессы

	Организационная структура
Название БП	Директор компании	Начальник отдела продаж	Начальник отдела снабжения	Начальник складской службы	Начальник производственного отдела	Главный бухгалтер	Орг. отдел	PR-отдел
Управление деятельностью и развитием	СОК	И	И	И	И	У	У	У
Продвижение и продажи	СР	О	К	Д		К
Материально-техническое обеспечение	СК		И	И	ОИ
Хранение товаров			И	О	И
Организация и проведение мероприятий	СК						ОР	ОИ
Финансирование деятельности и расчёты	К	Д	Д	Д	Д	ОИ

Практическое занятие № 4 Анализ должностной инструкции на соответствие ТИМ сотрудника

Анализ интертипных отношений в коллективе

В данном подразделении работают 4 человека и руководитель

ФИО	Должность	Социотип
Угловский	Директор	Наполеон
Глушков	Начальник отдела продаж	Бальзак
Питиримов	Менеджер по подажам	Гамлет
Брюхова	Менеджер по подажам	Гюго
Маркина	Менеджер по подажам	Дон Кихот
Быков	Менеджер по подажам	Гексли

Должности ( социотип) Функции	Начальник отдела продаж ( Бальзак )	Менеджер по подажам ( Гамлет )	Менеджер по подажам ( Гюго )	Менеджер по подажам ( До Кихот )	Менеджер по подажам ( Гексли )
Сбор и анализ информации	+	+	+
Поиск клиентов			+	+
Оформление и заключение контрактов		+		+
Развитие отношений с клиентами				+	+
Подготовка тендерной документации, участие в тендерах.					+
Получение рекомендаций от клиентов.				+
Ведение внутренней отчетности и документации.			+		+
Продвижение услуг компании (реклама и PR).				+
Формирование рекламного бюджета.	+
Мониторинг производственной линии.	+

Информационный аспект Вид работы/функция	Рациональ-ность	Иррацио- нальность	Логика	Этика	Интуи- ция	Сенсо- рика	Экстра- версия	Интро- версия
3.1. Сбор и анализ информации о строительном рынке	+		+		+		+
3.2. Поиск клиентов.				+		+	+
3.3. Проведение переговоров с клиентами.				+		+
3.4. Оформление и заключение контрактов.			+			+
3.5. Подготовка тендерной документации, участие в тендерах.	+		+			+
3.6. Развитие отношений с клиентами.	+			+		+	+
3.7. Получение рекомендаций от клиентов.		+				+		+
3.8. Ведение внутренней отчетности и документации.	+			+		+
3.9. Продвижение услуг компании (реклама и PR).		+		+	+
3.10. Формирование рекламного бюджета.	+		+			+		+
3.11. Мониторинг производственной линии.	+		+			+		+
	5	2	5	5	3	9	3	3

	Угловский	Глушков	Питиримов	Брюхова	Маркина	Быков
	Директор	Начальник отд.прод	Менеджер	Менеджер	Менеджер	Менеджер
	Наполеон	Бальзак	Гамлет	Гюго	Дон Кихот	Гексли
Угловский	Директор	Наполеон	-	Д	З	КТ	СЭ	ДЕ
Глушков	Начальник отд.прод.	Бальзак		_	ПР	КФ	ПП	М
Питиримов	Менеджер	Гамлет			-	РО	З	КТ
Брюхова	Менеджер	Гюго				-	А	ПЗ
Маркина	Менеджер	Дон Кихот					-	РО
Быков	Менеджер	Гексли						-

Комфортные	Кол-во	Нейтральные	Кол-во	Напряженные	Кол-во
ЗР		З	2	КФ	1
Д	1	ПЗ	1	СЭ	1
А	1	ПР	1	Р
#		М	1
ПД		ДЕ	1
		РО	2
		ПП	1
		КТ	2
Итого:	2		11		2

Проанализировав отношения в компании, было принято решение внести след. изменения. Заменить соц. Тип Гюго на Драйзера и Дон Кихота на Джека. В результате получаем следующее.

	Угловский	Глушков	Питиримов	Брюхова	Маркина	Быков
	Директор	Начальник отд.прод	Менеджер	Менеджер	Менеджер	Менеджер
	Наполеон	Бальзак	Гамлет	Драйзер	Джек	Гексли
Угловский	Директор	Наполеон	-	Д	З	ЗР	А	ДЕ
Глушков	Начальник отд.прод.	Бальзак		_	ПР	А	ЗР	М
Питиримов	Менеджер	Гамлет			-	М	ДЕ	КТ
Брюхова	Менеджер	Драйзер				-	Д	ПР
Маркина	Менеджер	Джек					-	ПЗ
Быков	Менеджер	Гексли						-

Комфортные	Кол-во	Нейтральные	Кол-во	Напряженные	Кол-во
ЗР	2	З	1	КФ
Д	2	ПЗ	1	СЭ
А	2	ПР	2	Р
#		М	2
ПД		ДЕ	2
		РО
		ПП
		КТ	1
Итого:	6		9		0

Конфликтных отношений не осталось, преобладают нейтральные и дуальные отношения.

Размещено на Allbest.ru