Организационные структуры управления

Размещено на http://www.allbest.ru/

Вариант 1

1. Охарактеризуйте смысл организационной теории управления Файоля.

2. В чем отличие миссии компании от целей? Что такое дерево целей?

3. Что такое коммуникация с точки зрения менеджмента? Какие бывают коммуникационные потоки? Что такое коммуникационные помехи?

4. Подчиненный (коллега) игнорирует ваши советы и указания, делает все по-своему, не обращая внимание на замечания, не исправляя того, на что вы ему указываете.

Как вы поступите с этим подчиненным (коллегой) в дальнейшем?

А) разобравшись в мотивах упорства и видя их несостоятельность, примите обычные административные меры наказания;

Б) в интересах дела постараетесь вызвать его не откровенный разговор, попытаетесь найти с ним общий язык, настроить на деловой контакт;

В) обратитесь к коллективу, рассчитывая на то, что его неправильное поведение будет осуждено, и к нему примут меры общественного воздействия;

Г) попытаетесь вначале разобраться в том, не совершаете ли вы сами ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решите, как поступать.

5. Охарактеризуйте род и масштабы деятельности конкретной организации. Вычертите схему и определите тип организационной структуры данного предприятия.

1. Охарактеризуйте смысл организационной теории управления Файоля

барьер организационный коммуникация иерархия

Через некоторое время после публикации в США Ф Тейлором результатов своих исследований француз А Файоль сформулировал общие принципы организации

Главный труд Анри Файоля "Общее и промышленное руководство" вышла в свет в 1916 г И хотя работы Тейлора и Файоля были написаны примерно в одно время, они существенно отличались друг от друга Идеи Ф Тейлора базировались преимущественно на научных исследованиях, тогда как принципы, сформулированные Файолем, были результатом многочисленных экспериментов и определялись опытом его работы как руководителя на протяжении сроков (1888-1918) он был главным руководителем французского горнодобывающего и металлургического концерна "запятыми ибо" - концерн, который находился сначала на грани краха, а перед выходом А Файоля в отставку перевелся на одно из крупнейших и процветающих предприятий Французских подмастерье Франции

А Файоль стремился разработать принципы организации, которые можно было применить на всех уровнях управления Коротко их можно сформулировать следующим образом Чтобы работать эффективно, организация должна иметь:

* четкие цели;

* один центр подчинения (единство управления);

* один отдел управления (единство контроля);

* четкие линии инстанций, по которым осуществляются распоряжения (скалярное цепь подчинения от верхних эшелонов иерархии в ее низших звеньев);

* равенство прав и обязанностей;

* рациональное распределение труда и логическое группировки задач подразделениями, отделами и административными секторами высшего звена;

* четкое определение ответственности за результаты деятельности и такие установлены официальные отношения, каждый в организации знал свою роль и положение в коллективе;

* благоприятные возможности для проявления инициативы

Особое значение А Файоль придавал формальной структуре организации Использование принципа скалярного цепи, по мнению исследователя, позволяет создать систему ответственности различных звеньев и обеспечивает есть единство распорядительства с последовательной передачей указаний и информации Однако он предостерегает от чрезмерного формализма организации, показывая, какие препятствия создаются организационной структурой на шл яху коммуникационного потоку.

Проблему ограниченности формальной организационной структуры А Файоль проиллюстрировал, используя такой типичный пример рисунок 1[3]

Рисунок 1 - Уровни иерархии управления

Пример, Предположим, нужно передать сообщение от индивида Д к индивиду О, находящихся на одном уровне иерархии, но в разных подразделениях соответствии с указанной иерархической структуры формальный контакт между ними может быть осуществлен только через ступени иерархии власти (вверх и вниз) Однако очевидно, что умнее и гораздо быстрее для Д и О осуществить прямой контакт, минуя шесть руководителей ей высокого уровня Файоль утверждал, что в любой организации следует разрешать такой прямой горизонтальная связь, по крайней мере в кризисных ситуациях, когда важна скорость действия Этот социальных коммуникаций канал получил название \"мостик\" Файольок" Файоля.

А Файоль признает, что при нарушении некоторых принципов управления в организациях возникают коммуникационные трудности Например, если диапазон контроля руководителя очень расширяется и количество подчиненных превышать 5-6 человек, то способность эффективного общения с подчиненными может уменьшиться Поэтому А Файоль и Ф Тейлор разработали правила и нормы управляемости в цифровом выражении Так, в эффективно работающих организациях, по мнению Файоля, диапазон контроля на уровне мастеров может быть от 10 до 30 человек; наличие 2, 3, 4 или 5 мастеров требует введения должности заведующего мастерской, а наличие 2-5 заведующих мистериями - введение заведующего отделом Для решения проблем контроля и координации действий подчиненных предлагается делегирования власти руководителя на более низкие уровни иерархии, характеризуются уменьшением диапазона зону контролирования.

Рассмотрены принципы общего руководства критиковались на всех уровнях Считалось, что принципы А Файоля только точнее выражают общеизвестные истины, а в конкретной ситуации первостепенное значение оценка менеджером обстоятельств Однако, несмотря на существенные замечания, работы А Файоля оказали огромное влияние на развитие теории организации, а результаты внедрения его идей можно увидеть во многих промышленных и социальных организациях.

2. В чем отличие миссии компании от целей? Что такое дерево целей

Цели компании - конкретные конечные результаты, которых наметила добиться группа руководителей, акционеры компании; формулируются в процессе планирования, выработки стратегии компании, обычно включают максимизацию прибыли, доходов, темпов роста активов.
Миссия компании (лат. missio - посылка, поручение) - экономическое предназначение, призвание, цель существования компании.
Дерево целей и задач - развернутая, распределенная по уровням совокупность целей и задач экономической программы, построенная по логической схеме: "цели программы - задачи, которые надо решить для достижения этих целей, - мероприятия, обеспечивающие решение задач, - ресурсы, необходимые для проведения мероприятий". "Дерево целей и задач" используется в программно-целевом планировании и управлении при разработке целевых комплексных программ.

Цели, в отличие от миссий, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации. Важность определения целей связана с тем, что они:

1. являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

2. определяют способы повышения эффективности организации;

3. лежат в основе принятия любого делового решения;

4. служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации. Цели организации делят на экономические и неэкономические. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так как затраты на реализацию неэкономических целей не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими им человеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности, можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Критерии качества целей. Цели предприятия должны обладать рядом характеристик, которые иногда называют критериями качества поставленных целей.

К числу основных характеристик целей относятся:

* Конкретность и измеримость. Выражая цели в четких измеримых формах, руководство создает базу для принятия решений и оценки хода работ.

* Горизонт планирования. Выделяют долгосрочные (горизонт планирования более 5 лет), среднесрочные (плановый период от 1 года до 5 лет) и краткосрочные (обычно в пределах года) цели. Чем уже горизонт планирования, тем конкретнее должна быть выражена цель.

* Достижимость. Цели устанавливают так, чтобы они не превышали возможности предприятия. Установление недостижимых целей блокирует стремление работников к успеху и снижает мотивацию труда.

* Непротиворечивость. Действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других. Определение конкретных целей (задач). Конкретные цели устанавливаются на основе выявления сильных и слабых сторон деятельности предприятия, его конкурентных преимуществ. Как правило, такие цели выражают реально достижимые конкретные результаты (два-три показателя) в тех сферах, которые являются решающими для успешного бизнеса. Вместе с тем конкретные цели могут быть установлены по каждому виду деятельности, который предприятие считает для себя важным и выполнение которого оно хочет отслеживать.

Цели предприятия могут быть скорректированы по результатам комплексного анализа внешней среды и внутренних возможностей бизнеса.

Определение миссии и целей служит основой для выбора стратегии и общей политики предприятия. Стратегия задает направление реализации миссии и целей, а политика определяет четкие ориентиры для менеджеров всех подразделений.

Построение иерархии целей. Число и разнообразие целей и задач стратегического менеджмента требуют системного подхода к определению их состава. В качестве удобного апробированного на практике инструмента можно использовать модель в виде дерева целей.

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по следующим правилам:

общая цель должна содержать описание конечного результата;

при развертывании общей цели в иерархическую структуру исходят из того, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения целей предыдущего уровня;

при формулировке целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, а не способы их получения;

подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;

фундамент дерева целей должны составлять задачи, представляющие собой формулировку работ, которые могут быть выполнены определенным способом в установленные сроки.

Количество уровней целей зависит от их масштабов и сложности, от организационной структуры. Важным моментом определения целей является моделирование не только иерархии целей, но и их динамики за определенный период времени. При разработке перспективных планов предприятия используется динамическая модель.

Пространство определения целей. Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф. Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий

3. Что такое коммуникация с точки зрения менеджмента? Какие бывают коммуникационные потоки? Что такое коммуникационные помехи

Роль коммуникации для менеджмента сложно переоценить. Как известно, основа любого управления - это общение. Умение общаться с подчиненными и правильно выстраивать с ними такие отношения, которые бы способствовали успешной работе коллектива - основная задача первого руководителя. Неумение общаться является причиной почти всех проблем в работе предприятия. Потому что неумение общаться в партнерами или поставщиками способно поставить под угрозу работу предприятии. Да и неумение объяснить сотрудникам, что от них требуется тоже значительно тормозит рабочий процесс. Рисунок 2 [3]

Рисунок 2 - Виды коммуникаций

Весьма важной характеристикой любой формы коммуникации является ее подверженность всевозможным помехам. Под помехами понимаются препятствия, барьеры, возникающие при формировании, передаче и приеме информации и нарушающие коммуникацию.

Основными коммуникационными барьерами являются помехи, связанные с содержанием сообщения, формой сообщения, средствами сообщения, организацией сообщения.

Помехи, связанные с содержанием сообщения:

1. Языковые вербальные (связанные с речью, словами). Это прежде всего семантические помехи, вызванные неправильным пониманием смысла слов (например, из-за плохого перевода), недостаточной профессиональной подготовкой (непониманием специальных терминов), плохим произношением и т.п.

2. Языковые невербальные (связанные с языком жестов, телодвижениями, выражением лица). Это помехи, возникающие при ведении переговоров, когда разные стороны придают одним и тем же жестам различный смысл (например, кивок головы у болгар означает не согласие, как у нас, а отрицание).

3. Логические помехи. Здесь барьером становится различная система доказательств, принимаемая сторонами, различное видение одних и тех же обстоятельств, разные принципы и установки. Так, логика богатого отличается от логики бедного, логика смелого - от логики осторожного, логика покупателя - от логики продавца и т.д.

4. Помехи восприятия. Барьером может стать обстановка, в которой воспринимается информация (например, недружелюбная атмосфера), предвзятое отношение к получаемой информации, отсутствие доверия, противоречия с предшествующими сообщениями, неготовность к восприятию (например, из-за пренебрежения необходимой подготовительной работой).

Задача

Я попытаюсь вначале разобраться в том, не совершаю ли я сам ошибок во взаимоотношениях с подчиненным (коллегой), а потом уже решу, как поступать. Не исключается и такой вариант, что коллега более опытен в данном конкретном примере и поэтому считает нужным делать, так как он думает. Но ему бы следовало тогда объяснить мне его такое поведение.

Задача

Организационно-производственная структура ремонтного хозяйства определяется масштабом предприятия и принятой формой организации ремонта. На крупных заводах существуют общезаводские и цеховые ремонтные службы, на небольших заводах ремонтное хозяйство централизовано в масштабе завода.

К общезаводским подразделениям относятся отдел (управление) главного механика, ремонтно-механический цех, склад оборудования и запасных частей. На небольших заводах в состав ремонтного хозяйства входит и энергохозяйство. К цеховым подразделениям относятся цеховые и корпусные ремонтные базы в производственных цехах (ЦРБ, КРБ) (рисунок 3).

Руководит ремонтным хозяйством главный механик завода через отдел главного механика, который состоит из ряда бюро: оборудования (планово-предупредительного ремонта), планово-производственного, технического и др. Отдел главного механика выполняет конструкторскую, технологическую, производственную и планово- экономическую работу для всего ремонтного хозяйства. Ремонтно- механический цех (РМЦ) подчинен главному механику и проводит капитальный ремонт и модернизацию сложного оборудования, изготавливает запасные части и нестандартное оборудование, оказывает помощь цеховым ремонтным службам.

Структура ремонтного цеха имеет комплексный характер и обеспечивает выполнение всех ремонтных работ и их обслуживание. К числу отделений и участков РМЦ относятся демонтажное, заготовительное, механическое, слесарно-сборочное, кузнечное, сварочное, жестяницкое, восстановления деталей, окрасочное и другие отделения.

В состав цеховой ремонтной базы входят механическая мастерская, слесарный участок, ремонтные бригады, кладовая. Руководство ремонтными работами в цехах осуществляют механики цехов через мастеров и бригадиров. На большинстве заводов механики цехов административно подчинены начальникам производственных цехов. Виды и объемы выполняемых ремонтных работ в цехе обусловливаются принятой на заводе формой организации ремонта оборудования.

Техническая база ремонтного хозяйства определяется типовой системой технического обслуживания и ремонта металло- и деревообрабатывающего оборудования, а также общемашиностроительными нормативами технологического проектирования РМЦ и ЦРБ и предусматривает количество и структуру оборудования, производственные площади, средства механизации ремонтных работ и технологию их выполнения. Состав и количество основного оборудования ремонтном хозяйстве должны обеспечивать выполнение всех видов ремонтных работ, изготовление запасных частей и не стандартизованного оборудования, а также его модернизацию.

Рисунок 3. Организационно-производственная структура ремонтного хозяйства цеха СинТЗ

Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. - М.: ТК Вебли, Изд-во Проспект, 2004.

2. Кравченко А.И. История менеджмента: Учебное пособие для студентов вузов. - М.: Академический проект, 2002.

3. Кредисов А.И. История учений менеджмента. - Киев: ВИРА-Р, 2000.

4. Менеджмент (Современный российский менеджмент): Учебник / Под ред. Ф.М. Русинова, М.Л. Разу. - М.: ФБК-ПРЕСС, 2000.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М.: Дело, 2004.

6. Основы менеджмента: Учебник для ВУЗов / Под.ред. Д.Д. Вачугова. - М.: Высшая школа, 2003.

7. Российский менеджмент: учебные конкретные ситуации. Научн. редакторы: А.М. Зобов, С.Р. Красильников. - М.: ИНФРА-М, 2001.

8. Ахмедова Е.А. Менеджмент организации: Современные технологии: Учеб. пособие для студентов вузов [Текст] / Ахмедова Е.А., Анопченко Г.А. - Ростов Н/Д: Феникс, 2004. - 479с.- ISBN 5-287-89123-6.

9. Белянский В.П. Воронин А.Г. Пономаренко Б.Т. Муниципальное управление и поддержка предпринимательства; Учебное пособие [Текст] / Ю.П. Алексеев, А.Н. Алисов, Н.Б. Багрова и др.; Под ред. В.П. Белянского, А.Г. Воронина, Б.Т. Пономаренко. - М.: Логос, 2011 - 392 с. .- ISBN 5-287-89123-6.

10. Виханский О.С. , Наумов А.И. Менеджмент 2-е изд. [Текст] / О.С. Виханский - М.: ИНФРА-М, 2005. - 295 с. - ISBN 5-16-000486-6.

11. Воробьев С. Я., Варфоломеев В. И. Принятие управленческих решений [Текст] / С. Я. Воробьев , В. И Варфоломеев. - М.: КУДИЦ-ОБРАЗ, 2003. - 180 с. - ISBN 5-16-4585006-6.

Размещено на Allbest.ur