Понятие стратегии и её признаки

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегия и развитие стратегии

1.1 Стратегия и подходы к ее разработке

1.2 Образование стратегии

Глава 2. Виды стратегий

2.1 Стратегии функционирования

2.2 Стратегии развития

2.2.1 Стратегия роста

2.2.2 Стратегии ограниченного роста

2.2.3 Стратегии сокращений

2.2.4 Комбинированная стратегия

2.3 Наступательная стратегия

2.5 Оборонительная стратегия

2.6 Корпоративная стратегия

Заключение

Литература

Введение

Термин "стратегический менеджмент" стал использоваться в период 60-70-х гг. для того, чтобы выражать различия управления, которое осуществляется на наивысшем уровне, от существующего управления на масштабе производвенности.

В формировании стратегического менеджмента, как новейшей структуры, внесли вклад различные авторы, например, Альфреда Чандлера, Филипа Зельцника, Игоря Ансоффа .

Глава 1. Стратегия и ее развитие

1.1 Стратегия и подходы к ее разработке

Стратегия - это облик организационных действий и управляющих методов, используемых для исполнения организационных альтернатив и намерений компании. В стратегии взаимосвязаны намерения и мысли их целедостижения. На стратегию влияют внешние и внутренние договоренности действий организации.

Основными внешними критериями являются: социальные, политические, авторитет общественной сферы, заманчивость отрасли, риски рыночной экономики и благоприятные возможности фирмы.

Исходными внутренними критериями, которые воздействуют на политику предприятия, являются: преимущества и недостатки ее работы, грамотность менеджмента, его индивидуальные амбициозные качества, мировоззрение и нравственность организации, ценности компании и цена акций.

Стратегия организации - взаимосвязанный комплекс долговременных способов или мероприятий для усиления долговечности и могущества предприятия в адрес её оппонентам. Стратегия не гарантирует пальму первенства, если не проделана грань между внутренними и внешними текущими моментами.

Подходящая стратегия и хорошая её разработка - самые надежные аспекты отличного управления. Стратегия представляет значимые, важные моменты в поведении, устанавливает границы возможных действий субъекта и объекта управления для достижения общих генеральных целей. Она является кардинальным распределением работ, определяющим преимущества стратегических задач, ресурсы и последовательность осуществления шагов по исполнению намерений стратегии. Самое важное назначение стратегии состоит в том, чтобы передвинуть совокупность управляемого объекта из ее существующего состояния в востребованное руководством грядущее положение.

Основные подходы к разработке стратегии организации приводят к тому, что стратегия представляет собой сочетание результатов теоретического анализа и интуиции разработчиков, коими в первую очередь должны быть субъекты, которые затем детализируют и исполняет стратегию. Важно и то, что стратегия никогда не может быть продумана и просчитана до конца, а ее видоизменение немаловажная операция. Разработка стратегии - процесс долговременный и кропотливый.

Всевозможные предприятия всячески преодолевают это препятствие. Непростые и внушительные компании сформировывают стратегии гораздо досконально, а компании малого бизнеса довольствуются несколькими аспектами стратегического планирования.

Базисные задачи разработки стратегии организации:

-улучшение контролируемой дозы рынка;

-предсказание запросам потребителя;

-изготовление продукта наилучшего качества;

-обеспечение согласованных сроков поставок;

-установление уровня цен с учетом условий конкуренции;

-репутация и имидж предприятия.

Стратегии предприятия вырабатываются для нескольких степеней целей: общей, долгосрочной и краткосрочной.

Процесс разработки стратегии предприятия состоит из нескольких этапов. Это выработка согласованных позиций руководства предприятия и привлеченных консультантов по организации работы над стратегией.

Основные этапы и критерии разработки стратегии организации.

На начальном этапе исследуются персональные преимущества руководителей компаний и их увлечённость в реализации стратегической политики.

Далее происходит детальная бизнес-диагностика работ компании,

учитывая все аспекты: производство, маркетинг и сбыт, финансы, управление персоналом.

Ко второму этапу относится образование рабочх подразделений, которые будут осуществлять подготовку стратегических альтернатив. Главная задача рабочих подразделений состоит в образование и оценке всевозможных стратегических альтернатив, согласовании их со специалистами, в качестве которых выступают, как привлеченне эксперты, так и начальство организации.

При работе над систематической програмой обновления компании группы образуются по важным функциональным аспектам:

-научно-техническое;

-экономическое;

-взаимоотношения с поставщиками и потребителями;

-социальное;

-экологическое.

На третьей фазе нужно сопоставить образованные стратегические альтернативы и определить критерии их выбора. На данном этапе большую значимость приобретают наличие имеющихся в организации или в лучшем случае достаточное количество ресурсов.

Эти фазы исполняются мастера разных функциональных подразделов и воспринимающийся с разных сторон:

-экономико-финансвой и производителности эффективности;

-рынка сбыта;

-воплощение выполнимостей коллектива;

-социальной.

Сделав вывод из всего выше сказанного , необходимо отметить, что исключительного, подходящего для всех жизненных ситуаций способа реализации стратегии не бывает.

1.2 Образование стратегии

Важным моментом управления предприятием является образование и реализация стратегии.

Развитие стратегии компании обуславливается определёнными ситуациями, в которых присутствует предприятие . Формирование стратегии определённого предприятия представляет собой неповторимый и индивидуальный процесс, зависящий от различных критериев.

Основные критерия при образовании стратегии организации:

-фактор времени;

-оргструктура;

-корпоративная культура и искусность компоновщиков;

-процесс составления и выполнение управленческих решений;

-своеобразие компании.

Эндрюс предоставил стратегию, основанную на соответствии между имеющимися рыночными шансами и умениями предприятия при данном уровне рисков. Ставший аксиомой для менеджеров SWOT-анализ двух видов параметров предприятия дозволяет:

-выявить возможности и угрозы;

-построить матрицу SWOT-анализа;

-отобрать товары и рынки;

-составить экономическую стратегию, определив при этом умеренные резервы, необходимые для воплощения.

Методы разработки стратегии бизнеса, основанные на конкурентной позиции организации, и конкурентные стратегии разработаны Портером.

Анализ модели сил конкуренции дает возможность определить сильные и слабые позиции организации на рынке и области, стратегические изменения в которых в связи с прогнозом могут выявить наивысшие результаты для успешного процветания бизнеса.

По Портеру потребно:

-выявить благоприятную позицию на рынке, обеспечивающую оптимальную защиту от сил конкуренции;

-компилировать прогноз возможного потенциала прибыльности отрасли;

-исполнить мероприятия ,которые направлены на занятие выиграшного местоположения предприятия на рынке.

Концепция стержневых компетенций принадлежит Хэмелу и Прахаладу. Стержневые компетенции, как способность организации к чему-то непревзойдённому, предоставляющий бразды правления среди оппонентов, стали отправной точкой формирования стратегии в рамках данных действий:

-выявление выдающихся качеств компании и ее исходного изделия;

-анализ коллегиальных навыков и мастерство сотрудников компании;

-построение стратегии лидерства.

Глава 2. Виды стратегий

Подборка разряда стратегии - момент далеко непростой.

В виду того, что, чтобы изучить стратегию "разбивать идеи" или "разбивать союзы", нужно не только стратегу иметь определенные преимущества, так и его группа должна представлять собой именно такой аспект, позволяющий воплотить этот разряд стратегии.

Если организация выбирает единственный "отдел" разряда стратегий, оставшийся фатально затормаживается, но не и выводится совсем. Наивысшее умение стратега - разумно употреблять все разряды стратегий, отчётливо осознавая, какие будут "фирменным стилем" стратегического управления на предприятие, а какие нет.

2.1 Стратегии функционирования

Релятивно организационные стратегии могут быть поделены на два подразделения: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования целиком связаны с нравами организации на рынке. Американский изыскатель М. Портера считает, что вполне реально выставить три главных их альтернативы: лидерства в низких издержках, дифференциации, и фокусрования.

Стратегию лидерства в низких издержках мы встречаем больше обычного.

Данная стратегии ориентрует предприятие на получение повышенной прибыли за счет экономии на устойчивых затратах,которые образуются в конечном итоге при увеличении объемов продаж, отрицания от дорогих программ и проектов и покорение на основе снижния цен новх рынков.

Такая стратгия результативна, если ценовое соперничество является основным, выработанный продукт шаблонный или однороден, применяются всеми трафаретными методами;

недостаточно достижимостью диверсификации;

потребители зачастую масштабные и тяжело перейти с постоянного продавца на иного.

Воплощение данной стратегии в жизнь усугубляется инфляцией, которая обесценивает обретённую прибыль; нехватка в наше время определённой связи между развитием объёмов работы и уменьшением затрат; затруднённость резкого перехода масштабного производства в виду его инерционности; заманчивостью стратегии для оппонентов.

Смысл стратегии дифференциации заключается в усилении внимания прдприятием возможностей в нескольких наиважнейших значениях, в которых старается постичь превосходства за счет своей неповторимости в том или другом разделе.

Вариантов данной стратегии на сегодняшний день имеется бесчисленное количество. Дифференциация характерна для каждого раздела . Она зачастую связана с важными затратами, и будет удачна, если прибыль закроет их.

Стратегия дифференциации возможна, если в состоянии исполняться различными методами, предпочтения покупателей значительно отличаются и не могут быть довольствоваться шаблонной продукцией, в то время как потребители привыкли к компании и отлично отличают отличия, сама продукция может б использоваться по-разному.

Всё это даёт возможность рекламировать торговую марку и назначить наивысшую цену. Но дифференциация не безмерна: потребитель может не расценивать предлагаемую новинку, уникальность каждого может быть сомнительной, это предоставляет оппонентам использовать этот метод.

Стратегия фокусирования базируется на альтернативе какого-то из разделов отраслевого рынка и завоевании исключительных конкурентных достоинств через воплощение одним из описанных выше методов. Но это превосходство возможно утерять из-за больших затрат, малой дифференциации работы или продукции, и введения проникновения в данный отдел оппонентов.

Кроме указанных, М. Портер выдвигает портфельную стратегию, предполагающую ориентацию на производство и воплощению масштабного выбора продукции, которые находятся на различных этапов жизненного цикла для гарантии стабильных доходов .

Исходя из мнений М. Портера, предприятие, которое не смогло направить стратегию,принадлежащую ей, по единственному из нескольких направленностей , является крайне чувствительным в стратегических отношениях. Часто она постигает большую нехватку инвестиций и приходиться уменьшать объёмы производительности, которое сводит к лишению потребителей, уменьшению прибыльности дейтельности.

Если стратегия функционирования взаимосвязана с работой предприятия на рынке, то стратегия развития владеет ее достижениями и конкурентными преимущетва. На сегодняшний день стоит выделить несколько аспектов данной стратегии: роста, умеренного роста, сокращения и комбинированной.

2.2 Стратегии развития

2.2.1 Стратегия роста

Стратегия роста стремится увеличить масштабы продаж, увеличения выбора продукции и производственной мощности. Стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.

Стратегия роста является наиболее часто выбираемой альтернативой. Она применяется в динамично развивающихся и быстро изменяющихся технологиях. Ее могут придерживаться руководители, стремящиеся к диверсификации своих предприятий, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации и быстро занять развивающиеся.

На предприятии отсутствие роста может означать разорение и банкротство. В стратегии роста уделяется особое внимание существующему потенциалу размера рынка. Одновременно идет поиск возможного расширения круга покупателей. Возможный рост продукции должен подкрепляться достаточным количеством ресурсов.

Стратегии концентрированного роста - это стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают другие элементы. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли.

Конкретными типами этой группы являются следующие:

а) стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции.

б) стратегия реализации рынка, которая заключается в поиске иных рынков для производимой продукции;

в) стратегия развития продукта, которая предполагает решение намерения роста за счет производительности иной продукции, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке.

стратегии интегрированного роста - увеличения компании с помощью прибавления иных конструкций . Зачастую компания применяет такой метод тогда,когда находится в выносливом бизнесе, не в состоянии осуществлять стратегии централизованного увеличения и параллельно интегрированный рост не противостоит ее долговременным намерениям.

Фирма сумеет исполнить интегрированный рост, и с помощью получения собственности, и увеличением снутри. В этих условиях в двух моментах происходит видоизменение позиции организации внутри сферы.

Существует 2 главных вида стратегий интегрированного роста:

а) стратегия обратной вертикальной интеграции сконцентрирована на увелечение компании с помощью получения или же нарастания надзора над поставщиками.

Компания может учредить дочерние структуры, осуществляющие оснащение или получать компании совершающие оснащение.

Осуществление стратегии обратной вертикальной интеграции может предложить организации успешные итоги, связанные с понижением зависимости от неустойчивости ценновой политики и потребностями поставщиков.

б) стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения или увеличения надзора над структурами, расположенными между компанией и конечным потребителем.

Существующий вид интеграции полезен, когда дилерские услуги увеливаются или же когда компания не в состоянии искать уполномоченного с высококачественной степенью деятельности.

Стратегии диверсифицированного роста - эти стратегии воплощаются только тогда, когда компания в дальнейшем не в состоянии совершенствоваться на существующем рынке с имеющимся продуктом в этой области.

Главные аспекты, определяющие подбор стратегии:

а) рыночная сфера для реализации предпринимательства оказывается в состоянии обогощения или уменьшения спроса на продукцию, так как продукт фигурирует на этапе исчезновения;

б) существующий бизнес предлагает превышенные потребности начисления денежных средств.

в) новое предпринимательство в состоянии вызвать взаимоусиливающий результат, к примеру, используя наилучшее применение аппаратуры и техники, изделий, приборов и т.д.;

г) антимонопольное регулирование не позволяет продолжительного расширения предпринимательства в рамках этой сферы;

д) сокращение утери от налогов;

е) облегчение выхода на мировые рынки;

ж) привлечение новейших специализированных служащих или лучшее использование возможностей существующихся менеджеров.

К важными стратегиями диверсифицированного роста относятся:

а) стратегия центрированной диверсификации - основывается на искании и пользовании дополнительных полномочий создания новейшей продукции, заключающихся в данном бизнесе;

б) стратегия горизонтальной диверсификации - базируется на поиске преимуществ увеличения на нынешнем рынке за счет новейшей продукции, которая требует усовершенствованной инфраструктуры, отличающейся от предыдущей.

При существующей стратегии компания обязана фокусироваться на создание продуктов. Главным критерием осуществления существующей стратегии представляет собой заранее установленная оцениваемость компанией имеющейся компетентности в создании усовершенствованной продукции.

2.2.2 Стратегии ограниченного роста

Стратегии ограниченного роста следуют большое количество организаций. Для данного пути характерной особенностью является установление намерений от полученных итогов, измененных с учетом параллельных критериев.

Компания избирает данную вариацию потому, что это самый простой, наиболее выгодный и менее небезопасный метод. Начальство не в восторге от изменений, при условии что считает всё прекрасным. Функционирует убеждение: "лучшее - враг хорошего".

2.2.3 Стратегии сокращений

При стратегии сокращения уровень следующих намерений устанавливается ниже полученного. Фактически для различных организаций данный подход подразумевает прохождение к рационализации и переориентации.

Важными методами данной стратегии в состоянии становиться:

ликвидация - целая распродажа материальных запасов и активов организации;

отбор ненужного - отделение по различным отличиям нескольких структур или видов деятельности;

сокращение и переориентация - сокращение операций до более управляемого и более прибыльного уровня.

Стратегии сокращения чаще всего используются тогда, когда показатели работы организации прекращают улучшаться и ни какие мероприятия не видоизменяют данной статистики.

2.2.4 Комбинированная стратегия

Комбинированная стратегия используется в тех условиях , когда одни структуры улучшаются в скоростном темпе , иные - со средней скоростью, третьи - стабильно, четвертые - уменьшают обороты производительности.

В зависимости от определенной совокупности, избранного метода, будет получен эффект: совокупное увеличение, общая стабилиность, общее уменьшение. Данная стратегия в наибольшей степени соответствует существующему различию условий работы организации.

2.3 Наступательная стратегия

Стратегии отличаются так же по своим спецификам. В данной совокупности говорят о трёх видах стратегий: наступательную, наступательно - оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия обычно формируется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства подразделяется на два вида:

-вертикальной, означающая внесение в область работы поставщиков или потребителей

-горизонтальной, повязанная с внедрением в отрасли для увеличения экономической стабильности компании.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное - в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Наступательная стратегия специфична в осуществлении, связанная с угрозами и оправдывается только при определённом выборе.

2.4 Оборонительная стратегия

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею.

Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно - оборонительный - комбинированная стратегия; чисто оборонительный - стратегия сокращения деятельности.

2.5 Корпоративная стратегия

В масштабных организациях выделяют несколько подуровней стратегического планирования:

Корпоративная стратегия - базовые принипы принятия решений в отношении достижения глобальных целей корпоации в целом. Эти принципы, как правило, относятся к таким аспектам бизнеса как: базовые ценности; отношения с окружеием; правила оптимизации отношений среди существущих и нарождащихся бизнес - единиц и управление изменениями; управление человечекими ресурсами; управление матеальными, финансовыми и информациоными ресурсами.

Заключение

На фазе сформированности предприятия при усиливающемся соперничестве стараются обезопасить своё местоположение. Вследствие чего капиталовложения втасовываются в содействие стратегии.

Ныне компании стремятся вернуть свои прежние вложения прежде , чем новые прибытки рефинансировались в работу, часть прибыли была недостаточна велика, а сейчас компании в состоянии выбирать стратегию наивысшых прибылей собственников.

Литература

1.Авраменко, А. И. Экономическая теория : практикум / А. И. Авраменко, Ю. Р. Тихонов, А. Я. Коховец ; под ред. А. И. Авраменко. - Минск, 2008. - 480 с.

2. Агапова, Т.А Макроэкономика. Учебник/Т.А. Агапова, Серегина С.Ф. - М.: МГУ им.М.В.Ломоносова, Изд-во «Дело и Сервис», 2000. - 416 с.

3. Агапова, Т.А. Макроэкономика. Тесты: Учебное пособие. /Т.А. Агапова, С.Ф. Серегина- 2-е изд. - М.: Дело и Сервис, 2005. - 96 с.

4. Анисимов, А.А. Макроэкономика. Теория, практика, безопасность: учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по экономическим специальностям / А.А. Анисимов, Н.В.Артемьев, О.Б.Тихонова; под ред. Е.Н.Барикаева. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 599 с.

5. Базылев, Н. И. Микроэкономика / Н. И. Базылев. - Минск, 2007. - 288 с.

6. Головачев, А. С. Экономическая теория. Общие основы : курс лекций / А. С. Головачев, И. В. Головачева, Э. А. Лутохина. - 4-е изд. - Минск, 2005. - 240 с.

7. Гребенников, П. И. Микроэкономика : учебник / П. И. Гребенников, А. И. Чеусский, Л. С. Тарасевич. - Москва, 2008. - 374 с.

8. Зороастрова, И. В. Микроэкономический анализ : задачи и ситуации / И. В. Зороастрова, Н. М. Розанова. - Ростов н /Д, 2007. - 293 с.

9. Ивашковский, С. Н. Микроэкономика : учебник / С. Н. Ивашковский. - Москва, 2001. - 415 с.

10. Ивашковский, С.Н. Экономика для менеджеров: Микро- и макроуровень: учебное пособие. / С.Н. Ивашковский - М.: Дело, 2002. - 440 с.

11. Ивашутин, А.Л. Макроэкономика: учебное пособие. / А.Л. Ивашутин- Минск: Амалфея, 2008. - 340 с

12. Лемешевский, И.М. Макроэкономика (экономическая теория. Часть 3): Учебное пособие для студентов экономических специальностей высших учебных заведений./ И.М. Лемешевский-Мн.: ООО «ФУАинформ», 2004. - 576 с.

13. Макконнелл, К. Экономикс : принципы, проблемы и политика : учебник / К. Макконнелл, С. Брю. - 14-е изд. - Москва, 2003. - 970 с.

14. Макроэкономика: Учеб.пособие/ Под ред. М.И.Плотницкого. - М.: Новое знание, 2002. - 462 с.

15. Макроэкономика: учебник / И.В. Новикова [и др.]; под ред. И.В. Новиковой, Ю.М. Ясинского. - Минск: ТетраСистемс, 2010. - 384 с

16. Макроэкономика: учебное пособие / В.А. Воробьев, А.В.Бондарь, Л.Н.Новикова и др.; под ред. проф. В.А. Воробьева. - Мн.: БГЭУ, 2009.

17. Макроэкономическое регулирование: роль государства и корпораций: учебное пособие/ кол. Авторов; под ред. В.М.Соколинского. - М.: КНОРУС, 2010. - 248 с.

18. Микроэкономика / А. В. Бондарь [и др.] ; под ред. А. В. Бондаря, В. А. Воробьева. - Минск, 2009. - 415 с.

19. Микроэкономика : практический подход / под ред. А. Г. Грязновой, А. Ю. Юданова. - Москва, 2008. - 704 с.

20. Микроэкономика : учебное пособие / под ред. М. И. Плотницкого. - Минск, 2002. - 426 с.

Размещено на Allbest.ru