Эффективность менеджмента

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

Вопрос эффективности волнует менеджеров с самого зарождения менеджмента. Менеджмент можно назвать наукой об эффективности, эффективности инвестиций, производства, инноваций и т.д. Да и сама работа менеджера состоит в том, чтобы быть эффективным. Чем бы он ни занимался - бизнесом или работал на предприятии, - от него требуется правильное выполнение задач, то есть ожидают проявления эффективности. Тем не менее, руководящие должности и должности менеджеров подчас занимают работники, не обладающие высокой эффективностью, хотя среди них ни мало тех, кто имеет высокий интеллектуальный уровень и творческое воображение. Эти люди обычно хорошо информированы и обладают большими знаниями. Однако прямой связи между этими качествами руководителя и его эффективностью как работника не наблюдается. Даже самые одаренные люди могут быть на удивление неэффективными; они порой не понимают, что благодаря одним способностям нельзя добиться каких-нибудь значительных успехов в работе. Они не осознают, что талант может способствовать эффективности только посредством целенаправленного труда. И, наоборот, в каждой организации есть высокоэффективные работники, не имеющие особых талантов. В то время как одни лихорадочно мечутся, имитируя кипучую деятельность, которую порой другие, принимают за "творческую искру", другие шаг за шагом, медленно движутся к намеченной цели и достигают ее первыми. Аналогично людям, организации могут приносить прибыль, но не быть эффективными и наоборот организация может разориться, но это не значит, что ее деятельность была не эффективной. Так что понятие эффективность менеджмента не столь простое понятие как это может показаться на первый взгляд.

Данная тема является весьма актуальной, поскольку позволяет достаточно подробно рассмотреть такой важный аспект науки управления как эффективность менеджмента организации и её оценка. Данный вопрос в последнее время приобретает все большее значение, поскольку современная быстроизменяющаяся экономическая среда требует от фирмы эффективности принимаемых решений и постоянный контроль за эффективностью применяемых методов управления. Целью работы является раскрытие понятия «эффективность менеджмента». Это можно достичь решением следующих задач:

* Дать определение понятию «эффективность менеджмента» и рассказать о его сущности.

* Рассказать об экономической оценке эффективности.



1. ПОНЯТИЕ, СУЩНОСТЬ И ВИДЫ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА

Эффективность менеджмента - сложное и многообразное понятие, смысл которого заключается в том, что весь процесс управления, начиная с постановки цели и заканчивая конечным результатом деятельности, должен производиться с наименьшими издержками или с наибольшей результативностью (производительностью). Материальные, трудовые и финансовые ресурсы должны преобразовываться в товары, услуги и т. д. Для этого существует организация, которая должна обеспечить это преобразование не только с выгодой для потребителя, но и для самой себя. Иными словами, затраты на преобразование должны быть меньше, чем стоимость результата. В этом и заключается сущность понятия эффекта и эффективной деятельности. Хороший менеджер видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, результативность функционирования которых зависит от непрерывного развития и движения этой системы.

Основными критериями эффективного управления является определенная множественность показателей, характеризующих результативность работающих организационных систем и подсистем. Конечный результат управления часто называют эффектом управления. Эффект представляет собой результат осуществления мероприятий, направленных на совершенствование производства, бизнеса и организации в целом. Эффект управления складывается из трех составляющих:

* экономический эффект - вид эффекта, имеющий непосредственную стоимостную форму, то есть измеряющийся в денежных или натуральных измерителях;

* социально-экономический эффект - имеет комплексную природу сочетания экономической выгоды и социальной стабильности и спокойствия, например, улучшение условий работы, снижение уровня профессиональных заболеваний (при определенных условиях может быть переведен в обычный экономический эффект);

* социальный эффект - вид эффекта, который принципиально не может быть пересчитан в экономический (предотвращение социального конфликта).

Общий эффект можно условно принять за сумму трех эффектов. Условно, так как показатели эффекта измеряются по-разному, и напрямую сложить их невозможно. Помимо понятия эффекта используют понятие эффективности. Эффективность - результат, выраженный стоимостными показателями, являющийся экономическим эффектом, который характеризуется приростом дохода и увеличением прибыли. Эффективность представляет собой соотношение эффекта или достигнутого результата и затрат на их получение.

Эффективность = Эффект/Затраты

При управлении стремятся к максимальному сокращению затрат и к максимальному повышению всех видов эффектов. Затраты в организации не однородны и не всегда являются в чистом виде деньгами (хотя всегда стараются перевести их в денежную форму). Обычно затраты подразделяют на:

· материальные затраты (сырье, полуфабрикаты) и энергия;

· трудовые затраты (время работы и квалификация работников);

· финансовые ресурсы или деньги и их эквиваленты (например, ценные бумаги).

Эффективность можно увеличить путём уменьшения любого из перечисленных ресурсов, и эти пути весьма разнообразны. Используя компьютерную технику, можно уменьшить трудовые ресурсы и более экономно расходовать материальные (например, за счет уменьшения отходов производства путем электронного раскроя материала). Однако для внедрения такой техники финансовые затраты должны быть увеличены. Наиболее важным источником затрат является аппарат управления. Эффективность деятельности менеджеров напрямую довольно сложно измерить, так как между решением и результатом проходит время и множество преобразований. Необоснованные управленческие решения имеют большую разрушительную силу. Они могут подорвать не только организацию, но и социально-экономическую систему (например, градообразующие предприятия и их деятельность). Решения могут быть неэффективными вследствие неправильно выставленных целей, нехватки ресурсов, плохого выполнения работ и т. д. Итак, эффективность менеджмента обеспечивается за счет деятельности по оптимизации затрат и увеличения результативности по всем направлениям менеджмента:

· в управлении трудовыми ресурсами;

· в управлении производством или при создании операционной системы;

· при определении методов и структур управления.

Что касается рыночной эффективности, то любая организационная деятельность нуждается в рынке, то есть совокупности потребителей. Для удовлетворения имеющихся потребностей создается организация, состоящая из лидеров и «ведомых» и имеющая капитал в различных формах. Неумение приспособить организацию, людей, технологию к изменениям в структуре спроса - важнейшая причина трудностей, возникающих у компаний, и поиска обновленной идеологической основы (видение; концепция бизнеса или деятельности; стратегия; цель и уровень амбиций; отношение к людям). Когда потребитель воспринимается абстрактно, например как сегмент рынка, трудно поставить себя на его место. В этом случае стремление предоставить качественную услугу обращено внутрь организации, к людям в ближайшем окружении. Их присутствие рассматривается как нечто должное, и деятельность внутри организации процветает, потому что охватывает сотрудников той же компании. Когда речь идет о рыночной (внешней) эффективности, имеется в виду, как уже сказано выше, насколько полно удовлетворяются запросы потребителей по сравнению с альтернативными способами их удовлетворения. Потребители могут, например, выбрать предлагаемый конкурентом аналогичный товар, то есть иной товар, удовлетворяющий ту же потребность. Поэтому изучение конкурентных позиций - важная часть анализа, необходимого для определения рыночной эффективности.

Существует тесная взаимосвязь между идеологической основой и рыночной эффективностью. Она заключается в том, что концептуальная основа исходит из потребностей рынка. Опыт последнего десятилетия показывает, что эта простая взаимосвязь была недооценена. Недооценка привела к накоплению ресурсов, которые не были нужны потребителям. В свою очередь, это снизило конкурентоспособность компании и повлекло за собой критический пересмотр концепции бизнеса и ресурсов.

Внутренняя эффективность показывает, каким образом удовлетворение определенных потребностей сказывается на динамике собственных целей организации и отдельных групп ее участников. Наиболее важными считаются цели увеличения объема продаж, прибыли и доли на рынке. Самый распространенный критерий роста фирмы - показатель максимизации объема продаж, поскольку он отвечает разным устремлениям: для потребителей означает повышение уровня удовлетворения их запросов, для руководства компании - повышение корпоративной доли рынка и престижа, для менеджеров и рабочих - увеличение количества должностей для служебного продвижения, рабочих мест и заработков. В то же время применение анализируемого критерия эффективности предполагает наличие обширной информации о характере кривой спроса на продукцию фирмы в длительной перспективе. Само понятие «длительная кривая спроса» теоретически не бесспорно в том смысле, что требует «замораживания» многих переменных на долгосрочный период.



2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ И СОЦИАЛЬНАЯ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ

2.1 ?????????? ????????????? ?????????????

На уровне отдельных предприятий в различных отраслях экономики используются разнообразные группы показателей экономической эффективности. Однако на каждом предприятии оценивается экономическая эффективность использования материальных ресурсов, основных производственных фондов и оборотных средств, капитальных вложений, деятельности персонала, а так же рассчитывается обобщающий показатель, характеризующий экономическую эффективность предприятия в целом. Показатель эффективности использования материальных ресурсов (Эм) характеризует материалоемкость продукции:

Эм=МЗ/ВП, (1)

где: МЗ - материальные затраты; ВП - стоимость выпущенной продукции.

Снижение материалоемкости продукции - одно из главных направлений повышения эффективности в промышленности и строительстве, так как затраты на материалы составляют более половины затрат на производство продукции этих отраслей. Как правило, это достигается внедрением новых ресурсосберегающих технологий, заменой дорогостоящих материалов более дешёвыми. Показатель эффективности использования основных производственных фондов (Эф) определяется обычно показателем их фондоотдачи:

Эф=ВП/ОФ, (2)

где: ОФ - стоимость основных производственных фондов; ВП - стоимость выпущенной продукции. К основным производственным фондам относятся: средства труда (производственные здания и сооружения, машины, станки, оборудование, транспортные средства и тому подобные) которые участвуют в производстве. Важнейшими направлениями повышения эффективности использования основных фондов являются: повышение коэффициента сменности работы предприятия, сокращение потерь рабочего времени оборудования и др.

Показателем эффективности капитальных вложений (Эп) является срок окупаемости капитальных вложений:

Эп=К/?П, (3)

где: К - объем капитальных вложений; ?П - прирост прибыли, вызванный этими капитальными вложениями за год. Как известно, оптимальный срок окупаемости капитальных вложений не должен превышать двух лет. Показателем, характеризующим эффективность деятельности персонала (Эт), является производительность труда. На уровне предприятия она может быть определена как отношение:

Эт=ВП/ЧР, (4)

где: ЧР - среднегодовая численность работников, занятых на предприятии. Кроме того, производительность труда определяется выработкой продукции в единицу времени. Повышение производительности труда зависит от ряда факторов: технического уровня производства, квалификации работников, качества и наличия в необходимом количестве материалов и т.д.

Материалоемкость, фондоотдача, окупаемость капиталовложений - это показатели, характеризующие экономическую эффективность использования отдельных ресурсов. Между тем, на каждом предприятии необходимо определить обобщающий показатель, позволяющий оценить эффективность работы предприятия в целом. В условиях рынка таким показателем служит рентабельность, как отношение полученной прибыли к издержкам:

Эр=П/С*100%, (5)

где: П - расчетная прибыль, т.е. прибыль оставшаяся в распоряжении предприятия; С - издержки, связанные с созданием и пополнением основных и оборотных средств. Рентабельность качественно характеризует работу предприятия и отражает сопоставление прибыли со всеми затратами. В различных отраслях на уровне отдельных предприятий могут иметь место специфические особенности. Приведенные показатели экономической эффективности менеджмента являются статическими. Достоверность показателей эффективности возрастает, если при анализе форм эффективности менеджмента учитывается ее динамический аспект. В связи с этим показатели эффективности менеджмента целесообразно рассматривать в динамике посредством регистрации и сравнения изменений за два или более периода. Динамический показатель эффективности менеджмента можно представить следующим образом:

Эмд=(Пп - Пр)/(Руп - Руб), (6)

где: Пп, Пб -конечные показатели (прибыль) предприятия, соответственно, в данном и базисном годах; Руп, Руб - расходы на управление, соответственно, в данном и базисных годах. Коэффициент Эмд показывает, на сколько рублей за рассматриваемый период изменяется конечный показатель (прибыль) при изменении управленческих расходов на 1 руб. Он отражает динамику, темпы роста эффективности менеджмента.

Динамику экономической эффективности менеджмента характеризует также сравнение этих показателей за два или более периода, дающее показатель относительного изменения эффективности менеджмента, выраженный в процентах:

?Э=(Э2-Э1)*100/Э2, (7)

где: Э1 и Э2 - экономическая эффективность управления предприятием, соответственно, в базисном и данном годах. Приведенные динамические показатели целесообразно рассчитывать также при осуществлении коренных изменений системы управления организацией, при сравнении различных вариантов совершенствования системы управления. Оценка реальной взаимосвязи конкретных показателей эффективности менеджмента и перечисленных характеристик системы управления позволяет диагностировать систему управления, вскрывать ее потенциальные возможности, определять пути совершенствования.

Как же можно характеризовать социальную эффективность?

Социальная эффективность менеджмента характеризует степень использования потенциальных возможностей трудового коллектива и каждого работника, его творческих способностей, успешность решения социальных задач развития коллектива. На практике эффективность менеджмента оценивают в основном при помощи экономических показателей. Однако такая односторонняя ориентация без учета сопряженных социальных результатов неизбежно влечет за собой тяжелые последствия, в результате чего организациям и государству приходится тратить значительные дополнительные средства на ликвидацию (нередко частичную) вызванных этим последствий. Исчисление показателей эффективности менеджмента предполагает соотношение полученных результатов и произведенных затрат. При этом в качестве социальных результатов деятельности предприятий выступают условия труда и быта, квалификация работников, организация и мотивация их деятельности и т. д. В качестве затрат при этом могут в отдельных случаях выступать расходы на приобретение технических средств управления, подготовку и повышение квалификации кадров, строительство жилья для работников предприятия, приобретение путевок для санаторно-курортного лечения и отдыха работающих и другие. Соотнесение указанных результирующих и затратных (ресурсных) факторов считаем некорректным, показатели социальной эффективности менеджмента не могут быть выражены через соотношение произведенных затрат (ресурсов) и полученных социальных результатов деятельности предприятий, так как:

· многие социальные результаты управленческой деятельности находятся вне зависимости от материальных затрат;

· произведенные затраты и полученные социальные результаты деятельности предприятий имеют, как правило, разные масштабы, измерители, опосредованную связь, стохастический характер;

· согласно математической теории перестроек в перестроечных условиях зачастую отсутствует пропорциональность между прилагаемыми усилиями и результатами.

В связи с этим целесообразно социальную эффективность менеджмента характеризовать только результирующими составляющими, без затратных (ресурсных). Социальную эффективность менеджмента целесообразно оценивать с помощью системы показателей, которую, по моему мнению, можно разбить на 4 группы.

Прежде всего показатели, характеризующие условия труда работников организации:

· морально-психологический климат;

· уровень конфликтности в коллективе предприятия;

· удовлетворенность работников своим трудом;

· нервно-эмоциональная нагрузка;

· удельный вес творческих операций;

· уровень заболеваемости работников;

· уровень травматизма работников;

· обеспеченность работников предприятия санитарно-гигиеническими помещениями;

· температурный режим в рабочих помещениях;

· освещенность рабочих мест;

· напряженность, интенсивность труда;

· уровень шума, запыленности помещений;

· удельный вес нормируемых операций;

· рациональность режимов труда и отдыха;

· удельный вес неквалифицированного труда;

· внутренняя культура в предприятии;

· уровень механизации и автоматизации труда;

· уровень компьютеризации административно-управленческого труда.

К показателям, характеризующим социально-бытовые условия работников организации, можно отнести:

· жилищные условия (обеспеченность жильем) работников и членов их семей;

· обеспеченность детскими дошкольными учреждениями;

· обеспеченность лечебными учреждениями;

· обеспеченность культурно-просветительными учреждениями;

· обеспеченность путевками в санаторно-оздоровительные учреждения;

· уровень социальной активности работников;

· средняя заработная плата работников предприятия, в том числе по категориям работников;

· текучесть кадров.

К показателям социальной эффективности менеджмента, характеризующим квалификацию работников, можно отнести следующие:

· общеобразовательный уровень работников;

· профессиональный уровень работников;

· уровень квалификации кадров;

· уровень экономической грамотности кадров;

· уровень правовых знаний работников;

· уровень общей культуры работников.

Основные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие организацию и мотивацию труда, это:

· дисциплина труда;

· исполнительская дисциплина;

· участие работников в управлении (выработке и принятии управленческих решений);

· уровень организации и оснащенности рабочих мест;

· обеспеченность работников нормативной документацией;

· материальное и моральное стимулирование работников;

· трудовая активность работников;

· соотношение формальных и неформальных структур.

Приведенные показатели социальной эффективности менеджмента, характеризующие состояние или уровень тех или иных явлений, являются статическими. Их могут дополнять динамические показатели, характеризующие развитие социальных явлений. Причем рост одних показателей (уровня квалификации кадров, обеспеченности работников жильем, уровня механизации труда и др.) говорит о повышении социальной эффективности менеджмента, рост других (уровня заболеваемости работников, уровня конфликтности и др.) - о ее снижении. При этом можно производить сравнение фактически достигнутых показателей с базовыми, что позволяет реально представить степень социальных изменений в коллективе данного предприятия. Однако оценка социальных результатов нуждается в сравнении фактически достигнутых показателей с общественно необходимыми, отражающими требуемый уровень социального развития коллектива. Показатели социальной эффективности менеджмента определяют с помощью экономической и статистической отчетности, анкетирования работников, метода экспертных оценок и других. Причем некоторые показатели определяются с известной степенью условности, другие - вообще не могут быть выражены количественно. Приведенные частные показатели характеризуют ту или иную сторону социальной эффективности менеджмента. Разностороннюю ее оценку дает интегральный, обобщающий показатель. Для расчета его может быть использован следующий методический подход.

Прежде всего выбирается несколько наиболее существенных характеристик (частных показателей) социальной сферы данной организации с учетом специфики ее деятельности и других факторов. Далее методом экспертных оценок производится "взвешивание" указанных частных показателей, в процессе которого определяются "весовые" значения, степень важности каждого оцениваемого показателя. При этом в роли экспертов могут выступать директор, главные специалисты, а также ведущие работники планово-экономической службы предприятия. Наряду с методом экспертных оценок можно использовать метод корреляционного анализа. В данном случае рассматриваемые «веса» находятся на основе коэффициентов парной корреляции, характеризующих значимость вклада частных показателей в обобщающий. При этом все показатели располагаются в ряд в предполагаемом порядке уменьшения их важности, после чего производится попарное сравнение соседних показателей, и на основе сравнения с учетом условия нормировки решается вопрос об их относительной значимости. После чего производится оценка состояния конкретных показателей в рассматриваемой организации. Между социальной и экономической составляющими эффективности менеджмента имеется кажущаяся внешне индифферентность, тем более что организация может иметь высокую экономическую эффективность управления и низкую - социальную, и наоборот. Тем не менее между ними существует определенная взаимосвязь. Они образуют две взаимообусловленные стороны эффективности менеджмента. Более того, видна обусловленность достижения экономического эффекта достижением социального, и наоборот.

Вместе с тем не исключаются и существенные различия между социальной и экономической составляющими эффективности менеджмента во времени, месте, формах, а также целевой направленности реализации. Более того, в ряде случаев они могут быть совершенно разнонаправленными. Тем не менее общим ориентиром, направлением, естественно, является повышение экономической и социальной эффективности менеджмента. Рассмотренная система критериев и показателей социально-экономической эффективности менеджмента не является чем-то застывшим, неизменным, она диалектически изменяется вместе с развитием общества и экономики. Использование показателей эффективности менеджмента позволяет диагностировать систему менеджмента, предупреждать возникающие при ее функционировании отклонения, вскрывать причины неэффективного управления, осуществлять научно обоснованное целеполагание деятельности органов управления, корректировать их дальнейшую работу. Кроме того, это позволяет создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности деятельности по управлению. В связи с этим следует заметить, что, согласно теории катастроф, весьма важно, чтобы люди и органы, принимающие ответственные решения и реализующие их лично, материально зависели от реализации этих решений.



2.2 Критерии и методы оценки эффективности управления

Оценка эффективности менеджмента является довольно сложной, поэтому существует большое количество критериев и методов такой оценки, которые учитывают различные факторы, влияющие на эффективность. Чтобы избежать неточностей в результатах оценки, часто эффективность менеджмента рассматривается в двух аспектах: как узкая эффективность и широкая эффективность. Узкая эффективность оценивается сопоставлением затрат на то или иное управленческое мероприятие с изменением показателей действующей системы управления. Для оценки узкой эффективности менеджмента пригодны такие частные показатели, как изменение уровня технической вооруженности управленческого труда, изменение доли работников управления в общей численности промышленно-производственного персонала и некоторые другие.

Уровень технической вооруженности управленческого труда характеризуется стоимостью всех технических средств управления, приходящихся на одного административно-управленческого работника. Следует отметить, что данный показатель на многих предприятиях является еще очень невысоким. Он в десятки раз ниже уровня технической вооруженности труда рабочих. В то же время по подсчетам зарубежных специалистов, средства, затрачиваемые на механизацию и автоматизацию управленческого труда, окупаются в 3-4 раза быстрее, чем затраты на новое производственное оборудование. Однако показатели узкой эффективности менеджмента также непосредственно не отражают самой его эффективности.

Широкая эффективность управления устанавливается сопоставлением затрат на управление с общими показателями деятельности предприятия в целом. В установлении эффективности управления предприятием существенное значение имеет правильное определение состава затрат на управление. В эти затраты входят:

- основная и дополнительная заработная плата аппарата управления предприятием и его подразделениями с начислениями;

- амортизация основных фондов управления (зданий и помещений, технических средств управления (компьютеров, средств связи, оргтехники и хозяйственного инвентаря);

- затраты всех видов энергии на освещение, отопление и вентиляцию помещений управления;

- затраты на различные вспомогательные материалы (канцелярские принадлежности, бумагу и т.д.);

- затраты на текущий ремонт административных помещений (офисов) и др.

Важными показателями при оценке эффективности менеджмента являются прибыль и рентабельность, которые наиболее полно характеризуют конечные результаты деятельности предприятия, а значит, и эффективности управления. При этом следует исключить влияние на прибыль факторов, не связанных с деятельностью данного хозяйственного звена. При оценке эффективности инвестиционных проектов применяются:

- коммерческая (финансовая) эффективность, определяющая финансовые последствия реализации проекта для его непосредственных участников;

- бюджетная эффективность, отражающая финансовые последствия осуществления проекта для федерального, регионального и местного бюджетов;

-экономическая эффективность, учитывающая затраты и результаты, связанные с реализацией проекта, выходящие за пределы прямых финансовых интересов участников инвестиционного проекта и допускающие стоимостное измерение.

Основу оценки эффективности проектов составляют определение и соотнесение затрат и результатов от их осуществления. При оценке эффективности инвестиционных проектов необходимо приведение (дисконтирование) показателей к стоимости момента сравнения, так как денежные поступления и затраты в различные временные периоды неравнозначны. Развиваются и другие подходы к оценке эффективности менеджмента, в частности, ресурсно-потенциальный подход к оценке эффективности системы управления. В нем абсолютная эффективность управления представляется соотношением потенциальных возможностей производства с фактическим значением его использования. Относительная эффективность определяется как отношение полного эффекта управления к затратам. Таким образом, в обобщенном виде можно выделить следующие критерии эффективности менеджмента:

· действенность - степень достижения целей организации;

· экономичность - соотношение необходимого и фактического расхода ресурсов;

· качество - соответствие характеристик продукции (услуг) стандартам и требованиям потребителей;

· прибыльность - соотношение между доходами и суммарными издержками;

· продуктивность - соотношение объема продукции (услуг) за определенный период в натуральных, стоимостных и других показателях и затрат ресурсов, соответствующих данному объему продукции (ресурсов: трудовых, материальных, финансовых и др.);

· качество трудовой жизни - условия труда работников;

· инновационная активность - внедрение новшеств в различных функциональных областях деятельности организации.

Анализ категории эффективности, факторов, ее определяющих, содержания и результатов управленческого труда позволяет сделать вывод, что адекватными содержанию и формам проявления эффективности являются группы показателей, которые могут выступать в качестве измерителя, критерия эффективности в зависимости от назначения организации и условий ее функционирования.

Каждому варианту системы управления соответствует определенное значение критерия эффективности, и задача управления состоит в том, чтобы найти такой вариант управления, при котором соответствующий критерий принимает выгодное значение.

2.3 Оценка эффективности управления в ООО «Киквидзенском райпо»

Так как существует большое количество методов оценки эффективности менеджмента, воспользуемся наиболее оптимальными для ООО «Киквидзенского райпо». Необходимо рассмотреть организационную структуру управления на предприятии и определить, является ли она для него эффективной.

К перечню должностей проектируемого райпо относятся:

- председатель правления

- менеджер по торговому маркетингу

- инспектор по кадрам

- главный бухгалтер

- заместитель главного бухгалтера

- бухгалтер

- ревизор

- кассир

- юрисконсульт

- главный экономист

- инженер по охране труда, технике безопасности

- инженер-энергетик

- механик

- заведующий хозяйством

- администратор бытовых услуг

- кладовщик

- экспедитор

- продавец продовольственных товаров

- уборщик производственного помещения и территории

- подсобный рабочий

- водители

- парикмахер

- щвея

- фотограф

- обувщик по ремонту обуви

- маникюрша

Проектируемая организационная структура будет линейно - функциональной. Линейно-функциональная система включает в себя специальные подразделения при линейных руководителях. Линейно-функциональная система имеет свои положительные стороны и недостатки.

Положительные стороны:

- лучшая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников;

- стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов;

- исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих решений;

- возможность привлечения консультантов и экспертов;

- уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

Недостатки структуры:

- наличие двойного и более подчинения для исполнителя и нарушения принципа единоначалия;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными подразделениями;

- чрезмерная заинтересованность руководителей подразделений в реализации целей и задач своих подразделений;

- недостаточно четкая ответственность, так как, тот кто готовит решение, как правило, в его реализации не участвует;

- чрезмерно развитая система связей по вертикали, т.е. тенденция к чрезмерной централизации;

- длительность процедур принятия решений;

- относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис 2 Организационная структура райпо

К выбранной организационной структуре выбираются следующие требования:

- Оптимальность. Структура управления является оптимальной между звеньями и ступенями на всех уровнях управления устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления. В организационной структуре 3 уровня управления и норматив управляемости не превышен. Введения дополнительных ступеней управления усложнит процесс принятия решений.

- Оперативность. За время от принятия решений до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений. Структура обеспечивает своевременность принятия решений в конкретной ситуации.

- Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажения управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления. Искажение информации так же исключается из-за небольшого количества уровней управления.

- Экономичность. Нужный эффект управления достигается при минимальных затратах на управленческий персонал. Любое увеличение численности сотрудников организации приведет к увеличению затрат на персонал при неизменном уровне достижения целей.

- Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов. Организация успешно реагирует на изменения внешней среды без изменений организационной структуры. Действия конкурентов, поставщиков и потребителей умело прогнозируются.

Инновационная деятельность в ООО «Киквидзенском райпо» развита довольно слабо, поскольку руководство недоверчиво относится к выдвигаемым снизу новым идеям и не считает нужным согласовывать внедрение каких-либо новинок с персоналом. Поэтому на фирме отсутствует атмосфера «творческого поиска». Система мотиваций также развита довольно слабо, что способствует значительному снижению эффективности управления.

Руководство ООО «Киквидзенское райпо» мало внимания уделяет разработке системы премий и надбавок к заработной плате (за проявление хороших результатов в работе, премии к праздникам и т.п.), а материальные стимулы, находятся, как правило, на первом месте у сотрудников. Прием на работу наемного персонала осуществляется в соответствии с действующим законодательством по трудовому договору. В управленческие кадры принимаются только сотрудники с соответствующим высшим образованием и опытом работы не менее трех лет. Проведенная оценка эффективности менеджмента позволяет сделать следующие выводы:

Основными недостатками, снижающими эффективность менеджмента в ООО «Киквидзенском райпо» является слабое развитие инновационной деятельности на предприятии, недостаточные мотивации для сотрудников, а также не поддерживается новаторство, и работники не могут открыто высказывать свои идеи и предложения. Также, существуют определенные минусы в организационной структуре управления. Анализ показателей эффективности менеджмента, показал, что предприятию необходимо повышать эффективность управления и устранять недостатки в системе менеджмента, чтобы обеспечить высокие результаты деятельности.

2.4 ????????????? ??????????? ????????????? ??????????? ?? ??????? ??? «?????????????? ?????»

эффективность менеджмент управление экономический

Ставя цели перед менеджментом, владелец бизнеса не всегда четко их формулирует. Обычно его установки сводятся к следующим категориям: прибыль, рост выручки, стоимость компании. Это взаимосвязанные показатели. Владельцу, например, очевидно, что достижение целевых значений по прибыли и продажам иногда отрицательно сказывается на имеющей долгосрочный характер стоимости бизнеса. У наемного менеджера логика может быть иной, ведь его личные доходы зачастую зависят как раз от первых двух показателей.

Для примера рассмотрим ООО «Киквидзенское райпо»

Таблица 1

Отчёт о доходах и расходах

Показатели	ООО «Киквидзенское райпо»
	2011	2012	2013	Итого
1	Прирост выр. %	107,7	94,8	103,9	306,4
2	Выручка,тыс. рублей	151021	177261	206250	534532
3	Переменные расходы	3692	3847	4735	12274
4	Постоянные расходы	1054	1271	1428	3753
5	Прибыль	3711	3947	4126	11784
6	Налог на прибыль, тыс. рублей	707	990	1052	2749
7	Чистая прибыль, тыс. рублей	6666	8444	7166	22276
8	Маржинальный доход	147329	173414	201515	522258
9	Амортизация	685	843	926	2454
10	Рентабельность продаж	4,41	4,76	3,47	12,64

Данные, представленные в таблице 2, показывают, что компания заработала за три года 22276 тыс. рублей чистой прибыли, а рентабельность продаж составила 12,64 %. Можно отметить, что показатели за три года изменились не значительно. Но только не с точки зрения дохода владельца. В отличие от прибыли этот показатель не носит виртуального характера, то есть собственник может вывести этот доход в виде дивидендов, вложить в другое предприятие или реинвестировать (например, погасив кредиторскую задолженность и кредиты).

Расчет по формуле:

Дв=Ч+А-?Дз, (8)

Дв- доход владельца;

Ч- чистая прибыль;

А- амортизация;

?Дз- изменение дебиторской задолженности.

Доход можно рассчитывать ежегодно, но для оценки эффективности менеджмента и инвестиционной привлекательности компании обычно берутся показатели за три-семь лет. В нашем примере используются данные управленческой отчетности за 2011, 2012 и 2013 годы. Рассчитаем доход владельца. Возьмем итоговые значения из отчета о доходах и расходах за три года (табл. 1) и баланса компании на начало и конец трехлетнего периода (табл. 2). Чистая прибыль за три года составила 22276 тыс. рублей, амортизация - 2454 тыс. рублей, прирост дебиторской задолженности - 481тыс. рублей (5184 тыс. рублей-4703 тыс. рублей), товарных запасов - 2878 тыс. рублей (19235 тыс. рублей-16357 тыс. рублей), основных средств и нематериальных активов - 3161тыс. рублей (8156 тыс. рублей-4995 тыс. рублей). Таким образом, доход райпо за 2011-2013 годы положительный, составляет -24249 тыс. рублей (22276 тыс. рублей + 2454 тыс. рублей - 481 тыс. рублей).

Таблица 2

Баланс (извлечение) и доход владельца, тыс. рублей

Показатели	Начало периода	Конец 2011 года	Конец 2012 года	Конец 2013 года	Конец периода
Дебиторская задолженность	4348	5184	5377	4348	4348
Кредиторская задолженность	3252	3158	5158	5073	5073
Товарные	16357	17480	18788	19235	19235
Основные	4995	5999	7480	8156	8156
Доход	-	6870	8806	7611	24249

Детальный анализ показателей дает собственнику или потенциальному инвестору много информации о состоянии дел в компаниях, но она будет полезной лишь при условии, что соблюдаются два ключевых правила Уоррена Баффетта: вы понимаете отрасль и понимаете действия менеджмента. В нашем примере можно обратить внимание на следующие интересные моменты (разумеется, при интерпретации результатов мы используем дополнительную информацию). Во-первых, ООО «Киквидзенское райпо» существенно улучшило оборачиваемость дебиторской задолженности. Об этом можно судить по динамике выручки и снижению дебиторской задолженности(см. приложение 1) Но из-за дополнительных расходов, необходимых для сокращения дебиторской задолженности имеет меньшую маржинальность. Во-вторых, средства, высвобожденные в результате более эффективного управления дебиторской задолженностью, райпо пустило на дополнительное стимулирование сбыта и закупку дополнительных товаров, что и привело к росту выручки. Кроме того, эти средства помогли существенно снизить размер кредиторской задолженности. С точки зрения экономики управление инвестициями сбалансировано. Но и не стоит ожидать от райпо технологических прорывов: в отчетные годы не было революционных инвестиций.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективность управления, как социально-экономическая категория, - это результативность данной деятельности, степень оптимальности использования финансовых, материальных и трудовых ресурсов. Эффективность управления формируется под воздействием ряда факторов, которые можно классифицировать по следующим признакам:

- продолжительность влияния;

- характер влияния;

- степень формализации;

- зависимость от масштаба влияния;

- содержание;

- форма влияния.

Экономическую эффективность управления можно определить с использованием основных показателей:

- экономическая эффективность использования материальных ресурсов, капитальных вложений, производственных фондов и деятельности персонала;

- обобщающий и динамический показатели оценки эффективности.

Каждое предприятие самостоятельно решает вопрос о выборе методов оценки эффективности управленческой деятельности. Предприятие также самостоятельно выбирает пути и методы повышения эффективности менеджмента, исходя из специфики своей деятельности, сложившейся организационной структуры управления, экономических и социальных результатов деятельности, финансовых ресурсов и многого другого. Основными мероприятиями повышения экономической эффективности управления являются: организационные, технические и социально-экономические.

Оценка социальной эффективности отражает социальный результат управленческой деятельности и характеризует степень использования потенциальных возможностей коллектива для осуществления миссии организации. Оценить вклад менеджера в деятельность организации можно с помощью показателей:

- управленческая добавленная стоимость;

- добавленная бизнесом стоимость;

- рентабельность.

Показатели оценки персонала позволяют создать систему мотивации работников управления, поставить оплату их труда в определенную зависимость от эффективности управления. Внедрение информационных технологий способствует совершенствованию управления организацией и требует определенных капиталовложений и инвестиций.

Таким образом, можно сделать вывод, что эффективное управление влияет на все аспекты деятельности организации. Поэтому каждому предприятию необходимо периодически проводить оценку эффективности менеджмента, а также разрабатывать различные мероприятия по ее повышению. Это будет способствовать увеличению эффективности и результативности деятельности предприятия в целом.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Коротков Э.М. Концепция Российского менеджмента. ООО Издательско-Консалтинговое Предприятие «ДеКА», 2004 г.

2. Румянцева З.П. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. М. ИНФРА-М, 2004 г.

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. М.: Изд-во МГУ, 1995 г.

4. Мыльник В.В., Титаренко Б.П. Системы управления. Учебное пособие. М.: «Экономика и финансы», 2002 г.

5. Васькин А.А. Оценка менеджеров. Учебно-практическое пособие. М.: Компания Спутник+, 2000 г.

6. Мескон М.Х., Альберт М, Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. М.: «Дело», 1992 г.

7. Джеральд Гринберг, Роберт Бейрон. Организационное поведение: от теории к практике. М.: ООО»Вершина», 2004 г.

8. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. Учебник. М.: «Экономика», 2004 г.

9. Веснин В.Р. Менеджмент: Учебник. М. ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 г.

10.Черкасов Ю.М. Информационные технологии управления. Учебное пособие. М «ИНФРА-М», 2001 г.

11. Базаров Т. Ю., Управление персоналом. Практикум: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Управление персоналом», «Менеджмент организации» / Т. Ю. Базаров. М: ЮНИТИ - ДАНА, 2010 г.

12. Егоршин А.П., Управление персоналом: Учебник для вузов. Н. Новгород: НИМБ, 2004 г.

13. Комаров М. А., «Менеджмент», ЮНИТИ, 1998 г.

14. Лукичева Л.И., под ред. Анискина Ю.П. Управление персоналом: Учебное пособие. Издат.: Омега-Л. 2011 г.

15. Маслова В. М., «Управление персоналом»: Учебник для бакалавров Издательство: Юрайт, 2011 г.

16. Волкова О. И.,Экономика предприятия: Учебник / Под редакцией проф. М.: ИНФРА-М, 1997 г.

17. Дж. К. Лафта «Эффективность менеджмента организации». Учебное пособие.

Размещено на Allbest.ru