Управление организацией труда подразделения промышленного предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

Ульяновский государственный технический университет

Институт авиационных технологий и управления

Кафедра «Экономика, управление и информатика»

Дипломный проект по специальности 08050765 «Менеджмент организации»

Управление организацией труда подразделения промышленного предприятия

Научный руководитель

(ученая степень, должность, инициалы, фамилия)

Допущен к защите в ГАК:

Заведующий кафедрой

2011

ОГЛАВЛЕНИЕ

Введение

1. Основы управления трудовой деятельностью. Виды управления

1.1 Теоретические основы организации труда

1.2 Сущность и содержание организации труда

1.3 Функционально-иерархическое и процессное управление организационно-технологическими объектами

1.4 Особенности управления деятельностью предприятия в зарубежных странах управление технологический бюро качество

2. Исследование предприятия организации труда в подразделении

2.1 Организационно-правовые аспекты предприятия

2.2 Исследование организации работы технологического бюро с точки зрения процессного подхода

2.3 Анализ системы управления качеством работы

3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности и улучшению качества работы технологического бюро УГТ

3.1 Постановка задачи по улучшению функционирования технологической службы

3.2 Разработка мероприятий

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Заключение

Список используемых источников

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

Мировое самолетостроение в своем развитии вплотную подошло к необходимости создания производства нового типа, способного в сжатые сроки сворачивать изготовление устаревшей продукции и быстро осваивать выпуск новой продукции высокого качества в требуемом количестве. Как правило, все подразделения стремятся к максимальной эффективности работы своего предприятия. Поэтому ключевой вопрос - как обеспечить эффективность производственной деятельности, организовать качественную работу подразделения. И это достижимо путем своевременной диагностики и принятия необходимых корректировок в процессе управления организации труда.

В связи с этим, тема дипломного проекта, посвященная управлению трудовой деятельностью подразделения промышленного предприятия, является актуальной.

Объектом исследования в данном проекте является подразделение Управления Главного Технолога самолетостроительного предприятия ЗАО «Авиастар-СП», а именно Отдел клепально-Сборочных Работ (ОКСР)

Предметом исследования является организация труда в подразделении.

Целью дипломного проекта является совершенствование процесса организации труда на основе методологических основ для повышения качества, ритмичности трудовой деятельности подразделения предприятия.

Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

· исследование научных-технологических форм и методов принципов организации труда;

анализ организации труда в Отдел клепально-Сборочных Работ (ОКСР)

· елением;

· разработать мероприятий по повышению эфекктивности труда.

- оценка эффективности организации труда.

Для решения поставленных задач в работе используются системный анализ, графический и хронометражный методы наблюдения, экономико-математический метод.

1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА. ВИДЫ УПРАВЛЕНИЯ

1.1 Теоретические основы организации труда

Организация труда опирается на познание и использование ряда точных наук, их законов, методов и принципов. Математические методы (теория вероятности, метод обратных связей, метод наименьших квадратов, графоаналитический метод и др.) нашли широкое применение при разработке нормативных материалов, используемых при расчете норм труда, в методиках изучения затрат рабочего времени, при оптимизации организации рабочих мест или определении численности работающих.

Другой характерной чертой организации труда является широкое использование аналитического метода исследования в решении организационных вопросов и расчетах норм затрат труда. Глубокая дифференциация сложных явлений на простые и простейшие, всестороннее исследование последних и, наконец, проектирование их рациональной структуры и последовательности, то есть синтез сложного явления, позволяет находить наиболее оптимальные варианты по всем направлениям организации труда.

Для успешного выполнения своих задач организация труда опирается на естественные науки и прежде всего физиологию, психологию труда и социологию. Это связано с тем, что в процессе любого труда обязательно происходит мобилизация физиологических и психологических функций, расход нервной и мышечной энергии. Функции человеческого организма ограничены. Они нормально выполняются при определенных условиях. Если последние нарушаются, это приводит к утомляемости и возникновению патологических явлений. Следовательно, стремление к достижению наивысшей производительности труда может быть оправданно, если присутствует оптимальное соответствие содержания и организации труда физиологическим и психологическим требованиям.

Физиология и психология труда -- науки о психофизиологических явлениях и их особенностях, возникающих в организме человека в процессе труда. Базой или теоретическим фундаментом для них служат общая физиология и общая психология. Речь прежде всего идет об основных нервных процессах -- возбуждении и торможении, принципах рефлекса, доминанты и функциональной системы, законах временной связи, динамического стереотипа и т.д. Так как в процессе труда в активную трудовую деятельность вовлекается весь организм человека -- мозг, мышцы, сосуды, сердце, легкие, почки, -- физиология и психология труда изучают специфическую форму их функционирования и проявления во время трудовой деятельности.

Физиология и психология труда различают в каждом виде живого труда две его основные характеристики: с одной стороны, психофизиологическое содержание труда, а с другой -- условия труда. Психофизиологическим содержанием труда называют работу органов чувств, логические операции мозга, рефлекторные мышечные движения и позотонические напряжения мускулатуры. Все это является естественной потребностью организма, неизбежным следствием его биологической организации -- способности к деятельности.

С точки зрения рационального использования эти естественные отправления могут быть поставлены в благоприятные или неблагоприятные условия труда, представляющие собой все производственные факторы, от которых зависят и под влиянием которых складываются величина и длительность физической, нервно-психической и эмоциональной нагрузки работника. Различают санитарно-гигиенические, психофизиологические и эстетические факторы условий труда.

Психофизиологические изменения в организме человека в конечном итоге оказывают влияние на его работоспособность, ее динамику и производительность труда. В течение рабочей смены, недели, месяца, года работоспособность человека меняется в динамике и проходит три фазы -- врабатываемость, устойчивое рабочее состояние и период убывающей работоспособности. Поддержание работоспособности на высоком уровне имеет большое практическое значение, так как это связано с сохранением здоровья работников и повышением производительности их труда. Психофизиология указывает направления практического решения этих задач в процессе организации труда на каждом рабочем месте. Речь идет о разработке и внедрении рациональных и менее утомительных приемов и движений, правильной организации рабочих мест, создании комфортных условий труда, проектировании таких режимов труда и отдыха, которые бы обеспечили наряду с высокой производительностью труда сохранение жизненных сил человека.

Эффективное выполнение приемов и методов труда во многом зависит от конструкции применяемого оборудования, приспособлений и инструментов, планировки рабочего места, правильной позы работающего. Поэтому при проектировании оборудования и организации трудовых процессов должны быть использованы научные методы и рекомендации физиологов и психологов.

Большое значение имеет и снижение отрицательных последствий монотонности труда, являющейся следствием его разделения. Монотонной называют такую работу, отрицательными признаками которой является однообразие рабочих действий, их многократное повторение и небольшая длительность. Она накладывает на функциональное состояние работника определенный отпечаток, что проявляется в утрате интереса к работе, вызывает гнетущее состояние и нервное истощение. Знание причин возникновения и методов устранения отрицательных последствий монотонности позволяет проектировать более содержательные операции, применять комплекс методов, снижающих отрицательные последствия этого явления.

Для правильной организации трудового процесса важное значение имеет оптимизация тяжести работы, ее темпа и ритма. Тяжесть труда -- это многостороннее и сложное явление, которое можно характеризовать на основе различных показателей. Значительная физическая, эмоциональная нагрузки, превышающая допустимые пределы, приводит к глубокому утомлению и патологическим изменениям в организме даже у здоровых и тренированных людей. Поэтому точное определение тяжести работы позволяет не только разработать систему мер защиты работающего и тем самым предотвратить появление профессиональных заболеваний, но и объективно устанавливать время выхода на пенсию и компенсации за неблагоприятные условия труда.

Существенное значение для правильной организации труда имеют темп и ритм выполняемой работы. Высокая степень интенсивности труда требует особого напряжения нервной системы. Поэтому работать в предельно быстром темпе можно лишь в течение сравнительно короткого отрезка времени, после чего необходим перерыв или переход на более замедленный темп.

От темпа работы следует отличать ритмичный и неритмичный характер труда. Одним из свойств центральной нервной системы человека является ее способность к усвоению определенного ритма деятельности. Если процесс труда ритмичен, легко вырабатывается автоматизм рабочих движений, что способствует экономии потребления мышечной энергии, а следовательно, благоприятно сказывается на здоровье работающих.

Таким образом, учет психофизиологических особенностей трудовой деятельности человека при решении вопросов разделения и кооперации труда, организации рабочих мест, проектировании рациональных приемов и методов труда, исследовании и проектировании состава операций и установлении норм труда позволяет создать наиболее оптимальные условия для работы.

Решение проблем кооперации и разделения труда, его нормирования также опирается на социологию труда -- науку, исследующую взаимоотношения людей и социальных групп в производственных коллективах. Она помогает в решении вопросов обеспечения работникам содержательного труда, повышения его привлекательности за счет разнообразия производственных операций, перемены труда, насыщения его творческими элементами.

В решении задач, стоящих перед организацией труда, большую роль играет и такая научная дисциплина, как эргономика -- область знаний о приспособлении к человеку средств производства. Эргономика (от греческого ergos -- работа и nomos -- закон) основывается на физиологии, анатомии, психологии и технических науках. Она использует наиболее важные положения и рекомендации этих дисциплин для выработки рекомендаций по совершенствованию организационных и психофизиологических условий труда при проектировании новой техники, приспосабливая ее к человеку.

1.2 Сущность и содержание организации труда

Современный уровень развития производительных сил, характеризующийся использованием сложной и разнообразной техники и технологии производства, большими масштабами выпуска продукции, многономенклатурной кооперацией, предполагает совместный труд большого количества людей. Такой труд немыслим без организации труда, выступающей как упорядоченная система взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом в едином производственном процессе. Во всех сферах человеческой деятельности и во все времена лучше организованный труд при прочих равных условиях обеспечивал достижение более высоких результатов.

Значение организации труда возрастает по мере развития рыночных отношений, способствующих возрождению конкуренции, при которой больший вес приобретает результативность труда, оказывающая решающее влияние на эффективность производства. Кроме того, по мере технического совершенствования производства возрастает цена единицы рабочего времени. Правильная организация труда способствует рациональному использованию оборудования и времени работающих на нем, что повышает производительность труда, снижает себестоимость продукции, увеличивает рентабельность производства.

Уровень использования результатов НТП, под влиянием которого происходят коренные изменения в технике, технологии и организации производства, зависит от того, в какой степени обеспечены пропорциональность и взаимосвязь между совершенствованием техники и соответствующим изменением в организации труда. Несмотря на решающее влияние на эффективность производства глубоких качественных изменений в орудиях труда и технологиях, приводящих к количественным изменениям соотношения между живым и овеществленным трудом в пользу последнего, роль человека в производственном процессе повышается. Труд становится все более сложным и ответственным, а его несовершенная организация имеет все более серьезные отрицательные последствия.

Для выявления сущности организации труда важно четкое определение ее места в системе организации производства. В экономической литературе термин «организация труда» употребляется в самых разнообразных сочетаниях: «организация производства, труда и управления», «организация и управление трудом», «организация, нормирование и оплата труда» и др. Это результат различной смысловой трактовки данного понятия. В одном случае организация производства и организация труда рассматриваются как взаимосвязанные, но относительно самостоятельные направления, в другом -- организация труда понимается как составная часть организации производства, которая связана с организацией управления предприятием.

Процесс производства представляет собой органическое соединение орудий, предметов труда и самого труда. Он включает в себя:

* конструкторско-технологическую подготовку производства, заключающуюся в разработке конструкции изделия, технологии его изготовления, подборе оборудования, технологической, организационной оснастки, приспособлений и инструмента;

* материальную подготовку производства, обеспечивающую снабжение рабочих мест необходимым сырьем, заготовками, полуфабрикатами, комплектующими изделиями, инструментом и т.д.;

* организационно-технологическую подготовку производства, обеспечивающую регламентацию функционирования средств производства, их пространственное размещение, последовательность осуществления технологических процессов, операций и работ;

* организацию труда, обеспечивающую установление количественных пропорций живого труда, организацию и обслуживание рабочих мест, использование рациональных методов и приемов труда, установление меры труда для каждого работающего или групп работающих, создание благоприятных условий труда, рациональных режимов труда и отдыха;

* организацию управления производством, обеспечивающую установление четкой системы линейного руководства, рациональную организационную структуру управления, учет и контроль за ходом технологического процесса и при необходимости его корректировку.

Таким образом, организация производства представляет собой органическое единство всех перечисленных элементов. Однако это не исключает возможности выделения, изучения и совершенствования каждого из них. Организация труда -- самостоятельная область деятельности, объектом которой является труд. Она опирается на присущие только ей методы и принципы.

Следовательно, на уровне предприятия организация труда представляет собой систему рационального взаимодействия работников со средствами производства и друг с другом, основанную на определенном порядке построения и последовательности осуществления трудового процесса, направленную на получение высоких конечных социально-экономических результатов.

На уровне цеха, участка и конкретного рабочего места принципиальных различий в определении понятия «организация труда» нет. Отличие состоит лишь в числе элементов, входящих в это понятие, и в их масштабах. На высших уровнях управления принципиальное значение имеют определение правильных пропорций работающих и выполняемых ими функций, выбор рациональных форм организации труда, методов нормирования труда различных категорий работающих. При этом важной задачей является согласование деятельности всех структурных подразделений при установленных строгих количественных пропорциях трудовых затрат на взаимосвязанных участках производства. Важная роль здесь отводится внутрипроизводственному планированию, основой которого является нормирование труда.

На низшей ступени, какой является рабочее место, главными выступают вопросы, связанные с рациональной организацией и исполнением трудового процесса: планировка, оснащение и обслуживание рабочих мест, рационализация приемов и методов труда, установление технически обоснованных норм затрат труда, обеспечение полной загрузки оборудования и рабочего, создание благоприятных условий труда.

Подчеркивая самостоятельность организации труда как элемента организации производства, необходимо отметить, что между всеми входящими в ее состав элементами существует тесная взаимосвязь. Основой любого трудового процесса является его технический базис. Разнообразное содержание, многообразие форм и методов организации труда определяются многообразием и: сложностью техники, которой оснащено предприятие. Изменения в технике, происходящие под влиянием технического прогресса, изменяют и характер самого труда. Наибольшее воздействие на организацию труда оказывает механизация и автоматизация производственных процессов. Изменяется трудовое содержание технологических операций, из трудового процесса устраняется часть циклически повторяющихся элементов работы, увеличивается объем работ по наладке, подналадке и поддержанию в рабочем состоянии технологического оборудования, управлению им.

С другой стороны, организация труда предъявляет ряд требований к направлениям НТП. Внедрение новых форм организации труда требует новых технических и технологических решений, изменений в конструкции оборудования, оснастки и инструмента. Высокие требования также предъявляются к надежности оборудования, его эргономическим характеристикам, что позволяет регламентировать обслуживание оборудования, улучшить условия труда исполнителей.

Организация труда оказывает непосредственное влияние и на технологию производства, являясь, посредством установления трудоемкости работ, критерием оценки различных вариантов технологического процесса. Проектирование рациональной расстановки оборудования и рабочих на поточных линиях, участках невозможно без предварительного расчета многостаночных рабочих мест и расположения входящих в каждое из них станков.

Согласуя работу индивидуальных работников на основе разделения и кооперации их труда, организация труда рассматривается как одна из функций управления. Практика показывает, что мероприятия по совершенствованию организации труда (например, внедрение коллективных форм организации труда) приводят к серьезным изменениям в организации управления, планирования и учета. С другой стороны, уровень управления, его формы и методы неизбежно отражаются на организации труда.

Таким образом, рассматривая организацию труда как самостоятельное направление экономической работы предприятия, ее нельзя изолировать от остальных элементов организации производства. Как показывает практика, наибольший эффект от внедрения мероприятий по организации труда достигается в тех случаях, когда их разработка и внедрение осуществляется в комплексе с мероприятиями по совершенствованию техники и организации производства.

Среди направлений организации труда следует особо выделить его нормирование. Это объясняется тем, что любой трудовой процесс строится во времени. При его проектировании и внедрении всегда должно использоваться нормирование, позволяющее не только установить меру труда, но и оценить рациональность каждого элемента, определить лучшую последовательность их выполнения.

В условиях рыночных отношений нормирование труда все в большей степени связывают с социально-экономическими и социально-психологическими аспектами управления предприятием, так как при конкурентной борьбе проблема повышения эффективности использования труда персонала становится весьма острой. Наряду с этим возрастают требования к обеспечению работодателем нормальных условий и оптимальной напряженности труда, его содержательности.

Таким образом, комплексное решение проблем по всем направлениям, которыми занимается организация труда, позволяет найти наиболее оптимальные варианты эффективного использования средств производства и рабочей силы. Сокращение времени производства продукции -- одна из важнейших и в настоящее время незаслуженно недооцениваемых проблем организации труда. Речь идет о проблеме времени, причем не просто рабочем времени, а времени протекания производственного процесса или его отдельных стадий.

Задачи и направления организаци труда

Исходя из определения организации труда, она призвана решать следующие задачи:

* технико-технологические, которые выражают влияние, оказываемое организацией и нормированием труда на совершенствование структуры предприятия, специализацию производств, выбор оптимальных вариантов технологических процессов. Все решения, принимаемые по перечисленным направлениям (проектирование цехов, разработка новых технологических процессов, конструирование оборудования и оснастки и др.), требуют использования одного из критериев трудоемкости трудовых процессов, устанавливаемой с помощью такого направления организации труда, как нормирование;

* экономические, выражающие направленность организации труда на создание такой системы взаимосвязи человека со средствами производства и друг с другом, которая обеспечивает максимальную производительность труда, минимальную себестоимость изготовления продукции, высокую рентабельность производства. Такая взаимосвязь обеспечивается на основе выбора оптимальных вариантов разделения и кооперации труда, применения передовых приемов и методов труда на рабочих местах, оптимальных систем их обслуживания, установления обоснованных и напряженных норм труда, создания комфортных условий труда;

* психофизиологические, предполагающие создание благоприятных условий труда на рабочих местах, обеспечивающих высокую и устойчивую работоспособность человека в течение длительного периода времени, сохранение его здоровья. Это становится возможным благодаря применению при организации трудового процесса физиологически обоснованных режимов труда и отдыха, оптимизации темпа работ при установлении рабочим меры труда, созданию на рабочих местах нормальных условий труда;

* социальные, ставящие целью повышение содержательности и привлекательности труда. Они решаются с помощью выбора рациональных форм разделения и кооперации труда, обеспечивающих оптимальное сочетание физических и умственных усилий работающих при выполнении возложенных на них функций или работ.

Решение психофизиологических и социальных задач создает условия для гуманизации труда, представляющей собой учет человеческого фактора при организации труда. Под гуманизацией понимается создание таких условий на предприятии, которые в наибольшей степени учитывают психофизиологические и социальные потребности работников. Гуманизация -- важнейшее требование организации труда, реализовать которое довольно сложно. Для этого иногда необходимо поступиться принципом экономичности. Все перечисленные задачи решаются в комплексе, причем в увязке не только между собой, но и с совершенствованием техники, технологии, организации производства и управления. Только такой подход может обеспечить максимальную эффективность организации труда, направления которой, исходя из перечисленных групп задач, можно сформулировать следующим образом:

1) разработка рациональных форм разделения и кооперации труда основана на обособлении частей производственного процесса исходя из их технологических особенностей, выполняемых функций и квалификационных требований к рабочим. Другой стороной этой деятельности является установление тесных связей между различными группами работников и отдельными работниками в процессе их совместного труда. Разделяя труд одновременно разрабатывают систему его кооперации;

2) организация рабочих мест предполагает оснащение средствами производства, предметами труда, инструментом, приспособлениями и оснасткой, средствами связи, а также их рациональное размещение на рабочей площадке и в рабочей зоне, способствующее применению рациональных методов и приемов труда и в конечном итоге -- высокой эффективности труда каждого работника;

3) обслуживание рабочих мест как важный элемент организации труда предполагает по существу поиск оптимальных вариантов взаимодействия основных и вспомогательных рабочих, что позволяет обеспечить бесперебойное снабжение рабочих мест исходным сырьем, материалами, заготовками, услугами наладочного и ремонтного характера, транспортным и хозяйственным обслуживанием и др.;

4) оптимизация трудового процесса путем внедрения ациональных методов и приемов труда предусматривает построение любого трудового процесса на основе приемов и методов труда, обеспечивающих максимальную экономию рабочего времени при наименьших затратах физической энергии и оптимальном темпе работы;

5) создание благоприятных условий труда на рабочих местах, рационализация режимов труда и отдыха предполагают установление научно обоснованных годовых, недельных, суточных и сменных режимов труда и отдыха, комфортных условий труда на каждом рабочем месте, обеспечивающих устойчивую работоспособность людей в течение длительного периода времени и сохранение их здоровья;

6) аттестация и рационализация рабочих мест, представляющие собой периодический учет, всестороннюю оценку и аттестацию рабочих мест на предмет их соответствия современным требованиям, а в случае этого несоответствия -- разработку мероприятий по их рационализации;

7) нормирование труда, представляющее собой деятельность по управлению трудом и производством, направленную на установление необходимых затрат и результатов труда, а также соответствия между численностью различных групп персонала и количеством единиц оборудования.

Указанные направления организации труда неразрывно связаны между собой, поэтому их следует рассматривать как систему. Все они в равной степени относятся к основным и вспомогательным рабочим, специалистам и служащим.

1.3 Функционально-иерархическое и процессное управление организационно-технологическими объектами

Управление как функция

Многовековое развитие менеджмента предопределило выделение деятельности по управлению в отдельную функцию, которая по своему назначению и содержанию выполняемых работ принципиально отличается от производственной функции. Это произошло в XVII-XVIII вв. и связано с зарождением капитализма и началом индустриального прогресса европейской цивилизации. Главным революционным преобразованием этого периода в области менеджмента было его отделение, от собственности и зарождение профессионального менеджмента.

Управление как функция реализуется через выполнение ряда управленческих действий, получивших название функций управления. Впервые их состав был сформулирован А. Файолем, который выделил пять исходных функций управления: планирование, организовывание, распоряжение, координирование и контроль. В последующих разработках состав функций управления пополнялся, в том числе и за счет детализации тех или иных видов управленческих работ. Поэтому, в ряде работ в состав функций управления включаются такие виды деятельности, как мотивация, руководство, коммуникации, исследования, оценки, принятие решений, подбор персонала, представительство, ведение переговоров и заключение сделок. Рассмотрение управления как функции связано с разработкой состава, содержания всех видов управленческой деятельности, а также их взаимосвязи в пространстве и времени.

Управление как процесс

Процессный подход к управлению отражает стремление теоретиков и практиков менеджмента интегрировать все виды деятельности по решению управленческих проблем в единую цепочку, разорванную в результате «чрезмерного увлечения» функциональным подходом, при котором каждая из функций рассматривается вне связи с другими. При этом внимание фокусируется на взаимосвязанности отдельных действий, каждое из которых, в свою очередь, является процессом. Таким образом, управление представляется как динамически изменяющиеся в пространстве и времени, связанные между собою управленческие функции, целью которых является решение проблем и задач организации.

«Классический» процессный подход управление бизнес сегментированный менеджмент

Прежде всего, рассмотрим понятие «классического» процессного подхода. На сегодняшний день четкого определения этого понятия не существует. В работах различных авторов (Кросби, Деминг, Хаммер и Чампи, Харрингтон, Шеер, Конти, Андерсен и т.п.) даже сам термин «процесс» или «бизнес-процесс» определяется и интерпретируется различным образом. Единой позиции по вопросам процессного управления не может существовать в принципе. У каждого из них есть (был) свой жизненный опыт, наработанные методики и т.п. Каждый из них отстаивал свою позицию, в том числе и для достижения в дальнейшем собственных коммерческих целей.

Существует множество подходов к улучшению деятельности организации: цикл PDCA Деминга, методика «нуль дефектов» Кросби, TQM, 6 сигм, PIQS, TPM, реинжиниринг по Хаммеру и Чампи, стандарты ISO серии 9000 и т.д. Каждый из этих подходов в той или иной степени использует понятие «процесс» и «управление процессом». При практическом использовании таких подходов возникает большое количество различных вариаций, определяемых конкретной ситуацией в конкретной организации. Более того, при смене собственников или менеджеров компании, видение общей процессной модели бизнеса, перечня процессов компании и связей между ними также, чаще всего, существенно меняется.

Бизнес-процессы и функции

Под бизнес-процессом мы понимаем деятельность, преобразующую входы в выходы, представляющие ценность для клиента.

Различий между бизнес-процессом и процессом практически нет. Исключение, пожалуй, может быть сделано для так называемого технологического производственного процесса, который можно рассматривать в узком смысле как совокупность операций, выполняемых на конкретном оборудовании, на конкретном сырье и в конкретной последовательности.

Данное определение процесса является универсальным и, кстати, практически совпадает с определением процесса стандарта ISO 9000:2000 г. Приставка «бизнес-» в термине «бизнес-процесс» подчеркивает значение экономической составляющей в управлении процессом.

Чем отличается процесс от функции? Традиции и практика работы предприятий заключаются в том, что понятие «функция» чаще всего используется для описания функционального назначения структурных подразделений и закрепления за ними ответственности в контексте деятельности компании в целом. В документах (СТП, положениях о подразделениях, должностных инструкциях) часто приводят соответствующие функции, выделенные субъективным образом по разным правилам и критериям, без указания того, что является входом, и что является результатом выполнения данных функций.

Одна из серьезных проблем, с которой сталкиваются руководители высшего уровня в подобной ситуации, заключается в том, что интегрировать разнородные и не согласованные между собой функции отдельных подразделений в единую модель деятельности компании оказывается крайне затруднительно. За осуществление деятельности подразделений и налаживание взаимодействия между ними отвечают руководители. В условиях очень низкой степени документированности деятельности (по нашим оценкам - от 5 до 25%), руководители высшего уровня вынуждены организовывать деятельность, лишь в незначительной степени основываясь на описаниях функций подразделений и на отдельных нормативных документах процедурного/процессного характера. Большая часть информации о том, как выполняются и как управляются бизнес-процессы, находится в головах руководителей и сотрудников, участвующих в этих процессах. Таким образом, функции подразделений определяются руководителями по формальным признакам, а процессы часто выстраиваются без какой-либо спецификации (документирования).

Основные требования к руководителям предприятий для организации внедрения процессного подхода при наличии определенных и согласованных с собственниками компании целей и ожидаемых результатов, возможно определить следующим образом:

- сформировать стратегические цели и показатели деятельности компании;

- формализовать и проанализировать цепочку создания ценности для каждой из групп продуктов или услуг, поставляемых компанией внешним потребителям;

- определить перечень процессов компании и связи между ними,

- смоделировать сеть или систему бизнес-процессов компании,

- идентифицировать каждый процесс;

- оценить степень документированности и управляемости каждого из процессов;

- расставить приоритеты по процессам с учетом их влияния на достижение стратегических целей и показатели текущей операционной деятельности компании;

- проанализировать приоритетные процессы (в том числе с точки зрения эффективности использования ресурсов) и определить наиболее эффективные технологии их выполнения;

- внести необходимые изменения в нормативные документы, регламентирующие выполнение процессов, а также в распределение функций и полномочий среди руководителей компании;

- установить показатели для оценки эффективности процессов и подразделений в них участвующих;

- на регулярной основе проводить анализ (аудит) процессов и вносить необходимые изменения, как в технологии выполнения процессов, так и в нормативные и организационно-распорядительные документы компании.

Следует отметить, что руководителей компаний не интересует абстрактное понятие процесса, каким-то там образом «протекающего» в организации. Процесс интересен, прежде всего, как объект для управления, создающий ценность для клиента (внешнего и внутреннего) и расходующий ресурсы.

Рассмотрим, из чего состоит бизнес-процесс. На рисунке 1 представлена концептуальная схема процесса, которую мы используем при внедрении процессного подхода.

Рисунок 1.1 Концептуальная схема бизнес-процесса

Считается, что определить бизнес-процесс, как объект для управления, означает:

- назначить владельца процесса (руководителя, имеющего в своем распоряжении ресурсы, управляющего ходом процесса и отвечающего за его результативность и эффективность);

- определить поставщиков и входы;

- определить клиентов и выходы (результаты);

- выделить владельцу процесса ресурсы, необходимые для выполнения процесса и управления процессом (инфраструктура, оборудование, персонал, информация и т.д.);

- специфицировать технологию выполнения процесса (разработать регламенты выполнения процесса);

- разработать систему управления процессом (цели для управления процессом, систему отчетности по показателям процесса и проч.).

Управление бизнес-процессом

Управление бизнес-процессом строится на основе цикла PDCA (Plan-Do-Check-Act). Владелец процесса получает от вышестоящего руководителя или коллегиального органа управления (совета директоров) плановые цели и показатели деятельности. Далее он планирует (Plan) деятельность процесса путем распределения ресурсов так, чтобы обеспечить выполнение (Do) установленных планов. Владелец анализирует процесс (Check), идентифицирует отклонения, выявляет причины отклонений и осуществляет корректирующие мероприятия (Act) по устранению этих причин.

Выстраиваемая на практике схема управления процессом обеспечивает непрерывное улучшение процесса, ориентацию процесса на достижение целей компании и удовлетворение потребностей внутренних и внешних клиентов процесса. Вторым важнейшим понятием является понятие сети или системы бизнес-процессов организации.

Сеть бизнес-процессов понимается нами как совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов, охватывающих 100% деятельности организации.

Последнее утверждение очень важно, так как, например, выделение в организации одного-двух «сквозных» процессов, скорее всего, нельзя называть внедрением процессного подхода. Процессы сети должны быть увязаны по принципу «поставщик-клиент».

Система управления бизнес-процессами (СУБП). Этот термин введен в рассмотрение для коммерческих целей. Он реально отражает суть тех организационных изменений, которые реализуются в компаниях при внедрении процессного подхода. Внедрить систему управления бизнес-процессами означает определить принципы и разработать конкретные процедуры принятия решений, обеспечивающие реализацию цикла PDCA, как для каждого процесса сети (уровень владельцев процессов), так и для компании в целом. На практике это означает то, что формирование организационной структуры, распределение функций и полномочий, разработка или пересмотр нормативной базы управления, настройка учетных систем, разработка информационных систем и т.п. осуществляются на процессной основе или на основе выделенной и формализованной сети процессов. Регламенты управления процессами включаются в такие документы, как: положение о совете директоров, положение о бюджетном комитете и техническом совете (коллегиальные органы управления), стандарты компании, регламенты процессов и проч.

При внедрении СУБП создается система показателей для управления процессами и система управленческой отчетности владельцев процессов, которая включает информацию: о сравнении показателей фактического хода процессов с плановыми; об установленных отклонениях и выявленных причинах отклонений; о разработанных мероприятиях по улучшению.

Основой для разработки системы показателей являются стратегические цели компании и требования клиентов.

Сегментированное управление процессами

Сегментированное управление процессами означает построение в компании сети бизнес-процессов в привязке к структурным подразделениям и внедрение системы управления этими процессами. Функциональная структура остается, но:

- используемая для сегментированного управления функциональная структура подвергается тщательному анализу и реорганизации до момента сегментирования процессов;

- при сегментированном управлении мы используем разумные элементы функционального, проектного и матричного управления.

Рисунок 1.2 Сеть процессов организации, имеющей функциональную структуру

Их сочетание определяется особенностями каждого конкретного предприятия. Такой подход ориентирован на специфику предприятий и учитывает наличие «непрозрачной» организационной структуры с нечетких распределением ответственности и полномочий между руководителями, низкую степень документированности деятельности, недостаточно развитую культуру корпоративного и проектного управления, другие факторы. Практика консультирования предприятий убеждает, что использование сложных методов организации управления для многих компаний на сегодняшний день преждевременно. Поэтому используется достаточно простые и понятные руководству компании методы, а именно сегментированное управление процессами.

На рисунке 2 показан пример сети процессов для организации, имеющей чисто функциональную структуру.

Рисунок 1.3 Процессы и отделы структурного подразделения при сегментировании

Большинство существующих компаний имеют структурные подразделения, выделенные по принципу функциональной специализации, и управляемые на основе простой иерархической системы управления. В зависимости от специфики бизнеса (массовое поточное производство, позаказное производство, выполнение проектов) в компаниях с той или иной степенью сложности реализованы элементы проектного и матричного управления. Сегментированное управление может применяться в любом из указанных случаев, но в большей степени оно ориентировано на поточное производство и компании с достаточно четкой функциональной структурой.

Ряд консультантов предлагают руководителям компаний выделять и внедрять «сквозные» процессы и создавать управленческие структуры, ориентированные на управление этими «сквозными» процессами. Последовательное внедрение такого «классического» подхода может привести к серьезным проблемам в управлении компанией, в частности возникнут подразделения и позиции с дублирующими функциями (создание в организации института владельцев процессов в дополнение к уже существующей административно-иерархической структуре, что увеличивает энтропию системы, как показано на рисунке 4).

Рисунок 1.4 Дублирование систем менеджмента при выделении «сквозных» процессов

Оба варианта развития событий, как правило, не будут восприняты собственниками и руководителями бизнеса как приемлемые ни по срокам, ни по стоимости, ни по рискам. Самое важное не выделение «сквозных» процессов, а создание системы управления сетью процессов. Поэтому, как правило, изменения связаны с анализом и перестройкой организационной структуры, регламентацией деятельности и внедрением необходимых элементов проектно-матричного управления.

Создание системы управления сетью процессов может быть осуществлено следующим образом. Проводится анализ деятельности предприятия путем построения цепочек создания ценности в следующей последовательности:

- выявление клиентов организации и определение продуктов, которые они потребляют;

- построение цепочек создания ценности продуктов (услуг) компании - выявление основных процессов;

- построение цепочек создания продуктов (услуг) для обеспечения деятельности основных процессов - выявление вспомогательных процессов;

- выявление и анализ процесса управления компанией в целом.

Далее проводится анализ построенных цепочек на предмет выявления зон безответственности (размытой ответственности), зон пересечения (дублирования) ответственности, процессов, не добавляющих ценность и пр. По сути, проводится анализ бизнеса и технологий управления на верхнем уровне. На данном этапе могут быть сформулированы предложения по изменению цепочек создания ценности с целью повышения удовлетворенности внешних клиентов организации и достижения стратегических целей, установленных учредителями. После этого цепочки ценности «накладываются» на существующую организационную структуру предприятия и проводится анализ соответствия этой структуры требованиям бизнеса (т.е. цепочке создания ценности). Разрабатываются мероприятия по реорганизации организационной структуры, проводится согласование и утверждение этих мероприятий с учредителями и менеджментом верхнего уровня. При необходимости, рассматривается возможность внедрения элементов проектного управления компанией и матричной организации отдельных видов работ. Утверждается перспективная схема организационной структуры. Далее проводится регламентация сегментированных по структурным подразделениям бизнес-процессов и межфункциональных проектов. Таким образом, очевидно, что данная технология внедрения процессного подхода не сводится к простейшей регламентации деятельности структурных подразделений, а включает в себя достаточно сложную процедуру реорганизации деятельности компании, обеспечивающую ориентирование процессов компании на клиента и достижение стратегических целей. Это утверждение не относится к организациям чисто проектного или матричного типа.

1.4 Особенности управления деятельностью предприятия в зарубежных странах

Как механизм, наиболее совершенно обеспечивающий демократизацию общества и отход от диктата чиновников, служит образец Японской теории управления, которая исходит из главной идеи, что «резервы кроются в людях». Используя эти резервы, Япония развила свою экономику. Уникальность этой теории обусловлена духовной основой, которая очень близка для понимания в российском обществе.

Особенности японского управления. Пожизненный найм - скорее способ мышления обеих сторон - и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим.

Пожизненный найм дает возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

Культивирование корпоративного духа фирмы. Понятие «корпоративный дух» - это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает.

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Они играют стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя.

Отношения в рабочей группе. Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры

Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду.

Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой

дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев”.

Принятие решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблем, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по ее ликвидации решений.

После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры “рингисе” можно видеть,что инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.