Общие основы менеджмента

Матричные (проектные) структуры управления характерны для управления крупными и средними проектными организациями (создание, проектирование заводов, гидротехнических сооружений, … ).

Матричная структура представляет собой современный эффективный тип организационной структуры управления, построенный на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных : с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов.

Руководители функциональных подразделений входят в постоянный штат проектной организации. Они должны быть высококлассными специалистами в своей области проектирования.

Руководители проектов назначаются. Они отвечают за качество и сроки проектирования в целом, являются распорядителями средств, выделяемых на проект. Должны быть специалистами широкого профиля.

Высшее руководство отвечает за разработку и реализацию стратегии проектной организации, формирует портфель заказов, распределяет ресурсы. Одна из основных функций - координация, снятие разногласий на уровне руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.

Достоинства такой структуры является достаточная гибкость, ориентация на рынок., ответственность за выполнение каждого проекта К недостаткам можно отнести возможность двойного подчинения отдельных исполнителей руководителю проекта и руководителю функционального подразделения.

1.3.3 Мотивация

Мотивация - это процесс побуждения себя и других к действиям, направленным на эффективное достижение целей организации.

Рис. Функция мотивации как процесс

Руководство:

Распорядительство - процедура доведения команд (распоряжений, приказов, и т.п.) до соответствующих исполнителей.

Координация - процедура согласования совместных усилий исполнителей по решению тех или иных задач.

Мотивы - активные силы, определяющие поведение человека. Мотивированный работник по результатам труда получает вознаграждение - материальное, общественное, духовное, личное и т.п. Это вознаграждение тем более ценное, чем в большей степени оно соответствует его потребностям.

Модель мотивации - это взаимосвязанный набор принципов и факторов, создающих предпосылки для побуждения работников предприятия (фирмы) к высокопроизводительной трудовой деятельности отдельного работника и предприятия в целом.

1.3.3.1 Простая модель мотивации

Рис. Простая модель мотивации

В процессе эффективной трудовой деятельности, при правильно разработанной мотивационной модели, работник не только самореализует свои внутренние побуждения, но и удовлетворяет полностью или частично свои потребности (первичные, вторичные, ближней, дальней мотивации).

Изучение моделей мотивации не позволяет, с психологической точки зрения, четко определить, что же побуждает человека к труду. Результаты изучения человека и его поведения в процессе труда дают некоторые общие объяснения мотивации, но даже они позволяют разрабатывать прагматические модели мотивации работника на конкретном рабочем месте.

Для менеджера важно осознавать следующее:

при анализе мотивации следует изучить факторы, которые побуждают к действиям и усиливают их. Эти факторы включают потребности, мотивы и побуждения

мотивация ориентирована на процесс и имеет отношение к выбору поведения, направлению усилий, целям и вознаграждениям, на которые они рассчитывают, выполняя работу

Из этого следует, что мотивацию можно рассматривать в двух взаимосвязанных направлениях.

Первое направление: изучение удовлетворенностью работой. Содержательные теории мотивации изучают потребности людей. Они основаны на идентификации внутренних побуждений, которые заставляют людей действовать так, а не иначе.

Второе направление - процессуальные теории мотивации. Здесь акцент делается на объяснении процесса выбора поведения, способного привести к желаемым результатам.

1.3.3.2 Иерархия потребностей Маслоу

Из содержательных теорий мотивации рассмотрим "Иерархию потребностей по Маслоу"

Абрахам Маслоу (40-е годы), признавая многообразие человеческих потребностей, предложил их классификацию по следующим пяти категориям:

физиологические потребности (потребность в еде, пище, жилище, отдыхе) являются необходимыми для выживания человека.

потребность в безопасности и уверенности в будущем. Включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающей среды, уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворяться и в будущем. Проявляются в наличии страхового полиса, в надежной работе, хорошем пенсионном обеспечении.

социальные потребности (потребности в причастии). Включают чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя понимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

потребность в уважении. Включает потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

потребность в самовыражении. Включает потребность в реализации своих потенциальных возможностей, в личностном росте и в творчестве.

Все эти потребности по теории Маслоу можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим автор хотел показать, что потребности нижних уровней требуют первостепенного удовлетворения, тем самым влияют на поведения человека, прежде чем начнут сказываться потребности более высоких уровней.

Рис. Пирамида потребностей Маслоу

Человек, испытывающий голод, будет сначала стремиться найти пищу, после чего будет пытаться построить убежище. Живя в удобстве и безопасности, человек сначала будет побуждаться потребностью в социальных контактах, затем стремиться к уважению со стороны окружающих. Лишь потом человек почувствует внутреннюю удовлетворенность и уважение окружающих, и его потребности начнут расти в соответствии с его потенциальными возможностями. Поскольку с развитием человека его потенциальные возможности постоянно расширяются, потребности в самовыражении никогда не могут быть полностью удовлетворены. Следовательно, процесс мотивации через потребности является бесконечным.

1.3.3.3 Процессуальные теории

Процессуальные теории объясняют то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Согласно процессуальным теориям поведение личности определяется, с одной стороны, его потребностями (что согласуется с содержательными теориями), с другой, восприятием его ожиданий, связанных с данной ситуацией, и возможных последствий выбранного им типа поведения.

Стейси Адамс. Теория справедливости

Объект изучения - представление сотрудников о том, насколько объективно менеджмент оценивает внесенный ими трудовой вклад по сравнению с другими сотрудниками.

Согласно теории справедливости, индивид оценивает получаемое им вознаграждение в сравнении с вознаграждением других категорий сотрудников, которые достигли аналогичных результатов. При этом, если обеспечивается равенство по отношению “вход и выход”, то сотрудник воспринимает отношение к нему менеджмента как справедливое (честное и беспристрастное).

В данном случае под входом понимаются образование, опыт, прилагаемые усилия и способности, а выходом - зарплата, признание, продвижение по службе, иные выгоды.

Если баланс соотношения “вход/выход” нарушается, то у сотрудника возникает ощущение несправедливости. Например, если сотрудник с более высоким образованием и опытом работы получает такую же зарплату, как и его коллеги. Или, наоборот, у сотрудника, получившего большее вознаграждение, чем его коллеги за аналогичный результат, может возникнуть желание исправить эту несправедливость.

Способы устранения неравенства:

- изменение входа

- изменение выхода.

Виктор Врум. Теория ожиданий.

Определения:

Вознаграждение - все, что человек считает ценным для себя. Ценность является понятием субъективным. Что весьма ценно для одного, может быть менее ценно для другого.

Внутреннее вознаграждение - то, что дает сама работа. Чувство достижения результата, содержательность и значимость работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы. Чтобы увеличить внутреннее вознаграждение на одном из экспериментальных заводов Вольво были частично упразднены конвейерные линии и они заменены сборочными бригадами.

Внешнее вознаграждение - все, что человеку дает организация. Зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, похвалы и признание, дополнительные выплаты.

Ожидания - оценка конкретной личностью вероятности определенного события.

Модель мотивации по Вруму:

При анализе мотивации к труду теория ожиданий акцентирует внимание на анализе трех взаимосвязей:

Ожидание в отношении затрат труда и результатов (З-Р). Это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если работники не чувствуют прямой связи между их усилиями при выполнении той или иной работы и результатами этой работы, то их мотивация ослабевает. Это может быть в результате их плохой подготовки или если ему не дали достаточно прав для выполнения работы.

Ожидание в отношении результатов и вознаграждения (Р -В). Это ожидание определенного вознаграждения или поощрения при достижении определенных результатов.

Валентность - предполагаемая степень относительного удовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения (оценка ценности вознаграждения или поощрения).

Поскольку разные люди имеют разные потребности, то они по-разному оценивают и вознаграждения. Следовательно, задача сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие.

Пример. Система вознаграждений по типу «кафетерий» (выбор из меню наиболее привлекательного вознаграждения).

1.3.4 Контроль

Контроль - процесс, при помощи которого руководство организации определяет, правильны ли его решения и не нуждаются ли они в известной корректировке.

“Когда умный человек видит, почему он добился успеха, он делает так снова.

Когда же он видит свои ошибки, он не повторяет их” “И Цзинь” (“Книга перемен”)

Рис. Этапы процесса контроля

Процесс контроля, в общем случае, содержит следующие этапы:

a) установление стандартов

b) учет (измерение фактических результатов)

c) контроль (сравнение фактических результатов со стандартами)

d) анализ (выявление причин отклонения от стандартов)

e) регулирование (принятие решения о корректирующем воздействии, проведение корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов)

Необходимость контроля объясняется неопределенностью в поведении внутренней и внешней среды организации и, как следствие, возможность отклонений фактического хода планируемых процессов от желаемых (запланированных). Поэтому, в случае, если фактические результаты существенно отличаются от показателей, установленных планом, необходимо вмешательство в ход управляемого процесса. Это, с одной стороны, дает возможность своевременного предупреждения возникновения кризисных ситуаций. С другой, позволяет поддерживать успех, если ситуация развиваются в благоприятном для организации направлении.

Следовательно, для организации эффективного контроля необходимо:

a). Установление стандартов, т.е. конкретных целей, которые необходимо достичь в определенное время. Показатели устанавливаются в процессе планирования.

Классификация:

- по степени их важности в достижении целей организации

- по степени их влияния на жизнедеятельность организации (несоблюдение условий кредитного договора может привести к банкротству предприятия)

Требования к стандартам:

- реалистичность: стандарты должны быть жесткими, но достижимыми

- измеримость и привязка к определенному времени

- соответствие показателям результативности. Показатели результативности устанавливают то, что должно быть получено для достижения поставленных организацией целей

- воспринимаемость сотрудниками

b). Учет., т.е. получение информации о ходе реализации контролируемого процесса. Требование к информации:

- сопоставимость с установленными стандартами и показателями результативности

Пример:

Различия между бухгалтерским и управленческим учетом в организации. Бухгалтерский учет организован на основе стандартов, установленных внешними органами (налоговыми органами), а управленческий учет требует учета внутренних стандартов, связанных с организацией эффективного менеджмента внутри организации.

- своевременность получения информации

- достоверность информации

c). Контроль. Сопоставление достигнутых результатов с установленными стандартами. Очевидно, что для каждого стандарта необходимо установить масштаб (предел) допустимых отклонений. При нахождении значений показателей процесса в установленных пределах, процесс можно считать нормальным.

Пример: Контроль качества с использованием контрольных карт

Метод управления по принципу исключения: система контроля должна срабатывать лишь в том случае, если имеются значительные отклонения от стандартов.

d). Анализ. По результатам контроля оценивается состояние контролируемого процесса. При выявлении недопустимых отклонений от стандартов определяются возможные причины их возникновения. Разрабатываются рекомендации менеджеру по устранению причин и по приведению контролируемого процесса в зону допустимых отклонений.

e). Регулирование. Принятие решений о корректирующем воздействии. По результатам анализа менеджер может принять одну из альтернатив:

Ничего не делать (The Do Nothing alternative) означает, что процесс протекает в рамках установленных планом пределах и не требуется оперативного вмешательства в ход его реализации. Это, однако, не исключает необходимости продолжения контроля.

Устранить отклонения от хода реализации процесса. Для этого менеджер на основании рекомендаций этапа анализа устанавливает причины негативных отклонений от стандартов и принимает необходимые, оперативные меры, направленные на устранение этих расхождений.

Пересмотреть стандарты. Необходимость пересмотра может быть связана с существенными изменениями во внутренней и внешней среде организации, которые не были учтены в планировании процесса. В этом случае необходимо внести изменения в планы организации, может быть и существенные, скорректировать ее цели, и пересмотреть действующие стандарты.

Виды контроля по времени их проведения:

Предварительный контроль.

Осуществляется до фактического начала контролируемых процессов. Цель предварительного контроля - предупредить возможные отклонения контролируемых процессов от стандартов. В организациях ведется в трех ключевых областях:

человеческие ресурсы

материальные ресурсы

финансовые ресурсы.

Предварительный контроль персонала - анализ деловых и профессиональных знаний и навыков, которые необходимы для выполнения установленных должностных обязанностей и отбора наиболее подготовленных и квалифицированных работников. Включает процедуры:

установление должностных инструкций (образование, стаж работы, рекомендации)

материальное стимулирование (выплаты и компенсации), тестирование, собеседование

обучение.

Предварительный контроль поступающих материальных ресурсов (входной контроль). Производится на основе установленных стандартов минимально допустимых уровней качества и проверки соответствия поступающих материалов этим требованиям.

Предварительный контроль финансовых ресурсов - бюджетирование как метод установления предельных затрат по каждому подразделению организации.

Текущий, оперативный контроль.

Производится в ходе реализации процесса (выполнения работ). Обратная связь как способ осуществления текущего контроля в биологических и организационных (социальных) системах. Все системы с обратной связью:

имеют цели

используют внешние ресурсы

преобразуют внешние ресурсы для внутреннего использования

следят за значительными отклонениями от намеченных целей

корректируют эти отклонения для того, чтобы обеспечить достижение целей

В отличие от автоматических систем управления, организационные системы способны кардинально менять программу действий при существенных отклонениях при изменении внутренних и внешних факторов.

Заключительный контроль.

Производится после выполнения работы.

Задачи контроля:

получение исходной информации для планирования аналогичных работ в будущем

измерение результативности и принятие мотивирующих воздействий

Качество продукции - совокупность свойств продукции, обуславливающих ее пригодность удовлетворять определенные потребности в соответствии с ее назначением (ГОСТ).

Концепция всеобщего контроля качества (Total Quality Management - TQM) предусматривает организацию контроля на всех стадиях воспроизводственного процесса - от проектирования новой продукции до послепродажного ее обслуживания.

Размещено на Allbest.ur